企业薪资考核管理办法

企业薪资考核管理办法（共12篇）

1.企业薪资考核管理办法 篇一

2012年文昌贡酒新市场开发考核方案

为更好的促进销售人员积极开拓市场，提高销售人员新市场开发效率，并提高新客户的存活率，特补充本方案。

1、除按公司原有考核方案外，新市场开发由2012年3月至6

月共给予4个月过渡考核期，其基本标准为团队第一月人均完成新客户回款2万元领取全额补助，第二月团队人均完成新客户回款

2.5万元领取全额补助，第三月团队人均完成新客户回款3.5万元领取全额补助，第四月团队人均完成新客户回款4万元领取全额补助从第五月起结束过渡考核期恢复至公司原有考核体系（月度提成标准及额度按公司现有方案执行）

2、新市场开发遵循谁开发谁受益的原则，在新客户首次回款至

2012年12月30日期间，单个新客户在任意月份回款达到10万元则在达到销量当月额外奖励开发该客户的销售团队或个人2000元作为客户开发奖励（此奖励不影响公司原有考核方案）

3、新客户开发成功至2012年12月30日期间，单个新客户回款

达到30万元，在年终按照客户回款的1%给予开发该客户的销售团队或个人作为年终分红奖励

4、由李总下达月度团队客户开发数，客户开发以3万元为基数，若当月完成规定开发数量，则给予团队或个人新增客户奖，奖励标准为每个400元*实际完成数

将台酒业销售有一部杨军

2.企业薪资考核管理办法 篇二

现代企业之间激烈的竞争归根到底是人力资源的竞争, 企业的管理者在思考如何通过合理有效的薪资管理策略, 让想干事的人有平台, 能干事的人有地位, 干成事的人有保障, 确保人力资源队伍的稳定性, 从而实现企业利益的最大化。进行合理有效的薪资设计, 建立起合理有效的薪资管理体系, 造就具有竞争力的岗位价值, 是留住人才的关键, 从根本上保证人力资源的竞争优势, 并将之转变为市场竞争的胜势, 是企业可持续发展的关键。如何通过合理有效的薪资管理策略, 激励企业人才, 真正实现“能者多劳, 多劳多得”, 是每个企业管理者和人力资源管理部门所必须解决的问题, 作为人力资源管理的核心环节, 薪资管理对企业的生存与发展起着决定性的作用。

二、现代企业薪资管理中存在的问题

在大多数现代企业的工资体系中存在透明性差、不规范的现象。没有在企业中形成科学合理的员工薪资管理制度, 由企业领导随意确定或者约定俗成, 构成员工的工资标准, 各种工资的核算方法缺乏科学的办法, 依据不够明确, 员工无法通过薪资制度确定自己的收入。很多企业没有对内部员工公开本企业较为详细的薪资制度及管理过程。在人力资源管理制度中, 薪资制度与员工利益关系最直接、员工最能够从该项中感受到公平与否。国内许多企业选择保密的薪资制度, 有多方面原因, 其根本出发点是在无法确定薪资制度公平性程度的情况下, 避开薪资待遇的公平性问题, 试图减少员工之间、员工与企业之间的矛盾, 而这种做法会带来更多的矛盾和问题。

大多企业不同岗位、不同层次员工的工资水平等级较少, 在工资体系构成中, 与员工绩效挂钩的项目较少, 员工的工资基本没有起伏, 员工之间的工资差距较小。企业工资体系弹性差会导致吃大锅饭的现象, 调整方法只有职位晋升。

忽视非经济性报酬。经济性报酬能够短期内激励并调动员工的积极性, 而非经济性报酬的激励作用是中长期的, 也是最根本的。国内很多企业开展薪资管理工作时, 不够重视或者完全忽略非经济性报酬。普通员工与高管之间的薪资待遇差距过大。近几年来, 企业的普通员工与高层管理人员的薪资待遇之间差距较大, 是国内企业在薪资管理方面的一个问题, 且这种差距有越来越大的趋势。这种过大差距, 会引起普通员工的强烈不满, 引发新的矛盾。部分企业, 尤其是改制后的国有企业, 由这种情况导致的矛盾时有发生。

薪资制度与企业经营战略脱钩或错位;奖金奖励缺乏柔性, 福利缺乏弹性;尚未形成职业经理市场, 缺少市场竞争机制与长期激励机制;人才测评技术滞后, 不能合理确定岗位价值;忽视薪资体系中的“内在薪资”, 员工的薪资攀升通道较为单一等, 都是现代企业薪资管理中存在的问题。

三、企业薪资管理问题的原因分析

现代企业之所以存在以上薪资管理问题, 其原因是多方面的。伴随着改革开放和建立市场经济的过程, 从国外引进了现代企业薪资管理方面的经验, 当前国内流行的许多薪资管理的思路、观点以及技术, 大多数都是从国外借鉴而来, 而在学习与借鉴过程中, 没有很好地与中国国情相结合, 主要方式是照搬西方企业薪资管理理论与实践;现代企业存在对薪资管理认识上的偏差, 在薪资管理方面没有真正实现以人为本;现代企业对薪资管理理念、方法和技术导入不足。

缺乏对人力资源战略管理的正确认识。很多现代企业把人力资源管理简单的与人事管理相等同, 把薪资管理简单的理解为只是工资发放, 人力资源管理部门作为单纯的行政职能部门。传统人事管理只负责人事档案管理、招聘、核发工资等事务性工作, 而人力资源管理应该是提供服务、咨询以及人力资源开发的工作, 为企业各个职能部门提供服务, 如提供人员信息、绩效评估标准、设计和实施薪资制度等。而大多数企业在仍将人力资源管理视为一种权力, 将企业员工看成管理的对象, 而不是作为一种开发利用的资源;大多数企业将用于人力资源开发的投资, 包括工资、福利等, 计入生产成本, 而经营者总是想方设法控制成本, 造成企业薪资管理缺乏战略规划, 导致企业人力资源管理无法结合企业发展战略。缺乏吸引和留住优秀人才的薪资体系, 企业的人才发展与企业的发展无法同步, 最终将影响到企业的长期发展。

薪资管理缺乏人力资本观念。人力资源是企业的重要资源, 尤其是拥有较高资本的战略性人力资源, 对企业的生存与发展起到决定性作用。在当今知识经济时代, 关注人力资源的实质是关注拥有较高人力资本的员工。在现代企业中, 员工自身的价值通常难以得到满足。由于企业在薪资管理中没有充分体现优质优价原则, 导致高素质员工对薪资水平不满而另谋高就;企业外部高素质人力资源对企业吸纳祈求呈现消极回应。对企业的长期发展形成了制约, 人力资本激励不足成为企业用人失败的普遍性问题。

缺乏现代薪资管理理念。在现代企业的管理者中, 普遍存在着个人素质较低的问题。许多企业中经营管理人员学历偏低, 有的甚至只有初中、高中文化, 往往片面强调自身的丰富经验, 不愿意加强提高理论修养;缺乏现代企业管理的基本知识, 很多管理者并不清楚在运行企业时, 如何利用现代企业管理理念、方法与技术, 在管理方式上, 仍然处于经验管理阶段;专业人才结构单一, 随着企业的发展壮大, 要求企业的经营管理者要懂管理, 同时还要懂技术, 从而增强企业的核心竞争能力, 而目前企业缺少这些复合型管理人才。

四、现代企业薪资管理的改进策略

从现代企业薪资管理的发展趋势看, 现代企业薪资管理的主流为:全面薪资制度, 内在薪资和外在薪资应完美结合, 物质和精神并重;雇员激励长期化、薪资股权化;薪资与绩效挂钩;有弹性、可选择的福利制度;薪资制度的透明化;重视薪资与团队的关系;网络薪资管理, 从现代企业角度来说, 薪资管理的高效率源于良好的信息系统, 只有通过掌握最新的、最准确的、最及时的信息, 才有可能把薪资与工作表现、质量和顾客满意度结合起来。

针对现代企业薪资管理方面的问题, 分析当前企业主流薪资管理发展趋势, 对企业的薪资管理改进策略方面, 应该从如下这些方面努力。

以人为本的薪资制度需要制度的创新。建立以人为本的薪资制度, 首先要真正了解员工的需求, 加强对员工的物质和精神人文关怀, 注重提高员工的素质, 强调公平和民主管理, 同时还要在企业的实际基础上进行创新。

