海尔公司案例分析报告

海尔公司案例分析报告（共9篇）

1.海尔公司案例分析报告 篇一

《海尔转型实践给我们的经营管理启发》

经历了多年的高速发展后，很多公司在发展方面都遇到了相同的困境，其核心问题是增速缓慢，市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。在目前的难时分，海尔的转型模式，带给我们诸多思考。

首先，任何一个行业都有其固定行业周期，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。通过多轮价格战，利润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。

其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。

战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型。商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，然而对于中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多。我们是否具备转型成功的必要条件？转型应该从哪些方面着手？转型成功的关键点有哪些？目前最紧迫的任务是什么？

海尔漫长的转型之路，告诉我们转型需要较长时期来逐步实现。企业战略转型，必然需要财务管理进行相应的调整。

过去，传统的财务管理，财务人员都专注于会计核算与交易记录上，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上，这种交易处理和会计核算的质量和效率都不高：

一是半集成化的财务信息采集系统与大量财务人力资源占用。出于更快的响应市场、会计信息及时准确真实和内控需要，我们从不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但就各财务系统的统计口径与业务部门的统计口径不一致，使得我们很多的数据存在差异。财务人员需要利用大量的时间来整理和分析差异数据产生的原因以及重新分配数据，以便能在报表中体现出来，利用这些数据为企业的经营分析提供有效的数据作为支撑。二是独立分散的操作，我们的财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务的分散性、独立性导致了标准不能够准确的执行，执行偏差也不能迅速暴露并被纠正。会计信息质量不高。

三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别为整合到各经营单位进行，实质上财务部得不到一个完整的，点对点的财务信息。

这需要财务管理的转型：一是以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点；二是以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型进行的基础。

四是目前财务管理仍关注于企业内部，这种局限导致了以下的问题：忽略了对集团外部整体经济环境和竞争对手分析，这将直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确的分析行业和竞争对手的信息，使得我们在预算和设定目标时，往往是和自身相比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并作出错误的决策。这需要一个财务管理的转型：由向里看转为向外看。

五是我们主要通过收入、费用等预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，我们的资源配置不能及时响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然导致竞争劣势。其次是不关注动态前瞻性预测分析，我们目前需要进行大量的财务报告、财务分析，但这些财务报告与分析都有一个严重的问题：主要针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是何原因造成的。但实际上，我们经营单元的管理层更应该关注下月预算是多少，完成这些预算的方案是什么，应该由谁去执行，怎么执行；就目前的情况而言，有多大把握完成预算，哪些人不能完成预算或预案，是什么原因造成的，怎么来解决和关闭这些问题，这个问题就是事前算赢与关差，从企业内部看，财务是事前算赢与关差的主导者，但传统财务并没有起到主导作用，一是传统的会计核算观念仍占主导地位；二是没有形成以预算为中心的财务组织；三是财务部门并没有与业务单元经营者同一目标。这里我们需要一个财务管理转型：由向后看转为向前看。

企业的财务管理角色定位，IBM认为世界级的财务组织应该具备四大职能：引导和支持公司成长、将财务嵌入业务、优化财务运营、管理财务组织。

一、引导和支持公司成长的职能。这部分包括资金支持、公司发展、业务决策支持、预算、战略计划等等。它要求企业财务应有效识别企业下一步的增长来源。保留充足资金来支持能提高企业竞争力的项目，确保这些项目的执行和整合阶段得到强有力的支持，维持一个高绩效的业务组合。还要求财务要为业务单元提供专业知识，帮助他们理解和应用那些影响业绩的主要驱动因素。实现这个职能的工具就是全面预算。

二、将财务嵌入业务的职能。这是一个财务参与公司运营的职能。这部分包括企业的行动、流程标准化、绩效管理、公司管理、风险管理、支持董事会决策、资本效率等。财务应有专业的知识、关系和技能来引导和支持企业的行动，比如提高成本效率，供应链管理等。有能力建立并维护标准流程和指导原则，将风险因素整合到现有流程中，有效支持运营，确保在企业里实施合适的控制及规章制度，控制风险。有能力清晰地传达业绩期望，并将与公司的关键价值驱动因素相关联的业绩承诺正式化。

三、优化财务运营的职能。这部分包括交易处理、财务报表、对外部利益相关者支持、管理报表。它要求财务能够利用共享中心/外包以及技术的提升来提高交易处理的效率，降低成本。还要求拥有整合的系统，标准的数据以及对账流程，以快速准确的报告财务信息；能够提供同时满足投资者和其他外部利益相关者及公司各级管理层所要求的财务信息。

四、管理财务组织的职能。这部分包括财务信息化管理、财务人员管理、财务组织架构、财务组织发展。它要求财务组织有能力维护满足组织需求的信息系统，以保证效率与准确率。要求能够搭建更紧密支持业务单元的财务组织，并通过绩效管理、培训、指导提升财务组织内每个成员的能力，以满足客户需求。

随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大，海尔集团相信自己的核心能力已经成熟，因而大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远，因而获取成功的概率也越来越小，从而陷入了非相关多元化经营的困境。由于不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。所以，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。再者，非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜，企业要想在微利时代获得生存和发展，必须注重优势产的壮大，在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功，尽量收缩规模，集中有限资源搞好主业。

通过以上对海尔财务管理转型战略的分析，我们可以对其做出以下评价：第一，海尔财务状况良好，公司现金流充足，资本运营水平较高，公司有较强的环境适应能力和市场竞争力。青岛海尔采用扩张型投资战略，公司不断对外进行大规模的投资、收购和兼并,企业资产规模逐年扩大，企业规模经济效应显现，带来营业收入的持续高速增长，净利润也高速增长，资产收益率稳步上升。第二，海尔以充裕的现金流为依托，充分利用商业信用筹资，提高营运资金使用效率；以内源筹资用于企业扩大再生产，资金安全性高，保持股本结构的稳定，企业经营不受债权人干预，有利于降低公司的整体资本成本。第三，海尔的多元化经营模式日趋成熟，其投资具有明显的相关性和归核化特点。进行相关性投资，利用企业资源和能力的通用性，成为其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分，容易在相关产业间转移，形成产业协同效应。进行归核化投资，青岛海尔回归主业，提升品牌认知价值，先保证核心业务做强、做精，集中使用企业资源，扩大规模，降低成本，提高效益。第四，每年都适当发放现金股利，这样既促进公司长远发展，又保障了股东权益，还可以稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。

传统的财务管理通过战略转型，各职能得到优化之后，最终只为了一个目的，就是通过经营单元的销售、客户维护，经营单元的管理层的事前算赢与关差，以及财务体系提供详实的数据对比以及分析，最终使得整个企业利润最大化，因为支撑一个企业(集团)能够真正持续发展的根本是利润，没有利润的企业将无法长久生存。

