如何让绩效考核落到实处

如何让绩效考核落到实处（16篇）

1.如何让绩效考核落到实处 篇一

如何让德育教育在教学工作中落到实处

如何让德育教育在教学工作中落到实处

大庆肇源县三站中心校 杜海全

一、德育的地位、作用、重要性

德育是中小学教育工作的灵魂，它致力于中小学生的思想品德和人格素养的培养，体现着中小学教育的基本目的与归宿，贯穿德智体美劳教育实践的各个方面，统摄着整个中小学教育。它关系到学生一生的发展，前途和命运，德育的培养直接影响学生将来将成为怎样的人。所以德育教育能够决定人一生的方向。同时德育关系到一个国家的命运。在整个教育工作中，追求善的理念，造就美德才是教育最根本的目的。

二、德育现状

落实德育工作刻不容缓。在校园里经常看见一些小学生因一点琐事互殴互骂，脏话漫天的现象，社会现象尚且可以理解，而学校的不文明才是教育真正的悲哀。这真的是到我们教育工作者觉醒的时候了。

三、小学德育面临的`问题及其原因分析

多少年来，我国中小学德育工作取得了一定的成绩，同时我们也应当看到我国中小学德育发展面临的一些问题。如德育缺乏实效、缺乏魅力。教师学生关系失调，领导和教师没有真正的认识、重视。(德育管理论文 )深层的原因使我们德育思想观念落后、陈旧与认识模糊。

德育的定位问题。如果德育定位不准或偏移会影响到德育的实施等一系列问题。德育的定位主要包括认识上的定位和实际工作中的定位两个方面。就二者的关系来讲，认识上对德育的定位准确与否，会直接或间接的影响到实际工作中德育的定位。

长期以来，受形而上学和认知主义思维的影响，在我国德育的理论与实践中一直的存在有误区，认为德育是一种单独的教育，它可以脱离其他教育，脱离学生的整体生活。在这种认识下，必然导致学校德育从完整的教育中割裂，抽离出来使之成为学校中一个单独的实体。这种德育很难让学生有真正的体验。因而也很难对现行的德育产生兴趣。

四、德育的回归

面对新世纪知识经济时代的挑战，我们小学德育教育要以以下几个方面更新自己的德育观念。

1.创建生活的德育。生活是一切事物的基础，生活是德育产生的源泉，所以回归丰富多彩的日常生活世界，构建生活的德育，是我们追求的永恒。

2.创建生态的德育。所谓生态德育是一种生态教育活动，是一种新德育观，主张的不仅是要构建生态道德“规范”，更要转变以往的世界观、宇宙观、人生观，教育者要从人与自然相互依存和睦相处的生态道德观点出发、启发、引导学生为了人类长远的利益，从小树立一种崭新的人生观、自然观。

作为教育者在德育思想观念上要始终把学生看成一个完整的人。树立发展性德育观，善于激发学生的道德体验。这是最主要的。

2.如何让绩效考核落到实处 篇二

一、课前预习是落实高效课堂的前提条件

古人云:“凡事预则立, 不预则废。”学习更是如此, 预习是学习新课的第一步, 它对培养学生勤于思考的习惯, 提高学生分析问题、解决问题的能力都有很大的帮助, 只有预习充分, 才能提高课堂学习的效率。

1.预习任务要有层次性。任何事物的发展都是不平衡的, 学生在学习中也存在着个体差异, 如果我们用统一的预习任务去要求学生, 必然会使学困生的自信心受到打击, 使优等生感觉没有挑战性, 久而久之, 就会造成学生的预习倦怠, 让预习流于形式。因此, 我们在设计预习任务时要针对学困生、中等生、优等生分层设计, 让学生根据自己的学习情况自主选择预习的任务, 以充分调动学生预习的积极性和主动性, 激发学生学习兴趣, 达到预习的目的。

2.预习任务要有针对性。预习任务的设计不能一成不变, 要根据学习内容的不同适时做出调整, 教师要根据学生的知识结构和获取知识的能力, 精心编制预习任务, 可以将预习任务问题化, 在设计问题时注意新旧知识的衔接, 既有旧知识的回顾, 又有新知识的生成, 这样既为学生学习新知识扫清障碍, 又激发了学生学习新知识的热情, 同时还可依据本节难点设计一些有坡度的问题, 让学生逐渐感知, 逐渐深入, 为教学难点的突破埋下伏笔。

二、小组合作是落实高效课堂的有力杠杆

如何让小组合作落在实处?笔者认为应做好以下几点。

1.小组成员的搭配要合理。小组的组建并不是简单地将几个人的课桌搬在一起, 而是要教师根据学生的知识基础、解题能力、性格特征、兴趣爱好、性别等诸多因素, 综合考虑, 进行合理搭配, 一般4~6人为宜, 优等生、中等生、学困生的人数之比为1∶2∶1, 这样组成的小组在讨论探究中才能达到互相帮助、共同提高的目的。

2.小组成员的分工要有针对性。要想让小组合作的作用最大化、最优化, 小组成员内部必须要有明确的分工。首先, 由组长负责将老师下达的小组合作探究的学习任务分配到每位成员身上;其次由记录、整理员负责将各位成员的意见记录下来, 并进行整理, 形成组内统一意见;最后由汇报员将小组的合作学习结果汇报给大家。其中组长的作用尤为重要, 不仅要负责分解学习任务, 还要对本组的学习任务有一个整体的把握, 因此组长一般由优等生承担, 只有这样, 小组内才能人人有事干, 各司其职, 避免一些优等生唱“独角戏”。

3.小组合作学习解决的问题要有探究性。小组合作学习是以问题为牵引, 以汇报成果为抓手, 因此在小组合作学习中问题的设置就显得尤为重要。设置得太简单, 学生一看就会, 就丧失了探究的动力;设置得太难, 就会造成学生“狗吃刺猬, 无处下手”的现象, 打击学生探究学习的信心。笔者认为, 在设置问题时教师要根据所学内容和学生的知识基础, 依据能独立完成的不设置探究, 探究完了还是不会的不设置探究的原则, 将探究的问题设计成既有挑战性, 又有一定坡度的问题, 这样既调动了学生合作探究的积极性, 又让学生从中获得了成功的体验。

三、小组反馈是落实高效课堂的有效动力

1.小组反馈时其他小组要认真倾听。每个小组在汇报学习成果时, 都有他们独到的见解和看法, 或者会出现一些知识性的偏差, 其他小组的成员要认真倾听。认真倾听一能获取知识、完善知识, 二能对其他小组的不足进行补充和纠正, 这样才能把知识引向深入。

2.小组反馈时教师要适时点拨。高效课堂要求教师转变角色, 但转变并不是不要教师的指导。教师更不能撒手不管, 在小组反馈中教师要适时进行点拨、激励, 启发思维、开阔思路、疏导释难, 把学生的小组合作学习引向深入, 最终达到完成教学目标的目的。