进一步丰富激励形式。研究新的薪资管理方式, 实行适合企业员工特点的福利计划, 现代薪资管理要丰富激励的形式和内容, 将培养员工的忠诚和授权作为重要手段之一。

企业要大胆尝试宽带薪资制度。宽带薪资作为一种新的薪资设计体系, 为扁平化组织提供了一种良好的薪资设计思路, 能够让组织摆脱旧有的多层次制度的很多弊端, 在正确分析和企业的实际情况和宽带薪资对企业的适用性之后, 应推进宽带薪资制度的引入, 让新的薪资管理文化为我国企业薪资的改革带来新的生机, 注入新的活力。

企业应重视企业文化在激励中的作用。创造优秀的企业文化是培养企业员工的内在动力的一条良策, 优秀的企业文化对增强企业凝聚力、向心力, 提高效益、激发员工的集体主义观念、企业和社会责任感抑或民族自豪感具有巨大的推动作用, 从而使员工为企业的发展而长期努力。企业要重视薪资调查和薪资信息, 通过薪资调查得到两个方面的内容:外部信息:相同地区和行业、相似性质、规模的企业的薪资水平、薪资结构、薪资价值取向等。内部信息:员工满意度调查和员工合理化建议的收集。

现代企业加强薪资管理的优化对策。合理设立薪资结构, 制定具有公平性和竞争力的薪资体系, 实现薪资与绩效挂钩, 选择适合企业自身的绩效考核模式, 建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。充分体现以人为本的理念, 考虑员工的个体差异, 实行差别激励和多层次激励的机制, 合理确定员工的总体报酬, 实现物质奖励与精神鼓励的统一。科学有效的建立现代企业薪资管理制度, 才能更好地引进和人留住力资源, 从而充分发挥人才的积极性、主动性、创造性, 增强现代企业发展内在动力, 实现现代企业健康、稳定、持续发展。

参考文献

[1]蔡巍、姜定维著, 《薪资的真相》, 中华工商联合出版社, 2011.

[2]许呐.国有企业薪资管理问题研究, 东方企业文化.2011 (12) .

3.企业薪资考核管理办法 篇三

【关键词】煤炭建设企业；人力资源；薪资管理；做资入股；以人为本

一、引言

近几年来，在我国的宏观经济的不断调控下，加之企业产业结构的优化调整使得我国的煤炭建设企业的发展水平走上了一个新的高度。我国煤炭建设企业职工的工资在逐年增长的同时也存在着一定的薪酬制度分配问题，很多职工在薪酬分配问题上存在一定的不满情绪。与此同时，在我国煤炭市场的低谷期，我国的煤炭企业发展也受到了相对的冲击，如何在这样的经济发展形势下刺激企业员工的生产积极性，更需要企业职工薪酬分配制度的调节和激励。因此，建立一个科学合理的企业薪资管理制度显得尤为重要。通过对煤炭建设企业薪资管理制度的调研与考察，可以发现我国煤炭建设企业薪资管理过程中存在的一些问题阻碍着企业的整体发展，需要科学合理的解决以此来促进企业更好更快地发展。

二、煤炭建设企业薪资管理中存在的问题

（一）薪资分配缺乏公平公正性，同工不同酬

煤炭建设企业的生产工作具有专业技术性强，工作强度较大等特点，煤炭建设企业的工作环境也相对艰苦和复杂。因此，煤炭建设企业的企業职工的工资分配应该结合职工的工作能力以及工作业绩来进行分层次分配。但是从我国当前煤炭建设企业工资分配实际执行情况来看却不尽人意，很多煤炭建设企业的薪资管理都多多少少存在着同工不同酬的问题，一部分企业基层专业技术工作人员的工作难度系数以及工作危险系数都比较大，加上较高的工作劳动强度，本应该获取较高的工资收入，但是大部分的煤炭技术人员的工资收入都比不上煤炭建设企业的管理层工作人员，甚至一部分的煤炭建设企业的临时工作人员存在不公平的工作待遇，这一系列问题的存在都不利于企业职工工作积极性的激发，甚至容易让企业职工产生不满，最终出现企业人才流失，劳动力缺乏的情况，严重阻碍企业的正常运转以及进一步发展。

（二）薪资管理制度不健全，无法激发职工的工作热情

当前，我国煤炭建设企业的薪资管理制度没有形成一个完整有序的模型，尤其是与发达国家的相关行业企业相比更是存在着较大的漏洞。我国的煤炭建设企业的管理模式比较粗放，未根据企业的整体发展态势形成一个有利于企业职工工资增长的机制。在我国煤炭行业的低谷期，一部分煤炭企业甚至采取了裁减企业职工数量，提升企业收益的方式，还存在着降低企业职工的收入，去除企业职工奖金等措施，这一系列的做法虽然在一定程度上保障了企业的经济收益，但是也会给企业职工的积极性带来一定程度的消减，让企业职工产生惰性，对于企业而言，不仅不利于企业形象的维护，还不利于人才的吸纳。

（三）薪资发放方式单一，不能维护企业员工的主人翁意识

我国煤炭建设企业薪资发放的主要方式就是现金或者银行卡支付，这样的薪资发放方式会让企业职工产生一种为工资而工作的念想，工作的出发点只是金钱的交易，不利于让企业职工有主人公的意识存在，这样目的性较强的工作理念更不利于充分调动企业职工的工作积极性，让企业职工感觉自己只是为企业发展卖力的局外人，企业发展的好坏与自己关系不大，没有多种形式的薪资发放方式，只会让企业职工越来越感觉到自己作为企业的边缘人员的无奈，无论是对于企业职工个人的工作成长还是对于企业的更好更快发展来说都是一种极大的阻碍。

（四）薪资管理制度不科学，缺乏民主性

我国的煤炭建设企业由于企业性质的限制，薪资管理制度大部分都是由企业的经营管理者来制定的，也就是通常说的“一人说了算”，通常的企业经营管理者并不会听取吸纳企业职工的心声和意见。一言堂的行为不仅过度宽泛了企业经营管理者的权限，而且在薪资管理制度制定过程中缺乏规范性，对于基层工作人员的工作薪资诉求是一种忽视。在我国大部分的煤炭建设企业都设置了工会这一个组织机构，但是工会形同虚设，没有真正地发挥工会的作用，不仅没有发挥维护企业职工利益的职能，还在一定程度上帮助了企业经营者的独裁行为，对企业职工的利益维护存在明显的妥协。

三、解决煤炭建设企业薪资管理中问题的措施

（一）企业薪资管理要以人为本，同工同酬

煤炭建设企业的企业职工是企业发展的根本动力，企业薪资管理的出发点和立足点都要落脚在企业职工的身上，要在企业薪资管理工作中注重以人为本的科学理念，将广大企业职工的根本利益放在首位。企业薪资管理工作要重视工作在一线的广大企业职工，无论是正式职工还是合同职工，都应该受到合理公平的企业待遇，应该享受到同工同酬，即使略有不同，也不能差距太大，要让企业职工感受到平等，严格杜绝同工不同酬现象的出现，使得企业职工的工作积极性不断提升。煤炭建设企业还应该注重不同劳动技能的人才的薪资补贴，尤其是那些专业技术水平较高、专业管理技术能力较强的工作岗位都应该给予更丰厚的薪资补贴，促进企业职工更加认真高效的工作，为企业的发展注入强劲的动力。

（二）建立健全规范科学的企业薪资管理增长机制

规范科学的企业薪资增长机制是企业职工获得企业归属感以及稳定工作状态的主要影响因素之一。我国的煤炭建设企业应该综合考虑企业职工的工作年限、工作岗位劳动强度以及工作能力水平的高低等因素来制定规范科学的薪资管理增长机制，而且科学规范的企业薪资增长机制一旦确立，就不能够再任意调整，尤其是不能以市场发展波动等外部因素来影响企业薪资管理增长机制的稳定性，要始终把企业职工的利益放在首位，让企业职工在不断获取经济利益的同时还能够对企业的发展充满信心。对于为企业生产经营做出突出贡献的重要岗位要享受长效的工资奖励，让煤炭建设企业的薪资管理机制灵活起来，同时要与时俱进，不断的根据市场以及行业的发展需求进行相应的调整。煤炭建设企业还要定期进行企业薪资管理的考核和复核，促进企业生产效率的提升，最终让企业内部形成一个良性的互动与竞争，促使一流煤炭建设企业模式的形成，达到企业与企业职工的双赢状态，共同成长。

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（三）丰富薪资发放模式，引入做资入股等方式

工资现金支付是很多煤炭建设企业通常采用的一种方式。然而丰富企业薪资发放方式对于企业的持续健康发展以及企业职工收入水平以及工作热情的提升都有着重要的意义。所谓做资入股就是指将企业职工的工资分为两个部分，将一部分工资收入划为企业的股份。不仅能够让企业职工感受到企业的归属，最终通过年终分红来获取丰厚的企业发展利益，让企业职工真正的成为企业的主人，充分地发挥企业职工的主人翁地位，促进工作热情的提升。另一方面，做资入股的方式还能够让企业在一定程度上储备了企业职工的资金，加强了企业资金的储备。做资入股的方式的最大亮点就在于将企业职工与企业发展连接在一起，利益息息相关，真正的成为一个密切的发展整体。

