论信息系统项目沟通管理论文(高项)

论信息系统项目沟通管理论文(高项)（精选7篇）

1.论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇一

论项目管理的沟通管理

论信息系统项目的沟通管理

摘要

2013年1月本论文作者领导实施了《某省信息资源应用平台》项目建设工作，该项目涉及6个系统集成商，合同金额超过1000万，我受公司（项目总集成商）委派，担任项目经理，负责整体项目的管理和实施。此项目由于合同金额大、实施周期长，且涉及多种复杂技术应用，参与项目实施的技术人员众多，相关业务部门与合作伙伴也错综复杂，项目实施初期，曾一度暴露了沟通管理的不足，工作效率低下、团队松散、异地办公信息沟通不畅等严重问题。作者在此项目实践过程中考虑实施了：识别项目干系统人，制定详细的沟通管理计划、信息发布、绩效报告及干系人管理等一系列措施，有针对性地解决问题，项目取得成功，获得公司和客户的一致好评。本文以此项目为例并结合作者的实践经验，论述沟通管理在项目中的重要性及深刻教训。

正文

2013年1月，某省政府信息化主管部门提出建设政府信息资源应用系统，规范信息化及信息资源的管理工作；建设信息资源交换与共享平台，实现上与中央、下与市县、横向各委办局间的数据交换与共享机制，并为政府大数据中心建设奠定基础。依托该平台建设六大应用系统：综合查询系统、OA办公系统、政府门户系统、综治系统、涉诉系统、事件上报系统。本单位承接了信息资源交换与共享平台和综查系统（简称交换综查系统）的建设，项目历时1年9个月，目前交换综查系统各项指标运行稳定，并且项目已完成验收工作，项目整体实施及交付成果得到客户一致好评。

本人作为承建方的项目经理，全程参与了交换综查系统的建设，主要工作职责为需求分析、项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。交换综查系统采用SSH（Struts+Spring+Hibernate）主流Web应用框架，以Linux操作系统作为开发平台，java为主要开发语言，数据库使用Mysql5.5、IBM DB2 9.7，中间件使用WebSphere8.5版本。交换综查系统涉及的功能点较多，交换平台包括数据采集、数据传输、数据ETL、数据交换过程管理监控等功能；综查系统包括主题数据查询、关键字查询、模糊查询、综合查询等功能；交换综查系统与CA系统集成，实现组织机构、用户的同步；与门户网站集成，实现在门户网站内统一单点登录（SSO）；交换平台与OA办公系统、综治系统、1/ 4

论项目管理的沟通管理

涉诉系统和事件上报系统集成，实现各系统数据通过交换平台进行数据沉淀，为政府大数据中心建设提供基础。

交换综查系统的建设是一项系统工程，有一定的难度和复杂性，而且该项目涉及的干系人面广人多，项目初期建立了与6个系统集成商的沟通计划，项目组内部沟通一下就开始了实施工作。项目实施不到一个月，各种因沟通不畅引起的问题接踵而至。如团队人员工作松散、异地办公导致需求理解不一致等，工作效率低下，因此，我重新制定了切实可行的项目沟通计划，及时发布信息给相关干系人，定期向甲方及监理方、公司高层以及各集成商发布绩效报告，使用多种沟通技术与干系人沟通，确保系统如期按质完成。

因此，我重新梳理了项目干系统人，制定了切实可行的项目沟通计划，及时发布信息给相关干系人，定期向干系统人发布绩效报告，使用多种沟通技术与干系人沟通，确保系统如期按质完成。

一、识别干系人并分类管理

首先确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。本人们使用微软Excel工具制作了项目干系人及分类，分为外部干系统人和内部干系人，外部干系人包括甲方项目组成员、监理方成员、各子系统承建单位成员、外部采购单位成员等）；内部干系人包括项目组成员、项目组上级领导、行政、业务、技术开发及实施支持人员等。联系人列表信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。将联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还使用了公司质量管理部规定的项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。

一、制定切实可行的沟通计划 了解每个干系人对项目的期望，以及干系统人想要得到项目信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式（正式或非正式、横向或纵向、单向或双向）向谁汇报。在该项目中，我采取的方法是：项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报，并且异地和本地项目组每周开工作总结会议；项目经理每周同甲方、监理方和上级进行一次口头汇报，双周通过EMAIL发双周报告；紧急情况通过电话或电话会议及时沟通。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。所谓的重大问题的定义是指影响项目范围、进度、成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非

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论项目管理的沟通管理

常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。

事实证明，我通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率，保证了项目按计划完成。

二、使用多种沟通技巧，保证信息发布的正确

在本项目实施过程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一定的基本原则，在项目进展的不同阶段，对待不同的沟通对象也要使用多种沟通方法。会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是项目经理需要考虑的问题。在本项目中，我采用事先在沟通计划中制定例会制度，明确会议的目的和希望解决的问题，会议前将会议资料发到参会人员，由专人记录会议纪要，会议最后要有结论，并将会议纪要分发所有参会人员。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。

如在需求分析阶段，为了准确把握客户的需求，获取更多的信息，需要多次召开需求讨论会，各方代表都要参加，各方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能等方面的需求展开讨论。会议召开多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的需求逐一确认，直到各方对需求达成共识。

除了正式的会议外，我还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。

三、实施绩效情况报告

本项目中甲方、监理方、公司高层及各子系统承建商都很关心项目的状态和相关问题，在本项目中我合理的使用绩效报告的工具和技术（如绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。按沟通计划中制定的报告时间和频度，向干系人汇报项目完成的工作量，使绩效报告与项目的实际情况最接近。报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑阶段，项目就要进行阶段评审，如需求评审、概要设计、详细设计评审、代码复审、测试计划评审等。在出现重大问题时，进行紧急报告评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决、问题紧迫性等。项目干系人对及时取得项目绩效情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

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论项目管理的沟通管理

结束语

2014年9月底项目顺利交付，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价，系统计划在全省进行推广，回顾本项目执行的过程，项目的圆满成功离不开在项目当中执行科学有效的沟通管理，特别是主动沟通及良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度、成本和质量的管理，注重项目干系人积极有效的沟通，项目团队成员的积极协作，风险有效识别和应对，这些都为项目成功提供了保障和基础。