四、当堂检测是落实好高效课堂的有力保障

当堂检测是教师了解学生学习情况、教学目标达成情况的重要手段, 是高效课堂不可或缺的一环。当堂检测的形式可以灵活多样, 可以是试卷、小纸条, 甚至可以简单到口头检测, 但决不能走过场, 如若不然, 就会造成课堂表面热热闹闹、气氛活跃, 但教学效果究竟如何教师心中无数的现象。

3.如何让高效课堂落到实处 篇三

一、课前预习是落实高效课堂的前提条件

古人云：“凡事预则立，不预则废。”学习更是如此，预习是学习新课的第一步，它对培养学生勤于思考的习惯，提高学生分析问题、解决问题的能力都有很大的帮助，只有预习充分，才能提高课堂学习的效率。

1.预习任务要有层次性。

任何事物的发展都是不平衡的，学生在学习中也存在着个体差异，如果我们用统一的预习任务去要求学生，必然会使学困生的自信心受到打击，使优等生感觉没有挑战性，久而久之，就会造成学生的预习倦怠，让预习流于形式。因此，我们在设计预习任务时要针对学困生、中等生、优等生分层设计，让学生根据自己的学习情况自主选择预习的任务，以充分调动学生预习的积极性和主动性，激发学生学习兴趣，达到预习的目的。

2.预习任务要有针对性。

预习任务的设计不能一成不变，要根据学习内容的不同适时做出调整，教师要根据学生的知识结构和获取知识的能力，精心编制预习任务，可以将预习任务问题化，在设计问题时注意新旧知识的衔接，既有旧知识的回顾，又有新知识的生成，这样既为学生学习新知识扫清障碍，又激发了学生学习新知识的热情，同时还可依据本节难点设计一些有坡度的问题，让学生逐渐感知，逐渐深入，为教学难点的突破埋下伏笔。

二、小组合作是落实高效课堂的有力杠杆

如何让小组合作落在实处？笔者认为应做好以下几点。

1.小组成员的搭配要合理。

小组的组建并不是简单地将几个人的课桌搬在一起，而是要教师根据学生的知识基础、解题能力、性格特征、兴趣爱好、性别等诸多因素，综合考虑，进行合理搭配，一般4～6人为宜，优等生、中等生、学困生的人数之比为1∶2∶1，这样组成的小组在讨论探究中才能达到互相帮助、共同提高的目的。

2.小组成员的分工要有针对性。

要想让小组合作的作用最大化、最优化，小组成员内部必须要有明确的分工。首先，由组长负责将老师下达的小组合作探究的学习任务分配到每位成员身上；其次由记录、整理员负责将各位成员的意见记录下来，并进行整理，形成组内统一意见；最后由汇报员将小组的合作学习结果汇报给大家。其中组长的作用尤为重要，不仅要负责分解学习任务，还要对本组的学习任务有一个整体的把握，因此组长一般由优等生承担，只有这样，小组内才能人人有事干，各司其职，避免一些优等生唱“独角戏”。

3.小组合作学习解决的问题要有探究性。

小组合作学习是以问题为牵引，以汇报成果为抓手，因此在小组合作学习中问题的设置就显得尤为重要。设置得太简单，学生一看就会，就丧失了探究的动力；设置得太难，就会造成学生“狗吃刺猬，无处下手”的现象，打击学生探究学习的信心。笔者认为，在设置问题时教师要根据所学内容和学生的知识基础，依据能独立完成的不设置探究，探究完了还是不会的不设置探究的原则，将探究的问题设计成既有挑战性，又有一定坡度的问题，这样既调动了学生合作探究的积极性，又让学生从中获得了成功的体验。

三、小组反馈是落实高效课堂的有效动力

1.小组反馈时其他小组要认真倾听。

每个小组在汇报学习成果时，都有他们独到的见解和看法，或者会出现一些知识性的偏差，其他小组的成员要认真倾听。认真倾听一能获取知识、完善知识，二能对其他小组的不足进行补充和纠正，这样才能把知识引向深入。

2.小组反馈时教师要适时点拨。

高效课堂要求教师转变角色，但转变并不是不要教师的指导。教师更不能撒手不管，在小组反馈中教师要适时进行点拨、激励，启发思维、开阔思路、疏导释难，把学生的小组合作学习引向深入，最终达到完成教学目标的目的。

四、当堂检测是落实好高效课堂的有力保障

当堂检测是教师了解学生学习情况、教学目标达成情况的重要手段，是高效课堂不可或缺的一环。当堂检测的形式可以灵活多样，可以是试卷、小纸条，甚至可以简单到口头检测，但决不能走过场，如若不然，就会造成课堂表面热热闹闹、气氛活跃，但教学效果究竟如何教师心中无数的现象。

总之，只有做好以上几点，才能使高效课堂真正落到实处，教师才会教得轻松，学生学得愉快。

4.让绩效考核成为营销的指挥棒 篇四

我们企业注重引进有丰富工作市场一线实战经验的销售人员，但是不知如何留住他们?

我们公司实行绩效考核，主要是为了发奖金，好像起不到考核的作用?

我们人力资源部门在设计考核指标时，往往抓不住主要的考核点;

我们人力资源部门采用的是360°考核方法、平衡计分卡等先进的考核方法，往往得不到销售部门的认同;

在考核过程中，我们也设计了很多的过程指标考核，但是考核的信息点很难收集到，最终还是按照主观判断打分;

销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进;

……

很多中小型企业都遇到过这些问题，企业也意识到绩效考核的重要性，如何制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。

其实，在绩效考核中，只要抓住了考核指标设计、实施考核过程、考核结果应用这三个主要环节就可以了，我认为对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：

1、考核方法简单、易操作;

2、符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求;

3、关注过程指标和结果指标;

4、能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。

一、考核指标设计

绩效考核指标不合理是很多企业存在的问题，主要有以下现象：

现象1：只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核

由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

现象2：过程指标太多，考核就越全面，没有关键点

很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。

同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

现象3：所有层级人员的考核指标都是一样的。

很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。

现象4：考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求。

企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。

考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，针对中小企业来说，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系：

1、 结果性指标和过程性指标相结合

结果指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。

2、 构建KPI体系

对于销售人员来说，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就会出现“你考核什么，销售人员就会作什么”的现象;同时，公司在某一个时期也会有一定的工作重点，由于人员精力有限，在某一段不会关注很多的工作，这就要求在绩效考核中，要体现出考核的重点。所以企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标所需要的考核信息一定要容易获取。

KPI体系就是一种很好的方法，就是要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3-5项主要的工作进行考核，通过KPI直接表现出来。通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

举例1：某公司刚刚成立，进行区域市场开发，在这一个阶段，我们分析省部经理的主要工作是进行区域市场规划，考察市场，寻找经销商，快速组建销售团队，在设定KPI时，则主要考核区域市场规划能力、签订经销商的效率、团队建设的效率等指标就可以了。即使省部经理没有工作思路，通过这些KPI的要求，也能够很好引导省部经理的工作行为，能够让他抓住工作重心。