（四）薪资管理听取职工建议，提升企业民主水平

煤炭建设企业的发展要以民主为前提，薪资管理的主体就是广大的企业职工，因此，企业薪资管理不能搞独裁，应该听取一线职工的建议，提升企业薪资管理民主化水平。企业薪资管理要建立在公平透明的前提下，杜絕各种虚假现象的产生。企业应该发展企业职工成立一个监督团体，在法制的前提下，充分发挥监督的作用，积极发挥企业工会的真正效能，让企业工会真正的为企业职工服务，成为协调企业以及企业职工利益的一个桥梁。

四、结语

我国的煤炭建设企业的薪资管理机制已经随着时代的发展走上了一个新的高度，但是我们仍然要清醒的意识到我国煤炭建设企业在薪资管理方面存在的诸多问题，需要进一步的完善，相信通过相关行业部门的共同努力，一切问题都会迎刃而解。

参考文献

[1]熊爱民.国有煤炭企业人力资源管理中存在的问题与改进措施[J].环球市场信息导报：理论，2015.

[2]牛宁.以激励为导向的现代企业薪资管理问题及改进策略研究[J].江苏商业论坛报，2015，（3）.

[3]常永恩.现阶段国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及解决对策.经济师，2015，（1）.

[4]山西焦煤集团有限责任公司后勤事务管理中心，张秋林.煤炭企业要进一步加强人力资源开发与管理的作用[N].山西科技报，2009.

[5]汤雪莲.推行人力弹性策略 从容应对经济周期——来自美国纽軻钢铁公司的经验[J].中国人力资源开发，2014，（5）.

4.企业薪资福利管理制度 篇四

一、规范、统一：建立符合公司实际的，可用于招聘、考核、培训、调岗等管理工作的薪资福利体系；

二、公平性：确保企业薪酬福利水平不低于同行业、同地区类似岗位的标准；确保员工所获得的薪酬、福利正比于其岗位的贡献度；保证公平性；

三、竞争力：薪酬福利水平将参照本地物价水平和同类企业、同等职位的薪酬、福利水平确定，以保证吸引、保留企业需要的人才；

四、激励性：体现公司“以承担责任和贡献为主，更多地考虑对公司有直接贡献的能力”的人才评价的价值导向；

五、经济性：不牺牲企业的长远利益去满足员工的短期利益最大化，保证薪酬福利水平符合企业的实际盈利水平和支付能力。第二章 薪酬管理制度 第一条 薪酬分配的原则

一、“按劳分配”的原则：根据每一个员工所担负工作的难易程度、责任轻重、贡献大小确定薪酬；

二、激励性：员工的薪酬水平与工作业绩直接挂钩，坚持薪酬支付以绩效、岗位贡献度为核心，向优秀员工倾斜，适当拉开差距，促使员工不断学习，激励员工提高为企业工作的热情；

三、符合企业的实际承受能力：确定员工的薪资，将根据员工具备的能力（学识、经验、技能、发展潜力）和工作中的实际绩效等要素并结合企业的实际承受能力。第二条 薪酬管理的原则

一、总经办承担薪酬管理的直接责任；

二、公司实行税前工资制；

三、各级经理对直接下属的定薪和调薪有直接建议权。第三条 薪酬总体标准的确立

一、总经办定期通过各种渠道了解同行业、同职位工资水平的相关信息，以此作为薪酬总体标准建议的主要依据；

二、薪酬调查的主要渠道有：专业人力资源服务机构、政府劳动部门以及人力资源专业媒体和网站；

三、原则上，外部均衡调查每年进行一次。根据外部均衡调查结果，结合公司经营状况及员工绩效的考评情况，对员工薪资实行动态管理。第四条 薪资的结构

一、员工的薪资内容

1、员工的薪资总体包括：固定工资、福利工资、福利、奖金；

2、月薪=固定工资+福利工资；

二、固定工资：

1、管理岗：月度固定工资是根据岗位重要性、技能要求、工作量等评价确定的工资＊绩效考核得分/100； 一线岗：计件工资（其平均水平参照本地区、本行业的薪酬水平）；提取20%＊绩效考核得分/100。

三、福利工资（包括福利补助、工作补助和工龄补助等）：

1、福利补助即：公司提供工作日的免费午餐（不再在月度工资中体现）。

2、工作补助：包括法定节假日和公休天加班补助、每天8小时以外的加点补助： 1）法定节假日和公休天加班补助标准：法定节假日按国家规定的倍率＊120元/天。公休天统一按120元/天计算（计件工资照算）。2）8小时以外的加点补助标准：按15元/小时计算。

3、工龄补助：为鼓励员工长期为公司服务，公司规定在本公司工龄11-20年的员工，每月补贴50元；本公司工龄20年以上的每月补贴80元。

4、员工出差享有差旅补助，具体见“员工因公出差补助补助”。

四、福利： 主要包括：生日慰问金、节日关怀（过节费/实物）、年终聚餐、社会保险等。

五、奖金：

1、绩效奖金：按企业经营绩效挂钩结算。

2、年终奖金：每月100元，按月度绩效考核平均分计算。第五条：薪资的确定

一、总体原则：

1、符合行业的整体趋势水平，结合各岗位在企业的实际工作情况确定不同的参照标准，保证对外的竞争力；

2、根据企业的组织设置和岗位设置的实际，设计薪酬的范围和具体等级；

3、结合目前员工的薪资情况，为能够提供比较充足的薪资空间以持续体现员工发展的直接价值提供可能；

4、根据薪资对应表确定具体员工的薪资。

二、薪资对应表的形成：

1、管理岗及辅助生产岗：根据同行业、同等性质企业的薪酬情况，设计薪资等级，确定逐级的薪资标准值：

整体薪资共划分为10个级别，每个级包含A-E五个等别值。等别 对应岗位 A B C D E 岗位描述 级别 辅助生产一级 1500 1800 三个月之内培训工 培训岗 辅助生产二级 2100 2200 2300 2400 2500 勤杂、清扫 服务岗 管理实习三个月之内实习生，按学历、三级 2200 2400 2600 2800 3000 岗 工作经历确定等别 一般管理质检员、调度员、工艺员、普四级（技术）岗 2600 2800 3000 3200 3500 通会计、仓库保管员、销售内勤等 生产技术叉车工、机修工、模具工、仓五级 3000 3300 3500 4000 4200 服务岗 库负责人 关键管理设计师、工艺师、安全员、总六级 3000 3200 3500 3800 4500 岗 调度、总检、总账会计 中层助理 主任助理、经理助理 七级 3500 3800 中层副职 副主任、副经理 八级 3800 4000 4500 中层正职 车间主任、部门经理 九级 4500 5100 5400 高层助理 总经理助理 十级 6000 8000 10000 ——职位分析、岗位评价的主要因素： 工作职责对公司的直接贡献价值；

任职资格，如学历、技术职称、工作履历； 的难度和复杂程度；

岗位职责在具体工作中实现

招聘难度。——每位员工担任的职位及其职位等级，决定了其工资级别。具体工资等别根据以下原则确定： 新担任某一职位者，通常从该职位对应的初级水平、A等工资开始，考虑任职者的学历、相关专业经验和市场薪资水平，可以适当上浮，最高止于该级别的上限值。每个职位等级对应的中等级别的工资，表示员工属于该职位等级中的典型任职者工资水平，应具备以下条件之一： 1）相关专业本科毕业，具备有三年以上工作经验，入职前有两年本职位工作经验，工作经历特别优秀学历可放宽至专科； 2）在本公司担任该职位两年以上且绩效表现令公司满意； 3）管理相关职位需具备一年以上同等岗位的管理工作经验。

每个职位级别对应的最高等别工资，表示员工有五年以上相关工作经验，入职前有三年本职位工作经验，或该员工在本公司担任该职位在三年以上且绩效表现令公司非常满意；或员工任职较长而难以晋升高一级职位。

2、一线生产岗：根据同行业、同等性质企业的薪酬情况测算计件工资水平，车间管理、辅助岗按所在车间平均工资乘以系数的办法：

薪酬标准平均薪班组长（线核算员（材机械员（维车间检验关键岗车间勤杂

酬区间 长）系数 员系数 料员）系数 修工）系数 位系数 辅助系数 车间或工序 ——各车间由于生产特点，管理和辅助岗位的系数可以有差别； ——系数应是动态的，需要适时进行调整，一般一年调整一次。第六条：薪资的支付管理

