企业业绩考核方案

企业业绩考核方案（精选11篇）

1.企业业绩考核方案 篇一

业务员业绩考核方案

为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各营销人员，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。

一、营销人员的底薪

公司营销人员的薪资构成主要是底薪+业务提成+绩效奖金。

底薪是维持业务员基本生活保障和开展业务工作所必须的支出。底薪的确定可以由公司和营销人员协商确定并实施，并作为以后新进业务员的底薪标准。

二、业绩考核办法

本业绩考核办法分为月度考核、季度考核和考核三项。

（一）月度考核

1，业务员月度业务指标的制定

业务员每个月都应该制定自己的业务计划，根据公司本月的营销目标，设定本月的业务量。公司根据业务员设定的业务量，结合公司本月的营销目标确定本月度每个业务员的基本业务指标。

基本业务指标是每个业务员必须完成的业务量，是业务员获得基本底薪的必要条件。业务员只要完成基本业务指标量的80%以上，才可以获得基本底薪。没有达到基本业务指标量80%，只能获得80%的底薪。

2，业务员完成当月基本指标量，除全额享受底薪外，还可以获得提成，提成计算以业务员开发的客户当月酒水进货额度为准，提成额度为普通酒水产品进货额度的1.5%，红酒进货额度的3%。超出基本业务指标量部分，普通酒水提成2%，红酒提成3.5%。未完成基本业务指标量的80%以上的，当月没有提成。

3，基本业务指标量是指：开发新客户的数量，包括餐饮、团购、婚宴、下线批发商等较大量的采购者。而个人的大宗购买不再此列。而提成按照客户的消费额度来结算。新客户的消费额按在年底统一结算，所以业务员的提成也是在年底统一结算。

4，业务员开发的个人大宗购买，在完成基本业务指标量的前提下，也可以享受提成，提

成额按照该客户总消费额的提成，统一年末结算。

5，一些不确定的变数

A业务员本月有已经达成意向的客户，但尚未正式确定的B业务员本月花费相当大的精力完成了一个重量级客户，没有精力开发其他新客户的 C业务员本月有其他突发情况不能完成任务的针对以上情况，公司不应以单月的成绩来评定业务员的业务水平。

（二）季度考核

1、季度考核的目的季度考核是在月度考核的基础上，针对业务工作的特点而设立的。由于营销工作很多时候不能明确的按月计算，为了公平公正起见，也为了更好的激励营销人员，充分发挥业务员的能力，所以季度考核就有了存在必要。三个月也是对业务员的基本考核期限。

2、季度考核办法

季度考核主要是将季度内三个月份的基本指标加权，再综合每个营销人员该季度内每月业绩和总的业绩，确定营销人员的考核成绩。

3、季度考核等级及奖惩

 季度内三个月都完成基本指标的，评定为合格。

 季度内三个月有一个月未完成，但总体完成的，评定位合格。

 季度内三个月有两个月未完成，但总数完成的，评定为合格。

 季度内三个月都完成基本指标，并有1-2个月超额完成的，评定为良好。

 季度内三个月都未完成的，评定为不合格。

 季度内三个月都超额完成的，评定为优秀。

公司对不合格营销人员，将予以解聘。对良好和优秀等级业务员予以奖励。奖励办法如下：

1，良好等级的营销人员，奖励 2，优秀等级的营销人员，奖励 3，根据具体的业务完成量，确定获得“季度明星营销人员”荣誉的人选。

（三）年终考核

年终考核是总结一个营销工作开展的重要工作。年终考核主要是在季度考核的基础上，综合本四个季度的考核情况，结合营销人员的其他表现，对营销人员的工作作出一个综合评分，以此作为年终提成和奖励的主要依据。

1、年终考核的等级划分

 每个季度都评定为合格的，年终评定为合格。

 一年内有1个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为合格。

 一年内有2个季度为良好或者优秀，其余为合格的，年终评定为良好。

 一年内有2-3个季度为优秀，其余为良好的，年终评定为优秀。

 一年内有3个季度为良好，其余为合格的，年终评定为良好。

 一年内4个季度都评定为良好的，年终评定为优秀。

 一年内4个季度都评定为优秀的，年终评定为“超级明星”

......如此等等，就是按照一年的综合表现，确定等级。

2、年终考核的奖惩措施

A年终本提成全部兑现，每个月应得的提成额度累加。（也可以按季度发放）B年终奖金与年终考核等级挂钩，等级高奖励多。

（四）非营销人员的业务提成公司鼓励员工为公司多开发业务，非营销人员在完成本职工作的情况下，也可以从事业务开发工作，也可以获得提成，提成额为业务总金额的。单笔单提，同时计入个人工作成绩考核。

以上考核办法既适用于单个业务员，也适用于对营销小组的考核（小组内部的具体考核办法和小组成员自己制定并报公司备案）。主要是针对基层的营销工作而设立的，针对营销领导层的考核不在此列。

三、营销工作开展的费用补贴

营销人员开展营销工作，必然会产生一些列的费用。这些费用是应该由公司承担的。一方面公司可以以实报实销的方式补贴营销人员，一方面也可以在营销人员底薪中体现，根据公司的实际情况，结合营销工作开展的需要，参照同行的制度，制定业务工作开展的补贴额。

四、试用期营销人员的薪资

营销人员的试用期一般为三个月，试用期营销人员的底薪为，试用期内没有提成。在试用期内完成公司指定的任务的，转为正式员工。试用期表现优异的，可以提前

转正，并给予一定奖励。

五、其他与考核相关的事项

（一）营销人员工作失误的判定和措施

营销人员在工作中由于自身的原因导致的业务流失、泄露商业秘密、公司形象受损、公司蒙受损失等情况，一方面要采取果断措施挽回损失，一方面要追究责任。判定损失的要素主要有：

 营销人员自身原因还是公司原因？

 业务流失量

 损失程度

 不良的社会影响和业内影响

从以上几个方面来判定的责任。一旦造成损失，公司应综合该营销人员的工作业绩和损失情况作出处理意见，并允许营销人员有补救的机会。

出现失误及时补救，尽快总结，避免再次出现同样的问题。

（二）营销人员作息考勤管理及其他

营销人员应严格遵守公司的各项规章制度，也是年终考核的依据之一。

1、营销人员休息时间的规定

根据国家法律法规和公司的实际情况，公司营销人员每周可以休息一天，一般定在周日，如有特殊情况可予以调整。

2、出勤管理

每天在早上八点半以前到公司报到，下午五点半为正常下班时间。下班之前需回公司报道，因开展业务需要，需在业务场所滞留，须当日说明。对于没有来公司报到且没有说明者，予以处罚。

3、请假管理

营销人员有事需请假，需提前向公司说明，并填写请假单报总经理批复，或者事后补办请假手续。如不说明的，按旷营销人员工处理，予以处罚。旷工超过3天/月，公司将予以解聘。

4、营销会议制度

 每天一次晨会，每天八点半到公司报到后即由营销总负责人组织召开，简单交流

上一天的工作和当天的工作。

 每月一次工作总结会，总结当月工作，核定营销业务的完成情况，制定下月计划。

 针对一些重要业务项目，可召开业务专题会，探讨攻坚战术。

5、营销人员工作计划及总结制度

每个营销人员都应真实记录自己每天的工作情况，每月做一次工作，并提出下月工作计划，以正式文本形式交公司营销总负责人。公司对营销人员的工作总结和计划作出批复。

6、客户信息汇总制度

营销人员在公司工作期间开发的客户都属于公司所有，每一个营销人员应将开发的客户资料制成客户资料表，以电子文本形式交公司备案。

2.企业业绩考核方案 篇二

笔者长期从事业绩考核的研究与实践, 通过对国外目前比较流行的业绩考核方法进行比较研究, 提出了国内企业业绩考核改进的方向和目标。

一、业绩考核方法概述

纵观企业管理的历史, 从19世纪末到20世纪初形成的以泰勒为代表的“古典管理”理论就提出了“工作定额原理”的概念。从20世纪20年代开始, “人际关系”或称“行为科学”的研究得到了飞速发展, 如马斯洛的“需求层次理论”、麦格雪戈的“X理论-Y理论”, 这些理论为未来的绩效考核方法奠定了理论基础。真正全面系统地提出对企业经营者进行绩效考核的是彼得·德鲁克的“目标管理法”, 即企业的目的和任务必须转化成目标。随着企业规模的不断扩大, 企业组织形式越来越复杂, 原有的“目标管理法”已不能适应企业经营日新月异的变化, 近些年来, 又逐渐出现了“经济增加值 (EVA) ”、“平衡记分卡 (BSC) ”和“360度反馈”等新的业绩考核方法。以下介绍几种国外比较流行的业绩考核方法。