3、 考虑人员的层级性

在销售系统，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。

比如营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力;而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。

4、 考虑企业的发展阶段

企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。

5、 考核周期

考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如对于营销总监的考核周期可能为半年或一年;对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。

6、 最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。

二、实施考核过程

在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观判断，“哥们意气”严重，甘当老好人。

定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。

现象1：追求绩效考核流程的规范性

在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。

现象2：考核不够严肃，面子现象严重

特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的现象。

以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手：

首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导绩效考核的要求和重大意义，让所有人员都明白实施考核的具体办法;特别是要高层也到场宣讲，得到高层领导对实施考核的实际支持。

其次，要考虑根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。

最后，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。

三、考核结果应用

绩效考核完成以后，很多企业主要有以下现象：

现象1：考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样

5.如何让绩效考核落到实处 篇五

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

绩效管理循环：将绩效管理落到实处

绩效管理体系一般包括两个循环：团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。团队绩效管理循环是针对部门团队的绩效管理活动，可以使公司整体，分公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等。个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以使总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工。

一、团队绩效管理循环

团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。

1、绩效契约的签订

绩效契约的签订时团队绩效的管理循环的重要环节，做个这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：

一是在形成这种认知和行为决定时的卷入程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；

二是是否为此进行了公开表态，即作出了正式承诺。

对参与或主导认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。

在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，以使绩效计划更加符合实际；同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，明确承诺绩效计划的完成。

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

绩效契约一般包括目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，考核注重结果，阶段考核坚持结果和过程控制相结合，只有目标责任考核及关键业绩考核并重，才能实现绩效管理，切实提高绩效的目的。

2、环境资源分析

在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，以及时协调内部资源，给予部门团队足够支持，以保证目标的达成。

如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加资源支持；若由于内部条件或外部资源变化导致目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标进行调整，制定新的目标。

3、绩效评估

绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节，这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长，是或项目周期，因此在此期间进行阶段关键业绩考核时非常必要的。

4、绩效结果应用

根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况，对有关人员进行奖惩。

二、个人绩效管理循环

个人绩效管理循环由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节构成。绩效辅导沟通时历时最长的环节，公司各级领导和员工对绩效管理工具的理解与掌握是绩效管理成功的关键。个人绩效计划中绩效目标主要是关键业绩指标（比如常见的KPI），也可以加入能力素质指标（KCI）。

专注社保代理12年

1、绩效计划制定

作为名词，绩效计划是指考核周期内关于工作目标和标准的契约；作为动词，绩效计划是指领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

绩效计划按时间分可分为：绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划和周度绩效计划等。一般可以由大往小分解。完整的绩效计划一般包括如下几个方面的内容：

关键业绩指标(KPI)及权重

绩效目标和绩效标准，对定量指标须有明确绩效目标及评价标准，对于定性指标要有明确绩效标准

评价标准，应有详细的绩效考核评价标准。

在绩效考核周期开始阶段，主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细的沟通，主管应该正式对下属下达绩效计划，以使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标。

2、绩效辅导沟通

组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面外部环境的变化和制约，另一方面人在受到挫折和打击后会意志消沉。这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通将会起到非常积极的作用。

在沟通过程中，上级应及时掌握下属阶段目标完成情况：

如果是外部环境发生了变化，那么上级领导应及时对绩效计划进行调整；如果是因为公司提供的资源无法支持，那么上级领导应尽快协调，给予人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成。

如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现问题，上级则应帮助下属减轻思想

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

上的包袱，提高能力，转变工作方法，以尽快提高绩效。

绩效辅导沟通的重要性还体现在：

通过上级阶段性的评价，使下属对自己工作有清楚的认识。

受到表扬、激励的员工会因为得到上级的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。

3、绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效，上级将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划，是这个环节的主要内容。员工乐于接受绩效考核结果，对于绩效管理的成功十分关键，因而在绩效考核评价环节，充分进行反馈、沟通是非常必要的。

很多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭印象给员工打分，打分结果也没和员工进行沟通，认为填完表格，算出分数，发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样是不能完全达到提升绩效的目的的。

管理者和下属应该对绩效考核不一致的地方达成共识，消除下属的抵触心理。绩效反馈面谈时，主管还应该协助下属制定个人发展计划（IDP）,个人发展计划是指员工的工作能力与工作绩效在一定时期内得到改进和提高的系统计划

4、绩效结果应用

6.绩效工资考核如何保证公平? 篇六

绩效考核实施细则，必须寻找教师之间的“平衡”，处理好课多与课少、己绩优绩差、效高效低、一线与后勤、干部与职工之间的关系。

教师的投入有显性和隐性两种。拿备课来说，表面看，谁写的教案页码多，谁的工作量大。而事实上，教案水平参差不齐，不能一概而论。批改作业也一样，工作量其实大不相同。

一味追求“平衡”，对于那些超工作量、压力大的教师来说，实际上又是一种新的不公平。

实施绩效工资改革，还须尽快制定科学的评价标准。要真正体现教师的劳动成果，实现干多干少不一样，干优干差不一样。

干多干少是工作量的考核，这首先是岗位编制问题。有的学校超编，有的学校缺编，以学校为单位制定教职工的工作量标准是不合理，也不利于以后校际人员的流动。如有的学校语文老师上8节可算满工作量，有的学校上10节还不满量。有的学校美术老师上16节满量，有的网学校上10节也就算满量了。有的学校500学生图书馆有两个人员，有的学校1500人也是两个人。一个区域内没有统一的岗位工作量满量的标准，这对公平发放绩效工资，体现多劳多得是个难题。

破解这个难题，定编定岗是关键。比如初中学校。班额标准为45—50人．每班平均教职工3．8人。在校学生2340人，班级应为52一46．8个。教职工总数为197．6—178．6人。

教师进修、产假、病假临时聘请代课人员，可按教职工总人数5％核编，可增加10一9人。

教育现代化，教学设备达到一定标准，编制可增加3—2人。

暂定编制采用下限标准：学校总人数应该是179+9+2=190人。

教师编制根据有关规定每班2.6人，47个班×2．6+9=131人。

职工编制根据有关规定每班1.2人，47个班×1、2+2=58人

职工编制中包括了管理岗位、职员岗位和工人岗位。

职工58人由两部分组成：

①根据有关规定，专职职员、教辅人员、工勤人员占15％，179×15％=27人；

②兼职职员，教辅人员31人(58-27=31)。

学校有五类岗位：(1)教学岗位；(2)德育岗位；(3)管理岗位；(4)职员岗位；(5)工人岗位。有了确定的教职工人数，就可以明确五类岗位的人数比例。

五个岗位必须统一量化单位。根据学校工作特点，并便于统计，所有岗位以小时(一课时相当一小时)为基本单位，每月以周小时乘4(周)为统计段。五天工作制，每周40网小时为满量标准。

（1）教学岗位

依据教师上课的课时，每课时包括备课、上课、批改作业、辅导学生等内容。因此，上课的课时大于量化单位小时，为统计方便，教师的政治、业务进修、教研、德育等每周10小时计，履行教学岗位职责以30周小时为满量标准。