一、薪资计发

1、公司正式录用的员工（含试用期员工），每月工资在次月15日前结清，存于职工个人账户。

2、工资发生变动的员工，根据《员工调配表》中的批准薪资额和时间为依据进行薪资的变 动支付，批准时间前按原工资计发，批准时间后按调整后工资计发；

3、公司在发放员工工资时代扣代缴的个人所得税、由员工个人承担的各项社会保险费用及其他法律、法规规定的可以从工资中扣除的费用；

4、全体员工工资由生产部经济责任制核算员统一管理，每月十日前向财务部提交上月员工工资，经总经理审批同意后予以发放；

5、生产部经济责任制核算员于工资到帐当日或次日发放工资条，并核实工资发放情况。如有异议，可在工资到帐之日起一周内到生产部查询。

6、生产部需建立工资发放书面记录，员工领取工资条时进行签字确认，书面记录需保存三年以上以备查询。

7、因虚报或统计、计算过失造成当月薪金支付有误时，顺延至支付下月薪金时扣缴或补发。第七条：薪资的查询与保密

一、薪资的查询

1、普通员工仅限于查询本人的工资；

2、部门经理级以上人员可查询自己直接管辖员工的薪资，无权查询非自己管辖员工的薪资；

3、下级无权查询上级的薪资，同级之间也无权互查；

4、总经理、人力资源领导有权查询所有员工薪资。

二、薪资的保密

1、每一位员工都有义务为自己的薪金保密，不允许打探其他员工的薪金，亦不允许将自己的薪金情况告诉其他员工；

2、员工对于非因本人原因直接或间接获知的其他员工的薪金信息，有保密义务。

3、任何员工发现有违反此规定的现象，均可向企业管理部举报，情况属实罚款200元。如发现恶意泄密者，一律予以开除。第八条：薪资的调整

一、整体调薪

1、总经办每年及时了解市场工资水平变动情况，同时结合公司经营效益情况，于每年二月提出本的调薪或不调薪方案，经报公司领导审批后执行。

2、公司根据业务发展和盈利情况、员工绩效表现、市场工资水平变动和物价变动情况，作出调薪或不调薪的决定，调整时间一般为当年的3月份。

二、工作变动调薪

1、员工职务发生变动时，工资标准随之发生调整，属不适应原岗位调整的，一般取新岗位职位对应的工资等级最低一级A等。如属于工作需要调整到高级别岗位的，以数额中、高者为准；

2、因工作岗位变动，工资需要变动的员工，根据《员工调配表》中的变动情况和批准时间进行调整。

三、特殊调薪

1、对于平时工作表现极其突出的个别员工可给予特殊工资调整，以及时激励员工，调整比例取当时员工工资级别的高一级或增加现工资的10％，以数额高者为准。

2、在行业不景气或公司业务暂时受挫时，为保证公司渡过难关，启用自动降薪制度，总经办将制定具体方案报经公司领导审批后执行。

四、任何薪资调整均需通过公司领导批准后方可执行。第三章 福利管理制度 第一条 员工福利是员工总报酬中重要部分，是公司人力资源战略决策重要内容之一，是提高公司竞争力的重要措施。第二条 员工福利包括：

一、法定福利：指根据国家相关的法律法规，公司应为员工提供的福利： 如：各种社会保险、住房公积金等。按国家规定的企业和个人缴纳比例扣缴。

二、公司内部的福利：指公司全体员工均可享受的统一的福利政策： 工作餐； 员工培训； 身体健康检查、特殊岗位的职业健康体检； 节日组织的各类文娱、体育活动。

三、特殊福利政策：指公司特殊岗位、特殊情况下员工享受的福利：

1、过节关怀；

2、生日祝贺；

3、抚恤金；

4、人才引进奖励；

四、凡有下列情况者，不得享受公司的法定社会保险待遇： 1）各类临时工及兼职人员； 2）员工已离开原单位，但仍享受原单位社会保险待遇的员工； 第三条 公司统一的福利政策

一、工作餐：在正常工作时间，公司为员工提供免费工作餐。

二、在职培训：公司为员工提供在职培训机会，所有员工都有接受培训的权利和义务，具体操作办法详见公司培训管理制度。

三、身体健康检查：公司为每位正式员工提供每年一次的免费身体健康检查。

四、员工文娱活动 公司将结合法定假日和员工的兴趣组织进行适当的文体活动，以增强企业的活力和凝聚力。第四条 特殊福利政策

一、过节关怀：

公司在春节、中秋节将分别以给付过节费或者实物的形式表示庆贺。过节费将根据公司当的经营财务状况确定具体的发放标准。

二、生日祝贺： 总经办在员工生日当天将代表公司发送电子生日贺卡，同时，生日员工可在当月收到50元标准的礼品费； 第五条 员工激励性福利

一、培训：根据员工工作业绩，公司将为业绩优秀的员工提供在岗培训或在职学历培训、特殊岗位上岗前的资格培训。

二、职位晋升、岗位轮换：公司为每位员工提供了专业技术和管理两个发展通道，将根据员工的业绩考核评估结果及员工职业发展规划，为员工提供职位晋升及岗位轮换，拓展员工个人发展空间；

5.企业薪资考核管理办法 篇五

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不管是大小企业，想要对员工进行更有效的管理，制定好薪酬管理是工作中的必须，同时从人力资源管理角度讲，合理的员工薪酬和福利管理制度既是企业运行良好的必要条件，也是员工创造出更多的智慧结晶的动员体。

薪酬管理是现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节。正确认识薪酬管理，对制定薪酬体系、加强企业的竞争力具有重要的作用。随着外资企业在中国的深入发展，中国逐渐成为核心人才的培养基地。大部分外资企业通过高薪或者其他非货币性薪酬激励的方式来吸引人才，造成了中国企业核心员工的流失，随之带走的还包括企业的知识技术资源和客户资源，这些都已经引起了企业人力资源管理工作的高度重视。

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是一个人力资源竞争的时代。越来越多的企业已经认识到无论什么样的竞争归根结底都是人力资源的竞争。持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。因此，薪酬管理作为人力资源管理的核心环节，对企业的生存、发展起着决定性的作用。要缓解及改善这种现象，优化企业薪酬管理制度及员工的福利制度刻不容缓。

总结性的讲，当前我们我国企业薪酬管理存在的突出问题包括：

１、薪酬总额管理机制不合理，薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬，基本上是和工龄挂钩，只能增、不能降，致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

２、薪酬结构复杂，标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分，也不清楚各个部分相应的标准，这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

３、薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够（尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值），难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时，同工不同酬，不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安

心工作，企业整体生产效率不高。

４、薪酬作为劳动力价格，和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高，从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低，企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大，企业想留的技术、营销和管理人才留不住，企业冗员减不下来，出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

这些问题，反映了大多数企业现行的薪酬体系没有从根本上突破传统的计划经济思维模式的束缚，在很大程度上还是一种资历工资制，既缺乏对有利于形成企业核心竞争力的优秀人才的有效激励，又束缚了企业员工的合理流动。因此，只有解决了这些问题，才能在企业中建立起与现代企业制度相适应，遵循市场规则的薪酬分配机制，促进企业的长远发展。

而对于解决或完善薪酬管理的问题，有以下几方面可考虑：

1.合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制，通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。荣誉激励方式在西方企业中普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将被邀请参加隆重的集会，满足了员工的荣誉需求，取得良好的激励效果。在福利项目设计方面，除了政府的强制性福利项目外，企业可以根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，如旅游、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等，并规定一定的福利数额，采用自助式让员工自由选择，各取所需，达到企业和员工的双赢。在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了“做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。

2.合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系

首先要努力建立公平的薪酬体系，公平性问题涉及内部公平、外部公平，在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及

所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部，应在考察同区域同行业的整体薪酬水平的基础上，制定本企业的薪酬政策，力争用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。其次重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。根据团队的职责，制定具体的奖励分配形式，如以节约成本为基础的奖励，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队；或者以分红的方式，设置以分享利润为基础的奖励。除此之外，企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的特别奖励。

３.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异才能收到最大的激励效力：如女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20岁～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求比较高；在文化方面，高学历的人一般注重自我价值的实现，看重的是精神方面的满足，而学历较低的人则注重基本需求的满足。

4.在薪酬支付上注意技巧

企业应及时发放工资和奖金，保持激励的及时性，这样有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

5.实现薪酬与绩效挂钩，选择适合企业自身的绩效考核模式

绩效考核的目的是提高整体绩效水平，要达到这个目的就必须选择适合企业自身的绩效考核模式，并对其进行本地化，在设计考核指标时应遵循具体、可衡量、可达成的原则，合理设计绩效考核指标体系。