(一) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (Key Performance Index) 是体现“目标管理”特点最直接、最传统的考核方法, 是通过提出与运行管理有关的一系列关键指标的组合 (重点是非财务指标) , 如产量、市场份额、安全性、正常运行时间、维护成本、利用率等, 将完成结果与指标进行对照, 从而进行考核和评价的方法。通过目标确定、目标分解、目标实施和结果评价等程序, 可以直观地评价企业经营者和相关职能部门的业绩。

(二) 经济增加值 (EVA)

经济增加值 (Economic Value Add) 是支持股东价值管理的一个概念, 创造了一个把企业各部门业绩连接起来的单一财务指标, 是指公司税后经营利润扣除资本 (包括债务和股本) 成本后的利润余额。其计算公式为:

经济增加值 (EVA) =税后净营业利润-资本成本

其中:

资本成本=资本成本率×公司使用的全部资本

EVA把公司内部行为和市场结合起来, 帮助企业引进并建立了价值创造的概念, 为企业提供了一个统一的价值指标。这种评价方法涵盖了企业战略、营运方针和绩效指标, 管理层能通过该指标更好地进行决策, 合理安排产品、客户、生产能力以及提高运营效率。

(三) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (Balanced Scorecard) 是20世纪90年代由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿博士开发的, 它超越了传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式, 改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是:财务 (Financial) 、顾客 (Customer) 、企业内部流程 (I n t e r n a l B u s i n e s s Processes) 、学习与成长 (Learning and Growth) 。目前, 平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一, 国外很多企业, 特别是跨国公司 (包括在中国的分支机构) 都采用了这一管理系统。当然采用平衡计分卡的不只是公司, 一些非盈利性组织, 如医院、政府部门, 甚至警察局也采用平衡计分卡系统。近年来, 平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法开始在中国受到重视和运用。

(四) 360度反馈

3 6 0度反馈 (3 6 0 D e g r e e Feedback) 是指帮助一个组织的成员 (主要是管理人员) 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程, 这些信息来源包括上级、同级、下属和客户。360度反馈在国际上兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。现代企业追求的是速度、灵活性、整合和创新, 而360度反馈从多个角度来进行考核, 使考核结果更加客观、全面和可靠。

二、业绩考核工具的比较

上述几种考核工具各有其优缺点, 也有其适用领域, 以下作简要的对照分析。

(一) 关键绩效指标

关键绩效指标适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业。

1. 优点:

是企业全面计划管理和考核管理的工具, 容易理解, 方便推行;有利于增强经营管理人员对指标的责任感, 提高对资产的利用效益;便于将关键绩效指标层层分解落实。

2. 缺点:

缺少与财务指标的直接关联;对一些支持性的部门难以进行考核;难以反映员工的技能、素质和的实际表现;仅反映企业的当期业绩, 难以反映长期业绩。

(二) 经济增加值

经济增加值主要适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理。

1. 优点:

使管理者与股东利益一致, 促使管理者为最终的股东利益最大化服务;有利于促进管理者在投资时审慎决策, 让资本得到更有效的利用;结束了多目标管理引起的混乱;考核结果不容易被管理层影响和操纵。

2. 缺点:

与公司战略没有直接关联, 前瞻性不强;难以被全体员工理解;国内企业使用时, 由于资本市场不健全、企业财务数据可信度不高, 使用效果难以达到预期目标;没有反映管理者的技能和素质因素, 不利于对关键管理者的培养。

(三) 平衡记分卡

平衡记分卡是将所有战略、财务、运营等要素结合起来的综合考核工具。

1. 优点:

是一个核心的战略管理与执行的工具, 有利于将企业战略转化为具体的行动;为企业提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 从而更有利于企业进行全面系统的监控;对组织中的每个人都适用;提供了一个可以实施KPI和EVA的平台。

2. 缺点:

需采集多方面的数据, 过程复杂, 建立体系的时间较长;较难被组织理解;没有包括对经营者的技能和素质的考核, 不利于对关键管理者的培养。

(四) 360度反馈

360度反馈更关注的是企业经营者的行为、技能和素质。

1. 优点:

可全方位、多角度进行评价, 有利于减少个人偏见和评分误差;适用于全面评估经营者的行为、技能和素质;有利于有针对性地制订对高级管理人员的培训和发展计划。

2. 缺点:

需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类的统计和分析, 考核成本较高, 考核时间长;与财务指标缺少直接联系。

三、国内企业选择业绩考核工具需要把握的原则

(一) 业绩考核应注意与企业战略的结合, 体现企业的绩效价值观

业绩考核说到底只是一种手段, 不是目的, 不能孤立地为考核而进行考核, 业绩考核应与企业战略目标相结合, 以企业战略预算为基础来制订, 通过业绩考核来引导和约束企业战略的实施。在实践中, 应先由战略重点导出关键成功要素, 再由各个运营单位对关键成功要素进行阐述, 确定各自的工作重点, 最后制订明确的绩效标准。

(二) 考核指标要能被企业经营者所控制

不论是从激励的角度还是从学习的角度看, 考核指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的, 受自身不可控制的因素影响越大, 不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用就越大, 人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒, 以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。以一个不可控的指标进行考核, 是反映不出企业经营者的真实业绩的。因此, 在制定考核指标时, 应尽可能剔除那些不可控因素, 公平、合理地衡量企业经营者的努力和贡献。

(三) 考核体系要简单易懂, 要使企业经营者和员工能够理解和执行

从理论上来讲, 考核指标越复杂, 考虑的因素越多, 考核的准确性就越高。但过于复杂的指标也会带来负面影响, 其结果是企业的目标要么缺失, 要么发散, 企业上上下下迷失方向, 造成企业经营者和员工工作上的路线错误, 延长考核信息处理和评估的时间, 降低考核效率。因此, 考核指标概念要清晰, 表达方式要简单易懂, 数据来源要便于采集, 使企业业绩考核真正能够作为一种管理工具, 而不仅仅流于形式。

(四) 定量和定性考核相结合

定量指标较为具体、直观, 通过量化的评述, 使评价结果给人以直接、清晰的印象。但业绩评价又是一个多维的系统, 并不是所有反映企业业绩的因素都能被量化, 因此, 需要设计定性指标予以反映。定性指标不仅可以弥补定量指标的不足, 还可以纠正过于强调定量指标对企业长远效益带来的负面影响, 使业绩评价结果更具有综合性和导向性。在实践中, 定性指标可包括经营者如何达成成果, 如何与工作环境、工作伙伴和客户发生交互联系等。

(五) 既要重视短期激励, 也要重视长期激励

有些指标反映的是短期业绩, 但有的经营者的工作可能对企业长期有利, 应将对企业长期有利的贡献反映到指标中去, 否则易使经营者产生短期行为。比如, 利润总额只反映过去的行为, 而推出具有市场前景的新产品占总产品的比率, 就是企业未来的赢利能力所在。

四、结论

3.企业业绩考核方案 篇三

（一）缺乏科学的绩效考核评价体系 目前，我国大多数保险企业还未对经营绩效考核评价做出清晰的定位，绩效考核目的性不明确，指标设计业缺乏合理性。并且由于考核指标的频繁变动，导致业绩考核体系无法根据关键指标稳定的评价企业价值。

（二）绩效考核指标与薪酬设计难以发挥激励作用 很多保险企业绩效考核指标的设定不符合实际需要，很多企业的激励方法都与风险控制联系不大，这导致管理者和员工未能充分从企业角度来考虑问题，进而导致企业资源难以被有效利益，企业资产利用率长期偏低。并且由于绩效指标和奖惩措施设计的失衡，其根本无法发挥对员工的激励和惩罚作用，这严重影响了员工能力的有效发挥，进而影响了保险企业的可持续发展。

（三）普遍忽略业务价值的提升 我国保险业目前正处于高速发展时期，在业务指标的压力下，很多保险企业都十分重视保费规模的增长和市场份额的扩大，但企业实际盈利情况并不理想。在保费规模持续扩大的同时，很多公司的赔付率高居不下，且退保、投诉等问题十分严重，保险业务价值实现并不理想，盈利能力普遍较弱。