在本项目实施过程中也遇到一些问题，比如沟通不畅，项目中出现了一名重要成员离职，导致他承担的模块延期交付，后期不得不赶工。因此在后续项目中我更加注重这些方面的管理：加强和团队间的有效沟通，加强团队凝聚力建设，我会在今后的项目中不断努力和改进，为信息化建设尽一份绵薄之力。

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2.论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇二

关键词：项目管理,沟通管理,自动仓库

1. 沟通计划编制

制定沟通计划时, 笔者首先分析了项目干系人, 确认每位干系人对项目是正面还是负面影响, 他们需要什么信息, 什么时候需要, 用什么样的方式与他们沟通比较合适, 对项目的影响力如何。沟通需求分析实际就是项目干系人信息需求的汇总。由于公司缺乏专业的软件开发人员, 建议采用软件开发外包的模式, 这样可以合理转移进度和技术风险。公司管理层采纳了建议, 经过一系列的调研、筛选、询价、评估与比较, 公司选择了澳大利亚的某专业进行医药行业制造执行系统软件开发的公司。这样就形成了项目团队, 有来自海外的专业开发人员, 有来自供应链部门的专业仓管人员, 有来自质量部的专业质管人员等。庞大的项目团队人员需要采用多种沟通方式, 有正式、非正式的, 有书面和口头的、有协商、解决冲突, 防止破坏性影响等。在项目初期形成沟通管理计划, 该计划描述了信息收集和文件归档的结构, 描述什么信息、什么时候、什么人、如何发送及发送结构;重要项目信息的格式、内容和细节水平, 用于创建信息的日程表, 获得信息的访问方法;更新项目沟通管理计划的方法;项目干系人的需求和预期分析;会议指导/电子邮件指导等。

2. 信息分发

信息分发是指以合适的方式向项目干系人提供所需信息。包括实施沟通管理计划中的内容, 也包括开始未料到的信息。笔者每2个星期召开一次项目会议, 会议前总结这2个星期的工作, 形成文档, 画出责任矩阵。开会时逐条确认, 包括了解每位同事开展工作时遇到的问题, 也让项目组的成员了解其他同事的工作进度, 有疑点、难点一起讨论。如有同事的分管事项落后于进度计划, 一定要写明原因。会后形成会议记录发给与会成员, 同时抄送给项目干系人。项目干系人如有反馈, 也及时与项目组成员沟通交流。除了定期开会, 也采用其他的沟通方式, 如个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天和其他远程沟通方式。公司有内网聊天工具IM, 所以同事有问题也经常使用该工具交流。由于公司管理层也非常关注这个项目, 所以定期会使用项目演示材料汇报。信息发布的工具除了最常用的电子邮件, 还经常会用到项目管理的电子工具, 如微软的Project软件。信息发布的最终目的是向项目干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和总体项目状态的信息。同时也要注意项目文档的记录和保存。还要更新经验教训文档, 使其成为本项目和执行组织的历史数据的一部分。

3. 绩效报告

绩效报告包括收集和发布绩效信息, 从而向项目干系人汇报资源的使用情况。绩效报告通常包括状态报告、进展报告、预测报告。状态报告指项目当前所处的状况, 进展报告指项目团队已完成的工作, 项目预测指对未来项目的状况和进度作出预计。绩效报告一般会提供关于范围、进度、费用、质量等方面的信息。许多项目还会提供风险和采购方面的信息。在整个项目过程中, 笔者也制作过多份绩效报告, 常规每个季度都会提交1份。在绩效报告中使用真值分析法对进度、费用进行分析, 求得进度偏差SV、费用偏差CV, 并详细分析产生的原因。同时, 也在绩效报告中对项目过程遇到的各种风险进行分析及可能产生后果的预测。除此以外, 绩效报告也包括了对过去绩效的分析、当前的问题状态、在本报告期完成的工作、在下一个报告期将要完成的工作、本期批准变更的汇总、对项目完成情况的预测等。为了使绩效报告一目了然, 也可以使用表格的形式。同时应注意把绩效报告存档。绩效报告是正式、有效的沟通手段。

4. 项目干系人管理

沟通管理其实也是对干系人的管理。作为项目经理, 除了要知晓技术, 更重要的是掌握软技巧。使用恰当的人际关系技能来管理干系人期望, 例如:建立信任, 解决冲突, 积极倾听, 克服对变化的抗拒。除此, 项目经理还需要管理技能, 例如:领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判等。

参考文献

[1] (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2005.

3.论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇三

[关键词] 信息系统 项目管理 沟通管理

信息系统开发项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对项目的需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。但目前，许多信息系统开发项目管理还没规范化，并且不少项目经理和项目组成员缺乏现代项目管理相关知识，致使信息系统开发过程中，从项目管理所涉及的九大知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理进行分析，都程度不同的存在各种各样的问题，从而导致许多项目延期、超预算甚至失败。从本职看，项目九大管理紧密相关，不可分离，但是项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分的工作是与人的沟通、涉及人的管理。因此，分析信息系统开发项目管理中，造成项目不成功或失败的首要原因很多是由于缺乏良好的沟通管理造成的。故管理信息系统开发项目管理中，要对沟通管理引起高度重视。

一、信息系统开发项目中沟通管理涉及问题分析

信息系统开发项目管理中，从系统规划、系统分析到系统设计，乃至项目的整个生命周期中，都存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。分析通常情况下，信息系统开发项目中沟通管理所涉及的问题及其影响，可归纳为以下几个方面：

1.项目经理与用户主管之间的沟通

项目组与用户是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但用户可能对信息开发技术缺乏全面的了解，而项目组对用户的需求目标、基础、条件等细节了解不充分，使得双方对项目开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，沟通管理的首要目标便是要建立一个便于项目经理与用户主管之间进行交流的环境。

2.项目组成员与用户之间的沟通

信息系统开发项目从立项开始，就要求项目组成员与用户就其现有的以及所需要的管理功能、业务流程、操作要求等进行认真细致的调研和交流，但由于此项工作琐碎，需要花费的时间和精力较多，故项目组成员很多人不大愿意去多做相关方面的沟通工作。事实证明，这些方面沟通工作的不到位，将会给后续开发工作带来很多麻烦或造成返工。

