房地产运营计划书

房地产运营计划书（精选10篇）

1.房地产运营计划书 篇一

计划运营工作总结

在集团公司领导的指导和帮助下，在合肥公司领导及各部门负责人的关心和支持下，合肥XX在计划运营工作中取得了长足的进步，总结如下： 一、一季度工作总结

1、树立目标导向，强化计划意识

2014-2015财年计划编制初期，计划运营部深入招商销售、工程外联等各板块，协助并管控各部门制定新财年各项目标及工作计划，以集团公司战略为导向，以合肥公司规划为准绳，科学合理的制定了新财年各项指标，树立了目标导向。

与此同时，经过与公司领导及各部门负责人的充分沟通，针对合肥公司各项财年目标及目标责任书，指导并要求各分管领导及部门负责人进行层层分解，有效的支撑了财年各项目标的达成。为进一步强化各部门计划运营意识，经过精心筹划，组织召开了新财年工作动员会暨目标责任书签订仪式，从形式和内容上灌输计划运营理念，强化各部门责任意识，收到了良好效果。

2、细化过程分解，提升管控效果

自2014年初，合肥XX在原有周工作台账的基础上，推行月计划管控模式，结合财年目标与项目重点工作，要求各/ 5

部门每月总结上月各项关键指标及重点工作完成情况并制定当月工作计划，计划运营部结合公司整体目标及工作安排对各部门月度计划进行审核，更好的跟进每月各项重点工作进展并及时反馈。

同时，2014-2015财年一季度，结合集团公司相关领导要求及合肥公司计划运营工作基础，在原周工作台账和月度计划的管控模式下，进一步优化了计划管控模式及表单，要求各部门在制定月度计划的同时对当月工作进行每周分解，细化过程指标及工作步骤，每周动态更新，计划运营部实时进行跟进并予以协调和反馈，目前此项工作正在进行中，前期效果较好。

3、完善会议模式，落实工作跟进

合肥XX逐步建立了季度运营分析会、总经理办公会、月度经营分析会、周例会的四级会议模式，覆盖全公司各业务层面和各部门，通过以点带面、点面俱全的方式每季度、月度、周跟进公司各项指标达成情况和重点工作安排，有计划、有步骤的分解和落实各项财年指标和工作，通过会议的形式检查和监督工作完成情况并部署下一步重点工作，将计划跟进工作落到实处。

4、开展运营分析，做好决策支持

2014-2015财年一季度，合肥XX计划运运营组在借鉴集团运营管理部管控经验的基础上，开展了每周、每月的运营/ 5

分析工作，通过分析报告的形式，从招商、销售、工程、设计、外联等关键板块和部门入手，及时总结和分析公司当月、当周的运营情况并在公司级例会中通报，同时报送集团相关领导、部门及合肥公司运营层，为相关领导决策做好支持工作。

5、夯实制度基础，优化管理机制

合肥XX计划运营部在总结和梳理公司现有各项制度、流程的基础上，适时的推出了《制度管理办法》、《公文管理办法》等基础制度文件，从公司层面对制度流程建设工作进行管控，同时，结合各版块、部门工作实际，部门人员深入各项工作中，及时发现并反馈相关制度建设及执行层面的问题，每季度进行改进和提升，不断的优化公司管理机制。

6、配合绩效考核，着手团队绩效

为更好的做好合肥XX绩效考核工作，计划运营部配合人力资源部在绩效考核制度的要求下，制定了部门负责人绩效考核计划表，每月进行收集汇总并审核，保证绩效考核工作正常开展。

同时，结合财年目标，计划运营部与人力资源部经过多次沟通和交流，已就团队绩效考核方式达成了共识，拟参照各部门月度计划的执行模式，由计划运营部主导，于二季度开展团队绩效考核工作，将绩效考核工作完善并与财年目标责任书相结合，有效的推动财年各项目标达成。/ 5

7、积极做好配合，保证运营效果

合肥XX计划运营部在承担常规计划运营、制度流程建设、团队绩效考核等工作的基础上，还承担了内部运营的监督和总结工作，积极配合外联部、招商中心、项目管理部、品牌推广部等部门的对外交流和汇报工作，保证内部数据和汇报口径一致，提升企业形象，保证公司运营健康可持续发展。

二、财年工作安排

为切实提升计划运营管理水平，促进和保障公司各项工作目标的达成，打造大运营、细管控的计划运营模式，合肥XX计划运营部在本财年各项工作的基础上，继续在以下方面进行完善和提升。

1、继续强化计划的分解和落实跟进工作

在合肥公司现有计划管控模式下，继续强化计划在分解过程中的细化工作，结合里程碑节点、一级节点，加强过程的跟进力度，及时发现和反馈影响计划和节点达成的因素并积极协调、反馈。

同时，充分发挥计划运营部的战略管控作用，利用现有会议模式和集团运营条线渠道，及时的通报和反馈相关问题，上下联动，借助会议优势和集团资源，更好的解决计划执行过程中的各项问题。

2、逐步推行团队绩效考核与计划联动工作 / 5

二季度出台并实施团队绩效考核方案，以目标责任书为蓝本，通过计划管控模式，推行团队绩效考核工作，将计划跟进工作落实到考核工作中，以考核促进计划达成，以计划推动考核提升。

3、稳步开展制度流程建设和内部运营机制优化 通过梳理现有的集团公司、合肥公司各项管理制度，汇编制度管理手册，稳步的开展制度优化和提升工作。通过建立内部管控机制并下发执行，做好公司内部运营机制的顶层设计，做好公司战略目标达成的制度和机制保障工作。

合肥XX计划运营部作为一个新团队，充满激情、斗志昂扬。2014-2015财年，合肥XX计划运营部将继续加强与集团领导及部门的沟通，紧随集团步伐，保持良好工作势头，继续强化运营管控，发挥运营管理作用，为集团公司各项战略目标达成而不懈努力。/ 5

2.房地产运营计划书 篇二

一、房地产行业绩效管理现状

房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中, 无一不对房地产开发商的计划、组织、协调和控制能力提出很高的要求。房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等行业特点;房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且, 我国的房地产企业多数是以项目型为主, 牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难, 造成成本评估困难, 直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。

我国的房地产企业发展年限比较短, 成熟的标杆企业缺乏, 上规模的企业都是最近几年才发展起来的, 管理基础比较薄弱, 很多公司预算体系不健全, 财务核算不准确, 绩效考核缺乏数据支持, 造成绩效考核结果失真。缺少清晰的职务和职位体系, 在绩效指标设计时, 核心职能职责的来源就不清楚, 岗位指标体系就可能存在缺失的现象, 从而造成绩效考核的片面和失准;缺少规范的薪酬体系, 在绩效考核结果应用时, 缺乏统一的参照标准。再加上房地产的项目特性, 使同一个人的不同时间任务不同, 考核指标体系具有变化性和不确定性。目前房地产行业绩效管理中的问题主要有, 绩效管理和公司战略的关联度较低, 基本上以公司业绩为基础而忽视公司的长远持续发展;考核指标体系结构化不足, 不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏, 对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位;考核以工作计划为主, 忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标, 绩效评估沟通反馈机制不尽完善, 绩效结果强调与薪酬利益挂钩, 在员工发展方面的应用不足, 尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视, 等等。

由于我国的具体国情, 各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同, 经营管理状况更是参差不齐, 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司, 能够充分认识到绩效管理的重要性, 并积极实施绩效管理手段, 比如:万科等公司采用先进的BSC (平衡记分卡) 绩效管理方法, 金地采用以计划考核为核心的绩效管理手段, 更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是, 众多的国内其他公司较重视员工的短期工作业绩, 忽略工作潜能、态度等其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里, 绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现, 而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