（四）业务结构不合理资本未得到合理配置 目前，大多数保险公司都是一种粗放式的扩张，单纯依靠增加营业网点和拓宽业务线等方式扩大企业规模。这种方式在市场发展的初期，确实起到了迅速提高业务量和市场份额的目的，但是随着市场竞争的不断激烈，业务结构失衡的弊端越来越明显。目前，一些保险公司趸缴业务占比过高，导致企业难以形成持续的赢利能力。同时大规模扩张带来的资本投入过高，严重影响了资源的合理配置，资本难以充分发挥其应有作用，无法为企业创造应有价值。

二、EVA体系与保险企业业绩考核的关系

（一）EVA体系的构成要素及其作用 EVA是指企业税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA体系的核心在于评价企业税后营业净利润是否可弥补投入资本的机会成本，而非直接根据财务报表信息计算利润。通过EVA体系能够客观的评估市场价值，EVA体系能够将企业内部经营管理行为与外部市场价值的实现紧密联系起来，将薪酬激励机制、预算管理、战略规划等工作内容都通过基于经济增加值的管理方式得以实现。通过EVA体系，能够将企业管理者、员工、股东等多方利益统一起来，从而最大程度地调取和利用企业资源，实现管理效益的最大化。

（二）EVA体系与保险企业管理目标 对于新型保险企业而言，追求价值最大化已经成为企业管理的明确价值目标。但是长期以来，我国保险企业在利润实现方式上并不理想，单纯依靠扩大保费规模来实现利润的方式已经不适应市场发展的客观需要。以2008年的财产保险公司统计数据为例，我国共有财产保险公司45家，其中外资公司15家，其中中资保险公司市场份额为97.56%。但是与外资保险公司相比，中资保险企业普遍存在固定资本占比过高，资产流动性偏低以及偿付能力不足等问题。基于该种现状，我国保险企业十分有必要建立新的业绩考核评价体系，将市场价值与企业员工和管理层的业绩直接挂钩，从而有效促进人员灵活的配置企业各项资源，不断促进企业管理效益的提升。

（三）保险企业引入EVA作用与意义 首先，EVA可以改变保险企业旧有的经营方式。企业管理目标的调整通常只意味着理念上的转变，而只有当企业管理者和员工真正改变自身行为之后，企业的业绩才能得到显著改善。基于EVA的业绩考核体系，能够促使管理者和员工真正以主人翁的姿态来进行企业资源调用和资本运作，并关注市场环境变化，时刻保持忧患意识，从长远的角度来考虑企业的持续发展。其次，EVA能够促使保险企业做出更为科学的战略决策。一方面，EVA体系能够使企业在考虑资本成本的同时有效消除会计扭曲，进而显著提高资本利用率。另一方面，EVA可以帮助管理者突破会计利润计量的局限性，审慎的利用企业资本进行投资策略和战略选择。再次，EVA能够促进保险企业持续改善公司治理结构。EVA体系的建立能够有效约束股东、管理者以及员工的个人行为，把保险公司的员工利益和股东利益统一起来，使保险企业逐步建立起规范的管理体系。此外，EVA体系能够准确计量出保险企业创造的真实价值。在考虑保险资金成本的风险因素后，所计算出的EVA能够真实反映保险公司所创造的价值。

三、EVA体系在保险企业的运用

（一）保险企业运用EVA体系的要点 当前，运用EVA体系加强保险企业业绩考核体系建设已经成为业内公认的有效途径，但是在实施过程中，要确保其执行效果，必须把握好几大要点。首先，要将EVA体系作为保险企业的战略规划和经营管理的核心评价体系，按照EVA体系的标准建立一套全面的绩效考核指标体系，并将其与其他经营指标相融合，建立起真正的以股东价值最大化为经营理念的价值评价体系。其次，保险企业运用EVA体系应遵循扁平化原则。保险公司必须做好长期规划，将可持续发展作为企业基本的发展原则，并在此基础上实施企业流程再造，重组企业内部的组织架构，建立起基于经济增加值的风险控制和资产管理体系，充分利用各类经营资源。再次，借助其他分析工具全面完善企业绩效管理机制。借助EVA体系虽然能够走出利用会计利润进行价值计量的误区，实现基于经济利润的计量，但由于EVA只是从本质上来说仍是一个综合性的财务指标，其很难客观的反应一些非财务性问题。因此，基于EVA体系的这一缺陷，还应适时借助其他绩效评价工具（如平衡计分卡等），对影响保险企业经营绩效的非财务指标进行全面评价，以建立全面的绩效评价管理机制。

（二）EVA体系在保险企业的具体运用 具体表现在：

（1）运用EVA体系进行企业资源配置机制。目前，我国很多保险企业还没有把EVA体系运用到实践中，这导致目前很多保险公司在承保过程中随意降低费率，抬高手续费，赔付时可以放宽标准，以赔促保，这严重影响了企业长期价值的实现。基于该种现状，保险企业必须及时将EVA纳入企业价值核算体系，充分利用EVA理念对资本的约束性，在保有盈利业务的同时，提出掉一些亏损业务，并加大对那些能够创造价值的业务线的资源投入，从而提高企业整体资源利用效率。对于企业经营过程中的风险，则应通过全面的评估最终确定最佳的资产组合，使业务组合整体的风险系数达到最低，通过优化资源配置来促进企业价值最大化目标的实现。

（2）运用EVA体系进行产品和业务线优化。将EVA指标分配到各业务单元，以指标完成情况作为企业资源投入多少的主要依据。将企业资源真正投到能够为企业创造价值的机构和业务线上，并通过对投入规模的控制，提高资本配置效率，最终达到提高企业综合效益的目的。保险企业在设立新的分支机构和开拓新的业务线的时候，应将EVA指标体系的相关要求作为评估标准，选择可以为企业带来最大价值的产品业务线进行投资。对于长期经营不善的分支机构，可适当予以裁撤和合并。通过持续不断的业务优化，不断调整业务结构，发展边际利润率高的创值业务，不断推出效益性较高险种。

（3）建立基于EVA的绩效评价体系。对于绩效评价这一困扰保险行业的共性问题，保险企业应充分运用EVA体系中的记分卡等工具，从财务、客户、流程优化、风险控制等方面建立全面的企业绩效评价体系，综合运用财务和非财务指标对员工、管理者、各分支机构的绩效进行科学评价，使绩效评价体系能够充分准确清晰的衡量出企业的绩效完成情况。具体到实践中，保险企业可以分部门的对业务完成情况进行评估，强化部门管理者对其可控业务的价值把握，充分调动部门负责人的积极性，利用各类财产驱动因素和非财产驱动因素综合促进部门业务的发展，实现企业价值的不断提升。

（4）运用EVA建立有效的薪酬激励政策。基于EVA体系，保险企业可以将红利支付与红利报酬分开，建立一套有效的薪酬激励计划。以EVA为基础的管理者红利计入其红利银行账户中，该账户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利则基于更新后的红利账户余额。具体运用时再以一个不变的比例支付红利奖金，如红利账户余额的三分之一。如果公司经营业绩始终良好，红利银行的余额会越来越多；如果红利账户的余额为负，则当期没有奖金支付，同时借记该账户；而如果管理人员离开公司，就会失去这笔奖金，本期的余额将被转存到下一期。通过这样的一套薪酬激励政策，企业可以对管理者实现有效的激励，并能够有效控制管理者为追求短期利益而做出有害企业长期价值实现的决策，促使管理者在工作中不断谋求各种提升企业价值的渠道和方法。

（5）借助EVA体系不断优化企业内部治理。借助EVA体系能够促进企业以股东价值最大化为目标开展各项经营管理活动，以不断增加企业价值。EVA体系充分考虑了股东的资本成本，以EVA奖金为基础，将股票期权计划将授予的股票期权与当年的EVA奖金数额挂钩，能够有效的实现对员工的长期激励。有效的长期激励机制能够促使企业内部治理结构不断得以调整和优化，并进而实现企业价值的不断提升。

参考文献：

4.企业业绩考核方案 篇四

一、指导思想

为了更好推进学校教育教学工作，充分调动教师工作积极性、主动性，使教学各项工作能够落到实处，客观、公正评价教师教学业绩，特制定本方案：

二、具体办法

1、考核指标

任课教师所教学科的总平均分

2、参照学校

原武陵片区四所学校（瑞池学校

郭村学校

武陵中学

燕山学校）同年级同科目总平均分

3、考核阶段：

每学年的春季期末考试成绩

4、考核系数：语数外双班为“1”（语数外单班再兼任理化为“1”）

单班为“0.9”