3.项目经理与项目组成员之间的沟通

信息系统开发项目管理中，项目经理与项目组成员之间的良好沟通是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了保持项目进展，识别潜在问题，征求建议以改进项目绩效。但在项目实施过程中，不少项目经理不重视经常性的、随时随地的与项目组成员的沟通或交换意见，喜欢在办公室听汇报，或自以为是，凭个人印象或经验办事。而项目成员在具体工作中，清楚项目第一线各方面的情况、问题和困难，但不善于及时与项目经理及相关成员沟通。如果在项目管理中，项目经理与项目成员之间的沟通不畅，就会在很多方面影响项目的进度、成本和质量。

4.项目组成员与项目干系人之间的沟通

信息系统开发项目管理中，与项目关联最多，涉及活动最多的是项目干系人。项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目组成员应站在这些项目干系人的角度，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目也是很难获得成功的。

5.项目组成员与软件开发人员的沟通

项目组成员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起项目组与用户矛盾的最经常的原因。在信息系统开发项目管理中，项目组成员需要经常协调用户和软件开发人员的沟通，既要满足用户的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。否则，项目结束过程中的验收、评价和移交等工作难以顺利完成。

二、信息系统开发项目中强化沟通管理的对策

1.提高沟通管理作用的认识

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目团队内部的信息畅通，沟通的好坏直接关系到团队的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。因此，首先要提高项目组成员特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行，以及取得领导对沟通工作给予必需的人员、经费和时间等的大力支持。

2.构建项目型组织机构

信息系统开发项目管理中，如何协调各方，如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组的人员各自为政。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中，许多项目成员不能准时参加，这也导致一些信息在例会中不能共享，一些决策在会议中不能决定。针对这两方面的问题究其原因，承担开发任务的项目团队是弱矩阵型的组织机构，才导致了沟通存在着这些障碍。只有项目的组织机构能够成为项目型的组织机构，才能保证项目管理的其他方面得以顺利实施。

3.制定项目沟通计划

信息系统开发项目从立项开始，就要在了解项目相关角色与人物的基本情况，了解他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间的基础上，制定一份详细的沟通计划，用以确定和指导项目实施中信息的沟通工作。项目沟通计划是对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的安排，比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和充分的准备等。

4.做好项目实施过程中的沟通

在项目实施过程中，项目相关人都不同程度地需要且及时得到项目的各种状态信息和进展信息。而这方面沟通的方式应该包括：定期会议，其目的是要让项目相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源等；周期性文档沟通，意指项目主要负责人和相关人之间定期的以电子邮件等形式进行沟通，以保证项目实施过程中有关决策问题和管理问题的及时解决；项目组成员之间的沟通，以保证系统在实施过程中的细节问题实时解决；还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。运用各种方法和技巧，做好这些沟通，对于保证全员参与项目管理，使得所开发系统更好地满足用户需求有着相当重要的作用。同时能最大程度地减少项目实施阻力。

5.及时化解沟通管理中的冲突

项目实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生，冲突解决不好，对于项目实施的影响不可估量，也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通。其次，是在坚持大原则的基础上，可做适度的妥协，比如，在用户提出项目某方面内容变更请求时，可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是，当沟通陷入僵局时，适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。

6.注重尽早沟通和主动沟通

在信息系统开发项目管理中，很多人也重视去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和技巧需要掌握，尽早沟通和主动沟通就是其中之一。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员及用户建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大；主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在沟通管理中，需要大力提倡主动沟通，尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目管理的重视和参与，会使沟通的对方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

三、结语

总而言之，信息系统开发项目中的沟通管理就是项目干系人之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。 在信息系统开发项目管理中如何正确地使用沟通管理这门艺术，灵活地运用沟通管理的方法和技巧，对保证项目最大限度地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视，并积极主动地去进行探索和实践。

参考文献:

[1]黄梯云:管理信息系统(第三版）[M]．高等教育出版社，2004（10）

[2]范黎波:项目管理[M].对外经济贸易大学出版社，2005

[3]柴瑞:项目管理的基本原理和方法[J]．公路，2000（6）

[4]魏江:管理沟通—理念与技能[M]．科学出版社，2001

[5]刘新梅赵西瓶孙卫:项目人力资源与沟通管理[M]．清华大学出版社,1998

[6]卢向南:项目计划与控制[M].机械工业出版社，2004

4.论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇四

2018年上半年软考中项高项项目管理类的小伙伴是很多的，尤其是很多在职人员，但是对于社会工作人员来说书籍很厚，又没有辅导书籍怎么办，今天柚子就给大家带来软考教材中重点总结。希望对大家备考2018年软考高项有所帮助。

今天梳理下软考具体的知识点吧，中项高项都可能会考到的知识点，顺便附赠几道历年真题及其答案解析，不会的题目答案解析很重要哈。

可行性研究是立项前的重要工作，信息系统的可行性包括可能性、效益性和必要性三个方面，可能性包括技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括经济消息和社会效益；必要性包括社会环境、领导医院、人员素质、认知水平等。

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。前两个阶段可以省略或合并，详细可行性研究不可缺少。可行性研究的内容

可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究和分析。信息系统项目的可行性研究包括以下几个方面：技术可行性、经济可行性、运行环境可行性及其他方面可行性。（1）.技术可行性

技 术可行性分析是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否 在规定的时间内完成整个项目。

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦开发人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的 失败。

要确定使用现有的技术能否实现系统，就要对待开发系统的功能、性能、限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下，技术风险有多大，系统能否实现。（2）.经济可行性

经 济可行性就是进行开发成本的估算，以及了解取得效益的评估，确定要开发的系统是否值得投资开发。对于大多数系统，一般衡量经济上是否合算，应考虑一个最小 利润值。经济可行性研究范围较广，包括成本效益分析、公司经营长期策略、开发所需的成本和资源、潜在的市场前景等，本书将在 6.4 节详细讨论成本效益分 析。

除经济效益外，在可行性分析方面，还应该包括项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益分析。（3）.运行环境可行性

运 行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。因此，需要从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质（甚至包括人员的心理承受能 力、接受新知识和技能的积极性等）、数据资源积累、硬件（包含系统软件）平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户单位顺利运行。

在进行操作可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境，以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。