二、有效提高房地产公司运营绩效管理水平的途径

房地产企业要以企业战略 (产品、利润、客户) 为导向结合具体的管控模式 (投资、战略、运营) , 通过对组织、流程、绩效的管控, 从而提高运营绩效管理水平 (见图1) 。如果管理基础还没有建好, 不能直接向万科等看齐而采用BSC, 就尽量从基础的人力资源管理工作 (比如工作分析) 和预算管理开始做起, 采用目标管理法MBO或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好, 预算体系比较完全, 可以在多种方法中选择适合企业的办法, 并且通过人力资源管理信息系统固化考核。

企业战略就是要明确公司的发展方向, 以未来为基点, 为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略, 是目标和实现目标路径的整合。目前, 房地产公司主要有以产品为导向、以利润为导向、以客户为导向三种战略, 如金地公司的快速滚动开发战略, 碧桂园公司快速开发、快速销售的双快战略。其中, 以客户为导向较适合当前企业发展现状, 企业要关注整体客户体验, 了解客户需求和价值, 围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售, 建立客户服务品牌。对于房地产公司战略, 就是要回答商业模式、资源能力和增长阶梯三个问题。商业模式中涉及到区域、产品和价值链三个主要方面, 需要明确公司将要重点发展的区域、专注的产品线和重点关注价值链的哪些环节。资源整合能力主要有资金资源、人力资源和土地资源, 公司要肯定能否获得充足的资金保障, 规划好融资渠道, 要明确以专业化发展为导向还是以基于项目需要为导向的人力资源配置方案, 评估出公司获取土地的策略和能力。增长阶段的规划主要是销售收入和利润收入等财务指标的规划。美国房地产知名企业pulte homes独特的“客户全过程参与”就是值得国内房地产公司借鉴的以客户为导向的战略实施策略。其独特的7步客户服务程序是: (1) 举行开工前见面会, 向购房者介绍建造团队, 说明建造过程; (2) 施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构; (3) 交付前按照公司质量标准进行质量检查; (4) 交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能; (5) 交房后30天跟踪服务, 检查和维修, 开具工作清单; (6) 3个月后续跟踪服务, 对房屋进行质量检查; (7) 11个月后后续跟踪服务, 对属于一年保修期的问题进行维修。

管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略, 具体由组织管控 (people) 、流程管控 (process) 和绩效管控 (performance) 三个方面支撑, 不同的管控模式对应不同的组织架构、流程设计和绩效管理办法。常见的管控模式有投资管控型、战略管控型和运营管控型三种, 三种管控模式中对下属公司授权越来越紧。投资管控型目标是通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化, 总部以财务指标对下属公司进行管理和考核, 总部的核心职能是法律支持和企业并购, 适用于多种不相关产业的投资运作。战略管控型目标是通过业务组合与优化, 达到战略协同的效应, 总部以战略规划对下属公司进行考核, 拥有战略规划与控制和人事配置的权力, 适用于相关型或单一产业领域内的发展。运营管控型目标是各子公司经营行为的统一与优化, 公司整体协调发展, 其通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理, 负有财务控制、营销、设计开发、人力等职能, 适用于单一产业领域内的运作, 受地域性的局限。管控模式的选择受到组织战略、产品相关性、子公司地理位置和项目规模、公司发展阶段和公司核心能力等因素的影响。目前国内专业房地产公司大多选择了运营管控型的模式, 其主要原因有房地产行业决策风险高, 生产组织方式复杂, 企业自身管理不成熟。随着企业在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟的背景下, 相信房地产公司将具备战略管控型的条件。

组织管控, 要以商业模式、发展目标、区域产品等战略因素为导向, 清晰定位, 本着与价值链匹配、渐进、可复制、精简低成本和风险制衡等原则来设计具体的组织结构。一般房地产公司负有战略和投资、财务与资金管理、运营监控、风险控制和技术支持五大职能。将投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理这条价值链分成前中后三段来分析, 公司管控重点放在前期, 即靠近价值链前段, 经营操作风险越大, 对整个房地产开发项目的利润贡献越高, 管控的重点关注风险控制和成本控制;重点放在中段, 即整个房地产开发项目的质量和成本控制区间, 决定了利润的最终实现大小, 管控重点关注质量和动态成本的控制;重点越是靠近价值链后端, 经营操作风险越小, 但对组织的品牌和客户价值产生的影响越大, 管控重点关注服务与客户关系维护。房地产公司初创阶段大多是“总部与项目不分开”或者是松散的“总部和项目公司”模式, 随着公司发展越来越强调专业化管理和资源集约管理, 集权度较高, 将总部与项目公司分开;为了适应管理幅度和多区域竞争, 企业逐步形成区域中心、多利润中心, 基于业务成熟度的提高, 过渡到“总部、区域中心、城市公司”的三级管理模式, 总部已经弱化价值链的管控, 而区域中心成为业务管理的中心。

流程管控就是指通过流程设计, 不断提高组织绩效。房地产行业的关键流程特点是周期长、接口多、并行运作多, 并且结果是一次性, 房地产业卓越流程设计的原则是定框架、定思路、定内容、定方法, 要基于价值链的系统性对框架进行系统性思考, 自上而下地将主流程展开到子流程, 重点关注关键流程与接口, 同时借鉴标杆企业。遵循建立流程体系, 理顺流程和接口, 优化流程, 再造流程四个步骤, 考虑到跨专业配合, 理顺接口, 明晰权责, 根据程序分解到作业指引的规范和标准, 并以格式化表格和模板作为设计结果, 就可以造就具有目标导向、结构系统、聚焦客户、专业协同、操作精细等特点的卓越企业流程。横向流程要以价值链中的战略流程、业务流程和管理支持流程为主线进行设计。一个流程是否有价值不在于表达了多少活动, 关键在于是否基于目标导向, 是否清晰地表达了关键点的方法, 这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性。

房地产业绩效管控需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行绩效管理体系设计, 从简单到复杂, 逐步由绩效考核向绩效管理过渡。在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主, 重点考虑对公司核心价值观的传递, 在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观是否相符。绩效管理体系要强调计划胜于评估, 着重过程而非评价, 寻求对问题的解决而非寻找错处, 要体现结果与行为两个方面而非人力资源的程序, 其根本目的是在于绩效的持续改进提高。绩效管理体系设计是要以战略为导向自上而下地对指标进行分解, 系统思考之后建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系, 考核聚焦在驱动性的作用上, 同时强调结果与过程、业绩与行为, 综合运用MBO、BSC、KPI等管理工具。工具没有好坏之分, 关键在于适用各自企业的战略经营特点、业务需求和岗位匹配要求。

三、结论

房地产企业要以企业战略 (产品、利润、客户) 为导向结合具体的管控模式 (投资管控型、战略管控型、运营管控型) , 通过对组织、流程、绩效的管控, 从横纵两个方向对公司运营管理做出规划, 从而提高运营绩效管理水平, 保证公司持续健康发展。

参考文献

[1].彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2005.1

[2].付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2003.8

[3].杨绿汀.论人力资源绩效管理在企业中的有效运用.中小企业管理与科技.2011.1

[4].王秀玲李文兴.我国商业地产现状与发展趋势.建筑经济.2011.12

3.我国养老地产运营模式及建议 篇三

关键词：养老地产 模式 发展

早在2001年末我国65岁以上老年人口占总人口的比重就达到了7%，2009年末60岁以上老人数量占人口总数的12.5%以上，已经超过了国际公认的老龄化社会标准。据联合国人口基金会预测，中国65岁以上老龄人口占总人口的比例在2026年将达到14%。中国老龄化趋势不可阻挡，养老问题日益成为重大的社会问题。目前养老设施严重不足，养老服务体系远远滞后于养老服务需求的增长，养老地产是我国近几年应运而生的一项新事物。