2.海尔公司案例分析报告 篇二

一、海尔的多元化案例分析

(一) 海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度, 可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。第一阶段, 相关多元化阶段, 在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域, 通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张, 之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。第二阶段, 非相关多元化阶段, 该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张, 实现海尔集团在各个领域的涉足。具体情况如表1所示。

(二) 海尔相关财务指标分析

1. 财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年, 但由于投资回报周期跨度较长, 且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中, 因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响, 本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。

通过分析, 可以看出随着其多元化的不断推进, 海尔主营业务收入增长十分显著, 股本不断扩大。而相比之下, 海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态, 1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势, 而2002年开始却一路下滑, 直至2006年跌至最低点, 而2007年开始又呈现逐年上涨的态势, 盈利水平提高显著。同时, 虽然海尔在不断扩大自己的资产规模, 但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑, 直至2007年之后逐渐恢复, 并在此之后获得了非常迅速的增长。

2. 指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略, 海尔的确做大了自己的企业蛋糕, 扩大了企业规模。然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性, 表现为小幅增长后进入下跌通道, 尤其是2007年之前, 逐年下降几乎跌回10年前的水平。但2007年之后, 各指标表现呈现逐年好转态势。其变化呈现该种趋势原因主要有:

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入, 但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱, 企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比2001年之前的多元化而言, 此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低, 虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围, 但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高, 这些业务的开展并未给企业带来预期的利润, 反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整, 并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台, 且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣, 海尔在2007年之后资金流相对宽裕, 各项业务指标有所好转。

综上可知, 通过实施多元化发展战略, 海尔的规模扩张明显, 整体收入水平不断攀升, 且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值, 提高了企业的盈利能力。但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年, 净利润以及每股收益指标表现不尽如人意, 甚至一度回落至初期水平, 且尽管2007年之后指标逐渐回升, 但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。同时, 根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机, 由此可见, 较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一) 原先优势未能持续

1. 生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言, 海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。以产品迅速更新换代的电脑行业为例, 电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式, 这种模式, 家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本, 但提高了仓储成本和管理费用。

2. 客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言, 海尔给顾客的感觉更多是家电制造商, 其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好, 海尔手机就一定做得好。

3. 人力资源优势无法持续

就人力资源而言, 由于行业跨度太大, 已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业, 海尔几乎成了门外汉。

(二) 未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们, 进入新市场, 企业要具有可持久的竞争优势, 如低成本或者特异性优势。

而事实表明, 由于行业跨度过大, 海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用, 然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁, 无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们, 企业进入非相关行业的风险是很大的, 失败的多元不仅不会提高企业价值, 反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富, 因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然, 企业是走多元化还是专业化并没有定论。毕竟, “黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。就家电业来看, 海尔与美的走了多元化, 虽然有众多问题, 但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。而相较之下, 心无旁骛走专业化的格力, 虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险, 但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业, 这是个问题, 是一个可能关乎企业存亡的问题, 但并非所有企业都有资格做这道选择题。成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的, 唯有在某一方面先做强, 为之后的扩张提供充足的现金流, 企业的多元发展才有可能成功, 否则多元化发展不仅不会带来价值的提升, 反而会造成价值的毁损, 且这种打击往往是致命的。因此, 企业在做决定时应当慎之又慎, 因为唯有适合的才是最佳的, 唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

摘要：多元化战略, 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。本文以海尔的多元化发展为案例, 通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较, 对海尔的多元化发展进行分析。本文运用案例分析法进行研究, 全文分三个部分。第一部分, 对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分, 对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分, 结合对海尔多元化过程的分析, 对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

关键词：多元化战略,非相关多元化,财务指标

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化, 2008 (12) .

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报:社会科学版, 2000 (05) .

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊, 2009 (26) .

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学, 1997 (03) .

[5]严建军, 胡泳.海尔中国造[M].海南出版社, 三环出版社, 2002.

3.充满活力的海尔文化案例分析报告 篇三

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔为什麽能取得如此大的成就呢？这与海尔的文华密切相关！

（一）海尔文化的活力体现的方面

我小组认为海尔文化的活力体现在以下几个方面：

1.准确的定位，细致的计划：从一开始就制定了世界名牌的战略，同时具体到名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段等四个阶段，个个击破，步步为营，不断推进，从而不断实现自己的全球战略。

2.不断创新的企业文化内涵，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，这种不断创新，追求不止的精神是海尔一步步做大做强的内在动力和不竭源泉。

3.有容乃大的包容精神:海尔就是具有了海纳百川的气度，而不嫌弃细流，融污浊且能净化为碧水，这样才能汇聚成海。

4.以顾客为本的理念：“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等等理念都使得海尔树立起了良好的品牌口碑，其服务的优质为其带来了很好的市场，这也是海尔一步步成长的条件。

5.激烈的竞争意识：“人人是人才，赛马不相马”、“人材、人才、人财”、“今天是人才，明天就未必还是人才”等观念，让员工时时处于竞争压力之中，从而能够在压力下产生无穷的动力，能够不断进步，不断增值。

（二）海尔文化层次

海尔文化可分为七个层次：

a 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标，海尔的口号“优秀的产品是优秀的人干出来的”

b 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风……

c 中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务坚持“用户永远是对的”“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念，建立和实施无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，……。

d 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法……。

e 里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

f 内层海尔文化：海尔远景，2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

（三）海尔激活休克鱼

海尔成功并购青岛红星电器，并扭亏为盈，这一阶段文化与管理起了重要作用。

在文化上：充分发挥人的主观能动性强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

强调“人和责任”的理念。提高企业的信誉群策群力，以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做。增加企业的竞争力，降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产。量化细节与目标，每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

另外也靠管理

1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管理方法”即日事日毕，日清日高。海尔的管理创新---以市场链为基础的业务流程再造：

（1）以SST为手段（2）以流程再造为中心（3）以订单为驱动力（4）以企业文化和OEC管理为平台（5）以追求顾客满意度最大化为目标（6）价值分配市场化。负债经营及三化原则：商流、物流、资金流、信息流的整合。创新为准6S现场管理办法，实施6σ计划，追求完美。

2、海尔的人力资源管理：企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马“"以人为本，实现全员自我管理”《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。

3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识，消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销思想，令“海尔”成为行业的排头兵。

4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。

5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼”，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘密。

6、物流管理：“海尔一流三网同步模式”，中国物流管理觉醒第一人，海尔物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统，海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商务；整合资源，高效率带来高效益。

（四）海尔文化建设为何如此成功 从一开始的只做冰箱一个产品，从探索中积累了丰富的企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。

企业管理者有着长远的眼光，能根据中国的国情和实际情况作出行之有效的管理办法，有着不一样的管理思想。在兼并的时候，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，全体员工对企业的文化有强烈的认同感。只有一个企业的文化被员工所认同，才能发挥它的最大效用。