5、各科任教师基础分值：100分

5、操作办法

第一步：计算参考数据。

求出春季期末考试四所学校的同科目的平均分 第二步、计算考核基础数据

算出各考核学科科任教师所教班级的总平均分（所教班级总分/所教班级总人数），每个科任教师的基础分值100分。第三步、计算积分。

参照参考数据比对算出每个科任教师的得分。(超过参考数据同科目平均分的就加上相应的分值)第四步：计算津贴

1、计算整个教研组考核津贴。

2、回到教研组内算出每个教师的教学业绩考核津贴。（用实际津贴乘以系数和巩固率。）

教师教学业绩计算方法举例： 基础数据：

同教研组内三个老师：甲老师的平均分为50分，乙教师的平均分为60分，丙教师的平均分为65分，新田中学同科目的平均分为60分。

武陵中学平均分是60分，瑞池是63分，郭村是52分，燕山是65分

计算数据：

（1）参考数据：（60+63+52+65）/4=60（2）得分数据结果：甲老师的得分为90分，乙老师的得分为100分，丙老师的得分为105分。

（3）津贴计算结果：300元/90+100+105=1.01元

甲教师的津贴：90*1.01=90.9元

乙教师的津贴：100*1.01=101元

丙教师的津贴：105*1.01=106元

（3）再用每个教师的教学业绩考核津贴乘以系数即为教师的最后应发津贴。

三、相关解释

1、对于中途接班的教师在当教学业绩津贴考核中给予100.00的奖励，另在当考核中给与0.5分的加分。在下一教学业绩津贴考核中和其他教师一样计算。

2、在教学业绩津贴考核中万州区教学成绩公布的前提下，若教师的个人成绩位居万州区排名前20名的奖励教学业绩考核津贴100元。排名前30名的奖励教学业绩考核津贴50元。

3、教务处对本办法具有最终解释权。

万州区新乡初级中学教务处

5.企业业绩考核方案 篇五

为切实体现教学工作的中心地位，强化教师教学的职责和质量意识，进一步健全教学工作业绩评价、激励与约束机制，使我院教师教学工作业绩考核更加规范科学，根据绍学院发〔2007〕167号《绍兴文理学院教师教学工作业绩考核实施办法》文件精神，特制订本实施方案。

一、组织机构

学院成立教师教学工作业绩考核工作小组，全面负责考核的方案制订与实施、考核结果的分析与使用、以及教师的申诉与说明等有关工作。考核工作小组由学院党政一把手任组长，分管教学科研工作的副院长和分管学生工作的副书记任副组长，办公室正副主任、系主任、工会主席、教学秘书、辅导员为成员。

二、指标体系及内涵要求

1．教师教学工作业绩包含教师教育教学过程中所取得的成绩，主体是学院人才培养方案安排的教学工作。考核指标体系设教学工作量、教学效果、教学研究与改革等3个一级指标，9个二级指标。二级指标考核单项分相加生成一级指标总分。一级指标设置基本要求分，作为等级评定重要参考指标之一。

2．教学工作量主要指教师承担由学院安排、人才培养方案规定的课程和实践性教学环节（含教学实习、课程设计、艺术实践、学生竞赛、毕业论文指导等）及经校主管部门认可并备案的其它教书育人活动的工作量。设置最低授课时数。每学年教师最低授课时数根据教师职称设置不同要求，正高级为146课时（课堂教学90课时）；副高级为180课时（课堂教学90课时）；中级、初级为210 课时；对在学院管理岗位并从事教学工作的教师每学年最低授课时数要求为相应职称教师要求的1/2。每课时工作量计2分。

3．教学效果主要指教师在承担课程、实践性教学等方面所获评价情况、教书育人方面的奖惩情况、指导学生获奖情况等。基本要求分为500分。对教师教学评价实行校、院两级评价制度，由学院评价为主。校级教学督导对部分教师的教学评价结果作为学院教学评价的依据之一，其权重根据实际情况由学院教师课堂教学质量考评工作小组决定；评价主要包括学生评教（占70%）、授课工作量 1

（占10%）、实践性评价（占10%）、教学常规检查（占10%）等四部分（详见《音乐学院教师课堂教学质量综合评价实施办法》）。

4．教学改革与研究主要指教师承担的教学建设与研究情况、教学研究论文论著（教材）、教学改革与研究方面的奖励等，其中教学建设与研究情况含教学改革项目、课程建设项目、专业建设项目、教材建设项目、教学实习基地、艺术实践基地建设项目等。基本要求分：正高级为50分，副高级为20分，中级为10分，初级为5分。

三、考核程序

（一）每学年对在编在岗从事教学工作的教师进行学年教学工作业绩考核。教师在每学年第2学期的第15周填写《音乐学院教师学年教学工作业绩考核量化评分表》交各自所在教研室审核，教研室审核、教研室主任签字后集体交学院教师教学工作业绩考核工作小组审定；学院教师教学工作业绩考核工作小组审定后填写《音乐学院教师学年教学工作业绩考核结果汇总表》，于学期结束前将考核结果分别以文本稿和电子稿两种形式上报学校教务处，材料上有院长、分管院长签名和学院印签，并注明不能参加测评教师及其原因。

（二）教师教学工作业绩考核实行等级考核制，分A、B、C、D和E五个等级。A和B的比例控制在60%，其中A的比例20%，B的比例40%，如符合A条件者所占比例未达到20%，其余额可计入B；C的比例30%； D和E的比例为7%（D和E的教师名单中排名前1/2的教师经个人申请、学院同意后可进入以考核课堂教学质量和水平为侧重的学校考核环节，视考核结果，最终确定为C或D或E）。具体要求为：

1．3个一级考核指标均须达标，且教学工作业绩总分名列学院前20%者，考核等级为A。

2．“教学工作量”与“教学效果” 2个一级指标达标，且教学工作业绩总分名列学院前60%者，考核等级为B。

3．教学工作业绩总分名列学院后40%~10%者，或名列学院前60%，但考核中2个一级指标未达标者，考核等级为C。

4．教学工作业绩总分名列学院后10%者，考核等级为D或E；3个一级指标均不达标者，或在教书育人中出现影响恶劣事件，或出现二级及以上教学事故，或无正当理由拒不承担学校、学院安排的教学任务等情况，其学年考核等级为E。

（三）考核结论作为教师职称评定、评优、岗位聘任、等重要依据。破格申报高一级职称的教师近三学年教学工作业绩考核必须有两学年为A，对于科研成果、社会贡献特别突出者教学工作业绩考核也须连续为B以上；教师教学工作业绩考核连续三学年为A者，优先升报高一级职称；在最近三学年中，其中两学年教师教学工作业绩考核为D或E者，或最近一学年教师教学工作业绩考核为E者，不得申报高一级职称；在推荐参加省级各类评先、评优过程中，教师的近三学年教学工作业绩考核必须有一学年为A。对考核等级为D或E的教师，学院邀请学校教学督导专家组对其进行重点考查。对连续三年考核等级为E的教师调离教师岗位。

四、本实施方案由学院党政联席会议讨论通过并公示后实施，由办公室负责解释。

附件：1．音乐学院教师学年教学工作业绩考核量化评分表

2．音乐学院教师学年教学工作业绩考核结果汇总表

6.国有企业员工业绩考核工作探索 篇六

摘要：国有企业中，员工的业绩考核是人力资源管理的核心问题，直接决定“利益蛋糕”的分配，进而对激发职工工作积极性，提高劳动效率，发挥至关重要的作用。本文从国有企业员工业绩考核管理工作的现状和问题进行分析，探讨适合于国有企业当前阶段员工业绩考核工作的相关作法。

【关键词】国有企业 人力资源 员工业绩考核 国有企业在愈演愈烈的市场经济环境中，其效率问题一直受社会所诟病，人们常说经营企业就是经营员工，因此效率问题其实质就是缺少有效的员工业绩考核。2001年国务院针对国企提出了“劳动，人事，分配三项制度改革”，但严格说，目前国有企业在此方面仍没有大的突破：分配苦乐不均、劣工淘汰不易、岗位动态调整难仍是国企人力资源管理的通病。因此国有企业需要建立细化核算单元到人的业绩考核体系，自上而下持续有效的推进，在收入分配和人事工作中切实应用考核结果，并使考核工作长期、健康运行，才能有效提高国企效能。