2013年8月16日，国务院常务会议提出，我国要加强养老服务能力建设，新建城区和新建居住区要按标准同步建设养老服务设施；支持社会力量举办专业化养老机构，推动社会力量成为发展养老服务业的主角。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出，“积极应对人口老龄化，加快建立社会养老服务体系和发展老年服务产业。”

随着相关政策的陆续出台，养老地产作为养老服务的重要组成部分日益受到社会各方的关注。各大房地产企业如深万科、保利地产、世联地产、绿城集团、金地集团、复星集团等纷纷试水这一领域。据统计，目前全国已有近百家房地产商进入养老地产领域，养老地产项目达一百多个。目前养老地产的商业模式仍处于探索阶段，尚缺乏规模化、连锁化的发展，多数公司只是将养老地产作为一两个项目的试点，未来的发展空间巨大。

一、我国养老地产的模式

目前我国有代表性的养老地产有上海亲和源老年公寓、北京东方太阳城、万科（北京）幸福汇、泰康养老社区四种模式。

（一）上海亲和源老年公寓

上海亲和源老年公寓是我国首家定位于高端的会员制养老机构，由亲和源股份有限公司开发，位于上海市南汇区康桥镇，总建设面积10万平方米，总户数838 户，总容量1600人。经营模式采取会员制的方式，会员规定为60岁以上的男性和55岁以上的女性。收费包括会费与年费，会员缴纳一次性的入会费（金额为45万至89万）和每年的年费（金额为2.38万至6.98万）就可以入住老年公寓，享受各种设施和服务。公寓区域内配套有餐饮、医院、颐养院、老年大学、健康会所、商业街、迷你高尔夫球场、室外茶座、广场、功能活动区等设施，会员可以享受文化娱乐休闲、购物、看护、医疗保健等科技智能化服务。老年公寓会员卡分两种，A卡可以继承、可转让，有效期与房屋土地的使用年限相同，本质上就是公寓销售；B卡不可继承、不可转让，有效期为15 年，如果老人在亲和源没有住满15 年，剩余年份的费用退还给家属，超过15 年，超过的部分免费，本质上是公寓出租。亲和源老年公寓的该公寓自2008年正式运营至2012年末，入住会员由最初的46位增加到1100 多位，占总容纳量1600人的70%。

由于该项目大多数会员持有的是B卡，这种以出租为主的运营模式投入高、回收周期长，给该项目的现金流带来很大压力，需要出售别的项目和部分公寓产权来获得资金回流。

（二）北京东方太阳城

北京东方太阳城由北京东方太阳城房地产开发有限公司开发，位于北京顺义区，总建设面积80万平，总户数4000户，属于度假型项目，客户不限于老年人。该项目有公寓、联排、独栋及四合院等多种住宅形式，配套有社区中心、康体中心、度假酒店、商业中心、酒店公寓、老年大学、自助农庄等。

该项目的经营模式是以房屋出售为主，但与一般出售不同之处在于，业主缴纳房款入住后，开发商会逐年回购部分产权，这部分钱用于老人的养老、医疗护理费等。如果业主去世较早，则子女继承剩余部分产权，若业主足够长寿，开发商将全部产权购回，则业主仍可免费住下去。整个项目的老年客户约占三成，项目设计上考虑老年人各种需要，但不提供看护服务，更适合能自由活动的老年人。

该项目模式投入高、回收周期长，对开发商现金流压力不大，但后续提供服务较少。

（三）万科幸福汇老年公寓

万科幸福汇老年公寓由深圳万科房地产股份有限公司开发，位于北京市房山区，总建设面积16.4万平方米，总户数1262户，其中养老地产试点房源146套。老年公寓拥有超市、餐饮、医院、学校等配套设施，在设计上充分考虑老年人需要。

该项目经营模式采取租售并举的方式，分两种业态：一是利用商业配套设施建设的“活跃长者之家”，万科作为产权持有者，由上海亲和源负责经营管理，主要用于出租；二是配建于住宅部分的“活跃长者住宅”，直接由面向市场销售。

此项目仍处于起步阶段，养老地产与普通商品住宅相比，建造成本和管理成本更高，因此目前还难以获得良好的收益。

（四）泰康养老社区

泰康养老社区是泰康人寿保险公司运用保险资金开发的养老地产项目，位于北京昌平小汤山温泉乡，占地30万平方米，可容纳3000户。会员的年龄条件为本人55 岁以上，或本人虽然不满55岁，但家中有55 岁以上的老人。社区修建了中央公园、快乐农庄、商业街、电影院、活力广场、健身会所、温泉酒店、学校、康复医院等各类设施，提供24小时管家服务，为老人从能自由活动到需要看护的各个阶段提供一站式服务。

经营模式采取出租的方式，客人入住需支付入门费和月服务费。此项目最大的特点是将养老社区与养老金产品结合，如果客人购买了泰康养老保险产品，可用保险金支付相关费用，同时，客户也可以选择用自有资金支付其养老地产的费用。endprint

利用保险资金开发养老地产的最大优点在于其资金运用上，人寿保险公司的资金来源以长期资金为主，而大多数的投资都以短期为主，养老地产可以有效缓解保险资金长短错配的压力，完善保险公司运营的产业链，有效避免房地产开发商所面对的资金压力。房地产开发商的资金来源以短期资金为主，养老地产需长久占用资金，对房地产开发商带来较大的资金压力。

二、发达国家养老地产的特点

养老地产创始于美国，距今已经有五十多年的历史，如今在发达国家已经形成了成熟的运营方式。

（一）美国的养老地产

和普通出售住宅相比，老年住宅还存在持续管理的问题。美国养老地产最大的优点是实行管理者和拥有者分离，有助于解决后续管理专业性要求较高的问题。美国的大部分老年住宅都是由专业的管理公司进行管理的，一定程度上实现了拥有者和管理者的分离。房地产信托投资基金的发展为养老地产提供了很好的资金来源。美国前十大老年住宅拥有者的老年住宅中就有房地产信托投资基金公司，可解决养老地产资金占用较长的问题，为开发商提供更好的退出机制。美国单个老年住宅的体量整体都不是很大，单个项目体量平均在200 套上下，仅有少数项目是千套以上的大项目。

（二）英国的养老地产

英国养老地产最大的特点是市场集中度很高，其最大的养老地产商在以出售为主的养老住宅市场上占有约60%的市场份额。老龄人住宅与其他住宅在设计上有很多不同，专业性很强。老龄人住宅资金回流慢，大多数住宅要等到竣工且适宜居住时才能被卖掉，而且在住户搬进来之前，房屋管理者等必须提前到位，各种设施必须能够立即使用。老年住宅的特点决定了专业化的开发商更容易形成规模效应。英国最大的养老住宅开发商累计建造的住宅在该市场上具有垄断地位，其他的养老住宅供应商包括一些小的专业开发商和住房协会等。

（三）日本养老地产

日本养老地产基本采取出租模式，其最大的特点是养老设施与养老服务的精细化和完备化。日本国土交通省住宅局和财团法人高龄者住宅财团联合编写《老年住宅设计手册》一书作为老龄人居住设计通则。养老服务硬件上的配套设施包括浴场、酒吧、健身房、便利店、园艺区、文艺表演区等涵盖几乎所有的公共服务和文化生活的功能；在软件服务上，一方面强调服务的专业化，另一方面注重满足老年人的精神追求。日本开设有专门的老年护理专业，护理人员持证上岗。养老社区组织各种学习、娱乐，甚至旅游、探险等活动，老年人可以自由参加，甚至可以亲手种植蔬菜、瓜果，精神生活很充实。