海尔文化的核心是创新。海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。因为有这样的企业，员工也会觉得有归属感，为企业而尽自己的最大一份力。在劳动生产中，员工也会更加努力，努力创新。海尔的员工们也在用自己的行动在说明。海尔有着长远的目标，就是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化建设如此成功得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

海尔的文化使企业一切从长远利益出发。作出计划，海尔就能马上做出实际行动，不拖拖拉拉。再次，海尔使全体员工都了解什么是海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。海尔对员工采取精神激励，激发每个员工的创新精神。要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。

对于人才，海尔有独到的见解。他们认为“今天是人才，明天就未必还是人才。”在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。海尔十分注重自己的服务，以顾客为中心，满足顾客的需要，对员工灌输“绝不对商场说不”。

通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。

海尔创业初期，企业的管理者为了扭转员工的质量观念，抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机，也保证了海尔产品的高质量。

海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。

在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。

（五）海尔文化的是否可推广

我们小组认为海尔在推向国际化的进程中，其起独特的企业文化肯定会与其他国家的文化产生一些冲突。海尔文化在一定程度上肯定会受到中国文化的影响，它受到了中国文化儒家文化的内在矛盾的影响表现出了极大的局限性。不同的国家，不同的国情。由于中国是一个处于社会主义初级阶段的发展中国家，公司企业中有很大一部分是国有企业，这就导致一些企业管理者在其位而不谋其事，国家投入大量资金为其提供最先进的硬件设施，而企业管理却一塌糊涂。这样就产生了很多休克鱼。而其他国家或地区一般都是私营企业，不管是收益还是亏损都是自己负责，这样就不会产生如此多的休克鱼。在中国，国家对企业发展起着很大的作用。国家鼓励优势企业援救亏损企业，并且会插手要求大企业这样做。而其他国家，都是企业自身的决定，一个企业做大了，有能力了，并且想要兼并，他才会去做，这些企业自主权更强。

企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。

海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。所以在海尔集团中，海尔的团队精神建设存在着严重的欠缺。而在西方的一些国家，企业的团队合作精神最重要。

所以我小组认为海尔独特的文化不适合其他地区。

海尔的成功让我们深刻的认识到企业文化的重要性。21世纪是文化管理时

4.海尔公司案例分析报告 篇四

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

5.海尔公司案例分析报告 篇五

[摘 要] 随着经济全球化趋势的日益深入，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台。海尔集团是集科研、生产、贸易及金融为一体的国家特大型企业。海尔集团顺应经济全球化的潮流，抓住时机，不断创新，已经成长为一个全球营业额进入全球强牌的跨国公司。

关键词 经济全球化 海尔集团 跨国经营 创新

一、引言

中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更轻易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。

海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。海尔迅速变大、变强具有极强的中国昭示意义，它表明：中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。正文

一、经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求

经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。也就是说经济全球化使得生产要素跨国界流动的障碍越来越小。

此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。

海尔的实践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的非凡要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

二、新的贸易壁垒迫使企业进行跨国经营

在世贸组织规则下，国际贸易在走向自由化的同时又出现了一些新的贸易壁垒，这给企业进行国际贸易增加了难度，企业只有通过走出去的办法，才能绕过这些壁垒。经济全球化条件下，世界各国尤其是发展中国家为吸引外商直接投资竞相提供各种优惠条件，如印度贸易保护很厉害，但企业可以通过到印度来料加工、出口零部件或半成品到印度组装等方式，绕过贸易壁垒，开拓印度市场。

再比如在政府采购问题上，各国政府为了扶植本国企业的发展，解决本国就业，纷纷制订各种对策，像美国政府每年家电的采购额非常大，但对家电采购规定了一条非常严格的标准，就是不管产品是哪个国家哪种品牌，其产品必须在美国生产制造，因此只有到当地投资生产的企业，才有资格进行投标。海尔集团正是凭借其在美国生产制造的条件而在美国的政府采购中一举中标。

三、创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的优势 我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存在技术创新问题。而这种创新的“新”主要表现为改进和提高，它必须遵循三个基本原则：

技术跨国经营目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高起点出发，从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；

技术创新课题市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户难题相结合，消费者的不满和建议都是技术难点，企业围绕难题开展课题研究和公关，使科研成果能“创造市场、创造用户”，如海尔研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求；

技术创新成果商品化原则，这一原则实质是对上两个原则的检验。与此同时，根据市场潜在需求和细分化原则，对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化，满足不同层次消费者需要。如海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。

四、发展跨国经营的对策

1、加大政府对企业走出去的支持力度

从企业角度分析，我国许多企业并不具备跨国公司的某些垄断优势，重要的是发现和利用国外的区位优势，非凡是利用和转移这些区位优势，使企业某些相对优势与区位优势的结合充分激发企业的潜在能力。政府应集中部分资源对这些企业的跨国直接投资活动给予支持和帮助，使企业保持持续的竞争能力，最终实现国家经济的快速增长。

从我国已经走出去的企业看，主要集中于大型工业企业集团和民营企业，如中国石油、中国石化、海尔等一批骨干企业及远大、万向等一批优秀民营企业。政府应加大对这两类企业的重点扶植，努力完善对外投资的法律体系。应抓住当前世界经济疲软的有利时机，制订全面鼓励的倾斜政策，如经济扶持政策，提供信息咨询服务政策和减免税政策。

2、企业应努力培养自己的竞争优势

要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。由于各国经济发展的不平衡，市场经济发展程度、科技水平、综合国力等都因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异，企业的优势也正是相对不同市场、不同竞争者而言的。其次，从战略角度考虑，企业应该努力培养自己的竞争优势。企业具有胜过当地企业的某一非凡优势，才能成功的进行跨国经营活动。具体地说：

坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻 工业 部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

坚持技术进步不停顿。海尔在 发展 过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表 中国 和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

高效率的组织结构和高水平的治理能力。强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。

总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，当这些优势在国内有一定基础后，通过跨国经营与当地区位优势结合，企业就会快速积累和发展这些优势，形成强大的竞争优势，从而进入良性循环的发展之路。

3、加快企业治理与国际接轨的步伐

成功的企业都对企业的治理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业治理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的治理机制，企业才会受到硬预算约束，才有生命力和竞争力，企业才能以市场为基础决定自己的供给方向和价格水平，接受生产要素市场和产品供给市场价格机制的约束，同时也通过以市场的调节来调整自己的生产经营活动。因此企业跨国经营中，在与国际化接轨过程中无论从治理方法或思维方式上必须与国际接轨，最终实现利润最大化目标。

4、因地制宜地创造新技术

我国从事海外投资活动的企业普遍缺乏技术优势、创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高。但是应该看到从某种程度讲我国企业某些成熟技术对发达国家某些行业及某些企业来说，具有相对优势。

虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。

因此企业除了加大科技投入、努力创造高新技术外，在跨国经营中应进行技术知识当地化，把已有的成熟技术与当地的市场需要相结合，研发出新的技术，从而对产品进行一定的改造，非凡是当某一国家市场较大，消费者的品位和购买能力有很大差别时，企业的适用技术、成熟技术、改造后的技术及实质意义上的创新技术都有了相应的发展空间，使其生产出来的产品满足不同消费层次的需要。

5、积极抓好资本运营这张企业的重要王牌

曾有经济学家预言，将来中国在国际经济秩序中的地位取决于中国大型企业集团在世界经济中的地位。我国现有企业规模普遍偏小，工业化的规律证实，惟有在足够的生产规模，足够饱满的开工状况下，企业才能有不断改善内部治理，采用先进技术装备，降低消耗的余地，也正因为有了规模生产，品牌竞争才获得最强有力的物质基础。我国企业的海外投资资金短缺，海外企业普遍规模较小，克服这一障碍的思路：

一是，进行海外融资，充分发挥财务杠杆的作用，除了获得金融机构贷款外，最主要的筹资手段是利用国外资本市场筹资，包括发行股票、债券以及利用融资租赁手段筹集资金。非凡是在企业跨国购并中以股票方式支付购并资金日益普遍，这种方式实质上就是利用被购并方企业所在国家的资本市场筹集购并资金。

二是，考虑选择在一些中小城市设办事处或建厂。一般而言，这类地区生产要素价格相对低廉，为鼓励外商投资也相应有一些税收优惠政策。

三是，可选择合作经营的方式进入市场，这样既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源的市场渠道。

五、总结

随着世界经济全球化的高速发展和来自跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击，为了拓展自己的生存空间，实施跨国经营是必然选择，海尔开始了自己的跨国经营。为此，张瑞敏提出“在全球化时代，我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同外国企业竞争，否则，我们连自己的市场都保不住。”目前我国企业多数处于产品输出阶段，海尔等少数优势企业已经进入跨国经营阶段，通过合资、独资等形式对外直接投资，在目标市场当地融资、融智，实现了资源优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优势。形成了具有中国特色的海尔跨国经营之路，即海尔产品国际化战略、策略的创新，具有借鉴、学习和研究的重要价值。参考文献：

[1] 高湘一 《跨国公司经营与管理 》 中国对外经济贸易出版社

[2] 人民网>>经济>>经济专题>>国际化的海尔>>海尔报道

[3]毕月华：《海尔大步走向国际市场》，《载市场报》，1997年7月9日，1版。

[4]《海尔冰箱的魅力：从贵州到美国》，载《羊城晚报》，5月13日，16版。

6.海尔公司案例分析报告 篇六

日前, 三菱重工海尔 (青岛) 空调机有限公司顺利中标山东龙头企业淄博傅山企业集团公司傅山大厦。傅山大厦隶属山东淄博傅山企业集团有限公司, 总建筑面积42 960 m2, 建筑总高度为77.6 m, 是一座集住宅与商业于一体的多功能综合大厦。

在投标过程中, 三菱重工海尔针对客户节能环保的企业理念, 采用环保节能的KX4系列超级多联楼宇空调的设计方案, 该系列产品具有超高效率的全直流变频压缩机技术、紧凑式设计占地面积最小化的特点, 能够充分节约空调的占地面积, 使楼宇更加美观。同时采用臭氧层破坏系数为零的新型冷媒R410A, 更好地保护人居环境, 凸显了居业界领先水平的高效节能性和环保性, 为客户创造出完美的超多联综合空间。

7.海尔实习报告 篇七

一、实习公司的信息

海尔是世界白色家电的第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。20xx年海尔品牌价值已达207.65亿，连续六年蝉联《中国品牌500强》。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个品牌被称为中国名牌，其中海尔洗衣机、冰箱还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔27年的发展共经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化发展战略阶段、国际化发展战略阶段和全球化发展战略阶段。海尔具有创新先进的市场观、服务观、用人观等。

海尔的市场观：

1、海尔营销的本质是“买”而不是“卖”;

2、先卖信誉，再卖产品;

3、打价值战而不打价格战;

4、只有淡季思想，没有淡季市场;

5、专注于客户需求，而不是专注于竞争对手;

6、市场不变的法则就是永远都在变;

7、客户的难题就是我们的新课题。

海尔的服务观：

1、创造感动，对工作用心，对产品用心，对用户用心;

2、用户永远是对的;

3、紧盯市场创美誉;

4、绝不对市场说不;

5、用户的抱怨就是最好的礼物;

6、用户的满意就是我们的工作标准。

海尔的质量观：高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品。

海尔的用人观：人人事人才，赛马不相马，你能翻多大的跟头，就给你多大的舞台。海尔是一个很优秀的企业，很有发展前景，能进海尔实习，我们很幸运，也很荣幸。

二、实习的基本内容

我们专业是在老师的带领下到成都到去实习的，我们分为两个组到不同的公司去实习，分别是成都的海尔集团公司和极致机电公司，我是在海尔的那一批。我们的日常实习工作是，上午到海尔公司接受产品知识等的培训，下午到销售门店进一步学习产品信息、销售技巧，了解市场信息，了解顾客的需求，从而更好地开发市场部，满足消费者的各种需求。

三、实习中的大事记录

7月4日，我们第一天去海尔公司报到，公司给我们安排这一个月实习的内容和工作地点。

7月12日，公司安排我们参加直销班长会，了解各个卖场的销售情况。

7月13日，老师带我们去参观成都宝利根公司，和席总、陈总分别进行了一些思想经验交流。

7月18日，公司安排我们参加本周一我们参加了海尔的“20xx年下半年度海尔洗衣机旺季启动暨白电‘步步为赢，步步高升’战略发布会”。

7月19日，老师请了成量的唐总到西南交大给我们讲成量的情况，并给我们提了很多职业生涯规划的建议。

7月21日，公司安排成都海尔人力资源部长就招聘、面试等内容给我们进行了一场辅导。

7月25日，老师带我们到德阳参观中国第二重型机械集团公司。

7月27日，我们进行一个月生产实习的答辩。

7月28日，我们和两个公司的实习负责人一起举办了一场小小的联欢会，结束我们的实习生活。

四、实习的体会和心得

1、在细微之处见真知。对于我们工作来说，细心、谨慎，耐心是不不可少的工作态度。在我们开始到公司的时候，公司的老师就给我们交代了在实习的过程中我们不要只是把自己当成一个学生一个实习生，我们要吧自己的身份定位为一个真正走上工作岗位的工作人员，在工作中认真仔细，在工作的具体操作中要发挥自己的创造性，善于发现改进工作的方式方法。合抱之木,生于毫末;九层之台,起于垒土;千里之行,始于足下。