（4）.法律可行性主要是指在信息系统开发过程中可能涉及的各种合同、侵权、责任以及各种与法律相抵触的问题，特别是在系统开发和运行环境、平台和工具方面，以及产品功能和性能方面，往往存在一些软件版权问题，是否能够购置所使用环境、工具的版权，有时也可能影响项目的建立。（5）.执行可行性是指信息系统使用单位在行政管理、工作制度和人员素质等因素上能否满足系统操作方式的要求。最常见的问题就是人和制度的问题，人为抵触信息系统的投入和使用。可行性研究的步骤

（1）确定项目规模和目标；（2）研究正在运行的系统；（3）建立新系统的逻辑模型；（4）导出和评价各种方案；（5）推荐可行性方案；（6）编写可行性研究报告；（7）递交可行性研究报告； 初步可行性研究

初步可行性研究之前可进行项目机会研究，经过初步可行性研究，形成初步可行性研究报告，决定是否开始详细可行性研究。

初步可行性研究是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估，内容包括：

（1）市场和生产能力（2）设备与材料投入分析

（3）网络规划、物理布局方案的选择（4）项目设计（5）项目进度安排（6）项目投资与成本估算 详细可行性研究

详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

详细可行性研究的方法包括：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。（1）.经济评价法

项目的经济评价可分为组织经济评价和国民经济评价。（1.1）组织经济评价

组 织经济评价也称为直接财务评价，是在国家现行财税制度和价格的条件下考虑项目的财务可行性，只计算项目本身的直接效益和直接费用，即项目的内部效果。组织 经济评价大致可以分为三个步骤：进行分析的基础准备、编制财务报表、进行经济效果计算。基础准备工作大致包括产品销售预测、技

术方案拟定、产品的价格预 测、投资估算以及产品成本估算等，在这些基础工作的基础上就可着手编制财务报表，接下来便可选择适当的评价方法和评价指标进行分析。

进行组织经济评价时可以使用静态评价方法，例如，投资收益率与静态投资回收期；但最好使用动态评价方法，例如，净现值法、内部收益率法、动态投资回收期等，以便考虑到资金的时间价值。有关这些方法的内容，将在 6.4 节进行详细介绍。（1.2）国民经济评价

国 民经济评价是从国民经济综合平衡的角度分析项目对国民经济的净效益，包括间接效益和间接费用，即项目的外部效果。国民经济评价从国民经济的利害得失出发，对项目所作的经济效果评估。将项目纳入整个国民经济系统之中，考虑对其他相关部门的影响，从国家和社会的全局出发去衡量项目在经济效果上是否可行。

国 民经济评价要求比较真实地反映项目在生命周期内投入与产出的价值，国民经济的真正得失，因此，在评估的方法、数据处理方面不完全与组织经济评价相同。国民 经济评价除了需要考虑项目的直接经济效果外，还要考虑项目对社会的全面的费用效益状况。与组织经济评价不同，国民经济评价将工资、利息、税金作为国家收 益，所采用 的产品价格为社会价格（影子价格），采用的贴现率也为社会贴现率。关于贴现率的相关知识，将在 6.4.1 节中介绍。

影子价格是指在国民 经济评价中，区别于现行的市场价格而采用的能够反映其实际价值的一种价格，是指社会处于某种最优状态下，能够反映社会劳动消耗、资源稀缺程度和最终产品需 求状况的价格。影子价格是社会对货物真实价值的度量，只有在完善的市场条件下才会出现，然而这种完善的市场条

件是不存在的，因此现成的影子价格也是不存在 的，只有通过对现行价格的调整，才能求得它的近似值。

（2）.市场预测法

产品的市场需求预测是项目可行性研究的基础工作，这项工作的好 坏将直接影响到项目可行性研究的水平。需求和市场分析的关键因素是对产品的需求量做出估计，因为一个项目是否可行，除其他因素外，主要取决于预测的销售额 或利润。在任何一个特定时间，需求大小都是若干可变因素的函数，这些可变因素包括市场构成、来自相同产品和替代品的其他供应来源的竞争、需求的收入弹性与 价格弹性、市场对社会经济形势产生的反应，销售渠道和消费增长水平等。

市场预测的方法有很多，包括比较简单的方法和复杂的数学程序。常用的预测方法包括时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最终用途（消费系数）法等。在实际工作中，选择和使用哪一种方法，取决于产品的类型、产品所要供应市场的性质，以及需求增长的主要决定因素。（3）.投资估算法

投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等。投资估算是可行性研究中一个重要工作，投资估算的正确与否将直接影响项目的经济效果，因此要求尽量准确。

根据精确程度不同，投资估算可分为数量性估算（比例估算法）、研究性估算、预算性估算、投标估算，使用的方法有指数估算法、因子估算法、单位能力估算法等。（4）.增量净效益法

增量净效益法也称为有无比较法，是将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益）。

增 量净效益法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益，因为前后比较法不考虑不上项目时项目的变化趋势，会人为的夸大或低估项目的效益。增量 净效益法则先对不上项目时企业的变化趋势作预测，将上项目以后的成本（效益）与其逐年做动态比较，因此得出的结论更科学、更合理。

详细的可行性研究报告主要包括：

（1）项目背景情况（含技术背景、市场背景等）。（2）编制项目建议书的过程及必要性。

（3）市场情况调查分析，客户现行系统业务、资源、设施情况调查分析。（4）项目技术方案。（5）实施进度计划。

（6）投资估算与资金筹措计划。（7）人员及培训计划。（8）风险分析。

（9）经济与社会效益预测与评价。（10）可行性研究结论与建议。

历年真题

1.[高级2010上41]以下关于项目可行性研究内容的叙述，（）是不正确的。· A.技术可行性是从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行评审和评 价

· B.经济可行性主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，从项目的投资及所产生的经济效益进行分析

· C.可行性研究不涉及合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题

· D.社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括法律道德、民族宗教、社会稳定性等 参考答案：C

信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，最终确定整个项目是否可行。信息系统项目进行可行性研究包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

技术可行性分析：是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等。

信 息系统项目的可行性研究除了技术、经济和运行环境可行性分析外，还包括了诸如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。也会涉及到合同责任、知识产权等 法律方面的可行性问题。社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括法律道德、民族宗教、社会稳定性等。故 C 是不正确的。