一、国有企业员工业绩考核存在的问题

在国有企业中，论资排辈的传统观念和照顾关系的官僚思想仍然存在，这也使得企业不注重员工的业绩考核，缺少对员工的考核和激励措施，选人主要靠领导相马，淘汰主要靠员工违纪，在一定程度上制约了效率提升和企业发展。当前国有企业员工业绩考核存在的主要问题有：

(一)缺少业绩考核的竞争氛围 1.国有企业员工一般长期在一个单位或岗位工作，习惯了按部就班、三点一线的生活，缺少失业压力，积极性不高，大部分人没有竞争意识，习惯靠资历、底气不足。

2.受文化的影响，员工注重面子，谁好谁坏，在心里或小群体之间私下评论，但如果书面正式的评价出来，认为企业在强制把员工分为三六九等，存在抵触情绪。

3.部分生产等非管理部门领导只重视生产经营、不重视员工个人业绩考核，没有意识到员工业绩考核的重要作用，认为是人为增加工作，疲于应付。

(二)缺乏完善有效的考核体系

1．考核指标确定和评价存在困难。主观评价指标很难量化，不能清晰准确的评价等级；客观量化指标比较繁琐，缺少评价的主体人员。

2．部分考评人员在参与考评时，为了照顾私人感情，平衡业务关系或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行考核政策。

3．员工业绩考核包括制度设计、实施考核、绩效反馈、结果应用等环节,是一个完整的系统工程。但在执行过程中，往往由于部门之间的沟通，影响了考核体系的有效运行。

（三）处理考核结果信息不妥

一是考核存在“以罚代管”现象：对员工业绩考核工作，不管是指标设计，还是结果的应用一般企业更突出负激励，实施严厉惩罚；缺少正激励，不能利用考核结果来引导和鼓励职工提升绩效、改善业绩。二是考核结果不分析、不反馈、不使用，在收入分配或其他人事相关工作中，不合理使用业绩考核结果，造成信息资源的浪费和工作的失效。

二、国有企业员工业绩考核的作法探讨

（一）员工业绩考核体系的设计

1．考核应设计为长期和连续性的考核，可从职工进入公司起即参加考核，基分归零，以部门为单位每月进行一次，逐月逐年累加考评成绩，建立考核档案，以分值形式全面记录职工技能和工作业绩的提升过程。从而变被动管理为自我加压、自主管理，促进员工绩效不断提升。

2．考核应是全方位、全过程的考核，考评指标以工作业绩为主的同时，综合考虑职工在安全、生产、设备、现场、科技、创新、培训、劳动纪律、精神文明、学历技能等各个方面的表现；特别加强考核正向激励作用，丰富完善加分项目，充分调动员工的工作积极性。

3．考核采取单位内部月度评价与专业部室日常考评相结合的方式。单位评价，被考核者分组后根据考核指标完成情况强制排序，根据不同名次给予加分，考核指标应依据岗位特点设定，如化工企业可包括生产指标、工时完成、工作质量等量化指标；部室考评，由各专业管理部门日常考核过程中对职工日常行为表现的进行分值奖惩。通过综合两项考评，实现企业各个管理环节的联结。

4．每根据月度考核分数累计结果确定“优秀员工”、“合格员工”、“待培员工”，形成“三工动态转换”的激励和淘汰机制。

（二）员工业绩考核体系的运行

1．加强考核过程的监督指导。考核的顺利实施首先需要企业高层的强有力支持，以实现自上而下的逐步推动；其次需要企业各部门管理层的支持和广大职工对考核方法、程序、目的和意义的正确理解，以实现自下而上的逐级修正。实施初期要对考核操作层面进行全程指导，强化培训。

2．考核实施过程中要及时根据出现的情况对制度进行修定，考核的组织者应认真听取基层的意见和建议，在实践中不断进行改善。同时可利用月度考核通报的形式，将专业部室日常考核工作制作成通报下发，形成由面（企业）至线（部门）至点（职工）的管理集成，保障考核工作持久、深入、健康运行。

3．建立信息化的管理平台，利用平台完成考核并进行数据的登统和发布，使考核更规范、数据更精准，同时实现对历史数据的追溯和使用。

（三）员工业绩考核结果的应用

1．员工业绩考核结果应首先应用于员工收入分配，如奖金的二次分配，使职工收入与考核结果挂钩，拉开分配档次，充分发挥分配杠杆和导向作用，进而强化员工考核和竞争意识，养成良好工作风气和自觉提高绩效的氛围。

2．其次考核结果应成为人事日常工作的基础材料，做为岗位公开竞聘、技术职务聘任、岗位调整、优秀后备人才等工作的重要依据。同时在员工培训、疗养等福利方面对“优秀员工”给予政策倾斜，对“待培员工”以给予转岗培训直至解除劳动合同的惩罚，以激励员工不断提高绩效水平。

3．员工的业绩考核是一个系统工程，因此应充分发挥考核激励先进、鞭策后进的作用，在执行过程中应坚持积极稳妥的态度，减少职工的抵触情绪，实现考核的最终目的：提升员工业绩，提高企业效率。

三、结束

7.企业业绩考核方案 篇七

关键词：国有企业,内部经营业绩考核体系,改进研究

企业经营业绩考核是一项对企业进行监督管理的制度, 这种制度在经济发达国家已有一定的实践, 但在我国尚处于起步阶段。2003年11月, 国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 标志着我国在国有企业经营业绩评价实践上取得了很大的进步。但是随着世界经济的发展, 企业外部经济环境发生了重大变化, 原有内部体系已经逐渐不适应未来经营发展需求, 作为国有企业的管理人员必须要充分认识到现阶段内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后结合企业的实际情况不断地对现有体系进行完善和改进, 从而有效降低单位生产成本、提高经济效益、提高整体管理水平。因此, 国有企业内部经营业绩考核体系的改进对于国有企业未来的发展有着至关重要的作用, 它直接决定了国有企业的发展进程和发展速度。

一、我国国有企业经营业绩考核产生的背景

在以往计划经济体制的影响下, 大部分国有企业普遍将安全和生产作为首要经营目标, 而忽视了企业内部管理。在改革开放初期, 企业成本控制意识淡薄;随着改革开放的深入, 行业内与行业间的竞争都开始加剧, 部分行业开始出现巨额亏损;此外, 国际市场放开, 国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭, 转变增长方式, 实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题, 因此, 寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。在危机的压力下, 开创经营管理新局面的要求被提出, 作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理, 开始被推行。

二、我国国有企业内部经营业绩考核体系的现状

(一) 无法满足管理创新对信息的需求

随着近年来我国国有企业资产和负债金额的大幅度增加, 各个企业所面临的发展问题越来越突出, 企业的信息能否满足管理创新直接决定了该企业的发展进程。到目前为止, 我国大部分国有企业的管理人员对企业的所有信息并没有一个准确的了解, 同时他们对企业信息的了解仍然是主要集中在财务管理方面, 而对其他方面的信息没有过多的了解, 这是导致我国企业内部经营业绩考核体系始终得不到完善的主要原因之一。众所周知, 企业管理人员对企业信息的掌握程度直接决定了一个企业能否制定出一个行之有效的政策, 因此, 企业管理人员必须要放宽自己的眼界, 从企业的各个部门收集信息, 然后认真整理所有信息, 最后根据企业的实际情况对企业内部经营业绩考核体系进行改革和完善。