从细微之处才能真正发现自己的不足和缺陷，并着力去改进。比如在我们在销售门店的时候，要认真的去学习产品的每一个特性，学习直销员接待顾客是的每一个细节，观察顾客对每个产品的反应的区别，从而了解他们的购买意向等，这些都需要我们仔细观察、认真学习、耐心体会。

2、在简单的工作任务中磨练意志。在我们实习初期有人抱怨实习的内容单一枯燥，但是在我们以后渐渐的投入到工作中去的时候发现，原来只要我们善于观察和学习，在任何地方都能够得到我们需要提高的.知识和能力。就像我们指导老师每天都从事同样的销售工作，这是需要多大一份坚持多大一份耐心才能够办得到。在行行业业中都有自己的生存之道，但是不管如何变化，没有坚忍不拔的意志，没有干一行爱一行的精神，在这个行业中能够成为佼佼者，推及到整个人生之中，没有这些又谈何能够实现自己的价值，得到你自己所期望的那份成功和辉煌。

3、在工作中尝试创新。狄德罗说过，知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人;知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人;知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。我想在我们的实习过程中可以充分的表现出来，在开始的时候对于销售工作感到很陌生，很难下手，通过知道老师的指导之后，慢慢去自己熟悉自己的工作，做到知道该做什么，该怎么去做。

在一项工作做得熟悉了之后就有了自己的经验然后才有自己对工作中的冗杂部分的改进。比如说在我们实习过程中，每天上午都去公司培训，每天都培训不同的产品，接受大量的信息，而这些信息我们并不能一下子全部接受、全部消化，我们就可以把上午的培训和下午的销售结合起来，在产品跟前去学习产品，这样就比较容易记住，也能理解的更具体。所以，在我们接触到一个新事物的时候我们都要仔细的了解们才能保证我们接下来所要开展的工作中做到事半功倍!

4、在实践中巩固书本知识。实践是检验真理的唯一标准，书本知识来源于前辈们实践经验的总结升华。我们学习到的知识就有局限性，时空的转换并没有融入进去，所以当我们学习到的知识必须在实践中去不断的改善，适用于现实情况。虽然在之前学习了《市场营销》、《市场调研》、《商务谈判》等方面的知识，但是只有在真正的接触了市场、解除了顾客之后，我们才能更正确的理解书本上的知识的含义，真正实践之后大有醍醐灌顶之感。

这些都是我在实习工程中所有的最为深层次的体会，当然还有其他的一些，比如在工作过程中不断和同事以及指导老师之间加强交流，同事之间交流互换经验，与指导老师交流明白我们之所未明白。还有参观不同类型的企业就会有不同的感受。还有体验到了团队之间有效合作提高工作效率的真理。于一粒沙中看宇宙之浩渺，一片树叶中看生命值顽强。只要我们善于发现和学习，处处都有我们能够学习的地方。而实习只是学院为我们提供、搭建了一个平台而已。在以后踏上工作岗位上更是要有一个不断学习，终身学习的信念和坚持，才能使才之为才!

五、实习的改进建议

1、内容单调，没有明确的工作目标。对于一项工作需要做一个全面细致的了解就要在各个岗位进行锻炼才能做到了然于胸，对于整个实习的效果也有很大时促进作用，当然我了解学院在安排实习的过程中由于实际情况可能对这些情况的改进有所难度。我想应该是一个不断探索和改进的过程吧!

2、实习工作环节的增加，在实习的后期我们都是象征性的去那里报到，没有安排具体工作，所以我觉得以后的实习工作安排可不可以根据实习单位工作的工作任务调整实习时间的长短。希望以后能够得到对具体工作进展更加重视。

3、关于实习生的态度需要进一步加强整顿和监督，建立相关制度和机制对实习生的工作状态进行跟踪调查，从而提高实习效果!

8.论海尔电子商务调研报告 篇八

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，20多年来持续、稳定地发展，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，21个工业园，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。企业发展的同时，海尔首席执行官张瑞敏也赢得了时间的尊敬。2009年11月，张瑞敏入选美国《商业周刊》杂志评选的“2009中国最具影响力40人”。

在这个网路经济时代，海尔企业能有如此辉煌的成绩，离不开海尔电子商务的发展。电子商务是海尔的必由之路。海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移，从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移。第二 是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移。第三是产业的转移，从制造业向服务业转移。这些为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。其次进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。最后，海尔企业是个传统业务，如果这个传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。所以海尔开始实施电子商务，提供一个E+T>T,即传统业务优势加上技术手段大与传统业务。

海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，其基础和运行体现在网络化上，主要是两部分：网络化的市场和网络化的企业。网络化市场里，用户网络化、营销体系也网络化。网络化的企业可归纳为三个“无”：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

市场要网络化，适应个性化生产的需求，就要对用户的需求做到全面了解。网络化的市场体现为用户的网络化及营销体系的网络化。这就谈到海尔的网络营销。作为中国家电行业的龙头老大，海尔很早就认识到了网络营销的重要性，海尔建立了企业间的B2B（http://）电子商务合作模式，这不是简单的“水泥＋鼠标”进军电子商务的姿态，而是行动，“率先整合”的强劲信号着实意味深长，这是中国互联网发展历史上较大的动作之海尔网站包括8个主要栏目：海尔网上商城（海尔产品展示专卖，在线订购，最新产品推介）；关于海尔（海尔简介，企业文化，海尔在全球，海尔研发，公益事业，海尔青年，投资者关系）；海尔产业（家电 通讯 IT 家居 生物 软件 物流 金融 旅游 房地产 电器部品 数字家庭 生物医疗设备）；资讯状态（海尔新闻 综合信息 市场快递 服务资讯 领导视察 交流合作 媒体聚焦 视频中心 新闻周刊 新闻搜索）；人力资源（人才观，人才招聘，人才库，海尔大学）；海尔活动（品牌活动，产品活动，公益活动）；服务专区（产品支持，下载中心，在线咨询，网上报修，视频指南）；会员中心（会员资料，会员权益，积分管理，在线服务）。从这里可以看出海尔的网络营销方式多种多样，有利于海尔更加全面的获取网上用户的个性需求。

网络化的企业具体表现为网络化的组织和网络化的资源，这意味着企业可以在全球范围内整合资源，为用户创造更大价值。海尔网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔打破原有的边界，成为一个开放的平台，可以根据用户的需求按单聚散；同时为了跟上用户点击鼠标的速度，海尔颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的自主经营体；在此基础上，海尔探索按需设计、按需制造、按需配送的供需链体系。传统企业是有边界的，但互联网时代的企业是无边界，可以跨界经营。海尔探索建立“按单聚散”的人力资源平台。“我可以组织外边的人把这个事干好，不是我内部没这样的人才就不干了，”张瑞敏说，“世界就是你的研发部，为什么一定要你的人来做呢？”净水洗衣机就是一个案例。海尔研发出净水洗衣机，洗衣机里加了净水装置，水越洗越干净。海尔洗衣机创新总监舒海说，这个创意得到40万用户响应，网上用户建议7000多条，归纳为7个方面，这个产品是用户自己设计的。