三、发展我国养老地产事业的若干建议

作为一项新兴产业，我国养老地产尚处于开创阶段，很多方面有待完善。

（一）出台关于养老地产的全国性或地方性的行政法规和技术标准规范

养老地产运营应当做到有法可依，有章可循，通过行业准入和规划布局避免恶性竞争。首先，制订进入养老地产的市场准入制度，鼓励和吸引社会资金进入，吸纳国际资金、先进技术、成熟管理进入。第二，地方规划用地里应该包含关于养老用地的内容，要对老年公寓和护理院的数量和规模进行规划，通过招标给企业经营。在旧城改造中应当配建养老住宅和养老设施，还应当出台建设公益性养老设施的政策。

（二）支持和完善养老产业链的建设

养老地产不仅仅是房地产开发商一家的事业，而是一个涵盖交通、住宅、医疗、护理、养生、娱乐、休闲、运动、购物的产业链条，尤其是医疗护理行业，是养老产业链条首当其冲的主角。建议在各地的地方建设规划中体现出对养老产业链条的规划和政策扶持。

（三）提供财政与金融方面的支持

养老地产普遍具有投资金额大、资金回收期长的特点。目前我国大部分养老地产开发商迫于资金压力，希望项目建好以后马上就卖掉，让资金快速回笼，对后续运营重视程度不足，降低了运营质量。一些社区养老服务不完善，达不到老年人享受老年生活的要求，主要是因为综合性养老设施的运营成本比较高，而收益太慢。养老地产作为一项兼具盈利性和公益性的事业需要财政和金融方面的支持。

一是政府主管部门出台允许和鼓励依托养老地产项目发行企业债券或专项债券的政策，为养老地产的开发和运营提供债券融资的机会。二是信贷支持，鼓励金融机构对养老地产的开发和运营给予信贷支持，采取贴息或优惠利率的方式为养老地产提供资金帮助。三是放开医保、商业保险和企业年金对养老地产的支付限制，鼓励保险资金参与养老地产项目。四是税收支持，对养老地产开发中回拨储备金给予所得税和土增税预征调整。五是财政资金对养老床位实行适度补贴。

（四）养老地产公司探索适合于本土的服务方式和盈利模式

养老地产公司应当充分深入研究老年人的心理和行为特征，借鉴发达国家的经验，努力提高服务的专业化水平，建立良好的口碑。应根据地域特色和社会需要提供差异化的养老地产服务，一个地区既有定位于中高端的的老年公寓以获取比较高的回报，也要有中低端的养老设施，满足社会大众的普通需求。养老地产项目可采取出租、出售或者租售结合的方式实现可持续经营。

参考文献：

[1]纪晓岚，季正琦. 我国养老地产发展模式探索——基于上海与杭州的个案比较[J]. 中国经贸导刊，2012（32）

[2]姜睿，苏舟. 中国养老地产发展模式与策略研究[J]. 现代经济探讨，2012（10）

[3]盖国凤，丁莉，邓湘雪. 养老地产商业模式解构[J]. 地产经济，2011（2）

[4]罗福周，韩言虎. 我国养老地产发展研究[J]. 商业研究，2012（10）

4.房地产运营计划书 篇四

一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的经营计划需要基于公司战略导向和公司经营计划，遵循“战略规划—经营目标—经营计划”的分解逻辑，而后根据企业经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。

2.《经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要目标。城市公司负责人的绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。

（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

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4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。

销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控

1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控

集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为： 1）取得国土使用权证； 2）交地；

3）完成方案设计； 4）完成初步设计； 5）完成施工图设计； 6）取得施工许可证； 7）项目开工；

8）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证； 10）开盘；

11）完成40%的销售金额； 12）完成70%的销售金额；

/ 6 13）完成95%的销售金额 14）景观施工进场； 15）竣工备案； 16）交房；

17）交房完成率95%。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

（3）价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。

总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的 3 / 6 管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。

在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意。因此管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金流入有保障）。

交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响，并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。对开盘和交房专项计划 4 / 6 的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控。

现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门（或工程项目部）、监理单位直接负责。

三、防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。

2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。

（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

/ 6

构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：

一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。

（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点

在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。

对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目。

“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏 差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与预算的差距）。

如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。

改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。

5.房地产运营计划书 篇五

作 者：编委会

出版社：中国科技

出版日期：2007年1月

开 本：16开精装

册 数：4册

光盘数：0

定价：998元

优惠价：468元

进入20世纪书籍已成为传播知识科学技术和保存文化的主要工具。随着科学技术日新月异地发展，传播知识信息手段，除了书籍、报刊外，其他工具也逐渐产生和发展起来。但书籍的作用，是其他传播工具或手段所不能代替的。在当代, 无论是中国，还是其他国家，书籍仍然是促进社会政治、经济、文化发展必不可少的重要传播工具。

详细介绍：

最新精编房地产企业开盘活动策划、公关活动促销与传媒运营及全程高盈利运营实战方案详解实务全书

最新精编房地产企业开盘活动策划、公关活动促销与传媒运营及全程高盈利运营实战方案详解实务全书

详细目录(339)

第一篇 房地产项日优秀开盘活动实战执行方案

第1章 房地产项目开盘活动策划实战要素工具箱

第2章 房地产项目典型性优秀开盘活动实战执行方案

第3章 房地产项目表演类优秀开盘活动实战执行方案

第4章 房地产项目抽奖类优秀开盘活动实战执行方案

第5章 房地产项日主题性优秀开盘活动实战执行方案

5.1北京市某楼盘开盘活动方案

5.2济南市某楼船开盘活动方案

5.3广东省某搂盘开盘活动方案

第6章 房地产项目开盘前后优秀系列活动实战执行方祠

6.1江苏省某楼盘开盘活动方案

6.2南宁楼盘开盘活动方案

6.3湖南省某楼盘开盘活动方案

6.4广尔省某楼盘开盘活动方案

6.5天津市某楼盘开盘活动方案

第7章 商业地产项目优秀开盘活动实战执行疗案

第二篇 房地产公关活动促销方案

第l章 房地产公关活动促销总论

第2章 房地产优秀节点性活动促销方案鉴赏

第3章 房地产业主联谊活动促销方案鉴赏

第4章 房地产优秀系列性活动促销方案鉴赏

第三篇 房地产传媒运营理论与实践

第1章 传媒与房地产传媒理论体系构建

第2章 房地产销售展会回顾与策划运营

第3章 房地产论坛理论及筹划实践

第4章 房地产专业报告现状分析及其运作策划

第5章 房地产专业书籍市场及其策划

第6章 房地产网络传媒建设及其运行

第7章 电视台房地产栏目策划与运营

第8章 房地产传媒的广告发布与运作实践

第9章 房地产传媒机构的资本运营模式及其创新

第l0章 房地产传媒法律纠纷问题及其应对

第四篇 房地产企业全程高盈利运营实战详解

第1章 房地产运营全景式透析详解

第2章 项目投资与土地获取洋解

第3章 规划设计与市场调研详解

第4章 资金筹集详解

第5章 建设过程详解

第6章 竣工验收详解

第7章 营销策划详解

第8章 销售管理详解

第9章 物业管理详解

第10章 运营管理详解

第11章 税收管理详解

最新精编房地产企业开盘活动策划、公关活动促销与传媒运营及全程高盈利运营实战方案详解实务全书

最新精编房地产企业开盘活动策划、公关活动促销与传媒运营及全程高盈利运营实战方案详解实务全书

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详细目录(339)