2.[高级2010上42]某企业针对“新一代网络操作系统”开发项目

进行可行性论证。在论证的最初阶段，一般情况下不会涉及到（）。· A.调研了解新一代网络操作系统的市场需求 · B.分析论证是否具备相应的开发技术 · C.详细估计系统开发周期

· D.结合企业财务经济情况进行论证分析 参考答案：C

根据试题（41）分析可知，信息系统项目的可行性研究应包括技术可行性、经济可行性、运行环境可行性、法律可行性、社会可行性等方面的分析，同样也包括市场方面的可行性研究。在论证的最初阶段，一般情况下不会涉及到详细估计系统开发周期。

3.[高级2010上55]以下关于项目评估的叙述中，（）是正确的。· A.项目评估的最终成果是项目评估报告 · B.项目评估在项目可行性研究之前进行 · C.项目建议书作为项目评估的唯一依据 · D.项目评估可由项目申请者自行完成 参考答案：A

项目评估指项目绩效评估，它是指通过项目组之外的组织或者个人对项目进行的评估，通常是指在项目的前期和项目完工之后的评估。项目前期的评估主要指的是对 项目的 可行性的评估；项目完工后评估是指在信息化项目结束后，依据相关的法规、信息化规 划报告、合同等，借助科学的措施或手段对信息化项目的水平、效果和 影响，投资使 用的合同相符性、目标相关性和经济合理性所进行的评估。可见 A 是正确的。

4.[高级2010下41]有关可行性研究的叙述，中错误的是（）。· A.信息系统项目开发的可行性研究要从可能性、效益性和必要性入手 · B.可行性研究要遵守科学性和客观性原则

· C.信息系统项目的可行性研究，应对项目采用的技术、所处的环境进行全面的评价 · D.项目可行性研究可采用投资估算法、增量净效益法等方法 参考答案：C

可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。项目可行性研究是指，在项目投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调 查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益和社会效益进行预测和分析，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上 的合理性和盈利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，最终确定整个项目是否可行。

由此可知，“C．信息系统项目的可行性研究，应对项目采用的技术、所处的环境进行全面的评价”是不现实的，也是在立项前期不可能实现的。

5.[高级2011上40]某项目的可行性报告中有如下描述：“…为了规避风险，采用模块化开发的方法，即每个模块可以单独开发与销售，放到整个系统中又可以与其他模块协同工作，能 够有效降低开发成本与风险…项目采用面向对象的、模块化的建模与开发方法，主体采用B/S结构，使用Java语言开发，技术手段成熟…开发出的系统可以提供较好的平台扩展性，能够有效推动项目成果的产业化，具有较好的市场前景…项目运行严格执行采购招投标制，深 入贯彻《国有企业物资采购管理暂行规定》，进一步堵塞管理漏洞…”这段描述中没有涉及的是__()__。· A.技术可行性 · B.运行环境可行性 · C.风险因素及对策 · D.经济可行性 参考答案：B

该可行性报告描述的是技术可行性，其中“能够有效降低开发成本与风险”提到了“C．风险因素及对策”和“D．经济可行性”。但没有提到“B．运行环境可行性”。

6.[中级2017上34]某项目的立项负责人编制了一份某软件开发项目的详细可行性研究报告，目录如下：

1、概述

2、需求确定

3、现有资源

4、技术方案

5、计划进度

6、项目组织

7、效益分析

8、协作方式

9、结论。该报告的欠缺的必要内容是（）

· A.应用方案 · B.质量计划 · C.投资估算 · D.项目评估原则 参考答案：C

该知识属于详细可行性研究报告的内容和结构，题目中该报告中欠缺的必要内容是投资估算与资金筹措计划。

这个知识点考的平率是挺多的，基本今年都有考到过，是我们备考软考是需要注意的一个地方。

5.论信息系统项目沟通管理论文(高项) 篇五

2015年3月，我作为项目经理参与了某市智慧旅游建设项目的管理工作，负责该项目的全面管理。该项目是为了提升该市旅游的管理能力、营销效力和服务水平而正式启动，项目预算为400万，建设工期为6个月。该项目为用户提供了智慧旅游大数据平台、智慧旅游全域营销平台等多个系统功能。本文以该项目为例，讨论了信息系统项目的质量管理，包括从质量规划、质量保证和质量控制三个方面详细论述了质量管理过程的输入、输出、工具和技术；结合具体的项目管理经历，介绍我是如何进行项目质量管理的。本文最后总结了我在该项目质量管理方面的经验体会和不足。项目于2015年9月顺利通过了用户验收，实施至今系统运行状况良好，得到了用户的高度评价。

为深入贯彻国家旅游局《关于促进智慧旅游发展的指导意见》等文件精神，进一步发挥信息化对旅游产业的支撑作用，促进某市旅游业转型升级，推进国际知名旅游城市建设，该市旅游局于2015年3月正式启动了智慧旅游建设项目。项目采用公开招标的方式，我公司参与了投标并顺利中标，项目预算为400万，建设工期为6个月。项目软件系统采用B/S架构，主要以java为开发语言，采用 Spring MVC 模式开发，数据库采用Oracle 10g。项目旨在大数据云平台建设的基础上，通过旅游监督管理、旅游全域营销、旅游公共服务三方面的智慧化建设，提升该市旅游的管理能力、营销效力和服务水平，主要建设内容为：智慧旅游大数据平台，智慧旅游监督管理平台，智慧旅游全域营销平台，智慧旅游公共服务平台共4大平台及17个相关子系统（如准确地找到游客群体和游客兴趣点等信息的智慧旅游大数据分析平台、“一云多屏全媒体”的旅游信息发布推送系统、以该市旅游局为主体的电子政务在线办公系统、互联网信息采集系统、旅游微信公众平台、智慧旅游实景视频互动服务系统等）和相应的硬件集成实施。

智慧旅游建设项目具有专业性强，功能多，涉及面广，建设周期性长，涉及干系人众多，实施复杂的特点。作为项目经理，我带领项目全体成员，通过有效的项目管理特别是出色的沟通管理，保证了项目如期完成。下面结合项目的具体实施，分别从制订项目沟通管理计划、信息发布、绩效报告、项目干系人管理四个方面来进行论述。