海尔网络化发展战略的基石是“人单合一双赢”模式。“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一双赢”就是员工给用户创造价值的同时，能够实现自身的价值,该模式旨在搭建一个机会公平、结果公正的充满活力的价值平台。张瑞敏表示，在互联网时代，要坚定不移地把“人单合一双赢模式”做好。这一模式是海尔网络化战略实施落地的基本保障。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。海尔实施与众不同的电子商务模式，主要体现在以下几个方面。第一个，做有鲜明个性和特点的垂直门户网站。海尔通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来获取赢利，而是以提高在B2B上的大量交易额和B2C上的个性化需求方面的创新。第二，优化供应链，变推动销售的模式为拉动销售模式。海尔电子商务从两个重要方面促进了新经济模式的运作的变化。一是在B2B的电子商务方面，促进外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅分供方成本的降低来使自己收益提高8%-12%。二是从B2C的电子商务角度，它促进了企业与消费者之间不断深化的交流，这种交流方式全方位提升了企业的品牌价值。三是把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。海尔电子商务最大的特点就是个性化。海尔在内部就提出了与客户之间是零距离，要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。

海尔董事长张瑞敏曾说过：“在网络经济时代，一个企业，如果没有现代物流意味着没有物可流。”海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特徵：「一流」是以订单信息流为中心；「三网」分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。「三网」同步运作，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：一是为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。二是实现双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的二千三百三十六家优化至九百七十八家，国际化供应商的比例却上升了百分之二十，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界五百强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。三是三个JIT，实现同步流程。由於物流技术和电脑信息管理的支持，海尔物流通过三个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。四是电脑网络连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。

海尔新商城目前提供电汇、货到付款以及第三方支付平台——支付宝、环迅(IPS)、快钱等支付方式。

1、货到付款：您直接在网站下订单，海尔收到订单后与您电话确认有效性，然后送货上门，现场付款，开箱验货后签收；部分偏远地区，由于物流公司不提供货到付款业务，我们会通过电话与您沟通确认，可以电汇货款后送货上门。

2、银行汇款/转帐：银行名称 收款人信息：海尔集团电子商务有限公司；银行帐号：***07571；开户行：青岛建行海尔路支行。

3、第三方支付平台：支付宝：支付宝（中国）网络技术有限公司是国内领先的独立第三方支付平台，由阿里巴巴集团创办。海尔商城采用的是直付方式，支付帮助。环讯IPS：IPS账户是上海环迅于2005年推出的新一代基于电子邮件的互联网多币种收付款工具。截止到目前，IPS账户具备在线充值、在线收付款、在线转账、网上退款和网上提款等多种功能，并支持多种账户充值方式。快钱：上海快钱信息服务有限公司是国内第一家提供基于e-mail和手机号码的网上收付款服务的互联网企业。

张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名多网”的优势：“名”是名牌，品牌知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势。“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔充分利用当代最新的技术——互联网，将其应用到自己的公司的运营上，充分利用搜集到的信息，不断拓展业务范围，从而使海尔走向了电子商务这条路，并不断创新，最终提升了企业的竞争力。海尔有其强大的物流配送体系，能利用电子商务的特点，设计合理的物流方案，建立地区、全国乃至全球的快速、准确、低成本与优质服务相配套的物流运输配送网络，包括计算机管理中心、运输配送和库存设施等等。海尔电子商务的成功依赖于其强大的物流配送体系、信息管理机制、营销网络，这些前提是海尔走向成功的重要保证，然后通过电子商务提供个性化服务，提升了其客户服务能力。海尔个性化电子商务满足了人们多样的需求，提升了产品的市场竞争力，为海尔走向国际化奠定了坚实的基础。

但是海尔电子商务也存在一定的问题：

1、海尔在电子商务领域还处在探索期。2010年12月，日日顺乐家悄然上线，一个月后全时电器网正式上线。不同于之前海尔试水的网上直销商城，全时电器网也销售海尔之外索尼、美的等其他厂商的产品，与京东商城、淘宝商城等传统的第三方电子商务企业直接展开竞争。海尔与现在电子商务比较成熟的京东商城、淘宝商城等差距相差较大。同时也没有形成自己的独特品牌，要想赢得消费都的认可还有待进一步开发具有“海尔”行特色的电子商务平台。2．没有特色的电子商务。2010年麦考林和当当网先后在美国市场上市，掀起了中国B2C的第一波IPO浪潮。京东商城、淘宝商城等在2010年都在战略上做了重大调整。京东品类横向扩张到了服装、百货以及图书，正在向中国亚马逊的目标步步迈进，淘宝商城从淘宝网独立多年后，下半年进行了铺天盖地的推广。想要应对京东们的冲击，海尔首先要做好低价竞争的准备。不过，消费者在仔细比较后不难发现，被寄予厚望的日日顺乐家与全时电器网，并没有表现出家电巨头海尔极大的价格杀伤力。记者登陆几家电子商务网站上发现，当搜索海尔品牌的家电产品时，同一款产品全时电器网确实比其他电子商务网站便宜50-200元不等;但在搜索其他品牌如苹果、三星等产品时却并没有多少价格优势可言。

3、产品单一。而从商品品类的丰富程度而言，无论是日日顺还是全时电器网，与一线电子商务网站相差甚远。举个例子，记者在全时电器网输入关键词海尔，总共找到167个商品，而在京东上找到2403个商品，即使除去图书等与家电不相关的产品，总数也要比全时电器网多几倍。这样在一个信息高度发展，人们更加喜欢方便的角度而言，单一品牌或者是简单的几个有名品牌仍不能满足客户的多样化需求。

海尔在电子商务之路上还有待完善，随着其他电子商务网站--京东商城也注入家电这类产品之后，海尔在电子商务这一块竞争是很大的。虽说海尔这个品牌已经深入人心，但是在电子商务这个平台上，它的商品有待推广。海尔可以一方面要完善自己的电子商务网站平台，让产品多样化，让网客能有更多的选择；另一方面将自己的优势在电子商务这平台上发挥更大作用，拥有自己的独特的网络营销方式和物流系统管理，充分利用网络放大海尔的优势，降低成本和培植新的经济增长点。

对于海尔的电子商务的发展状况，提出以下建议： 1.以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求，互联网时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔额可以收集大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。海尔的最大的特色就是对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预订，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。