第一篇 房地产项日优秀开盘活动实战执行方案

第1章 房地产项目开盘活动策划实战要素工具箱

第2章 房地产项目典型性优秀开盘活动实战执行方案

第3章 房地产项目表演类优秀开盘活动实战执行方案

第4章 房地产项目抽奖类优秀开盘活动实战执行方案

第5章 房地产项日主题性优秀开盘活动实战执行方案

5.1北京市某楼盘开盘活动方案

5.2济南市某楼船开盘活动方案

5.3广东省某搂盘开盘活动方案

第6章 房地产项目开盘前后优秀系列活动实战执行方祠

6.1江苏省某楼盘开盘活动方案

6.2南宁楼盘开盘活动方案

6.3湖南省某楼盘开盘活动方案

6.4广尔省某楼盘开盘活动方案

6.5天津市某楼盘开盘活动方案

第7章 商业地产项目优秀开盘活动实战执行疗案 第二篇 房地产公关活动促销方案

第l章 房地产公关活动促销总论

第2章 房地产优秀节点性活动促销方案鉴赏

第3章 房地产业主联谊活动促销方案鉴赏

第4章 房地产优秀系列性活动促销方案鉴赏

第三篇 房地产传媒运营理论与实践

第1章 传媒与房地产传媒理论体系构建

第2章 房地产销售展会回顾与策划运营

第3章 房地产论坛理论及筹划实践

第4章 房地产专业报告现状分析及其运作策划

第5章 房地产专业书籍市场及其策划

第6章 房地产网络传媒建设及其运行

第7章 电视台房地产栏目策划与运营

第8章 房地产传媒的广告发布与运作实践

第9章 房地产传媒机构的资本运营模式及其创新 第l0章 房地产传媒法律纠纷问题及其应对

第四篇 房地产企业全程高盈利运营实战详解

第1章 房地产运营全景式透析详解

第2章 项目投资与土地获取洋解

第3章 规划设计与市场调研详解

第4章 资金筹集详解

第5章 建设过程详解

第6章 竣工验收详解

第7章 营销策划详解

第8章 销售管理详解

第9章 物业管理详解

第10章 运营管理详解

第11章 税收管理详解

6.房地产运营计划书 篇六

【课程背景】

房地产内训：房地产快速开发与运营管理实战培训；作为国内最具实践力的房地产管理咨询机构，凭借中海、金地、华润、世茂、富力、复地等300余家房地产管理咨询实践及对万科、龙湖、恒大、万达、碧桂园、蓝光等品牌房企的前瞻研究，采用钧涵独特咨询方法论，系统总结提炼了房地产企业快速开发与运营的管理思想及操作方法，并力邀优秀房企实战派嘉宾参与分享。

【学员对象】

房地产企业董事长，总裁，总经理，副总经理，战略、企管、人力、运营总监

【课程大纲】

1.住宅地产“去投资化”背景下快周转的必要性

1.1从抓投资机会的视角看住宅快周转

案例：某百亿企业对北京三个高利润项目的反思和后怕：为什么项目开发创造的价值为负? 案例：某别墅项目错过了最佳出货时间点，产品做得再好，不止是项目失败而已 1.2从抢占资源的视角看泛商业地产快速成长 泛商业地产盈利模式对快周转的要求

1.3从杜邦公式看快周转：如何提升投资回报率

投资回报率影响三要素：利润率、周转速度与财务杠杆 从投资回报率的视角看资金成本

高地价项目周转速度对投资回报率的影响测算

1.4从抵御行业波动风险的视角看快周转 2.影响房地产企业快周转的核心因素

l战略维度：业务模式、区域布局和产品的影响 l组织维度：总部决策机制和一线项目管理的影响

l开发运营维度：业务运营管理的成熟度和标准化程度的影响 l绩效激励维度：项目收益共享机制的影响 3.房地产企业快周转操作实务 3.1战略篇：

3.1.1战略态度和目标：战略态度和目标决定了企业业务运作的原则 案例：LG基于“高周转、中利润”的投资控制原则 3.1.2资源获取模式： 区域选择与快周的关系

案例：某快周转企业新进入城市的滚动运作原则 拿地模式和快周转的关系 3.1.3盈利模式：

产品结构与快周转的关系 标准化模式与创新产品模式：

案例：华润置地如何通过产品标准化实现“高品质下的快周转”

案例：LG地产如何规划面向刚需产品为主的住宅产品线

各产品业态的快周转开发策略或原则，以及其现金流、利润、物业升值的平衡原则 案例：商业综合体和文旅综合体的快周转基本运作模式 3.1组织管控篇：

3.2.1如何从“总部能力”维度保障“快而不乱” 案例：某标杆房企总部能力建设指导思想和构建实务 3.2.2如何保证总部及时掌握一线业务动态

3.2.3如何提高总部的决策效果以及项目决策会议管理要点 案例：标杆企业基于“刚性决策周期”的项目决策会议 3.2.4如何从“项目管理模式”维度提升一线运作效率

案例：万科对“1个项目、少项目、多项目”城市公司项目管理模式设计以保证各专业协同的启发 案例：某地产集团对异地项目公司分阶段授权的全建制强矩阵制模式

案例：华润置地山东大区如何解决“前端总部和项目公司业务交叉环节过多，扯皮太多”的问题 3.2开发运营篇：

3.3.1开发运营层面“快周转”之流程加速 案例：XH通过流程优化提升项目运营效率

案例：北京万科从管理机制上优化业务流程效率 案例：某小型房企如何提升流程审批速度 3.3.2开发运营层面“快周转”之决策前置 如何识别土地潜藏风险，为开发“排雷”? 案例：从龙湖项目启动会机制看前期项目策划 案例：万达如何实现综合体项目开发的决策前置 3.3.3开发运营层面“快周转”之设计加速

打造项目开发前期的“营销、设计、成本”铁三角，实现项目溢价和开发提速并举 3.3.4开发运营层面“快周转”之示范区加速 3.3.5开发运营层面“快周转”之采购加速

案例：从龙湖的合约规划体系与总分包模式中看采购策划关键点 案例：某小型房地产企业如何做合约规划? 3.3.6开发运营层面“快周转”之建设加速 案例：万科、金地如何做好项目工程管理策划

工程合理策划加速的有效方法举例

3.3.7开发运营层面“快周转”之销售加速

案例：某标杆“停(开工/开盘)、降(价格/速度)、调(在建/未建)”的项目运营策略指导销售 3.3考核激励篇

3.4.1公司、项目、部门三个层面的快周转KPI 3.4.2快周转激励：节点奖和销售回款提成奖 案例：某房企项目节点考核和奖金发放体系 某标杆房企(国内地产十强)运营管理实践分享

1.战略管理与运营管理的关系解读

1.1.战略管理对典型企业成败的影响;1.2.案例：标杆房企的战略管理与运营管理的关系。2.管控模式与组织结构

2.1.案例：万科、世茂的“组织架构”与“权限分配体系”探讨;2.2.案例：世茂如何搭建“组织绩效管理”体系，以及它对企业发展的影响;2.3.案例：标杆房企的奖金激励方案，包括“年中、年末奖励、单项奖励和运营点评奖励”等。3.“开发计划”与“经营计划”简述 3.1.开发计划与经营计划体系介绍;3.2.案例：标杆房企如何编制运营计划，运营计划与组织绩效的关系。4.会议管理体系介绍

7.商业地产大数据运营平台亮相 篇七

8月27日, 在“未来已来·互联网+实体商业运营平台大会”上, 国内首个商业地产智慧运营平台云猫智管正式亮相。云猫智管CEO邢军指出, 云猫智管的成立意在解决传统商管的痼疾, 特别是效果不可控、成本高企、人员流动三大痛点。邢军曾在万达、金融街、鲁能等多家大型企业负责商业运营, 对行业有着深刻的理解。他坦言, “未来的商场运营必然回归到以人为中心, 人格、艺术和科技将是运营理念的核心。云猫智管就是定位为实体商业的智慧运营服务商。”