一、制订质量规划

质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。在项目建设之初进行质量规划时，作为本项目的项目经理，我组织了项目质量保证工作师QA和测试经理等一起依据《项目管理计划》和《项目范围说明书》等相关文件，采用基准分析和会议等多种形式，制订了《项目质量管理计划》和《过程改进计划》等计划。质量计划编制任务完成后，我们召集高层经理、客户、项目管理部等相关干系人对《项目质量管理计划》等文件进行了评审。通过评审，可以从相关干系人那里获得反馈意见，以便让我们进一步对计划进行修订改正，同时也可以让大家对描述在质量计划中的相关角色、职责、活动等内容保持一致认识，为质量保证和质量控制作准备。

二、实施质量保证

质量保证是用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。在制订了切实可行的质量计划后，质量保证组以该计划为基础，在项目组中展开质量保证活动。质量保证组在整个项目生命周期中定期评审和审核项目工作活动及其工作产品，并通过《QA周报》、《QA审计报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便使各负责人能够及时的在项目过程中对偏差采取有效的防范和纠正措施，避免在项目管理中因为过程活动中的问题而造成不必要的损失。比如在需求分析阶段，由于我们对某市旅游局的业务流程认识不充分，导致需求调研沟通花费的时间超过原有估算，在该里程碑偏差达到10%时，QA人员通过邮件及口头沟通的方式，及时向我提出了进度的预警，此后我和项目组成员一起通过加强与客户的沟通并采取赶工等有效的措施，使项目进度得以控制。

三、执行质量控制

质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。

在本项目的实施过程中，我要求项目组全体成员在项目实施过程中，按照PDCA的质量环要求，实施各环节的质量控制。在质量控制方面，我们重点把握评审和测试关。在评审方面，我们对项目实施过程中的一些主要产出物，如《用户需求说明书》《系统设计说明书》《系统测试用例》等，都严格按照质量计划组织了认真细致的评审，对于发现的问题及时安排相应的责任人在规定的时间段内予以解决。在系统测试方面，我们主要是执行单元测试、集成测试和系统测试。

另外我们通过项目周报总结和里程碑工作总结等手段，来监控项目进展中的偏差和不合格项，对于超出即定标准的偏差，认真分析原因，并采取有效的纠正措施，确保项目在实施过程中得到全面的监控。通过以上这些有效的质量管理活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减少、生产效率提高、产品质量提升，项目成本降低、同时客户满意度也得以大幅提高。

四、总结与不足

该项目在我的领导下，经过全体成员六个月的共同努力，项目于2015年9月全部上线并顺利通过了用户验收，运行至今状况良好，得到了用户的一致好评。回顾整个项目过程，项目的成功主要得益于我们在项目质量管理方面采取的各项措施。当然，在本项目中也存在以下不足之处：

1.这个项目中也出现了项目需求做的还不够充分，没有充分考虑到用户提出的非功能性需求和用户的使用习惯问题，造成了一定的修改工作量。

2.质量保证措施不够全面，在项目实施过程中发现的问题及解决办法没有很好地形成文档，导致有些问题反复出现。

6.论信息系统项目的进度管理 篇六

在项目合同签订之后, 我方组织××电网公司技术中心主任、公司总经理、项目管理办公室成员、项目开发组长、以及该项目设计到的所有业务用户、监理方等代表共30余人共同协商确定了项目的9个主要阶段, 分别为:一、2010年3月:项目准备, 调研分析;二、2010年4月:方案咨询与技术研究;三、2010年5月-6月:概要设计与详细设计;四、2010年7月-8月:编码实现与单元测试;五、2010年9月:系统集成测试与性能测试;六、2010年10月:系统试用与规范编写;七、2010年11月1日-20日:系统试运行与完善;规范评审与发布;八、2010年11月21日-30日:系统上线运行与验收准备;九、2010年12月:项目验收与工作总结。

根据上述主要阶段, 项目组对本项目涉及到的工作包用自顶向下的方法进行了分解, 制作了wbs。同时用甘特图制定了项目整理管理计划与详细的项目进度计划。由于早在2010年1月, 该项目就处于酝酿阶段, 项目管理办公室根据公司现有项目情况, 提前统筹安排了项目的人力资源, 为项目的前期准备和调研做好了充分准备, 项目第一阶段工作按照计划顺利完成。

在项目第二阶段, 进行方案咨询与技术研究时, 在预先确定的SOA主流厂商Oracle、IBM公司外, 甲方技术中心主任又要求我们增加对Progress厂商的技术交流。于是我们紧急联系了Progress厂商, 对方派来的咨询人员为印度籍的技术人员, 这给交流带来了一定的麻烦。虽然项目小组配有外语流利的商务及外协人员, 但该名成员对SOA技术并不了解, 并且在技术人员完成培训后, 我方开发人员还会提问, 整个预期2天完成的咨询活动, 整整用了1周才完成。

从事项目管理工作的我深知, 制定了项目计划, 并不是一劳永逸的, 要不断地对项目的目前状况进行检查, 看目前项目是否存在比较明显的延期, 如果延期, 需要采取一定的措施进行调控, 然后再次制定计划、执行、检查、行动, 严格做到P、D、C、A。

例如:随着项目进展到设计阶段, 2010年5月底的一次项目状态报告会议上, 发现系统企业服务总线和数据交换平台详细设计已经开展, 但进度比计划有延迟, 原因是SOA新技术的引进不似以往的开发项目, 需要进行更多的学习和研究。而且, 集中管理控制台的设计的进行却是零。该模块的设计人员很无奈的说, 在企业服务总线和数据交换平台详细设计出来之前, 我无法进行我的设计, 原因就是集中管理控制台作为管理和监视工具, 通过接口方式与其余三部分进行通信, 其余部分不完成, 他的工作也进行。此时, 项目实际状态比计划已经有了严重滞后。

针对上述项目进度管理上的问题, 公司召集开发小组成员开了一次讨论会, 详细询问了工作进展中的问题和他们期望的解决方法后, 项目组对进度计划进行了调整, 主要修改如下:

1.细化项目进度计划中WBS颗粒度。防止项目状态检查时, 90%完成的任务实际只完成50%的情况出现。把一个大的工作任务分解为一个个细粒度的子任务, 强调每个子任务完成时的产出物和通过标准。