薪酬的管理有效进行了，就牵扯出了员工的福利调控问题。不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。我们设计和建立薪酬福利是的依据主要是当时的现实情况，随着世界的推移，现实情况会发生这样那样的变化。这种变化，主要体现为员工素质和能力的提升、社会人力资源供求情况的变化、企业经营理念和战略目标的调整、社会整体物价和消费水平的变动等。固定成型的薪酬福利制度，在这些变化面前越来越表现出刚性和滞后性，越来越脱离

实际。首先是现行薪酬制度已经不能准确而客观的反映员工工作的质和量，员工对个人所获薪酬的满意度降低，以至频繁离职。其次是公司在产品质量和经营业绩方面的波动和下滑。最关键的是公司发现自己在营稳健型、市场竞争力方面逐渐失去优势。

福利作为员工激励与约束的重要人力资源管理课题，目前在咨询领域的实践并不多，特别是国内咨询的实践就更少了。由于历史原因，大家对福利的理解也有所不同。作为企业家，牛根生可以提出“培训是最好的福利”的口号，而事实上根据调查，员工最关心的是养老和住房福利。根据美世的观点，作为快速发展的中国市场，一直是很多企业最关注的商业市场之一，大多数跨国公司面临的吸引及保留人才的挑战无疑是随着市场迅速增长而日趋激烈的人才争夺战的真实反映。而人们日益认为福利是决定能否吸引并保留员工的关键因素之一。福利水平和方案设计对雇主和员工双方都有重大意义。作为整体报酬的一部分，员工福利具有切实可见的价值。

在很多管理观点中，福利已经被认为是人力资源战略的重要组成部分，大部分管理者都有这种意识，同时也是对于福利有这样的基本观点即：争力的福利组合已越来越成为人才竞争的关键因素；化的福利理念能提高员工的归属感和忠诚度，是企业留用人才的法宝；位和贡献相结合的多元化补充福利可确保对员工的长期激励作用。薪酬福利制度对企业的重要作用可以从个多角度来考查。首先，公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同和支持。

其次，科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。这里所讲的成本控制并非是指靠降低员工薪酬待遇来人为压低成本，实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即人为浪费）就具备了合理性。我们知道，如果企业的薪酬福利水平偏低，员工又看不到在声誉、职业培训、职位升迁、股票期权等方面得到弥补的可能，要么选择退出、离开，要么选择自我激励。这种

退出和离开，就是员工辞职。自我激励，对于管理阶层，因为负有一定职权，多数表现为侵占公司利润、侵吞公司资产、追求过度的职务消费；对于普通员工，多表现为消极怠工、损害设备、浪费原材料等行为。合理的薪酬是抑制这种不良心态和行为、避免无用消耗、实现成本节制的前提。

再次，科学的薪酬制度本身就是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设和企业外部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形成人人为公司尽责、人人关心公司命运和前途的良好企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和资源有非常积极的意义。

当然完善过程中也也要注意的地方，以下几点更是要避免：

1.劳动雇佣关系是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为，薪酬是企业使用人力资源所支付的报酬。所以，薪酬制度建立、发展和完善不能抛弃员工而由企业自为。之所以要着重指出这一点，是因为人口众多是我们的基本国情，当前人力资源供求关系严重失衡，国民整体特别是劳工阶层的整体素质较低，法律意识和权利维护意识较弱，权力受侵害的事情屡屡发生。

2.要注意杜绝企业管理者借薪酬制度改革之名而为的自定薪酬行为。郎咸平教授曾经指出，中国是个缺乏信托责任的国家，“保姆”侵占“主人”财产的现象比比皆是。很多企业管理者，自己为自己制定高额薪酬，或大肆职务消费，严重损害了企业产权所有者的权益。

3.要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。

6.如何与企业谈薪资 篇六

在薪资问题上，往往一些企业会先发制人，这样企业掌握了主动，对于比企业要求低的，可能会适当地采取其它的一些方法，来进行留住人，比如企业福利啊，年底分红啊，企业期权激励啊，但有一点是会先和你声明的，过了试用期之后的，其实这是企业玩的一个小手段，这样不但留住了人，同时还节省了资金，同时，又给企业留下了后路。面对这种情况，有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，企业也会思考一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，如果此时要的太低，或与原单相同，企业反而会怀疑你的能力，还有一部分求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办，我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，说“随便”其实最不随便，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。

薪水是面试时重要的一个问题。直接决定着你未来的收入，和给自己生活方面的影响，可能是我们中国人太含蓄了，觉得直接谈薪水不好意思。其实在谈薪水时，直接说出来你的期望值来讨论我觉得很正常，没有什么不合适的。不要因为面子的问题而委屈自己！也不能因为HR的一些表情影响自己判断。每种类型的职位肯定都有一个合理的薪资范围，你自己应该也有一个心理的预期。如果达不到自己的预期的话，大不了不要这个职位罢了。只要你自己觉得自己“值”那么多，就大胆的、直接的讨论，一点都不用难为情。也不要觉得自己以前的薪资太低而降低自己的期望。我觉得在谈薪资时，要从如下三方面，多加注意就可以了，当然还要结合每个人的实际情况：

一个是不要自降身价，你期望的薪水那些公司一般都能满足的，实际上他们定的标准普遍会更高。因此开口时多加一点。我知道一个外资药企公司里某个部门，同样的职位，人员水平也差不多，进公司时间就差2天，但一个薪水8000，一个1000。我问了HR，她说8000那位进来时候要10000，10000那位进来时候就要10000，而且一分不降。所以同样的岗位，出现了两种不同的薪资。

二是不要听HR的人推出的那些薪水外的东西。那是你进入公司后本来就应该享有的。不能因为福利丰厚就放弃薪水上的要求，有时候HR已经决定录用了，只是在试探着看能不能为企业再从你这里节省点费用，如果你稍有动摇，那么你就上当了。

三是要记住你进去是要创造剩余价值的。你能创造的比那点薪水多的多。没必要犯怯，不行换一家公司就是。如果薪水只有一点点，下班比其它单位都晚，加班经其它单位都多，并且还不休大礼拜，那就算进去又有什么意思呢，到时候换工作，更是一件麻烦事。

7.浅析企业绩效考核与工资管理 篇七

1 企业经营业绩考核制度产生的原因

企业在公司制改革后提出并推行了“经营业绩考核制度”,建立了集经济、法律、社会、政治四大责任为一体的经营业绩考核体系。随着经营业绩考核制度的实行以及企业改革的不断深入,企业内部管理中的一些弊端逐渐显现,特别是分配体制不尽完善,激励约束机制还没有完全建立,作用也没有得到有效发挥,还不能最广泛、最大限度地调动各单位的工作积极性。为了改变这种格局,解决干多干少、干好干差一个样的问题,企业上下统一思想认识,决定将分配制度改革作为重点工作予以突破,建立有效的激励约束机制。

2 企业经营业绩考核方法

2.1 考核依据

为了实现考核有规,奖惩有据的目的,企业年初制定年度业绩考核办法和工资分配办法等方案。

2.2 考核程序

1)指标核实确认。公司主管部门将单位每月对考核指标的实际完成情况进行核实确认,分别报送企管、劳资、财务等部门,作为月度工资结算、绩效工资考核的基础依据。

2)应提工资结算。劳资部门按照年初核定的基础工资、绩效工资总额及其单价和产量、销售收入等各项指标实际完成情况,计算当月、累计应提工资项的基础工资、绩效工资、各种奖励等,形成应提工资汇总表。

3)月度绩效工资考核。企管部门按照考核办法的规定,具体负责核算各单位当月、累计考核工资项下的增提、减扣工资部分,最后填制分单位考核基础表,形成应提工资、考核工资、拨付工资的考核汇总表。

4)定期召开月度绩效工资考核例会。每月中旬组织召开月度考核工作例会,通报工资结算、考核奖扣情况,经考核例会讨论研究,形成最终考核结果,下达劳资、财务部门执行。

3 企业经营业绩考核特点

3.1 提高了工资分配的透明度

实行绩效工资考核,改变了过去传统的工资结算办法,明确由企管部门牵头对二级单位绩效工资进行考核,劳资部门核定并结算基础工资和绩效工资,财务部门根据考核委员会会审的绩效工资考核结果对各单位及时足额拨付工资,增加了工资刚性考核力度和工资分配的透明度。月度考核后,各单位都要根据有关办法和相关指标进行自我计算、核实,做到了上下对照、分配透明,打破了过去各单位被动接受工资分配的格局,提高了工资分配的透明度。