教师上课的课时乘以学科系数转化为量化单位小时，各科学科系数为：

30小时÷学科满量标准课时数=学科系数。

初中为例：以课程计划规定课时为标准，每班每周34—35课时，编制为每班2.6个教师，学科满量标准课时数的标准为：

语文：30÷10=3．00 数学：30÷10=3．00、外语：30÷12=2．5 物理：30÷12=2．

5化学：30÷12=2．5 生物：30÷16=1．88

政治：30÷14=2．14 历史：30÷16=1．88

地理：30÷16=1．88 体育：30÷16=1．88

劳技：30÷16=1．88 音乐：30÷16=1．88

美术：30÷16=l.88

体育活动：两次算一课时(到场组织)

广播操：三次算一课时(到场组织检查评比)

（2）德育岗位

教师的政治、业务进修、教研、德育等每周10小时计，政治、业务进修、教研每周每人4小时，每班2.6个教师每周用于班集体建设可有15—16个小时。其中班主任：每周12小时，其他任课教师每周3小时配合一个班的班集体建设。其他人员：每周3小时参加学校德育活动。

（3）管理岗位

中层以上干部根据兼课规定，每周30小时中行政工作量：校长22.5小时；副校长20小时；中层正职15小时；中层副职12小时；学科组长4小时；年级组长4小时；备课组长：每周3小时。兼课按教师的标准计量。

7.如何进行绩效考核？ 篇七

首先需要确认的是，最佳公司追求与关键领导人才的双赢，即在促进个人发展的同时加强公司的领导文化。那么，哪些因素是公司衡量你的领导力的关键因素呢?

执行力文化领导者通过他人实现目标以及树立进取态度、激励其团队克服困难并取得目标的能力如何。

核心价值观领导者如何着手获取成果，以及是否对诚信、卓越、团队合作与责任进行了说明。

员工的聘任根据来自领导者团队关于其领导能力、风格以及对公司和团队责任的反馈，在出现有关工作氛围的问题时，领导者应能制订行动方案解决问题，同时对全年的进展予以记录并采用最佳的措施树立责任。

明白了公司衡量领导力的标准，现在可以通过回答下面的问题，为自己的领导力打分了：

人才管理者

团队中最大的领导力缺口在哪里?应如何填补缺口?

谁的发展潜力最大以及如何满足其发展需要?

应在何时为团队中的关键人才赋以新的角色?

我们在多大程度上执行了领导力发展议程?

关键人才

领导者是否肩负自身及他人的发展责任?

领导者是否将人才作为公司资源进行开发?

领导者是否协助维持一个具有参与性和包容性的工作环境?

领导者是否采取了“说到做到”的有效领导行为?

企业领导者

我们的领导力策略受何种商业趋势的影响最大?

我们当前及未来的领导力缺口是什么?这对我们的经营有何潜在风险?

我们的领导力计划能否稳定提供合格的领导候选人?

我们是否为将来的发展确定了适当人选?

我们是否留住了关键领导者?

我们是否在正确的领域进行了及时的人才开发?

人力资源专家

我们的领导力计划是否符合经营需要?

他们是否协助强化了我们与员工的联系?

员工是否参与了我们的领导力程序?这些程序是否促进了我们的人才决策质量?

8.如何制定销售人员绩效考核制度 篇八

什么是绩效考核（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的应用（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用

销售员绩效考核制度怎么定（如何制定销售人员绩效考核制度）

经常能听到一些销售人员的抱怨，比如某个销售人员负责的区域比较大，而且路途也很远，工作量明显加大，但总会因为各种各样的原因导致销售量始终跟不上，而销售公司的考核标准都是以销量为标准的，所以薪水自然就比较低。各别销售人员因市场基础好，几乎只要维护一下，偶尔到市场看看便可完成任务，销量遥遥领先。

以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q

其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。

目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

9.如何建立团队绩效考核指标体系 篇九

效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KpI。在各个团队与主管领导协商确定了KpI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KpI进行讨论，是在公司层面对各个团队KpI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KpI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KpI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KpI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队KpI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

10.创业公司如何做绩效考核 篇十

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降１至３个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一些重大绩效管理决策时的理性依据。

但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。

11.员工绩效考核实施方案如何设计 篇十一

1、 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司目标任务的实现。

2、 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

3、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据。

二 实施原则

一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

三 考核工作的实施

1、考核内容

考核内容分为工作纪律、工作态度、工作能力、工作实绩四部分。 工作纪律包括日常工作考勤情况;

工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等; 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，工作经验等;

工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。

考核内容的评分比例分配如下：

2、考核表种类及适用对象

A表：适用于中层以上管理人员，B表：适用于一般员工。

3、考核关系

考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

4、考核对象

4.1 下列人员不参加考核：

(1)试用期未满者;

(2)连续工作年限不满半年者;

(3)考核期间出勤天数小于缺勤天数;

(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。

4.2 除4.1条款外，所有员工均作为考核对象。

4.3 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。

4.4 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。

5、考核形式

5.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

5.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的工作情况，并以此作为考核的依据。

5.3 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

5.4 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

6、考核时间

考核每半年进行一次，原则上在每年的六月、十二月上旬进行。

7、考核要求

7.1 员工的考核应以其在被考核期间的.工作为依据。

7.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准。考核时要认真、细致、实事求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的准确性、客观性和公平性。

7.3 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。

8、考核成绩评定

8.1 评分等级

考核评分采取百分制，等级分为特、A、B、C、D等。

特等——表现杰出：达到所有工作要求，并为公司发展做出杰出贡献;

A等——优秀：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员;

B等——满意：能达到所有工作要求，整体而言是可胜任的; C等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进;

D等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作。

8.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：

注明：(1) 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。(2) 考绩评为特等或D等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

8.3 下列情况考核成绩不能评为A等以上：

(1)曾受过惩戒处分者;

(2)迟到、早退达 次以上者;

(3)请假、病假超过 天以上者;

8.4 下列情况考核成绩不能评为B等以上：

(1)在考核期间受过记过处分仍未撤消者;

(2)迟到、早退达 次以上者;

(3)请假、病假超过 天以上者;

(4)新近人员第一次考核成绩不得高于B等。

9、考核成绩与年终绩效工资发放挂钩

9.1 年度综合考核成绩为“A”等以上者，年终发放100%绩效工资;(特等成绩的，可在给予一些奖励工资)

9.2 年度综合考核成绩为“B”等者，年终发放 %绩效工资;

9.4 年度综合考核成绩为“C”等者，年终发放 %绩效工资;

9.5 年度综合考核成绩为“D”等者，年终发放 %绩效工资，公司视情况给予降级、警告或辞退等处理。

10、考核的组织工作

10.1 公司的绩效考核具体工作由考核小组统一组织。

10.2 考核小组要不断设计、改进和完善考绩管理实施方案。 10.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处.批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。