2.优化项目进度网络图。首先, 概要设计与详细设计时间顺延一个月, 该项工作延期到7月底完成。并要求设计完成时, 设计人员开始系统规范编写。同时要求集成管理平台设计人员在企业服务总线恶化数据交换平台设计工作进行时, 协助进行一部分接口设计工作, 这样不至于造成项目资源闲置与浪费, 并通过前期的参与设计, 可提高后期集成管理平台的设计工作效率。其次, 为保证程序质量, 编码设计与单元设计工期保持不变, 该项工作顺延9月底完成。再次, 由于系统模块的独立性, 系统的集成测试在编码和单元测试时并行进行。例如, 企业服务总线和数据交换平台单元测试完成后, 马上进行该两个模块集成测试, 集成管理评审完成后, 再进行该模块与其他模块的集成测试。最后, 系统试运行、规范评审发布、上线运行等后期工作工期保持不变, 严格按照调整细化后进度计划执行。

3.项目组在追求进度的同时, 也非常注重项目的质量, 深知质量是项目的核心。强调“没有质量的进度是毫无意义的虚假进度”。进度延期的一个重要原因不是没有里程碑和检查点, 而是检查点存在进度欺骗, 没有严格定义里程碑的出口准则, 使项目到达里程碑却不能继续进行。针对此情况, 在每周召开的周例会上, 严格检查项目状态及质量, 要求上游责任人提交下游责任人的工作保质保量表, 防止进度检查时类似“如果他按要求质量完成了, 我的工作也能完成”现象发生。

4.对关键开发人员实行双配置, 在技术上相互弥补, 也防止人员流动造成的影响。本项目开发小组共20人, 分为4组, 每组由四名开发经验丰富的工程师和一名经验相对不足的人员组成。这样, 经验不足的人员在开发过程中可以迅速提高开发能力, 同时避免了人员流动给进度带来的影响。

5.增强沟通, 经过公司领导允许, 获批项目活动经费, 周末组织成员一起吃饭, 交流成员感情, 促进友好合作的团队合作氛围, 提高工作效率。

经过项目全体人员共同努力, 2010年12月项目一次性通过了甲方验收, 搭建了企业SOA集成服务平台软硬件平台, 满足公司各系统间的数据交换和应用交互需求, 解决系统间交互和集成问题, 减少了后期异构IT环境带来的整合难度。形成了SOA技术、开发、管理标准规范。解决了该公司数据交互、应用集成、资源整合以及业务协同等方面的实际问题, 有效地减少了信息化建设中的“孤岛和烟囱”现象, 同时为规范和优化企业应用服务工作发挥重要作用, 为基于SOA集成服务平台的“一体化信息化架构”蓝图和技术建设目标提供技术支撑。获得了公司客户好评, 并获得该公司专利申报一等奖。同时, 在项目进行中我们也发现了一些问题, 如由于系统特殊性, 牵扯到电网多家单位的多个应用系统集成, 与项目外部单位沟通的不足, 对项目质量造成了影响。由于集成了众多系统, 服务的管理流程与规范实施得不到有效监管, 这些问题都有待在项目后期实施过程中进一步总结与完善。

摘要：本文以××电网公司SOA集成平台建设项目为背景, 介绍了该项目实施过程中进度管理的技术和方法, 最后指出了存在的不足之处。

关键词：信息系统,进度管理

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[2]邱菀华, 杨敏.项目价值管理理论与实务[M].机械工业出版社, 2007.

7.论建筑工程项目沟通管理 篇七

1 项目沟通管理的作用和目的

沟通是信息传递与理解的过程,它包含2个方面的内容:一是信息的传递,沟通必须是信息的发送者将信息或想法传送给接受者,否则沟通无效;二是传递的信息要被接收方理解,如果接收方不能理解其所接收到的信息,同样意味着沟通无效。

项目沟通管理的作用和目的:①明确总目标,使项目参与者对项目的总目标达成共识。沟通的目的是化解组织之间的矛盾和争执,促使全体成员在行动上协调一致,共同完成项目的总目标。②使各成员、各部门互相了解、理解,建立和保持较好的团队精神,使组织成员积极地为项目工作。③组织成员目标不一致,容易产生组织矛盾和障碍。通过项目沟通管理可以使全体成员行为一致,减少摩擦和对抗,化解矛盾,提高组织效率。④保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性,当项目出现困难时,通过沟通使大家有信心、有准备,齐心协力克服困难。

2 沟通的方式

沟通有多种途径,如口头沟通、文字沟通(包括书面和屏幕形式)及音频、视频沟通(包括远程通信)等。

(1)口头沟通。

这是运用最为广泛的沟通方式。它是一种个人用于交流思想、内容和情感的方式,双方平等交换意见,达到相互之间的理解。但这种沟通方式也存在一定弊端,对不同的词,不同的人会有不同的理解。不同的语音、语调会使其意思变得复杂,不利于意思的传递。词义会因人的态度、意愿和感知不同而被误解、扭曲。因此沟通双方必须思想一致。

(2)文字沟通。

这是用于传递信息的非常有效的工具,特别是在面对很多人传递同一信息而且还需要将信息永久存档时,这种方法特别有效。在一个有着数千名职员的大型组织中,文字沟通是最方便的沟通方式。从作为参考资料的目的出发,书面文字更是不可缺少。因此,文字沟通是沟通管理工作的核心。

(3)音频、视频沟通。

通过高度发达、高效的通信、音频、视频辅助设施可以使沟通变得更为有效。视觉感知是影响组织成员思想的很有效的工具。

3 沟通障碍

由于某种原因,传递的信息不能像预期的那样在沟通过程中顺畅地传递,这就说明在沟通过程中存在障碍。沟通过程中的障碍有以下几种。

(1)发送者方面的障碍。

信息发送者可能用了不恰当的符号或表达不清个人观点,或只传递结论而缺少成立条件等,造成信息沟通的障碍。

(2)沟通过程中的障碍。

沟通过程中的障碍可能由于媒介与信息信号不匹配,导致信息无法有效传递,或信息传递渠道过差、过长、负荷过重等导致信息传递失误,或信息传递不及时导致信息失去使用价值,使接受者无法在规定的时间内获取有效信息。