(二) 只关注财务指标, 不能全面真实反映企业经营业绩

一直以来, 我国大部分国有企业都是只关注财务指标, 而忽略了对其他部分的关注。传统的财务管理都是以财会管理为基础, 许多管理人员只了解与会计有关的信息, 而对其他部门的信息没有太多的了解, 这就使得大部门国有企业管理人员在制定企业经营业绩考核制度时不能结合企业发展的整体情况, 错误地认为财会管理就是企业管理的全部, 这也是我国大部分企业不能快速发展的另一个主要原因。财务指标尽管有其易取得、易计算等优越性, 但是其缺陷也是很明显的。作为计算财务指标基础的财务数据在权责发生制基础下较容易受到人为影响。特别是在目前国有企业负责人的经营业绩考核结果与其薪酬挂钩的情况下, 有可能出现企业负责人为了应对考核, 人为操纵企业利润的情况。另外, 财务指标是一个比较滞后的指标, 只能说明企业过去的行动取得了哪些结果, 至于驱动企业向前发展的一些关键因素却没有得到体现。此外, 对于市场占有率、质量与服务、生产管理、顾客满意度等这些在当前竞争环境中能够反映企业经营状况的非可计价因素, 亦不在企业负责人经营业绩考核的范围内, 因而没有能够科学合理、真实地反映企业负责人经营业绩和企业的长期竞争力。尽管传统的管理方式可以使得企业管理人员对企业目前的发展状况有所了解, 但是它并不利于企业长远的发展。作为一个国有企业的管理人员必须要放宽眼界, 从长远来考虑企业利益, 在制定企业体系时必须要结合企业所有的信息, 建立一套切实可行的长效管理机制, 促进企业全面协调可持续发展。

(三) 缺乏对无形资产的评估

众所周知, 无形资产指的是以知识, 文化以及其他非物质文化为主的资产。随着我国经济的迅猛发展, 人们生活水平得到进一步的提升, 不再满足于物质方面的享受, 现代社会是一个以知识为主的社会。为了避免企业在知识竞争剧烈的当代社会被淘汰, 企业的管理人员必须要重视对无形资产的定量评估, 在制定企业经营业绩考核体系的过程中不仅仅要结合企业有形资产的特点, 还要结合企业无形资产的现状, 从而制定出行之有效的管理模式, 另外, 企业的管理人员首先必须要改变自己传统的观念, 紧跟时代发展的需求。然后, 企业可以定期举办一些与企业无形资产有关的活动, 鼓励企业的所有工作人员积极参与活动, 从而提高他们对于企业无形资产的掌握程度。

(四) 传统评价为事后评价模式

到目前为止, 我国大部分国有企业的评价方式仍然是事后评价模式, 事后评价模式指的是在事情发生以后进行评估。一个企业的评价模式对于企业未来的发展有着至关重要的作用, 它可以帮助企业管理人员明确企业未来的发展方向。而由于事后评价模式是对已经发生的事情进行评估, 它并不能预测企业未来的发展趋势, 因此, 企业管理人员必须要改进企业的评价模式, 紧跟时代发展的步伐。

(五) 缺乏与行业内相关公司的横向对比

由于国有企业负责人经营业绩考核把预先确定的业绩考核目标值作为业绩考核的标准, 有可能导致国企负责人经营管理目的只是完成既定的目标, 缺乏与国内同行业优秀企业甚至是大型跨国企业进行竞争的动力, 从而丧失了企业快速发展的机遇。目前绝大多数的国有企业资产经营质量和效率虽有所提高, 但远达不到市场经济的要求, 通过与行业相关公司进行横向比较, 才能真实充分地反映企业在动态发展环境下的企业资本盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况等内容。在当前市场经济日益成熟的条件下, 只有通过日益激烈的市场竞争才能够推动国有企业提高生产效率, 壮大国有企业的规模。与行业内相关公司的横向比较, 有利于企业负责人了解国内外行业发展状况, 并通过全面系统地剖析影响企业生产经营和发展中存在的问题, 全方位地判断企业经营和发展的真实状况, 改进企业经营管理中的薄弱环节。

(六) 国有企业所承担的社会责任没有充分体现

由于国有企业的出资人是国家, 决定了国有企业不仅仅要完成一定的经营业绩, 也要承担一定社会责任。这里的社会责任并不是指国有企业在改革前所承担的一部分社会功能, 而是在对诸如服务社会、惠及民生、环境保护等方面所承担的责任。如果国有企业所做出的贡献不能够通过当前的经营业绩考核体现出来, 就有可能导致国有企业负责人为了应付经营业绩考核而忽视企业应该承担的社会责任。

三、改进企业经营业绩考核体系的措施

(一) 实现财务指标与非财务指标的结合

财务指标与非财务指标的结合对于企业未来的发展有很大的促进作用。而到目前为止, 我国大部分企业都是以财务指标为主, 而忽略了对非财务指标的了解。我们知道财务指标指的是对企业内部因素进行了解, 只是关注企业自身的发展状况, 而非财务指标指的是对外部因素进行了解。当代社会是一个竞争极其剧烈的社会, 要想使得企业不被社会所淘汰, 企业就必须要将财务指标和非财务指标结合起来, 在了解企业内部发展情况的同时, 还应该了解各种外界因素, 例如, 企业产品在市场上的占有率、产品的创新性等。

(二) 重视企业创新业绩的评价

当代社会是一个竞争日益剧烈的社会, 为了加快企业的发展步伐, 企业必须要重视创新业绩的评价。例如, 企业可以定期举办一些创新大赛, 鼓励所有工作人员积极参与活动, 对于获胜者应该给予一定的奖励, 从而进一步增强他们的创新意识, 同时也能够激发企业其他工作人员的创新意识。

(三) 将无形资产纳入企业评价指标

在当代社会, 知识与智力资产已经成为了经营业绩考核体系的一个重要组成部分, 它是企业资产评价指标的核心组成部分, 因此, 企业管理人员必须对企业现有的知识与智力资产进行整理和评估, 然后将这些资产纳入企业评价指标中, 同时企业应该将这些举措纳入企业的规章制度中, 从而可以更好的督促企业职工。另外, 在将无形资产纳入企业评价指标的过程中, 必须要同等对待有形资产与无形资产。

(四) 业绩评价的重心从事后评价转变为战略管理

事后评价模式可以帮助企业管理人员制定一个较好的管理模式, 但是这种管理模式是短期的, 并不利于企业长远的发展。因此, 企业管理人员必须要改变现有的业绩评价方式, 将原有的评价方式转变为战略管理, 寻求适合企业发展的业绩评价方式, 使得该业绩评价方式可以真正的应用到企业的各个管理环节中去, 从而促进企业更好的发展和进步。

(五) 增加衡量相关行业状况的横向比较指标

选取国内同行业、产品结构类似的优秀企业作为目标, 选择能够反映企业盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况的重要财务数据进行横向比对, 对国有企业的出资人和负责人确定本企业在当前经济环境中的发展状况十分重要。通过和优秀企业的比较更有利于国有企业负责人明确本企业在经营管理中所存在的问题, 找出低效率运营的症结所在, 确立经营管理的“目标”。由于对比指标体系侧重反映企业的盈利能力、运营能力和发展能力, 在收集了国内同行业、产品结构类似的企业或者部门的数据后 (国内没有相类似的企业可以采用国外企业的数据) , 根据相关数据计算出行业平均水平和行业领先者的水平, 然后将国有企业的相关指标与之对比, 明确国有企业在动态环境下的位置, 找到国有企业和国内外优秀企业的差距所在, 为国有企业负责人提高经营业绩提供方向。

(六) 增加企业承担社会责任指标

由于国有企业所承担的社会责任指标属于定性指标, 较复杂且易受人为因素影响, 故难以定量衡量, 解决这个问题的根本途径在于增强其可操作性, 降低主观随意性。因而对国有企业所承担的社会责任做出的贡献, 应该将各项考评结果定量化, 形成一个适合于企业的指标体系。

四、结语

为了加快企业的发展步伐, 国有企业管理人员必须要认识到企业目前在内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后针对不同问题提出相对应的解决措施, 不断创新和改革企业的管理模式, 关注影响企业发展的内部和外部环境。建立一套财务指标与非财务指标相结合、静态评价与动态评价相结合、有形业绩评价与无形业绩评价相结合、经济责任与社会责任相结合的业绩考核体系, 以期对企业经营业绩进行多方位的、全面的评价。

参考文献

[1]浅谈集团模式下企业经营业绩考核体系的构建[J].现代商业, 2010 (5) .

[2]加快建立健全科学的经营业绩考核体系研究[J].现代管理科学, 2008 (6) .

[3]国有企业负责人经营业绩考核方法探析[J].国有资产管理, 2008 (9) .

[4]改进国有企业经营业绩考核体系[J].统计与决策, 2008 (5) .

[5]经营业绩考核管理在国有企业的内部应用[J].中国市场, 2008 (39) .

[6]对我国国有企业负责人经营业绩评价的思考[J].中国集体经济, 2010 (24) .

[7]国企绩效考核管理的现状与改进办法研究[J].现代商业, 2011 (8) .