3.2 实现了全过程的动态考核

月度绩效工资考核,在考核周期上改变了过去对各单位考核重结果、轻过程的现状。过程考核是结果考核的有益补充,能够及时发现企业管理中存在的问题和不足,从而针对性地对政策、管理办法进行及时调整,使企业朝着健康的方向发展。

3.3 实现了全方位的整体考核

实行月度绩效工资考核,将企业各项目标有机地纳入工资考核体系,同时,各单位通过本部门制定的月度绩效工资考核细则,对本系统的工作采取定性、定量相结合的方法进行考核,形成了完善的考核运行体系,实现了对企业生产经营、精神文明建设、矿区稳定等各项工作的全方位考核。

4 实践效果

1)实行月度绩效工资考核,有效地促进了企业各项指标的完成。实行月度绩效工资考核,各单位根据产量、销量、全员效率、销售收入等指标完成情况提取工资,通过差距激励,打破了工资分配上的平均主义,改变了干多干少、干好干坏一个样的分配格局,有效地激发了各单位员工争先恐后、创先争优的工作热情,营造了比、学、赶、超的良好氛围,促进了企业各项指标的完成。

2)实行月度绩效工资考核,增强了职工的责任意识。实行月度绩效工资考核,各单位的工资收入与本单位的各项工作、任务完成情况直接挂钩,促使各单位职工必须按照岗位责任要求,尽职尽责、尽心尽力地做好本职工作,通过将责任与利益的挂钩,实行对等考核,使职工的责任意识得到进一步加强。

3)实行月度绩效工资考核,强化了部门系统的管理职能和业务责任。每月公司劳资、计划、财务、生产、机电、安监等多个职能部门共同参与公司月度绩效工资考核,使公司内部各专业系统工作不断强化,推动并促进了机关各部门管理、监督、协调、服务职能的进一步发挥。

4)实行月度绩效工资考核,促进了管理的系统化、规范化、科学化。为了实现绩效考核的考核有规,奖惩有据目标,公司专门制定了多个联系本部门系统管理职能和业务工作的月度绩效考核办法和实施细则,在绩效考核过程中,各部门能够按照考核办法和实施细则的有关规定,针对各单位存在的问题,严格考核,使公司的各项管理工作逐步走向了系统化、规范化、科学化的轨道。

综上所述,月度绩效工资考核虽然在企业的生产经济运行中取得了一些成效,但仍需要我们适应企业改革发展的需要,不断加以深化和完善。一是考核的范围要覆盖公司的所属单位,特别是新成立的资源整合公司;二是考核的指标要进一步体现产业的特点,适应企业产业整合的需要;三是考核要不断增加量化指标,进一步提升考核工作的可操作性。

摘要：依据绩效考核的管理理论,结合企业实际,对企业绩效考核管理中所产生的原因进行分析,有力地促进了企业各项工作的提升。文章从依据考核方法、绩效管理考核特点、实行绩效考核实践效果、完善考核机制等方面,对企业的绩效工资管理进行了探讨。

8.浅析供电企业绩效考核管理 篇八

【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源

要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。

一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确

1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。

1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。

1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。

1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。

二、改进模式，纠正绩效考核方向

2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。

2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。

2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。

三、结束语

综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。

参考文献：

[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19

9.企业招聘员工该如何谈薪资 篇九

年末，每个公司都投身在招聘的浪潮中，准备为企业注入新鲜的血液。且不说大型公司拥有良好地企业品牌、企业实力雄厚，就是冲着诱人的福利待遇，优秀人才挤破脑袋都想进去，但对于中小企业来讲，品牌、实力和员工福利都不具备优势，如何招纳到企业所需的人才，是当前每个中小企也急迫解决的事情。

专家提出几点建议：

一、不要着急，耐心寻找优秀人才

信息不对称是常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常见的，有时会相差1倍乃至10倍。企业只要会识人，总能找到质优价廉的人才，如果着急，可能招到的反而是质差价高的水货。

二、利用信息不对称的强势压

缩薪资弹性空间

薪资谈判过程中，作为企业方既要知己知彼，还要知天地。知己就是了解本企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪资待遇。知天地就是知道同类人才的社会平均薪资。企业可以在了解应聘者全面信息的基础上，与应聘者谈判。

三、善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。

一位HR经理看上了一位非常优秀的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的跨国A公司，并且A公司给的薪资待遇高过本公司。于是HR经理就拿出第三方研讨过的关于A公司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的相关资料给应聘者参考。于是，他很快决定不去A公司，并接受了公司的薪资结构。有时第三方证据会起到意想不到的效果。

四、积极正面宣讲企业，用事业吸引人。

企业应引领应聘者现场参观，介绍企业的文化，并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望。正面的期货式的理念引导，会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。

五、攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。

无论遇到多么优秀的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高。于是他在谈判过程中出了几个专业的难题，结果应聘者答得不好，自信心锐减，于是薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。

六、实施固定薪酬+浮动薪酬

10.改革中央企业薪资制度的几点建议 篇十

张喜亮

党的十八大报告提出：到，实现国内生产总值和城乡居民人均收入比翻一番。这是中共首次明确提出居民收入倍增目标。前不久国务院会议提出，本季度拟定收入分配制度总体改革方案。社会各界对收入分配改革给予厚望。与收入分配制度改革相适应，中央企业工资改革势大势所趋，然而，中央企业工资制度改革对全社会的影响很大，必须进行充分论证。

一、充分考虑法律和政策刚性规定协调统一

改革开放以来，劳动法律法规和政策日臻完善，有关工资方面的规定是企业设计薪资制度必须遵行的准则。

1.工资民主原则：劳动合同法规定，企业薪资制度必须提交职工代表大会征求意见稿且与企业工会或职工代表协商确定。

2.最低工资原则：劳动法律明确规定国家实行最低工资保障制度，各地方人民政府定期调整最低工资标准，职工工资不得低于这个标准。

3.特殊人员和特殊情况工资支付原则：工会法规定，企业工会工作人员的工资待遇由企业负担;职工延长工时工资支付标准，劳动法及工资支付办法对此有刚性规定。

4.工资增长原则：按照国务院有关部门的规定，企业工资总额的增长幅度不高于经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度不高于劳动生产率增长幅度的原则。

上述所有原则都是法律法规和政策明确作出的刚性规定，中央企业设计薪资制度都必须涵盖这些内容，否则，便是违法而无效的，职工提起诉讼企业必须承担相应的法律责任。

党的十八大报告对上述法律规定所以亦有了创新和发展。比如分原来主张的“效率优先兼顾公平”，现在则主张初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平;既往的“两低原则”亦改为“同步原则”，十八大报告指出：必须深化收入分配制度改革，努力实现居民收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重。这些原则性对中央企业职工薪资制度改革有着重大的意义，必须要充分考虑，实现法律和政策的统一，完善现代企业薪资制度。

二、确立符合中国特色中央企业实际情况的薪资理念

目前而言，中央企业多数都是聘请国内外专家比照外国先进企业的薪资模式设计的薪资制度。然而，这些薪资制度多数没有考虑到中央企业的国有性质，甚至没有充分考虑到本企业的实际情况，于是出现了水土不服的现象。现行的薪资制度没有很好地发挥其应有的作用，很重要的原因就是没有确立符合本企业实际的薪资理念。如果企业没有确立符合自己实际情况的薪资理念，在其它企业实践再好的薪资制度都将不可能在本企业有效发挥作用。

党中央和国务院明确指出的以经济建设为中心，莫名其妙地被篡改为了以经济效益为中心了;而严格“控制人工成本”则又被篡改为了“降低人工成本”;薪资制度与市场经济接轨是符合发展方向的，而这样的指导思想在一些企业中则被简单化为“拉大差距”，结果采用了更为简单的办法即领导干部与一般员工“拉大了差距”，管理人员与生产一线的员工“拉大了差距”等等。正是这样一些理念使得职工的积极性受到了挫伤。这就是中央企业虽然强调和强化所谓绩效考核，实行绩效工资等等本来是科学薪资制度却不能发挥其激励作用的原因之所在。还有些照搬外国企业薪资模式水土不服的问题，比如有些企业学习日本的“密薪制”，试图以此实现员工对企业的忠诚，实践证明负面作用很大。