(3)接受者方面的障碍。

接受者在接收信息过程中,由于自身原因导致接受信息不完整,或者接受者自身的价值观、理念不同于他人导致对信息意思的曲解等,都有可能导致信息沟通过程中出现障碍。

(4)反馈过程中的障碍。

沟通过程中出现障碍是不可避免的,因此有必要建立一个信息反馈渠道以保证参与者的沟通更有效。反馈过程中可能出现的障碍有反馈渠道本身设置问题、反馈过程中传递技术和编译码问题等。

4 消除沟通障碍的方法

4.1 挑选适宜的沟通渠道

沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道。项目组织中大部分工作任务的沟通是通过正式沟通渠道进行的,其具有规范、沟通效果好的特点。有关组织成员感情和情绪问题的沟通常采用非正式沟通渠道传递信息。

4.2 充分利用反馈信息

许多沟通问题的产生是由于沟通双方的信息反馈机制不通畅造成的。信息发送者如果能充分利用反馈信息,及时了解信息接受者的接收效果,就能及时发现并排除沟通障碍,使信息最终能按预期要求传递出去。

4.3 组织沟通检查

项目经理制订了相应的沟通计划后,在项目实施过程中,要对沟通计划的实施情况进行检查。通过检查,一方面督促相关方按规定要求进行沟通,另一方面可以发现沟通中的问题,对沟通计划加以补充、调整。

4.4 灵活运用各种沟通方式

项目组织在选择沟通方式时,应根据内容有针对性地选择沟通方式,以确保沟通的准确性、及时性、高效性。

4.5 其他方法

(1)选择合适的语言与文字。

选择恰当的语言和文字,尽量使用通俗易懂的语言,使对方更易于接收和理解,避免产生误解。

(2)选择适当的时间和场合。

不适当的时间和场合将不利于信息的正确传递和交流,因此必须选择适当的沟通时间和场合。

(3)多渠道沟通。

对于重要的信息,应采取多渠道重复传送,以减少传送中的信息失真问题。

(4)适当重复传递。

对重点内容有意识地重复传递以引起对方的注意和重视。

(5)营造诚实的组织氛围。

良好的组织氛围和值得信赖的合作关系,能为沟通创造有利条件,减少沟通过程中的障碍。

5 冲突管理

5.1 冲突的概念

冲突是指各利益主体内部或主体之间由于利益、目标等的差异通过沟通无法达成一致而导致的一种对立情形。

冲突普遍存在于项目实施过程中,对于项目内部成员之间的冲突,如果处理不当,会造成成员之间的互相猜疑和误解,从而削弱集体的战斗力。但是冲突也有其有利的一面,它可以将问题及时地暴露出来,促使项目团队努力寻求解决方法,从而激发成员的积极性和创造性。

5.2 常见的冲突

(1)项目目标的冲突。

项目目标的冲突是组织目标与组织成员目标的冲突,是指组织成员对项目目标的理解不一致时,使项目的目标系统出现冲突。例如,过度压缩工期、降低成本、提高质量标准。

(2)技术问题冲突。

在项目中存在技术上的矛盾;各专业对工艺方案、设备方案、施工方案的设计和理解存在不一致;建筑造型与结构之间存在矛盾等。

(3)项目成员间的冲突。

在项目进程中,人与人之间、团队与团队之间在某些问题上出现分歧。

(4)成本冲突。

在项目进程中,经常会产生计划成本与实施所需成本之间的冲突。这种冲突多发生在客户与项目团队之间及管理层与执行成员之间。

(5)管理程序冲突。

在项目管理中,由决策、计划、管理方式方法引起的冲突。

(6)优先权问题。

优先权问题带来的冲突主要是指工作活动的优先顺序和资源分配的先后顺序安排不合理而引发的冲突。

5.3 正确对待冲突

在实际工程中,组织冲突普遍存在,不可避免。在项目实施过程中,项目经理要花大量的时间处理冲突,这已成为项目经理的日常工作。

组织冲突是一个复杂的问题,它会导致成员之间关系紧张和意见分歧。通常争吵是冲突的表现形式,若产生激烈的冲突,以致形成尖锐的对立,这就会造成组织能量的损耗和工作低效率。

在现代管理中,没有冲突不代表没有矛盾。有时表面上没有争吵,但问题却潜在于组织中,如果不正确引导会导致更激烈的冲突。适度的冲突是对组织有利的,没有冲突,过于融洽,就没有生气和活力,甚至导致缺乏竞争,无法实现优化。

解决冲突的正确方法不是宣布不允许冲突或让冲突自己消亡,而是通过冲突发现问题,暴露矛盾,从而获得新的信息,然后通过积极的引导和沟通,使组织成员达成一致,化解矛盾。

对冲突的处理效果如何取决于项目管理者的性格及对冲突的认识程度。领导者要有效地管理冲突,需要有意识地引起冲突,通过冲突引发讨论和沟通,再通过认真协商,以求平衡和满足各方利益,达到项目目标的最优解决。

5.4 冲突的解决方式

对于冲突既不能回避,也不能贸然行事,而要想方设法协调、控制、解决冲突。解决冲突应遵循“具体问题具体分析”的原则,采取有效的方法解决冲突。

(1)协商。

协商即冲突双方通过谈判、协商达成一致来解决彼此间的冲突。双方公开自己的观点,阐明各自的意见,寻找解决冲突的途径。

(2)妥协。

冲突一方放弃自己的主张和要求,同意对方的观点或满足对方的要求。

(3)回避或撤出。

回避是不问冲突的原因而允许冲突继续存在,使矛盾不至于被激化。撤出是指让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离,从而避免发生实质的或潜在的争端。

(4)竞争或强制。

它的实质就是“非赢即输”,认为在冲突中获胜要比保持人际关系更为重要。

(5)缓和或调停。

它的实质是“求同存异”,通过调解或相互了解,在不伤害成员之间感情的情况下,冲突双方忽视差异,在冲突中找出一致的方面。

(6)正视。

直接面对冲突,让团队成员直接正视问题、正视冲突,要求获得明确的冲突结局。

摘要：在建筑工程项目的实施过程中不可避免会发生各种矛盾,通过项目沟通管理使人们行为一致,减少摩擦和对抗,化解矛盾,从而保证工程建设顺利进行。

关键词：建筑工程项目,沟通,管理

参考文献

[1]桑培东.建筑工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2007.