8.员工持股应挂钩业绩考核 篇八

在此若区分这个“劳动者”究竟是指从事企业经营的管理层还是从事企业运作的普通员工，可能需要回归企业在制定并推行员工持股计划的四大背景要素。

基于公司本身的所属行业。员工持股计划得以实施的先决条件是解决持股所需资金的来源问题。如2012年的征求意见稿中曾明确购股资金来源应为企业员工应付职工薪酬，这对于积聚超过一定比例应付且未付职工薪酬、现金流状况良好的金融类企业较为适用，使其能够在保障企业经营活动不受影响的前提下，较有力度且較为广泛地实施员工持股计划。

基于公司本身的发展阶段。企业发展阶段往往决定其行为能力与行为方式。如企业发展之初需要的是源源不断的动力乃至汇集各方的精华，因此此时被参与员工持股的“员工”一定会聚焦于具有创业精神的合伙人。

基于计划制定并推行的目的。区别于上市公司规范类股权激励的员工持股，其对参与员工并未有明确的限制要求，一切仅凭员工自愿参与；而参与上市公司规范类股权激励的激励对象一定是企业委以重任的核心骨干，因其对企业发展起到的作用对其施以“金手铐”的绑定。对比看来前者更像是企业福利通过资本化的发放而后者则是切实的员工激励，因此计划目的决定计划参与者的属性。

基于参与计划对象的风险承受能力。从已披露的市场实践中不难发现所谓员工持股计划都或多或少设有收益保底措施，即通过计划实现员工资本保值增值，类似于无风险收益。而股权激励计划因其对业绩/市值考核的强制要求，需要激励对象承担一定的资金成本的风险。因此承受风险能力的大小可能直接影响计划参与者是“管理层”还是“普通员工”。

综上，就“利益共同体中的劳动者”应是广义的概念，其包含“管理层”在内的企业所有员工，即不存在将两者区分割裂的状态与可能。

然而，就此放大“员工持股”的积极作用，或是就此等同员工持股与股权激励的推行意义，似乎是草率的。《指导意见》提出的“员工持股”仅是一个福利计划，无法真正实现企业发展对业绩的约束与要求。以新疆广汇能源集团的员工持股为例，计划携大股东一日增持逾2000万股的广汇能源公司股票，并约定“参与计划超过一年的员工投资本金收益不低于10%每年，不足10%每年收益的，由广汇集团补足”。在二级市场低迷的情况下，若集团兑现参与计划共计2215人的收益承诺，一定会对其净利润、现金流等带来不小的压力。

而就目前市场实践案例来看，将公司核心员工纳入“员工持股”计划的动机略显不纯：首先基于企业为维护二级市场股价，市值管理的客观需求；同时借助计划实现大股东减持股份兑现收益的目的；此外通过金融杠杆可以降低员工进入的成本，同时增加员工对未来收入的预期。由此看来，即便上述目的能在一段时期内协同产生积极效应，但因“员工持股”计划的本质未触及、体现人力资本的价值，反而可能变味为“打土豪、分田地”的一种形式，监管机构希望通过“员工持股”建立起“改善公司治理水平，提高职工凝聚力和公司竞争力”的格局似乎成了乌托邦式的理想。

9.企业业绩考核方案 篇九

四川省国有企业负责人经营业绩

考核暂行办法的通知

川办发［2009］23号 二○○九年三月十九日

《四川省国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》已经省政府第27次常务会议审议通过，现予印发，请遵照执行。

四川省国有企业负责人经营业绩考核暂行办法

第一章 总 则

第一条 为切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，促进企业可持续发展，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《四川省企业国有资产监督管理暂行办法》等有关法律法规，参照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，制定本办法。

第二条 本办法考核的企业负责人，是指四川省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称省国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业和省委授权管理资产在市（州）的部分重点国有企业（以下简称企业）的领导班子成员。

第三条 省国资委负责组织实施对企业负责人的经营业绩考核，采取签订经营业绩责任书（以下简称责任书）的方式进行，同时根据考核结果对企业负责人实行奖惩和任免。

第四条 企业负责人的经营业绩考核，实行考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第五条 企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：

（一）按照国有资本保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩；

（二）按照企业所处的不同行业，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，客观公正，实行科学的分类考核；

（三）按照责权利相统一的要求，坚持企业负责人经营业绩与薪酬挂钩，落实国有资产经营责任；

（四）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断提高企业核心竞争能力和可持续发展能力。

第二章 经营业绩考核

第六条 对企业负责人实行经营业绩考核和任期经营业绩考核。经营业绩考核以公历年为考核期。任期经营业绩考核以3年为考核期。由于特殊原因需要调整的，由省国资委决定。

第七条 责任书包括下列内容：

（一）双方的单位名称、职务和姓名；

（二）考核内容及指标和期限；

（三）考核与奖惩；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第八条 经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标和综合评议指标。

（一）基本指标包括利润总额、净资产收益率指标。

1.利润总额是指经审计核定后的企业合并报表利润总额。利润计算可加上经核准的当期企业消化以前潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

2.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为（略）

（二）分类指标包括两项：一项由省国资委根据企业所处行业特点，综合考虑企业经营管理水平、可持续发展能力确定；一项由被考核企业根据本企业特点和阶段性重点工作等因素自报，省国资委核定。具体指标在责任书中明确。

（三）综合评议指标包括：深化改革、科技创新、安全生产、环境保护（节能减排）、基础管理、维护稳定、文化建设、社会贡献、省国资委交办事项等9项指标，由省国资委组建评议委员会，进行综合评价。

第九条 任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。

（一）基本指标包括国有资本保值增值率和任期主营业务收入平均增长率。

1.国有资本保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素（由国资委核定）后的所有者权益（实施新会计准则的企业，所有者权益中不含少数股东权益，下同）同考核期初所有者权益的比率。企业国有资本保值增值结果以省国资委确认的结果为准。

2.任期主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续3年的平均增长情况。计算公式为（略）

任期基本指标通过与行业标准值的比较，换算为行业系数进行考核。换算公式为（略）

（二）分类指标由省国资委综合考虑企业所处行业特点、企业中长期发展规划和企业管理薄弱环节等因素确定一项。具体指标在责任书中明确。

第十条 主要承担国家、省政策性业务企业的考核指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。

第十一条 被实施兼并破产企业、亏损企业、资不抵债企业等，对其负责人的业绩考核应与正常经营企业相区别，具体考核指标和奖惩方式在责任书中确定。

第十二条 责任书按下列程序签订：

（一）核定经营业绩考核基本指标和分类指标目标值。

1.省国资委核定企业考核指标目标值以上年实际完成值为基础，原则上不低于企业前三年考核指标实际完成值的平均值和上一考核指标实际完成值的较高值。

2.省国资委核定企业任期考核指标目标值以上一任期完成值的行业系数为基础，任期考核指标目标值不得低于上一任期的行业系数。

鼓励企业根据发展战略规划，结合经营状况，自加压力提出积极的目标建议值。企业要求降低考核指标目标值的，需将必要的说明材料报省国资委，但其负责人薪酬原则上同比率下浮。

（二）签订责任书。由省国资委主任或其授权代表同企业法定代表人签订或任期责任书。

第十三条 经营业绩考核基本指标采用纵比和横比相结合的评价方式。纵比是指标实际完成值与目标值的比较，占60%；横比是指标实际完成值与国务院国资委公布的全国同行业同类型企业绩效评价标准值比较，占40%。

第十四条 省国资委通过企业财务快报、企业重大事项报告和董事会工作报告等资料，对责任书的执行情况实施动态监控。

（一）责任书签订后，企业负责人应于每年7 月底以前将责任书半年执行情况及相关说明材料报省国资委。

（二）企业应按规定在发生重大安全生产事故、环保事故、质量事故、重大经济损失、重大不稳定事件等情况时，及时向省国资委报告；计划实施重大投融资、重大担保、资产处置和改制等重大事项时，在向有关职能部门报告的同时，向省国资委报告。

（三）省国资委每年听取一次企业生产经营情况汇报。

（四）省国资委对任期责任书执行情况，实施跟踪和动态监控。

第十五条 省国资委对和任期责任书执行情况明显滞后的企业，向企业负责人提出预警并进行督促。

第十六条 责任书完成情况按照下列程序进行考核：

（一）企业负责人在经营业绩考核或任期经营业绩考核期满的次年4月底以前，依据经审计的企业财务决算数据，对上或任期业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报省国资委。总结分析报告的主要内容：