12.如何让绩效考核落到实处 篇十二

如何将企业文化和绩效考核二者有效的结合成为我们解决问题的关键？点燃绩效管理的“三把火”能够让绩效管理文化起来。

第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化

高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。

公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例：

公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争优势

★改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。（注重结果）

★建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。（关注过程）

经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。

第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系

考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系（如图1）：这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程。

公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化

要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅

导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。

塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们一般采取的两种途径。

开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。通过开展多次培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。

13.如何在企业中做好绩效考核 篇十三

[关键词]绩效考核；绩效；激励

案例一

多年来，号称“价格屠夫”、拥有“制造王者”之称的格兰仕却遭遇砸厂危机。持续6个小时的“砸厂”中，新员工将宿舍、食堂、车间流水线以及办公室电脑设备等都被严重遭到破坏，而此次事发地点却是在格兰仕中山厂区，因为微波炉的扩产，2014年刚刚正式投产，开工仅有数月。

事后证明，原因不外乎新员工认为薪水低、福利差、工作强度大，愤怒的工人无处发泄，开始砸机器。从这个表象我们不难看出格兰仕过度重视业绩和营销，轻视精细过程管理，绩效考核指标的错位，使低成本运营下的格兰仕很难获得员工的忠诚和凝聚力深层次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型综合性跨国企业集团，是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一。然而也避免不了的走向的毁灭，走向的终结。

究其缘由，主要是绩效毁了索尼，索尼的绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据，泯灭了研发人员的理想和激情，窒息了公司的活力，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星，进一步阻滞了索尼公司的发展，进入一个恶性循环。

综上两个案例的失败原因，有一个共同的特性即是两家公司的绩效考核方法或者考核指标没有随着企业、时代、客户需求体验的改变而做调整，绩效管理的指标设定不合理，是上述两家公司失败的原因之一。那么在新的环境下，如何才能在企业中做绩效考核呢？

我国很多企业都存在人力资源管理中的绩效考核不规范问题，中小企业这种情况尤为严重，直接困扰着企业的发展。绩效考核是企业人力资源管理的难题，绩效考核体系是企业激励人才的关键政策，因此企业必须充分认识到其重要作用，科学应用、动态改善，从而为企业的持续健康发展服务。

一、什么是绩效考核

关于绩效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定义。有的专家专家认为绩效考核即是对组织成员的贡献进行排序；有的专家认为绩效考核时对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且尽可能客观地考评。各学者专家的感念不一。概括的说，绩效考核时完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

二、目前，一些企业绩效考核中存在的问题

（一）对企业中绩效考核工作的定位模糊并存在偏差

绩效考核对企业是项十分重要的工作，但在实际的企业管理工作中，人们对企业中的绩效考核工作的定位却存在模糊与偏差的问题，这与人力资源管理观念更新不同步，也阻碍了人力资源管理作用的发挥。

（二）企业的绩效考核体系不完善、不科学

在很多小企业中，管理者的绩效考核观念非常落后，没能充分认识到绩效考核体系在企业管理，尤其是企业人力资源管理中所能起到的重要作用，将绩效考核与绩效管理混为一谈，将不科学、不完善的考核结果做为决定员工薪酬、奖金、晋升的依据。绩效考核标准的设计是绩效管理的关键环节，也是一个很难解决的环节，小企业通常做不到根据企业状况，从公司战略角度去设计考核指标，所设计的指标往往太过简单，实际考核作业时没有具体的量化指标，操作起来不规范，或者存在指标重复，这些问题都会影响到员工绩效考核的结果。

绩效考核时一把双刃剑，如果企业的绩效考核没有得到正确的使用，不适用或者从根本上就是制度本身设计不良，这或许比根本没有实施绩效考核的情况还要糟糕千百倍，因为它会导致许多的后遗症。为了切实有效地实行绩效考核，实现企业的持续发展，企业的人力资源管理表实行绩效考核前必须对绩效考核的内容及其形式有一个清新、全面的认识。

三、绩效考核的内容及形式

（一）绩效考核的内容

绩效考核，根据职能分工，不同的职位考核内容的侧重点是不一样的。

（1）高层管理者，主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况。

（2）中、基层管理者主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。

（3）业务人员不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中规范性、主动性、责任性等关键行为。

（4）操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根据考核对象的职位特点、考核内容和考核的目的确定的，不同的职位的考核形式如下：

（1）高层管理者的考核一般采用述职考核的形式，这种考核形式能满足高层管理者主要针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，更关注思路清晰的考核内容要求。

（2）中、基层管理者在工作中承担着上传下达的职能，至关重要，考核内容主要是落实主要是落实工作目标的完成情况，因此，对于中层管理者，很多企业也采用述职考核的方式。

（3）业务人员主要是针对工作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性的关键行为进行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下级将考核内容泪如考核表，组后依照预定的目标和要求进行评价。

（4）操作类人员的考核比较简单，考核的内容就是时间、数量、质量、成本，考核形式更多的是采用过程記录表的形式。

四、改善企業绩效管理的措施

基于对绩效考核内容及其形式有了进一步的了解和认识，自然会进一步思考本文通过两个案例提出的思考：要怎样才能改善企业的绩效管理措施。

（一）提高企业经营管理水平

企业要想持续发展，必须具备长远的战屡远光，树立现代化的经营管理理念，实现科学化、专业化和现代化的管理，切实提高企业管理水平。企业的管理层要从观念上实现自我突破，走出传统的绩效管理模式，及时动态新的绩效管理理论及成功实践，引进科学的绩效考核措施、体系等，实施现代化绩效管理，尤其在员工招聘、培训、考核及薪酬设计上都要有规范合理的规章制度给予指导。

（二）提升绩效考核至战略高度

绩效考核对任何一个企业都起着至关重要的作用。一个优秀的绩效考评系统不仅能够总结员工、团体或公司前一段实践的业绩，能够动态了解企业的发展情况，更能全方位地在上下级沟通以及向管理层提供信息方面予以促进。企业要改变传统观念，将绩效考核提升到企业战略高度，只有这样，才能提高企业的绩效考核水平，要树立重视人才资源、重视人力资本的管理理念。

（三）完善绩效考核体系

绩效考核，在企业是一个被广泛应该用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议干部，大都带有这种色彩。这都是主要因为人们认为业绩应该是具有客观地可比性，唯有依靠业绩对人进行评价才有可能的公平、公正的。因此企业要不断完善绩效考核体系，以KPI为核心，建立一套企业业绩管理及考核体系，实现小企业的经营绩效、战略绩效、部门绩效及员工绩效的有效衔接，要鼓励引导企业员工不断学习，掌握企业需要的技能，满足岗位需求，以保证公司经营目标及战略目标的顺利实现。

（四）畅通员工晋升渠道

员工作为企业的基本单元，有其个人追求，如知识满足、个人事业发展、个人价值实现等，这种追求甚至比其对企业目标实现的追求要强烈。因此，企业不但要支付给员工相应的工资报酬，也得充分了解其对个人职业发展等方面的愿望，要给员工提供畅通的晋升渠道，以满足其对个人发展方面的需求。只有让员工充分认识到企业给其提供的发展前景，才能更好的激励其全身心的投入工作，尽心竭力做好本职工作，不断朝着既定目标奋斗。