目前, 该平台已经正式启动。在此平台下, 开发商将大幅减低对于项目运营的投入, 在降低30%的运营成本同时, 为商场增加300%以上的人潮。据悉, 云猫智管平台已经获得资本青睐。目前, 已获得RET睿意德和比特资本等机构注资, 并已在上海、重庆等地获多个项目委托。

8.一家地产公司的全产业链运营探索 篇八

华夏幸福基业股份有限公司从1998年成立至今，一直致力于以产业促进为核心，推动中国产业升级。经过十余年发展，现已成为产业新城领域的领先企业。华夏幸福基业确立以产业新城为核心产品的业务模式，全力打造产业新城三条产品线，即以固安为代表的产业新城、以无锡为代表的城市产业综合体、以北京丰台为代表的产业商务综合体。

市场的归市场

产业新城的发展方式，有可能是中国经济转型发展的一条主线，并且在当下中国探寻新型城镇化具有现实意义。新型城镇化应该通过市场化的手段配置土地、资本和产业等要素资源，把发展新兴产业的主体变为企业，因为只有企业主动调整结构，产业结构调整的目标才能实现。但是企业创新存在成本高、风险大、见效慢等特点，又成为创新投入的制约因素。

华夏幸福基业在基于十多年产业园区建设和产业升级经验上，规划出了一个完整的产业链条去承载企业在创新过程中的成本支出。

正如本文开头提到的硅谷高科技孵化器，正是华夏幸福基业的独特之处。与之前远赴硅谷的中国企业相比，华夏幸福基业不仅关注于高新技术孵化这一端，更希望通过硅谷孵化器搭建，找到中美产业对接的路径，打造可持续的产业价值链。

具体来说，通过搭建硅谷高科技孵化器平台，华夏福基业将为海外的技术创新成果转化提供全新的商业思路：通过此平台，海外的技术创新成果可以得到全产业链发展土壤，美国高新科技产业技术转化与中国市场可以顺利对接，从而为以技术创新驱动中国产业结构调整找到一条新路径。将硅谷的新技术甚至创新产业带到中国，对自身园区产业进行再造和升级。

对于华夏幸福基业来说，在硅谷设立高新科技孵化器，可以说是其对自我产业促进思路的再创新。一方面，这是华夏幸福基业的“转移、整合、孵化”产业促进思路从国内区域资源整合转变为全球区域资源整合；另一方面，则是从自身资本和需求的角度驱动，从过去的被动转移变为主动转移，中国产业升级需要什么项目就去主动转移什么项目，己有园区能承载什么项目就去主动寻找什么项目，这对华夏幸福基业来说，本质上是一种角色的转变。

同时，华夏幸福基业硅谷孵化器将按照美国成功的孵化器运作模式来进行运营管理。在运营模式上，华夏幸福基业硅谷孵化器将建立四大机制，打造新兴产业孵化平台。一、导师机制，孵化器将引入行业专家、经验丰富的企业家、投资人组成创业导师团队，为创业者分享经验，指导培育项目；二、产业聚焦，孵化器将结合河北重点发展的战略性新兴产业和硅谷优势产业，聚焦清洁能源、新一代信息技术、生物医药、硬件等产业。河北固安等产业新城已设立的孵化器，将成为这些项目在中国落地的过渡平台；三、平台机制，孵化器将搭建服务平台，提供法律、市场、财务、人力等专业化的服务，同时，积极推进初创企业与大企业的合作与交流；四、风投机制，建立风投聚合平台，邀请风投机构代表担任导师，搭建再孵项目和风投基金的沟通桥梁。

产业为先

从实践来看，一个经济体的真正灵魂应该是具有高增长力与高技术附加值的产业。产业发展与城镇化是影响中国未来经济增长的两大因素，宏观经济的内生增长模式必须借助这两大要素。

那么，新兴产业如何突破与创新，进而来促进新型城镇化持续发展？

华夏幸福基业股份有限公司副总裁轷震宇在接受记者采访时说：“新兴产业的突破与创新是一个系统化、综合化的工程，通过科技创新和孵化来促进战略新兴产业的发展，这也是华夏幸福基业近些年一直在推动的工作。具体而言就是引进核心资源，建立孵化加速体系，构筑产业链，通过这种产业升级的方式，打造科技孵化类产业园项目。以我们开发的肽谷固安生物医药孵化港为例，它定位于生物医药产业，通过‘人才、资本、技术、平台、政策以及服务’等六大要素的整合，引进国外专家资源和技术，通过资本干预的创新模式手段，直接从产业链中段开始介入生物产业，建立产业孵化体系，促进产业发展。”

轷震宇还告诉记者，与VC集中在IPO之前进入项目不同，华夏幸福基业在临床前中试阶段就引入项目并注入资金。从产业促进的角度，研发高端产业项目，打通产业链条，建立真正意义上的生物医药产业孵化器，实现科研成果的产业转化。同时，肽谷通过与生物医药产业链上的先进企业和机构合作（如美国华人生物医药科技协会），整合生物医药产业创新要素，构筑完整的生物医药研发生态，从而实现以孵化平台培育战略性新兴产业，推动区域整体产业升级。

从华夏幸福基业的经验可以看到，将区域性的产业发展置于首位，从高科技附加值方面转变产业发展模式，为地区发展寻找长期的增长极，乃是谋求产业长久发展的良策。

区域共荣

但是区域产业化发展过程中，肯定会伴随着区域竞争，现在大家都在谈论产业化避免千城一面，那么需如何确定自己的定位？

轷震宇同记者分析道，“千城一面”的核心问题就是产城发展不匹配。所以华夏幸福基业所关注的一些项目，首先要考虑的维度就是这个区域是否具备产业发展的可能性，产业发展了才有机会带动城市发展。“华夏幸福基业对此非常重视，这个维度一定不能弄错。”

此外，避免“千城一面”，推动产业的发展还需要三方共同合力。第一方是打造产业集群的龙头企业，比如跟华夏幸福基业合作的中国航天科技集团公司和中国电视节目制作总公司。龙头企业的介入，对产业集群的快速打造起到重要的作用。在影响力塑造、产业集群快速引进和获取地方政府相关支持等方面多有很大的助益。第二个角色是地方政府，地方政府应该去分析本地区相关产业结构，迎合整个产业链打造的过程，做好相关的配合工作和服务工作。第三个角度是诸如华夏幸福基业之类的产业促进者，需要凭借市场化的角度和行为，促进产业链升级和集合。

这三个因素在很多区域作出很多成功的案例，政府、龙头企业和产业促进机构，这三方合力就可以快速打造产业链。

以华夏幸福基业布局已久的固安为例，11年前，固安全县的财政收入还不到1亿元。如今通过系统推进区域经济、社会、环境的和谐发展，固安工业园区带动了县域经济的整体跃迁，已成为推动中国产业升级的的样板区域。截至2013年，固安全县地区生产总值突破100亿元，财政收入完成近30亿元，主要经济指标增幅高居河北全省前列，并吸引了中国航天科技集团、京东方、东方信联等一大批龙头企业纷纷入驻，肽谷固安生物医药孵化港、航天科技产业基地等产业园区拔地而起，生物医药、航空航天、电子信息等在内的五大新兴产业集群初具规模。

正是由于华夏幸福基业的准确布局，并通过产业集聚带动这个地区从无到有的成长，进而带动了一个区域价值发现的过程，这个过程符合国家区域发展逻辑和趋势。

9.房地产运营计划书 篇九

核心提示：目前我国养老地产主要有六大经营模式，分别是本地出售型社区模式、异地出售型社区模式、租售组合型综合社区模式、养老房产金融组合型社区模式、会籍制社区模式、床位出租型养老机构模式。