舆论所诟病的企业内部收入差距过大问题，在中央企业内部表现为高管“年薪”与职工“工资”之间差距过大的问题，从理论上讲，“年薪”与“工资”是不同层次的问题，两者实际上是不存在可比性的。中央企业薪资设计必须充分考虑中国企业的文化，必须厘清：工资、报酬、奖励、所得和收入等基本概念。设计薪资制度还必须弄清楚我国企业职工工资的意义：工资对于职工而言，是生活的来源，更是价值的肯定;工资对于企业而言，是人工成本，也是人力资源优化配置的手段，更是社会责任问题。在我们国家，工资并非劳动力市场等价交换即劳动者并非简单的雇工，职工除了获得一定的生活收入，同时也对企业和社会的发展做出了一些无偿的奉献。

中央企业只有摒弃对所谓外国企业工资经验的迷信，摒弃菁英治企的观念，树立职工为本的思想，确立符合中国特色和本企业实际情况的薪资理念，才能设计出行之有效的现代薪资制度。

三、中央企业薪资制度设计应当注意的几个问题

具有中国特色的大型中央企业必须探索符合自身特点的现代薪资制度。

1.薪资制度为企业发展战略服务

这就要求企业必须把握自身的定位，包括在国家产业结构中的定位、承担的社会责任等等。比如电力企业是国民经济的保障，基本属于服务类型的，其所承担的社会责任较重，经济效益增长受到诸多强制因素的限制。这样的定位决定其不可能通过大幅度提高薪资物质刺激提升职工的工作热情，薪资公平则显得更为重要。

2.民主是现代工资制度的重要特征

我国法律法规和政策对工资民主原则作出了刚性的规定。现代企业薪资制度必须贯彻民主精神，薪资制度的确定和实施都应当自始至终尊重职工广泛参与的权利。制定薪资制度要群策群力：薪资草案提交职代会讨论并听取职工代表的意见，吸纳各方面意见形成基本方案，还须与工会协商确定。薪资制度实施的过程中，职工有参加决定分配结果的权利;分配结果必须是公开透明的，中央企业绝对不应当实行秘密工资。

3.工资制度的.共享原则

中央企业薪资制度体现共建共享原则，是中国特色社会主义国有企业发展道路的必然要求。从企业管理的角度而言，共建共享是从根本上对职工工作热情的激励。共建共享的薪资制度首先包括建立薪资与企业效益同步的增长机制，还应当包括职工对企业利润的分享即所谓劳动分红。劳动分红则需要建立相应的制度做出明确的规定。

4.合理设计薪资制度中的科层

根据所在岗位把企业员工分为管理人员、技术人员和生产一线人员和其他勤杂人员四个大类。一些企业是把管理人员的科层作为标杆，技术人员和生产人员比照管理人员科层薪资标准依次降低一个档次。这显然是不合理的，没有理由能够证明管理者的劳动比其他劳动更具有含金量。从理论上而言，在因为现代化生产的企业中技术要求比较高，研发人员的薪资标准应当比管理人员的劳动含金量更高些。所以，薪资制度的科层合理原则要求各群体人员都应当有相对独立的划分，其最高工资标准的等级应当是一致的。高级管理人员实行年薪制由企业监管部门负责考核决定，所以，不宜纳入企业内部薪资即工资制度。

5.薪资制度辅助措施

薪资制度是否发挥其应有的作用，关键在于是不是符合本企业员工情况和生产性质以及发展战略。企业薪资结构应当在职工中得到该广泛地理解和认同，如哪些是工资，哪些奖励，哪些是报酬，哪些是分红，那些是计入工资总额的，哪些是企业利润支出等等。()按照科层逻辑建立的薪资制度，就必须建立和完善科层通道即科层之间的转换程序。使职工了解晋升的原则和程序以及方法。企业文化对于发挥薪资制度的作用有着不可替代的意义。秘密工资在我国中央企业中之所以有负面作用，就是因为其不符合我国社会和企业的文化。国有企业强调的职工“主人”共决理念，那些治企的“菁英”官僚是不能得到职工认同的。一些企业所谓“扁平化”管理模式，一般都是强化了管理者的“官僚”意识和作风，严重地束缚了职工的自主性和创造性。探索和完善中央企业薪资制度必须高度重视企业文化建设。

结束语

11.以目标绩效考核提升企业管理 篇十一

纽带。”青岛凤凰印染有限公司董事长戴守华说。遵循着这一理念，他找到了适合自己企业的内部管理制度，使得

青岛凤凰印染成为行业企业管理的典范。

青岛凤凰印染有限公司以“质量兴厂、创新兴业”为经营理念，

是国内率先自主研发、实现工业化蜡染生产的企业，主导产

品凤凰牌真蜡防印花布全部以自主品牌出口，主要销往非

洲、欧洲等20多个国家和地区。2006年，企业被授予“中国蜡染布

研发生产基地”称号。据悉，青岛凤凰印染制定的《纯棉真蜡防印花布》

质量标准，被国家发改委认定为行业标准，填补该产品标准空白；截

至目前，青岛凤凰印染已累计申请专利76项，有41项成果通过了省、

市重点技术创新项目鉴定，是印染行业的排头兵。

不仅如此，不久前，在第三届全国印染行业管理创新年会上，青

岛凤凰印染有限公司获得了2014全国印染行业企业管理创新成果奖，

这也是凤凰印染继2013年荣获第二届全国纺织行业管理创新成果大

奖后的又一殊荣。为此，《纺织服装周刊》记者专访了青岛凤凰印染有

限公司董事长戴守华，请他来谈凤凰印染管理创新的经验，以资行业

其他企业学习借鉴。

TAweekly：青岛凤凰印染是我国纺织行业有名的管理创新企业，

是什么样的契机使您开始重视企业管理问题的？

戴守华：十几年来，青岛凤凰印染始终保持着健康、快速发展的

良好态势，在蜡染工艺技术、运营管理、品牌建设上积累了丰富的实

践经验，一直是国内蜡染企业追逐的目标。但随着国家宏观政策调控

进程的加快与深化，企业自身也面临转型升级的现实。特别是作为国

家重点监控的印染企业，青岛凤凰印染还要应对来自节能减排、环境

保护的政策制约，发展形势就更为严峻。

基于以上形势要求，为确保完成每年的经营目标与阶段战略目标，

支撑企业的健康发展与转型升级，2012年以来，青岛凤凰印染成立了

以董事长为核心的考评委员会，提出以目标管理为主线，以绩效考核

为手段，全面提升管理水平的新举措。

TAweekly：青岛凤凰印染以目标绩效考核为内部管理的主要措

施，您能否具体谈谈目标绩效包括哪些内容？

戴守华：首先，我们建立了绩效考核体系框架：即“一个循环、

两条主线、三级考核”。一个循环是按照PDCA闭环模式，按月度、季度、

年度周期，分别对三级目标绩效的完成情况进行考核。考核的评估功

能可促进持续循环改进，奖罚落实能进一步突出目标导向；两条主线

是自上而下逐级确定目标并层层分解，自下而上逐级实现目标并层层

支撑，将岗位、部门、公司目标紧紧关联；三级考核是分别对管理岗位、

职能部室，以及公司目标采取相应的考核方式。”