综上所述，企业一定要充分认识到绩效考核在企业发展中的重要作用，不断提高自身管理水平，将绩效考核提升到企业发展的战略高度，制定符合公司实际的绩效考核体系，并随着企业的发展不断更新完善，与时俱进。只有这样，企业才能充分激发员工的价值，使得员工利益与企业利益结合，实现企业与员工的双赢。减少或者避免本文所提两个案例悲剧的发生。

参考文献

[1]李伟德 主编.《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社

[2]《银行业人力资源管理》2015年杂志

作者简介

14.如何让绩效考核落到实处 篇十四

014117包头市土默特右旗党三尧中心学校

石皇冠 文章来源：《内蒙古教育》2010-5 国务院文件要求从2009-1-1起，给义务教育学校教师发放绩效工资。明确要求绩效工资不能“吃大锅饭”，要分档次。关心绩效工资如何发放、绩效考核如何操作的老师非常多，我作为一名普通教师，对这些问题也很关心。今天，我把我的思考写出来，请读者指正。1约法三章，制度管理

有的学校多年来一直有管理制度，按制度进行管理。有的学校虽然有制度，但主要是作为资料应付检查，平时管理主要靠领导“现场指挥”。还有的学校几乎没有什么制度，平时管理主要靠领导“哼喊”。

多年的学校管理实践证明，有制度比没制度好。2学习政策，有法必依

在绩效工资没有发放的时候，也有奖励制度。奖励的依据就是升学率和考试成绩。发放绩效工资，国务院文件明确要求，升学率不属于绩效考核内容。那么，按全旗（县、区）成绩排队奖惩老师的制度，是在绩效工资之外继续执行，还是中止？中国很大，学校很多，有的学校很可能会出现两套制度、两本奖励账目“双轨运行”的“复杂”局面。3教学效果，如何统计 教育部文件明确指出，“对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据，不得把升学率作为考核指标，要引导教师关爱每个学生，特别是学习上有困难或品行上有偏差的学生。”如何落实这一精神？ 国家规定的教学目标在哪里？在各科课程标准中。目前的期末考试、小学毕业考试是不是按照课标精神设计的？就小学语文考试而言，考试离课标精神显然还有很明显的偏差。只要我们对照几年来的试卷认真学习课标，都会发现这一点。

过去以考试成绩作为唯一依据的评价比较单一，老师、环节干部、学校领导都没有实质性的参与，只是例行公务，判了卷子，登了分数，开始算账。即使考试设计是一流的、科学的，也应该让学校领导、环节干部、教师都参与进来。因为每天和学生朝夕相处的老师对学生的学业评价不可缺位，其重要性不亚于考试成绩。比如学生的朗读水平和书写水平、学习兴趣、学习习惯、学习主动性等，目前的试卷分数很难把上述重要信息直接反应出来，而这些恰恰是课标当中非常重要的条款。每所学校都有十几个班，哪些班级在这些方面做得比较好，学校领导、环节干部经常巡视、检查，对此非常清楚，可是在教学评价中，不发一言，只按考试成绩论奖惩。

我19岁参加工作，教龄19年，这19年就是在这样的评价体系下熬过来的。这样做的弊端是什么？我想费些笔墨给大家说一说。说不清弊端，很容易又回到老路上转悠。现在的情况是：语文老师可以不学习课标、不练普通话朗读、不练硬笔字、不读教育科学著述、不反思教学写论文，只要反复操练学生进行应试教育，就可以得到很可观学生考试成绩和很可观的奖金，因此，教师继续教育，几乎没有积极响应者。那些仅有初中学历（力）、写字歪歪扭扭、普通话三级甲等、不善言辞、工作总结语句不通、多少年来从未上过一节公开课的教师反而频频受到表彰和奖励。难道不觉得奇怪吗？难道不值得反思吗？黑白颠倒、是非不分、黄钟毁弃、瓦釜雷鸣的现象并非罕见。

在小学，以考试成绩为唯一指标进行教学效果评价，操作简单，村委会会计就可以当校长。不学习教学业务，不钻研教育教学理论，就可当一位“好校长”。任意一个有一定管理经验能“哼喊”老师的行政干部都可以平移过来当校长。当了校长以后，也用不着钻研教育科学理论就能“干好本职工作”。

上述师资队建设的困难局面的根源：以考试成绩为单一指标进行教学效果评价。其弊端还不止于此。上有政策，下有对策。不少老师除了进行应试操练之外，还在考试作弊上使尽浑身解数，优生和学困生“肥瘦搭配”“手拉手”，如何传递纸条，等等，这样做，究竟是“育人”还是“育鬼”？我还听见有的老师、领导恬不知耻地说：“作弊也是一种素质。”救救老师、救救孩子吧！纯洁的灵魂就这样误导了。误人子弟啊！还有在阅卷和登记成绩时搞鬼，因为某某题目评分吵架的也不少，后来有的单位发现问题，只好教导主任亲自登分。一个好的评价体系 “能把鬼变成人”，一个不好的评价体系“能把人变成鬼”。

是什么原因导致“领导不相信群众”？就是这个以考试成绩为单一指标的评价体系。伟大领袖毛主席教导我们，应该依靠群众、相信群众、发动群众、教育群众，从群众中来，到群众中去，走群众路线，学校工作其实也是群众工作。不改革评价体系，很难做到这一点。没有广大老师、环节干部、学校领导钻研业务、学习教育科学、积极主动设计教学、积极参与教学效果评价，教学效果评定只能走单一的“孤家寡人”路线。就拿一个小小的朗读水平考察，全校四五百学生，假若不是校长、环节干部、老师辛辛苦苦齐动手，单靠一两个人能不能做好？

要想落实教育部文件精神，首先需要学校领导亲自组织各科老师学习相应的课程标准，拿出相应的教学效果评定方案。这就要求校长转变角色，从“行政干部”变成“业务干部”。学校工作，特别是教学工作琐碎而复杂。那种以为不必钻研教育科学单凭考试成绩奖罚老师就可以当一位“好校长”的时代应该随着绩效工资发放而终止，那种以为不必苦练基本功、不必刻苦学习教育科学单凭应试训练死磨学生就可以当一位“好老师”的时代应该随着绩效工资发放而终止，随之而来的是新时代的开始：必须深入钻研究教育科学才能搞好教育教学工作、教学效果评定，才能当好老师、好校长。