根据养老方式和盈利方式两个维度，我们将国内的养老地产模式归纳为以下六大主要经营模式。

模式一：本地出售型社区模式

该种模式以老年住宅为整个项目主题和亮点，以面向市场出售的住宅产品为主，注重社区环境的打造和养老配套设置的完善。这种模式的盈利绝大部分甚至全部来源于住宅出售，有极少部分来源于配套产品的经营。而随着养老地产的发展，本地出售型社区模式的养老地产投资收益水平也在不断接近房地产平均投资收益水平。

相对于其他模式而言，本地出售型社区模式的养老地产资金回笼快速，能够有效提高资金周转率，从而实现滚动开发。但不可避免的，这种模式也存在一点缺点，如进行这种模式的养老地产开发，必须获得土地使用权，因而享受政府土地优惠政策的可能性很小，同时不能得到养老地产升值的部分和通过养老地产及配套设施运营获得的长期稳定收益。

要成功打造这种模式的养老地产，复合的产品形式、完善的养老配套和

优美的景观环境必不可少。在复合产品形式方面，通常要打造满足养老及准养老一族、准养老子女等不同客群的产品，甚至是满足不同收入阶层的不同定位、不同档次的产品，从普通的多层住宅产品到高端的独栋别墅、联排别墅、四合院等。

（代表企业：北京东方太阳城）

模式二：异地出售型社区模式

该种模式是养老养生与度假旅游的完美嫁接，是异地养老方式催生出的一种养老住宅产品，一般位于环境和自然资源优良的旅游胜地，利用自然资源，与养老住宅和设施进行融合，以住宅产品出售盈利。由于其特有的资源环境条件，这种模式难以普遍模仿复制。

这种模式形成原因是利用移入地和移出地不同地域的房价、生活成本的巨大差异和气候、环境自然养老资源的巨大差异，从而满足老年人追求高品质退休生活的养老需求。

与本地出售型社区模式相似，这种模式同样具有资金回笼快、经营风险小的优点，但同时又具有其他模式不能比拟的地理优势、价格优势和环境优势。由于地域限制，这种模式在具有自然资源及旅游资源优势、环境优良的城市更容易获得成功。

（代表城市：三亚、海口、大连、青岛等城市）

模式三：租售组合型综合社区模式

该种模式通过养老住宅销售与养老公寓出租及养老配套设施持有运营相结合，实现土地效益和养老产业均衡发展的目的。项目中的养老公寓及配套设施由开发商运营或由专业的运营机构负责。这种模式不仅解决了全部出售对养老产业发展不利的问题，还解决了全持有经营资金占压大、市场难以消化的问题。

这种模式通常构建了“住宅销售+养老公寓出租+养老配套持有经营”的综合性的项目盈利体系。通过住宅销售获得一次性投资收益，而通过养老公寓出租和配套持有经营获得了长期稳定的收益。而收益的比例则因项目定位中产品配比不同而不同，一般销售与持有部分比例为8∶2。

租售组合型综合社区模式的最大优点，不仅是资金回笼较快，收益多元化，关键是在土地方面可采取灵活策略，在用地性质上，可以是居住用地、医疗用地、商业用地、公建用地等多种用地性质搭配的综合性开发。相对而言，其最大的缺点是资金投入较大，总成本投入比单纯的住宅开发高得多，建设周期相对较长；持有部分后期需要持续的经营管理和投入，投资回收期较长，通常在15~20年。

（代表企业：北京太阳城）

模式四：养老房产金融组合型社区模式

该种模式尝试运用各种金融组合手段，促进养老社区产品的租售，为企

业发展融资，但多数金融创新手段还处在尝试阶段。目前，国内出现的金融组合型社区模式的产品主要有以房养老、押金或养老金返还和绑定养老保险3种。

（代表企业：泰康之家养老社区）

模式五：会籍制社区模式

该种模式通过打造医疗保健社区，全部持有运营，采取会员制管理模式，出售长、短租会员卡。同时，对自理、半自理、非自理客户区别对待，收取不同租金，收费水平比福利型养老机构的收费水平高。通常销售的会籍，对年龄有一定限制，主要针对对保健养生格外关注及身体健康欠佳的老年人。因而，在一定程度上抬高了目标客户入住的门槛。在消费理念相对先进和经济条件相对雄厚的城市，这种模式或能赢得市场的部分认同，但整体而言较难被大部分老年群体认可。

这种模式的盈利以房屋出租收益为主，配套产品经营收益为辅。在土地性质上，项目用地一般为非居住用地，且土地通过划拨、协议等方式取得，价格较低。而在运营上，将实行医疗看护服务的老年公寓实行会员制入住，通过会员费+管理费获得长期稳定收益，同时依托休闲配套提供养生度假体验。

因而，这种模式的优点是能够通过使用配套用地、行政划拨用地等灵活的手段获取土地，用地性质也可以是公建用地、医疗用地等低成本土地，同时结合医疗、养护等多种服务来实现长期稳定收入。而该种模式最大的缺点是全部持有经营导致资金占用量大、投资回收期长。同时，服务完善的市场化养老社区收费高昂，从而使得高入住率较难达到，有一定的市场经营风险。

（代表企业：上海亲和源）

模式六：床位出租型养老机构模式

该种模式根据投资主体，有公办、民办、公办民营、公助民办等多种经营模式，以床位出租为主要盈利模式。

目前而言，公办养老机构收费较低、补贴多，严重供不应求，但体制机制不活、服务成本较高、经济效益较低。民办养老机构数量较少，缺乏政策扶持，经营状况不容乐观，发展不平衡，只有少数高端民办养老机构经营状况较好，而中低端民办养老机构盈利性则较差。可谓是，公办入院难、民办生存难。

整体而言，因养老机构具有一定的公益性质，能够盈利的非常少。而从目前国内的养老机构来看，具有以下特点的养老机构盈利相对较好。

从收入阶层来看，定位高收入保障对象的养老机构比定位中低收入保障对象的盈利好；从客群定位来看，主要服务于高龄、生活难以自理者的康复医疗项目的养老机构比主要服务于较年轻健康者的基本生活项目的盈利好；从区位条件来看，选择在交通便利、人气旺盛、公用设施完善、环境优美的地方的养老机构比选择在边远乡村、人员稀少、基础设施缺乏、嘈杂喧闹的地方盈利好；从规模来看，床位较多、面积较大、投资较多、规模较大的小规模养老机构盈利好。

10.商城运营计划书 篇十

结合公司目前状况，可以将商城发展分为几个阶段：

第一阶段：商城注册

第二阶段：商城开张准备

第三阶段：广告的投入与简介

第三阶段：商城运作期间必须注意事项分析

第一阶段：商城注册（分下面步骤进行）

1、注册企业支付宝

（1）登录淘宝网，点免费注册，填写会员名、密码、验证码

（2）验证账户信息：输入手机号，输入手机上的验证码

（3）注册支付宝账号：填写邮箱地址，到邮箱激活支付宝

（4）实名认证：选支付宝商家认证，以法人名义申请： 填写企业基本信息-上传营业执照-填写对公银行帐户信息-上传法人证件图片-审核成功后，等待银行卡给公司的对公银行账户打款-填写对公账户收到的汇入金额-认证成功

2、商标的选定

初步的设计好文案，品牌故事，品牌文化，以及品牌理念。

选定好商标 开始注册商城

3、注册商城店铺

保证金与资费组成：

天猫经营必须交纳保证金，保证金主要用于保证商家按照天猫的规范进行经营，并且在商家有违规行为时根据《天猫服务协议》及相关规则规定用于向天猫及消费者支付违约金。保证金根据店铺性质及商标状态不同，金额分为5万、10万、15万3档。