2.利用网络放大海尔的优势，海尔将利用系统，进一步的优化分供方，可以简单的降低价格。

9.海尔公司案例分析报告 篇九

自20世纪90年代以来, 在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下, 我国企业掀起了多元化经营热潮, 很多企业尤其是上市公司通过并购等手段向不同领域拓展, 形成了多元化的大型企业集团。在这个过程中, 多元化经营既给一些企业带来了成功, 又使一些企业陷入了财务危机甚至破产。多元化经营战略是“馅饼”还是“陷阱”, 公司应该选择多元化战略还是归核化战略, 成为人们深入思考的重大课题。本文以青岛海尔股份有限公司 (简称“青岛海尔”) 为例, 对公司投资战略的多元化与归核化选择进行深度剖析。

一、青岛海尔的多元化经营发展历程

青岛海尔成立于1989年4月28日, 它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上, 以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票, 并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后, 青岛海尔充分发挥上市公司优势, 积极利用资本市场整合市场资源, 先后进行了四次再融资, 极大地促进了公司的发展。经过20多年持续稳定的发展, 目前青岛海尔已经成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团, 其主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2007年的294.69亿元, 在股本大比例扩张的情况下, 2007年公司实现每股收益0.481元。

在青岛海尔的发展历程中, 多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略, 按照自身的战略路线, 多元化战略目标已经完成。在这一过程中, 青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

1. 专业化阶段。

1984~1991年是青岛海尔的专业化起步阶段, 专心致志只做电冰箱一种产品, 力求做到尽善尽美, 用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场, 从而打开了欧洲乃至全球市场, 为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段, 青岛海尔集团OEC管理法基本形成, 全国性销售与服务网络初步建立起来。

2. 相关多元化阶段。

1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段, 将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域, 产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群, 成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

3. 非相关多元化阶段。

在年营业额冲击200亿元人民币的1999年, 青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略, 而且行业的跨度非常大, 包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2007年底, 青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上, 加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业, 共涉及15个行业。

二、青岛海尔相关多元化经营的成功经验

青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后, 1991年开始进入相关多元化经营发展阶段, 并在其后近10年间取得了巨大成功, 从原来专业生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业, 其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。

1. 专业化经营过程中积累的剩余资源与能力构成了青岛海尔相关多元化经营的基础。

青岛海尔坚持了7年的专业化经营, 在管理、品牌和市场销售方面积累了较强的能力, 也在其成长中积累了一定的金融资本, 同时吸引、培养了一批人才。这些资源和能力虽然具有一定专属性, 但通用性更强, 也是其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分, 容易在相关产业间转移。它们构成了青岛海尔多元化经营的基础, 有效控制了多元化经营带来的财务和管理等方面的风险, 为相关多元化经营的顺利实施提供了保障。

2. 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。

青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程, 其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。例如, 青岛海尔进入冰柜和空调器行业时, 其核心制冷技术和生产技术都与原有的电冰箱行业高度相关, 市场销售渠道和客户类型也是一致的。以后进入白色家电、黑色家电和家居设备行业时, 其技术的相关性逐渐降低, 但在市场方面仍然是高度相关的。青岛海尔在主营业务产生核心能力的同时, 其所进行的新相关业务与核心能力紧密相关, 新业务、产品技术和市场等方面的风险可以得到有效控制。

3. 综合运用多种进入途径帮助青岛海尔有效控制了相关多元化经营的风险。

青岛海尔进入多元化经营的途径主要有三种, 即内部发展、外部并购和合作战略联盟。三种途径所适应的企业能力基础和对企业的影响各不相同, 要求企业根据实际情况有选择地采用。青岛海尔综合地运用了上述三种方式:采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业, 因为该行业的技术是综合性的, 其在组成技术上均有相当的积累, 而且销售资源可以共享, 所以内部发展较为合适;采取外部并购进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业, 选择这些行业是因为能够借助其品牌和管理资源, 吸收这些行业的技术、生产等外部资源, 以弥补自身资源的不足;采取合资合作途径进入的新行业有小家电、彩电等行业, 选择这些行业的原因同样在于能够充分利用对方原有的资源优势, 缩小在资源方面的差距, 同时又可避免新行业的激烈竞争。青岛海尔对并购企业的有效整合, 使这些企业结合自己的优势发挥出最大效用, 而整合风险也得到了很好的控制。

三、青岛海尔非相关多元化经营失败的原因

随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大, 青岛海尔开始相信自己的核心能力已经成熟, 因而大跨度向非相关领域迈进, 陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远, 因而获取成功的概率也越来越小, 从而陷入了非相关多元化经营的困境。

1. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的一个原因是不切实际地寻找新的利润增长点。

2007年, 中国电子信息百强企业前20名中有11家实施了非相关多元化经营战略, 包括青岛海尔、联想、美的、TCL和长虹等。而不切实际地扩张是这些企业“非相关多元化”失败的主要原因。因为企业的资源是有限的, 如果企业拥有的资源被无限地分割, 那么就会限制其核心竞争力的增强, 最后还可能抵消原有领域的核心竞争力。非相关多元化经营需要的是具有较高成熟度的核心能力, 以青岛海尔目前的情况来看, 其核心能力还远未达到炉火纯青的地步, 因而应及时对多元化经营战略进行反思和调整。由于青岛海尔过高地估计了其核心竞争力的作用边界, 盲目地向外扩张, 以致其在非相关业务领域经营失败。

从我国企业的实际情况来看, 目前企业存在的普遍性的问题是对行业价值链的中上游缺乏竞争力, 行业主导能力和持续获利能力差, 从而不得不转向其他行业来寻求新的盈利机会。青岛海尔在行业中主要依赖强大的组装能力, 而产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差, 企业盈利能力受到零部件价格和技术变化很大的影响。加之家电制造等传统行业已经进入衰退阶段, 激烈的市场竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损。在这种背景下, 青岛海尔希望通过直接投资于对资金量要求大而技术门槛低且利润率较高的房地产和金融等高利润行业, 以能让财务资源发挥最大的作用, 获得新的利润增长点, 然而这仅仅是主观愿望而已。

2. 青岛海尔实施非相关多元化经营失败的另一个原因是运营风险巨大。

首先, 多元化经营战略必然会分散企业的资源, 从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境, 企业对非相关行为的业务既难以适应和把握, 又分散了原有主业的精力。其次, 我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力, 无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前, 所具备的“相关”资源主要是资金, 原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次, 市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。最后, 非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜, 企业要想在微利时代获得生存和发展, 必须注重优势产品的壮大, 在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功, 尽量收缩规模, 集中有限资源搞好主业。

从青岛海尔自身的情况来看, 其非相关多元化产业众多, 它设立了数十家非相关产业公司, 这些公司在其集团内部进行复杂的关联方交易, 而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在其旗下, 在投资关系与投资收益上形成了错综复杂的“八卦”阵。青岛海尔相关多元化经营所依靠的是其管理、品牌和市场营销所具有的优势。而随着公司广泛进入与家电无关的行业, 它原有的核心能力已经很难与诸如服装、金融、生物工程等领域业务所需要的能力相匹配, 其资金实力也难以支持它在这些新领域内拥有核心能力。此外, 技术开发能力欠缺导致其核心能力体系不完整。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力, 且在短期内不能完善众多的资源组合, 因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制, 因而非相关多元化经营最终走向失败。