教学效果评定中如何使用考试和考试分数？本人的主张，不是要废除考试，而是要改良考试。不是以考试分数为唯一指标，而是以考试分数为整个评价体系的一项指标，给考试分数一定的比重和地位。以语文学科为例，语文教育是一门科学，语文考试也是一门科学。能胜任教学、教研工作的人未必能胜任考试开发工作。如果拿医院的医师和化验员打比方的话，教师相当于医师，考试开发人员从相当于化验员。这是两个专业。化验员未必能治病，医生未必能正确进行化验操作得出可靠数据。同理，考试专家未必能胜任教学工作，教师未必能胜任考试设计任务。语文考试和语文教学是两个专业。语文考试，属于心理（教育）测量专业。我们目前见到的试卷都是不具备考试开发设计资质的人员在“无照驾驶”的状态下“粗制滥造”出来的测试工具。由于测试工具本身存在相当严重的质量问题，误差特别大。所以，作为测量工具，根本不具备课程标准提出的“学生学业诊断功能”。中国13亿人口中有一批专门从事考试研究（教育测量）的高水平专家，中国已经出现了由汉语能力测量博士团队主持开发出来的小学生语文能力测量工具。建议今后不要用不合格的“测量工具”了。

4积分量化，操作简易

德、能、勤、绩。师德，这不是一个可以量化积分的项目。勤，包括工作量和出勤情况，以及教案设计、作业批改等，这方面很容易量化，虽然是量化积分的重点项目，但是由于操作简单，这里就不展开论述了。绩，上面已经谈过了。能，就是教师职业技能。真正量化的，只有能、勤、绩这三项。有些人认为量化积分操作很繁琐，烦琐的主要原因是什么？百分制。以100分为总分，按比例分配，肯定难操作。不要规定总分和上限，不要使用小数。问题就简单多了。用全校教职工量化积分的总和去除全校教职工绩效工资的总和，就知道每分对应多少元了，用这个比值乘以某个人的量化积分的得分，就是该教职工应该得到的绩效工资。这是一个简单算法，为了避免教师之间绩效工资差距过分悬殊，也可以设计一个公式转换一下再分配工资。这都是灵活的。关键是量化，要让绝大部分教职工口服且心服。5专业引领，标准看齐 德、勤、能、绩四项，能，是很关键的一项。职业技能水平不同的老师，其工作效果是不一样的。同样四十分钟，其含金量是不一样的。还以语文老师为例，普通话水平二级甲等的老师群体，就比二级乙等、三级甲等的老师群体业务水平明显高一截。具备硬笔书法一技之长的老师群体就比写字歪歪扭扭的老师群体业务水平明显高一截。经常阅读教育科学著述、结合教学实践探索写出论文且发表于国家正规中文核心期刊的老师群体，就比不读书、不学习、经常喝酒、打麻将、打电子游戏“斗地主”、从未亲自动手起草过一篇论文的老师群体业务水平明显高一截。能在全校、全旗（县）上公开课的老师群体，就比从未上过公开课的老师群体业务水平明显高一截。能熟练使用多媒体计算技术熟练辅助教学的老师群体，就比不会使用多媒体计算机的老师群体业务水平明显高一截。能自行设计教育科研课题并在省市教育学会立项且能进行实验研究的教师群体，就比照猫画虎因循守旧的老师群体业务水平明显高一截。如果量化积分的时候，不能突出教师的专业技术差别，也就是说，专业技术水准不同的教师积分上没有相应的比例差别，那么，随着人事制度改革不断深化，这些专业水准较高的老师很可能要去更加重视人才的校长手下工作。当某校长的量化积分方案不能吸引高水平教师的时候，再反思修改，很可能就晚了。这里边有几个问题需要澄清，论文获奖证书，和刊登于国家正规核心期刊正刊的论文是不一样的。积分应该有显著差别。前者无稿酬、还交评审费、不发表、暗箱操作，后者无评审费还支付稿酬、阳光下晒晾。怎么能一概而论？论文，应该是有几篇算几篇，如果只给一篇计分，实际上是在鼓励投机份子。必要时还要结合校本培训进行答辩，假论文很容易在答辩时露馅儿。

关于教龄、学历，我认为，也应该归入“能”的范畴。学历要区分，但是分值差距不能太大，因为，学历贬值很厉害，应该看重接受全日制教育的学历。如果可能的话，小学教师应该参加心理测量专家团队开发的面向成人的职业核心能力测试“职业汉语能力测试（职汉测）”汉语读写能力是律师、编辑、记者、教师的核心职业技能。根据测试成绩的等次积分也比较公道。教龄在一定程度上是工作经验积累的标志。所以，教龄也要给予相应的分值。还有人说，我校语文老师普通话水平没有达到二级甲等的，这一条就不用写了吧？其实，写上好，而且分值大一些，有了这一条，有的年轻老师就会下功夫学习普通话，通过努力也能达到二级甲等。其他积分条件也类似。这是一个目标期望效应。6治校理念，思路明晰 积分方案的分值比例，各校校长可以根据自己的观念作调整。你认为需要把某几条标准的分值加大或减小，都是可以的。校长的自主权很充分地体现在这里。作为教师，也可以对积分方案提出自己的看法，集思广益是好现象，如果没人发言，反倒坏事了。

在量化积分方案里头，校长也可以写上自己的治理学校的教育思想。就像把马列主义、毛泽思想、邓小平理论、三个代表写进《党章》《宪法》一样。有的校长学习苏霍姆林斯基的著作，有的校长学习陶行知的著作，还有的校长学习„„这些校长都想厚积薄发，想用苏霍姆林斯基的教育思想或者陶行知的教育思想等等治理学校，那就可以把这一条写进去，这样，老师们就会明白学校的教学文化是有特色的，今后的业务学习应该朝着哪个方向走，而不是今天学这个，明天学那个，就像鲁迅所说的，脑子里让许多马队践踏之后，只留下杂乱的马蹄印。写进去之后具体如何操作？下面就来谈这个问题。7校本培训，爬山登梯

按照教育部绩效考核方案，学校领导的绩效工资如何发放，也有个考评程序。考评权在上级主管部门。校长的绩效工资也不可能平均发放。要想拿较多的绩效工资，就得把学校办得有声有色。学校如何办出特色？就看校长的运作了。德、能、勤、绩，从哪个角度入手抓，才能抓出真正的特色？“能”字。校长工作潜力最大的角度就是抓教师的岗位培训。每一个项目的实施，都需要培训。随随便便做不好工作，要按规矩办事。校长在这方面有很大的创新空间。不能袖手旁观只管监督，要身体力行带头学、亲自抓，不能只当司令官，更不能成为“政委”，而应该是身先士卒的急先锋。校长不抓，谁好意思赶在校长头前瞎显摆？

有的校长也许认为，我校长一个人使尽浑身解数，24小时不睡觉，也不可能用每天的义务学习时间给老师办专题讲座，教师培训怎么办?我们不能要求校长成为十项全能的冠军，但是，校长和分管教学的副校长最好不要脱离教学一线，有条件的，带主课；暂时由于其他事务缠身带课有困难的，每天听课2节，这样做的好处是，校领导在带领大家进行业务学习时能较紧密地结合实际，困难和空话相对少一些，校领导作为业务学习的领头羊和组织者，是平等中的首席。校长还有一主动权，就是可以利用自己的合法身份，在绩效考核量化积分方案中的业务学习条款上想办法。可以这样规定，平时认真学习教育科学并且学有所得，能在业务学习会上给老师们办专题讲座、上公开课者，量化积分上从重从优。在这种活动中，校长不仅应该成为强有力的推动者和组织者，更应该成为积极的参与者——领头雁。