注：我司主要是做品牌，所以注册旗舰店。注册资金：根据天猫注册年费以及保证金要求，注册天猫旗舰店金额最少5万保证金+6W技术服务年费(如果年销售额达到60万就会全部返还技术服务费），保证金是一种押金，服务费根据业绩会按比例返还。

4、需要提供的证件：

（1）企业营业执照副本复印件（需完成有效年检且所售商品属于经营范围内）

（2）企业税务登记证复印件（国税、地税均可）

（3）组织机构代码证复印件

（4）银行开户许可证复印件

（5）法定代表人身份证正反面复印件

（6）店铺负责人身份证正反面复印件

（7）由国家商标总局颁发的商标注册证或商标注册申请受理通知书复印件（若办理过变更、转让、续展，请一并提供商标总局颁发的变更、转让、续展证明或

受理通知书）

（8）商家向支付宝公司出具的授权书。

5、商城试运营3个月淘汰规则

（1）对象: 新入驻商家（入驻天猫0-3个月内）

（2）考核期: 入驻后的第三个月

（3）考核频率: 一次

（4）考核时间: 入驻后第四个月初

（5）淘汰标准: 商家若符合以下四项指标中的其中一项，淘宝均有权根据《淘宝B2C服务协议》第十二条第二项的规定终止《淘宝B2C服务协议》。a、成交额: 行业排名的末尾10%。

b、DSR: 低于4.2。

c、退款纠纷率: 高于3%，且小二介入纠纷笔数高于10笔。

d.行业标准: 不符合行业标准发布信息。

6、年费结算：

（1）因违规行为或资质造假被清退的不返还年费；

（2）根据协议通知对方终止协议、试运营期间被清退的，将全年年费返还均摊至自然月，按照实际经营期间来计算具体应当返还的年费；

（3）如商家与天猫的协议有效期起始时间均在2014年内的，则入驻第一个月免当月年费，计算返年费的年销售额则从商家开店第一天开始累计；

（4）如商家与天猫的协议有效期跨自然年的，则非2014年的销售额不包含在年销售额内；

（5）非2014年的销售额是：“交易成功”状态的时间点不在2014自然内的订单金额。

（6）年费的返还结算在协议终止后进行。

注：入驻商城须：每笔交易，淘宝都会收取5%的积分点，半年要向淘宝公司开发票一次。如果买家在购买时索要发票，也必须提供。

第二阶段：商城开张准备（分解）

1、运营团队准备（美工、客服、仓管）

2、仓储物流准备

（1）制定好公司内部的仓储发货流程规范，选择价格服务比较合适的快递公司。制定好全国的物流价格表，选择最便宜的物流合作公司。

（2）一名专门发货人员，一台快递单打印机，一台专门用于发货的电脑。

（3）发货人员需要每日记录发货明细+退换明细等数据数据统计。

3、经营商品准备（考察市场，针对淘宝商城同行分析，做出热销款式的价格战略方案，初步制定出有竞争力的主推款、活动款，礼品款）。

（1）低价活动款，走量款（带动店铺整理流量），利润10元左右。

（2）中端价位，具有竞争力的直通车广告款（稳定收入），利润30-50元左右。

（3）高端礼品款或潜力高端客户，独特个性顾客。利润100元以上。

4、商城上线准备（店铺装修，拍摄产品、美工图片处理、给品牌定位）

（1）拍摄产品，（高清数码图）各个部位细节，（2）产主图+产品描述页面的设计（可根据市场行情，其他优秀卖家，提取经验，结合自身，做出最好的，最合适我们的）。

（3）店铺装修，一个店铺装修，涉及到引导购买、促成交易、品牌的形象等众多问题，要求精益求精（如果美工不会，可外包，根据实际情况，大概在500左右）。

（4）给品牌定位，设计品牌理念，品牌故事（安排文案编辑）以（健康时尚绿色为主题），可附在每个产品页面和包装上。

①产品的定位尽量打造自己的特色，根据不同的消费人群和消费场合，来设计产品外观.②外观喜好：

b、各种爱的元素

c，时常潮流夜店

d，健康绿色清肺止痰，等等。

③烟雾大，口感好，比买烟省钱，健康戒烟，替代香烟。

④多功能需求，可以在产品上设计其他的一些小功能：比如手电筒、验钞机，集合一体的运用。

⑤利用社会热点，比如世界杯款式电子烟。

5、产品包装设计准备，（烟支+用户手册+清洗棉+USB充电器）+以及时尚的外包装设计。

（1）套装设计

（2）单一的产品，包装设计

（3）设计好品牌形象，设计好全国零售价等等。

6、客服人员一名，必须热情，积极，细心的，接待每一位来咨询的的顾客成交率，客服所占的举足轻重的位置，能积极配合团队需求，能够积极的解决售前和售后问题。

第三阶段：广告的投入与简介

1、以上几点做好之后，开始市场营销计划，制定各类产品营销价格，算好每日广告的投入。

（1）第三方付费活动(淘宝U站导航）：低价活动款，保持不停的做活动带动整理店铺流量。（前期没有销量和评分不能参加站内与站外免费活动，只能付费），就好比一条河一样，活跃了，就有鱼了，只是大小问题。

（2）根据实际经验是1200三日，可以跟对方公司谈包月计划，会相对便宜很多 例如：每支10元利润。每日400活动费，需要每天40支，才可以保住成本，活动薄利多销，活动每天大概能在100支最低。

（3）付费推广：直通车等等，推广一些具有竞争力的中等价位产品，例如：每日推广费500，每支利润50，每天卖10支就可以保住广告费。卖多的就是赚的，前期无需奢华的广告大投入，团队运作不成熟。太大量的投入只会只会导致产品+服务，跟不上节奏。

（4）免费流量+活动的引入：

a、为前期运作，节省开支，会尽力做一些免费的流量引入+活动。

b、产品有了销量，可以相应的参加很多淘宝免费活动，会根据实际情况跟进。（无需刷单做假销量，被查到会被扣分，导致后期很多活动无法上）。例如：聚划算、淘金币、天天特价。试用中心等）

（5）开启网络商城分销平台。分销给淘宝C店各位小卖家，后期会逐步成熟起来。

2、做好以上，相对来说1个商城前期的成长，算是稳定了！

（1）淘宝商城前3月，有1个审核计划，就是动态评分4，6以上+月销额10W。

（2）如果做不好，就不能继续开下去，如果安排以上思路，是完全可以通过的。注：淘宝天猫是如何判定一个商城的好坏的。就是这个4，6动态评分了，当然越高越好，最高4，9-5，0，对于店铺展现量，产品的排名，都有很大好处。

----动态评分为：物流速度+产品质量+客服服务，这三点（非常重要）。

----优秀商家判定：会被纳入类目品牌，可以增加知名度等很多好处，对于以后成为“淘品牌”很重要。

第四阶段：运营期间的重要事项分析

1、店铺运营推广是给店铺以最合理最划算的带来更多最优质流量，那么当一个顾客被引进到店铺：

（1）首先他看到的是店铺装修（是否能让他感受到品牌的存在）。

（2）其次宝贝主图+宝贝描述图（是否能吸引到他购买的初步意向）。

（3）再就是;:价格+质量+快递（有了初步的购买意向，他就会更深一步的了解这几个方面）。

（其咨询的过程，是需要客服的引导，或者，店铺装修指引页面的引导）

2、买家拍了后，就是收到产品的印象了，他会感受，快递速度+产品质量+客服服务。然后给我们的店铺，一个评分，所以如果要持续性发展，这几个方面，一定要特别注意，店铺评分相对来说决定一个店铺的好坏。

3、三个月的前期发育期完成之后，马上就临近一年一度的双十一购物节，如果前期做的好，把店内产品做出销量和人气，然后参加一些各类活动，免费的+付费的+双十一的，各种流量渠道统一配合，日销万件，都不是问题。