四、海尔多元化经营与业绩的关系分析

为了清楚地说明青岛海尔多元化经营程度与业绩之间的关系, 我们绘出公司主营业务收入、净利润、净资产收益率和多元化经营程度 (行业个数) 各指标的走势图 (见下页) 进行分析。从图中可以看到, 1992年以来, 青岛海尔主营业务收入呈阶梯状上升, 这说明新增一个投产业务对收入的贡献很突出, 当然其中不排除原有主营业务产销量增加所带来的贡献。然而, 随着多元化经营程度越来越高, 净资产收益率总体上呈下降趋势, 公司净利润则是先升后降。尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观, 但是来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多的收益, 造成公司效益下降。尤其是公司的净资产收益率随着经营范围的扩大总体上呈明显下滑的趋势。从计量分析的角度来看, 青岛海尔多元化经营程度与经营业绩 (用净资产收益率代表) 呈相反方向变化, 即公司每增加一个经营行业, 净资产收益率都会相应下降。

五、归核化应成为青岛海尔的未来战略转移方向

目前青岛海尔在生物制药、家庭整体厨房、金融和房地产领域的投资, 明显是在进行不相关多元化经营。这种不相关多元化投资不但没有为青岛海尔带来新的利润增长, 反而在引发主业利润被不成功的多元化经营项目所吞噬的风险。作为一个以“进军世界500强”为目标的大型企业集团, 战线铺得这么长, 势必会削弱核心竞争力, 并且存在“一损俱损”的连带风险, 对企业长远发展极为不利。即便是当今世界的多元化经营权威企业, 现在也实施“前三名战略”, 只保留在行业中领先的业务。因此, 青岛海尔应该实施必要的归核化战略, 回归主业, 提升品牌认知价值, 先保证核心业务做强做精, 否则多元化经营必将成为一条充满陷阱之路。

归核化战略的特点是集中使用企业资源, 扩大规模, 降低成本, 提高效益。归核化战略具有两大明显的优势:一是能够建立顾客群, 与顾客近距离接触, 对顾客需求做出快速反应;二是能在所集中的市场充分发挥自己的优势。青岛海尔应在归核化战略指引下, 对现有产品进行重新评估、筛选, 放弃在行业中处于不利地位的业务, 确立核心业务, 将主要精力集中在核心业务的拓展上。例如, 如果青岛海尔的目标是进入世界白色家电前三强, 就应该把白色家电作为其核心业务, 然后一心一意做大做强这个市场, 提升顾客对青岛海尔的品牌认知度和品牌忠诚度, 从而获得长期利益。

在确立归核化战略思想后, 为使其更好地得以贯彻, 青岛海尔需要具备以下基础条件: (1) 人才储备。在国际化战略的基础上实施归核化战略, 既需要一批具有一技之长的专业人才, 更需要一批具备财务、质量、商务、贸易和营销管理等广泛知识与能力的复合型人才。人才只有具备更强的综合能力, 才能在同一领域更“专业”。 (2) 信息沟通。实施归核化战略, 需要在第一时间了解全球范围内顾客的需求, 从而在第一时间满足顾客在该领域的需求, 并在此基础上创造新的需求。 (3) 技术联盟。归核化战略要求青岛海尔具备更强的技术实力, 这样才能持续对产品进行更新换代, 不断满足顾客的新需求, 并引导顾客的需求倾向。作为一个发展以家电产品为主不过20年的企业, 青岛海尔要想快速提升技术实力, 单凭自己奋斗是不够的, 必须学会“借鸡生蛋”, 与国外技术实力雄厚的企业进行合作, 建立技术联盟, 从而获取更前沿的技术信息与技术能力。

在做好上述三项基础工作后, 青岛海尔可以通过以下三方面措施实施归核化战略: (1) 进一步明确核心业务。明确核心业务并着力核心领域实现专业化是首要工作。青岛海尔需要对目前经营的产品进行梳理筛选, 在选定目标后集中优势资源全力开拓核心产品市场, 而对于其他产品予以舍弃或使用其他品牌另行运营。 (2) 大力打造品牌, 提升品牌价值。在明确核心业务后, 青岛海尔的第二步工作应是下大力运作好现有的品牌, 如白色家电, 提升顾客对它的认知度, 让顾客一提到青岛海尔就想到白色家电, 进而提高顾客的忠诚度。 (3) 进一步掌控销售渠道, 只有掌控了销售渠道, 才能保证产品以最快的速度到达消费者手中。掌控销售渠道并不意味着要完全自建销售渠道, 可以考虑与国内外经销商建立“伙伴型”渠道关系, 大家各有分工、各展所长, 从而既可保证自己将主要精力放在产品生产上, 又可与经销商达到销售双赢。

一个企业的资源是有限的, 专注于一个方面要比专注于几个方面相对而言效率更高。最合理的多元化经营是主业发展到了极致后开拓新业务的需要。多元化经营虽然牺牲了效率, 但是在很大程度上创造了获得新生的机会, 这是我国企业过去实行多元化经营的现实基础。当前, 我国企业的生存环境正在发生本质变化, 随着市场的渐进透明和逐渐成熟, 对资源的专属性和匹配度提出了更高的要求, 因而对专业化程度也提出了更高的要求, 而做强是进一步做大的必经之路。多元化经营企业未来的真正威胁并非来自于多元化经营企业之间的竞争, 而是来自于大批正在迅速崛起的专业化新企业, 这些企业专注于某一细分市场, 将从各个角度以不同的方式蚕食大而不强、大而不当的多元化企业集团。在这种背景下, 经营机会所形成的多元化企业集团必须向创造价值的专业化企业转变, 把与长期目标不一致的业务坚决剥离, 把资源集中到自己最擅长的领域, 坚定不移地实施归核化战略。只有基础打得更加扎实, 具备了较高成熟度的核心能力, 才可能在更高的平台上实施多元化的快速扩张。

摘要：在建立市场经济体制的过程中, 经营机会诱发形成的多元化企业集团需要向创造价值的专业化企业转变, 积极培植具有较高成熟度的核心竞争力。本文通过解读青岛海尔多元化经营战略的成败因素, 考察多元化经营与财务业绩之间的关系, 指出公司对于实行多元化战略与归核化战略应有的思维和选择。

关键词：多元化战略,归核化战略,相关多元化,非相关多元化

参考文献

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[3].汤谷良.归核化还是多元化:民企投资战略绕不开的结.财务与会计, 2008;5