15.如何正确的操作绩效考核？ 篇十五

首先，我们要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。

其次，我们要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的有下列几项：

1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

5. 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

最后，就是绩效考核的“操作方法”了，这也是多数企业找不到头绪的问题。虽然都有一套“理论上”的考核制度，但是在实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引来一大堆负面的问题，尤其是员工的抱怨与抗拒，

以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。而且这世界上，没有单项的模型，可以用来操作绩效考核，因为它们都有不足与缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“综合模型”（Cocktail Pattern），才有可能达到取长补短的效果。

最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：

1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。

2. 判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。

3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。

4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。

5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。

6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。

7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。

8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。

16.如何让绩效考核落到实处 篇十六

关键词：人力资源；绩效考核；研究；措施

社会经济的发展为企业的发展带来巨大的机会，但是另外一个方面也加剧了企业之间的竞争。但企业间的这种竞争归根结底是企业人才之间的竞争。人才是企业发展壮大最不可缺的资源，如何保障企业人力的供给和需求的平衡，保障企业人才的不流失，很大程度上取决于企业最终执行的考核机制和人员激励机制。因此，绩效考核是否透明、公开、公正、科学合理影响着企业员工的去留，激励机制的完善与否，也对组织人员潜能开发影响深远，一旦绩效考核与激励机制有所纰漏，就会影响到企业人员对工作对企业的付出和积极性，从而也会影响到企业的长足发展和相关战略的施行。

一、绩效考核存在的问题

由于我国施行市场经济的时间相对较短，国内企业在如何做好内部的绩效考核工作也起步较晚，因而存在着许多的问题。企业不明确绩效考核的目的，没能高度重视这一点，在企业中执行绩效考核的考评人员以及被考核者都不能充分的了解绩效考核的内涵，因此出现了考核原则混乱，所制定的考核内容具有无关性和随意性。我国企业内绩效考核的方式较为简单，在具体的绩效考核过程中，只采取上级对下级进行考核，从而使得考核的结果不客观。企业内的绩效管理没有以企业的战略目标为出发点，对于促进企业战略的整体实施上，没有起到一个积极的作用；考核后的结果不能在较短的时间内反馈给员工，从而使得员工对自己的工作表现不能得到反馈。考核激励措施单一，缺乏长期激励和社会需求激励措施。

二、以中泰混凝土公司为例

中泰混凝土公司薪酬结构明细表具体如下：

通过图表显示，中泰针对针对企业高管人员的长期性激励方式很欠缺，股权激励没有纳入薪酬体制中。鉴于我国经济实际情况，经济附加值在我国还未大量推广开来，因此本文采用净资产收益率ROE）权益报酬率作为因变量来衡量企业的绩效。

中泰混凝提在泉州建筑界极具代表意义，公司规模效应会影响业绩且对企业高管薪酬也会产生影响。一般用公司的总资产账面价值来衡量公司的规模，但是这使得建立的模型中公司规模前的系数太小，作为变通，我们用公司的总资产账面价值的自然对数In企业年末总资产）作为公司规模的衡量指标。

我们用加权平均的净资产收益率ROE）作为公司的经营绩效变量，用高级管理人员的总体年度报酬AC）排名前三之和作为其报酬变量，用公司总资产AE）的自然对数表示企业规模变量。得到模型：

AC=（β0+β×ROE+β2×INAE）+ε

四回归结果及分析，根据公司相关数据设定可知：在给定α=0.05的情况下，0.05260）=3.5.模型的值是8.75493，说明模型是显著的。由可以计算出R^2=0.095，可知该模型线性关系显著的概率达到了95%。模型中ROE的t值0.572529，小于2，不显著。INAE的t值是3.87559，显著。从而得出模型函数为：AC=-799.8254+.39059ROE+73.3737INAE

通过这个模型我们可以得出高管薪酬与企业营业绩效的相关关系，在制定企业薪酬激励制度的同时，充分提高影响企业营业绩效的元素，制定出边地效益最佳点。

三、提高我国企业绩效的建议措施

（一）改变传统考核观念，注重对考核目的的把握

传统的考核观念忽视对整体的考核，只关注个体，这就没有合理体现团队或者组织的整体绩效考核，这样导致考核工作缺乏整体目标。我们要把考核工作主体转变详细的层次区分，使得组织明确对应的责任，建立考核目标管理体制。让团队作为有机的整体参与考核，明确责任归属，避免考核工作过程中人情化、官僚化思想的存在。通过考核过程发现企业管理过程中的缺点，积极找出应对办法，及时解决问题。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

考核指标应能明确表达企业工作者的责任和义务，指标涵盖要具体清晰，并具有强烈的激励性，也要贯穿公平、公正、全面、可实施的理念，使企业通过考核可以进一步激发企业的正能量。

考核指标的选定要充分考虑指标制定能否量化，某些不能量化的指标则做到充分细化，以便更好的执行。考核指标必须建立在定量分析和定性分析的基础上。制定的考核标准要科学合理，可量化，具体可以根据员工的岗位职责为依据，具体岗位具体分析，不能笼统的搞一刀切的考评。根据岗位、级别的不同设定不同的具体的考评指标体系；为了在实际考评工作中便于执行，选取的指标要可量化，不能量化的要详细的描述清楚，做好细化工作，只有这样才能更好的做好考评工作。

（三）结合实际完善考评制度

从我们分析的案例中可以发现，考核制度的合理性直接影响到企业的业绩目标。我们结合马斯洛的需求层次理论，合理提高考核制度的质量。认定自然人根据不同层次的需求，企业应在一定程度上补充自身企业考核制度的不足。根据科学化的理念，针对企业不同层次的人才，采用区别的考核制度，经济与精神并用，短期与长期并用等进一步优化考核制度，为企业的更好发展增添活力。

四、结语

当今社会企业与企业之间的竞争越来越激烈，而且随着企业竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争，通过企业有效的激励机制与企业考核，可以让企业在未来激烈的市场竞争中出于不败的地位，目前对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。如果使我国企业能提高自身的绩效考核，对增强我国企业的国际竞争力有着极为重要的影响，希望通过本文的研究分析，能为我国企业的健康发展贡献一己之力。（作者单位：西安建筑科技大学）

参考文献：

[1]徐丽，探讨企业员工激励方法开掘企业人力资源的潜能[J]，环渤海经济瞭望，2007，（10）。

[2]陈冬华，职工激励、工资刚性与企业绩效[J]，经济研究，2010，（07）。

[3]杨杰，方俐洛，凌文辁，对绩效评价的若干基本问题的思考[J]，中国管理科学，2000，（04）。

[4]谭娟，浅析我国中小企业员工绩效考核的现状与对策[J]，科教创新，2009，（10）。