其次，在建立体系后公司还要细化目标分解，明确考核细则。按

照纵、横两条主线落实目标分解，并以量化指标为主，定性指标为辅，

目标分解要可实现、可靠。纵向即按照职能分配与考核目标、指标的

密切程度层层进行分解，再按照实现目标、指标的贡献与责任轻重区

分考核度量；横向则是对同一目标、指标按照职能间支持、制约的关

联程度，确定指标的监督责任。

此外，对关键绩效目标，如产量、质量、消耗、环境等目标，因

部门职能不同而未直接体现的，均在公司综合目标考核中体现。对于

操作员工，以定额产量为基础，采取计件工资制，同时对下机质量、

机台消耗进行逐日考核，以鼓励多劳多得、优质多得。

当然，目标绩效考核落实靠奖惩来支撑，月度考核结果与绩效工

资直接挂沟，综合考核结果与年度评比、奖励以及岗位晋升直接挂钩，

这样的制度有效推进了企业的管理进程。

TAweekly：实行这些内部管理措施，为企业带来了哪些实际

效果？

戴守华：目标绩效考核让员工工作效率得到提升。目标指标与岗

位职责相称，与经济效益挂沟，岗位有指标，人人担目标，工作有方

向。围绕目标、指标，各级员工主动想办法、动脑筋，创造性地开展

工作，想方设法完成各自承担的工作，不用扬鞭自奋蹄。而定期三级

考核，对目标的完成进行评估、考核，则进一步强化了目标的导向作

用。不仅如此，目标绩效考核还能转变员工工作作风、增强团队凝聚力，

更能营建公平竞争环境、提升整体队伍素质。

岗位工作效率提升带来企业运行效率、产品质量、经营效益的提

升，近两年的经营数据在这个方面表现明显。

TAweekly：在企业内部管理完善进程中，您有哪些独特体会？

戴守华：在企业发展的进程上，管理没有最好、只有更好，创新

只有起点、没有终点。企业持续发展的进程就是不断进行管理创新的

历程，假如将每一项基础管理比作一颗珍珠，目标绩效考核就是促使

它长得更大、更圆润并且由单颗联为一串的方法与纽带。目标绩效考

核作为一项系统、复杂的管理课题，青岛凤凰印染仍有许多需要进一

步完善、改进的方面，相信之后我们在这条道路上会越走越远、越走

越长。

12.企业薪资考核管理办法 篇十二

一、绩效考核管理的概念及具体作用分析

绩效考核管理工作作为人力资源管理工作中六大模块之一, 也是人力资源管理工作中的重难点。绩效考核管理主要是对员工的工作行为以及工作结果等进行综合的评价和反馈, 能够确保企业全面了解到员工的实际工作情况, 同时还能够帮助员工认识到自身的不足, 并经过企业和个人的共同努力, 以实现工作绩效改善的重要目的, 绩效管理的最终目的是改善员工工作中的不足之处, 以便于更好的推动企业的快速发展。由绩效考核管理的概念可知, 绩效考核管理的重要作用体现在以下几点:第一, 帮助员工认识到自身的不足并加以改善。第二, 绩效考核的结果和数据能够为员工的晋升、加薪等提供基础依据和参考。第三, 绩效考核管理工作还能够促使企业全面认识员工的工作行为, 以便于实现更好的人员和岗位的匹配, 确保发挥出员工的最大潜能。总之, 绩效考核管理对于全面推动企业的快速发展和提升企业的综合竞争力具有十分重要的积极作用。

二、企业绩效考核管理中存在的不足之处

纵然绩效考核管理的重要性如此显著, 但是在企业实践中, 绩效管理工作中依然存在诸多不足。

1. 考核的目标不够明确

在目前的企业绩效考核管理工作中, 大部分的企业依然将绩效考核和员工的薪酬体系作为考核的唯一目的。虽然绩效考核结果能够为薪酬体系提供一定的参考依据, 但是薪酬仅仅只是绩效考核的副产品, 其只是作为确保绩效管理效果实现的重要途径。绩效考核的终极目标应该是通过分析员工的实际工作行为, 以便于改善不足之处, 进而实现整个企业经济效益提升的。因此不明确的绩效考核目标势必导致绩效考核的成效不佳。

2. 绩效考核内容的设置与企业当期经营战略目标不够统一

从企业角度看, 员工绩效考核是对企业一定时期内经营目标或战略目标的分解与落实, 是企业实现最终盈利目标的重要手段。部分企业的绩效考核仅仅停留在了对员工个人工作结果、出勤情况和工作量的衡量或是作为员工薪酬发放、提升晋级的一个依据, 并没有很好地通过对企业经营目标或战略目标的分解, 设置相应的考核指标, 引导和激励员工通过多个个体努力以形成合力, 最终为企业整体目标的实现发挥应有作用。因此, 企业在制定员工绩效考核方案时必须确保所设置的考核目标严格服从于企业当期的经营目标或战略目标。

3. 绩效考核的时间不合理

目前大部分的企业都有着较为固定的绩效考核时间和周期, 大部分的企业选择在年末进行绩效考核, 也就是采取以一年为绩效考核周期, 对员工的工作行为进行全面的考核。然而一年一次的绩效考核方式显然难以满足当前员工的实际需求, 尤其对于部分工作节奏较快的员工来说, 一年一次的绩效考核方式显然难以发挥有效的激励作用。因此笔者建议可以适当增加绩效考核的频率, 以便于有效激发出员工的工作热情和积极性, 确保员工能够以一个饱满的精神和态度去高效高质的完成工作任务。当然了需把控好绩效考核的度, 也就是不能过于频繁的进行绩效考核。一方面会增加绩效考核工作人员的工作强度, 导致资源的浪费。另一方面也会对员工的工作情绪产生一定的影响, 进而影响到工作效率的提升。

4. 绩效管理人员的思想不正确

一方面, 企业绩效管理人员在进行绩效考核的时候, 容易夹带个人主观感受。加之部分管理人员碍于情面, 充当老好人的思想, 使得绩效考核流于形式, 难以真正反映出员工的实际工作行为, 更别说推动企业绩效的全面提升。另一方面, 受到绩效管理人员思想的影响, 企业员工也未能正确认识到绩效管理工作的重要性, 认为绩效考核仅仅只是一个形式, 可有可无, 并逐渐失去了工作的热情和动力。这些都是的绩效考核的目的难以有效实现。

三、提升企业内部绩效考核管理水平的主要措施

1. 树立以人为本的绩效考核管理思想意识

绩效考核管理的对象主要是企业内部的员工, 其最终目的是通过考核来对员工的工作行为进行正确的评价, 并帮助员工有效改善工作绩效。因此绩效考核管理工作不能单纯的以考核为中心, 而是应该树立起以人文本的管理理念, 确保企业和员工共同进步, 共同发展, 并给员工提供必要的帮助以促使其更好的改进工作绩效, 最终推动企业全面绩效的提升。同时以人为本的绩效考核管理理念还要求企业采取多种多样的管理措施, 逐步拉近企业和员工之间的关系。只有这样才能确保企业员工真正从内心里认同这种考核方式, 并积极配合绩效考核工作。

2. 建立科学的绩效考核制度

绩效考核工作是一项复杂的系统性的管理工作, 其主要的流程应包括资料的收集、资料的分析、员工的评价、结果的反馈以及下阶段工作目标的确立。因此为确保绩效考核工作的顺利开展, 企业必须建立明确的绩效考核制度, 明确绩效考核的具体流程。同时确保收集到的资料的真实可信, 能够正确反映员工的实际工作行为。再者对于资料的分析以及数据的计算等, 还应该积极引进先进的计算机分析软件, 以便于清晰直观的反映出绩效考核的结果, 并能够在结果反馈的时候和员工达成共识, 更好的帮助员工分析个人行为, 为员工的后期工作规划提供有益的帮助。

3. 加强对绩效考核管理人员的培训工作

科学合理的绩效管理制度能够确保绩效考核工作的顺利展开, 然而绩效考核管理人员的综合素质以及专业技能则会直接影响到绩效考核的具体结果。因此企业还应该定期对绩效考核管理人员进行相应的培训, 重点培训其关于考核的目标、考核的内容、尺度把握、偏差分析等, 确保绩效考核管理人员能够依据员工的实际状况, 合理选取考核的重点以及考核资料的分析手段等。同时, 企业还应该努力培养绩效管理人员高度负责、公平公正的工作态度, 确保绩效考核工作不掺杂个人主观情感, 能够真实的反映出员工的实际行为。

4. 注重绩效考核的反馈和效果

绩效考核管理工作应该是一个闭环的管理系统, 从起初考核目标的确定到最终考核结果的反馈, 然后进入到一个阶段的目标确定中去, 以此往复循环, 以便于更好的协助员工进行个人绩效的改善。因此绩效考核的结果并非简单的以书面的形式表达出来即可, 而是应该通过后期的沟通和反馈, 帮助员工认识到工作中的不足之处, 并明确后期的努力方向和改进措施, 以便于更好的实现个人绩效的提升。

总之, 伴随着经济水平的快速发展, 企业之间的竞争日趋加剧, 企业也在积极探寻提升竞争力的各种措施和办法。而如何做好企业内部员工绩效考核管理工作, 则是所有企业管理人员面临的重要难题。因此企业应首先从思想意识上高度重视企业绩效管理工作, 并树立“以人为本”的思想管理理念, 同时通过规范化的绩效考核制度流程来确保绩效考核真正落到实处。此外, 企业绩效管理人员还应该不断完善自身综合素质和专业技能, 并做后绩效考核后期的结果反馈和沟通工作, 确保真正实现企业员工个人绩效和企业整体绩效的全面改善, 最终全面提升企业的综合竞争力。

摘要：伴随着全球化进程的逐步推移, 企业之间的竞争日趋激烈。企业之间的竞争归根结底是核心人才的竞争, 而核心人才的培养离不开人力资源管理工作的重要作用。绩效管理工作作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分, 也是人力资源管理中难度相对较大的管理活动, 其对于改善企业内部员工工作绩效, 提升员工工作积极性, 提升企业综合竞争力具有十分重要的作用。因此文章首先对绩效管理的概念及重要作用进行了详细的阐述, 然后分析了目前企业内部绩效管理工作中存在的不足之处, 最后提出了完善企业绩效管理工作水平的相关策略, 期望对于同行能够有所裨益。

关键词：企业,内部绩效考核,经营管理

参考文献

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