1.企业资产、经营管理及实际缴纳税收情况；

2.考核目标完成情况及说明；

3.综合评议指标执行情况；

4.存在的主要问题及其原因；

5.解决问题的措施。

企业报送的利润总额、净利润、净资产收益率、国有资本保值增值率、任期主营业务收入平均增长率等数据必须真实、准确，其中利润要以进入企业账户数据为依据。

（二）省国资委根据经审计并经审核的企业财务决算报告、税收入库数据和经专项调整的数据为依据，结合企业负责人或任期经营业绩总结分析报告，并听取监事会对企业的评价意见，对企业负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人经营业绩考核与奖惩意见。

（三）省国资委将确认的企业负责人经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可向省国资委反映，经省国资委调查核实后作出答复。

（四）对经营业绩考核有关情况，必要时省国资委可组织专项稽核检查。

第三章 奖 惩

第十七条 省国资委依据经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩。

第十八条 对企业负责人的奖励分为绩效薪酬奖励、特别贡献奖励、任期奖励或中长期激励。

第十九条 企业负责人薪酬分为基薪和绩效薪酬两部分，企业负责人基薪由省国资委另行确定。

绩效薪酬以上年绩效薪酬为基数，与考核指标综合完成率完成情况挂钩。考核指标综合完成率是基本指标、分类指标和综合评议指标完成率的加权平均值。

考核指标完成率（略）

考核指标综合完成率（略）

考核指标综合完成率为100%时，绩效薪酬即为上年绩效薪酬；考核指标综合完成率大于或小于100％时分段计算绩效薪酬：在100%—120%（含）和100%—80%（含）

之间，每增加或减少一个百分点，绩效薪酬增加或减少一个百分点；在120%—130%（含）和80%—70%（含）之间，每增加或减少一个百分点，绩效薪酬增加或减少0.5个百分点；在130%—150%（含）和70%—50%（含）之间，每增加或减少一个百分点，绩效薪酬增加或减少0.3个百分点；在150%以上和50%以下，每增加或减少一个百分点，绩效薪酬增加或减少0.1个百分点。

第二十条 企业负责人薪酬应与职工工资保持合理差距，职工工资不增长，企业负责人薪酬不得增长。

第二十一条 企业负责人任期奖励与任期考核指标综合完成率挂钩。任期奖励以企业负责人任期内积累的延期绩效薪酬为基数。

任期考核指标综合完成率是任期各项考核指标完成率的加权平均值。

任期考核指标完成率（略）

难度系数根据各项考核指标达到行业标准值的情况分档确定。

任期考核指标综合完成率（略）

任期考核指标综合完成率为100％时，任期奖励即为任期内积累的延期绩效薪酬； 任期考核指标综合完成率每增加1个百分点，计提任期内积累的延期绩效薪酬的1%，超额计提上限为30%；任期考核指标综合完成率每减少1个百分点，扣减任期内积累的延期绩效薪酬的1%，扣减下限为30%。

任期考核指标综合完成率大于100％，但国有资本保值增值率未完成的，任期考核指标综合完成率按100%计算。

其他中长期激励办法另行制订。

第二十二条 对社会、行业、企业发展做出重大贡献的企业负责人，省国资委根据《四川省省属企业负责人特别贡献奖励暂行办法》给予奖励。

第二十三条 企业董事长、党委书记、总经理的分配系数为1；省国资委管理的其他负责人的分配系数由企业根据其责任和贡献，在0.7—0.9之间确定，并报省国资委备案。

由社会公开选聘产生的企业负责人的薪酬，可采取协商方式确定，不受本办法规定的限制。

第二十四条 绩效薪酬的60%在经营业绩考核结束后当期兑现；其余40%与任期经营业绩考核结果挂钩。

第二十五条 任期奖励在任期结束后，根据任期考核结果当期兑现；任期期间离任的,在离任审计后，根据离任审计结果、任期考核结果和任职期限兑现。

第二十六条 任期届满后，省国资委通过离任审计、清产核资等，发现由于企业负责人任期内的生产经营活动造成在下一任期内形成不良资产，省国资委将按有关规定对企业负责人任期内的考核指标进行追溯，重新核定企业负责人考核结果，调整薪酬。

第二十七条 企业负责人经营业绩考核结果，作为其任免的重要依据。

第二十八条 企业负责人不认真履行职责，导致重大决策失误、重大安全生产与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件、重大不稳定事件等，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，依法依纪追究责任，并由省国资委根据具体情节决定扣发薪酬。

第二十九条 企业负责人违反廉洁从业有关规定，受到责任追究的，由省国资委根据具体情节决定减发、停发其薪酬。

第四章 附 则

第三十条 企业应当按照建立现代企业制度的要求和《中华人民共和国公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。规范的法人治理结构建立健全后，本办法规定的企业经营业绩考核对象将按有关法律法规规章进行调整。

第三十一条 按本办法实行经营业绩考核奖惩的企业负责人，不再执行其他经营业绩考核规定。

第三十二条 各市（州）人民政府所出资企业负责人的经营业绩考核，可参照本办法执行。

第三十三条 各企业可参照本办法制订对子企业、控股公司的经营业绩考核实施办法。

第三十四条

第三十五条

10.企业业绩考核方案 篇十

——鲁国资考评〔2006〕19号

发布时间：2006-12-18

现将《山东省省管企业财务总监工作业绩考核办法（试行）》印发你们，请结合实际，认真贯彻执行。执行过程中存在的问题和建议，请及时反馈我委。

山东省省管企业财务总监工作业绩考核办法（试行）

根据省国资委《山东省省管企业财务总监管理办法（试行）》、《山东省省管企业财务总监工作职责（试行）》和《山东省省管企业财务总监工作报告办法（试行）》等有关规定，制定本办法。

一、考核原则

按照注重工作实绩、公开公正和激励与约束相结合的原则，对省管企业财务总监履行职责、发挥作用和工作业绩等情况进行实事求是的全面考核评价。考核结果作为绩效薪酬、奖惩聘用的主要依据。

二、考核内容

（一）建立健全企业财务会计制度体系和参与管理情况。主要包括：发现企业财务会计规章制度存在的问题，建立与完善企业财务会计规章制度，加强企业财务管理，督促检查各项财务规章制度贯彻执行情况；参与拟定企业经营目标和资金使用计划、重大经济合同评审等经济事项，参加对外投资等有关会议，提出的意见建议及效果。

（二）保证企业财务会计信息质量。主要包括：审核企业财务会计报告和内部审计报告等有关资料，发现问题和提出意见建议，保证企业会计信息真实性情况。

（三）监督审核企业重大经济事项。主要包括：审核企业投融资、贷款、担保、企业改革改制、资产重组、资产处置、资产损失核销等重大经济事项及发表意见；指导企业加强风险控制和处置财务危机；对重要子企业及子企业重大经济事项监测情况。

（四）联签情况。重点是有无因财务总监自身原因造成的应签未签事项，审签把关的准确性和合理性。

（五）履职报告。主要包括：季度工作报告和工作报告质量情况，重大事项报告和专项报告对有关问题的披露、分析和建议是否及时准确等。

三、考核程序及计分标准

（一）考核工作在省国资委和派驻企业分别进行，均按百分制计分，分值按6：4比例计入总分。

（二）财务总监在终了两个月内围绕履行岗位职责、开展工作情况以及工作成效等内容，向省国资委提交书面述职报告。

（三）省国资委成立由委领导担任组长，企业领导人员管理处、统计评价与业绩考核处等相关业务处室负责人为成员的财务总监工作业绩考核小组。考核小组各成员根据财务总监年终述职，结合企业领导人员管理处干部考核情况和平时掌握的财务总监业务工作情况进行打分，各成员打分的平均值为省国资委考核小组对财务总监的考核分值。

（四）派驻财务总监的省管企业，参照省国资委考核计分办法，由董事会或不设董事会的经理层组织企业领导人和相关职能部门，对财务总监的工作业绩进行考核评价。

（五）省国资委考核小组综合委内考核计分值和派驻企业的计分值，形成对财务总监的初步考核意见和综合评分值，报省国资委主任办公会研究确定。

（六）省国资委考核小组将考核结果以书面形式通知各派驻企业及财务总监。财务总监对考

核结果存有异议的，可以提请省国资委重新复核。

（七）考核结果分优秀、称职、不称职三个档次，其中90分以上为优秀，70分－90分为称职，70分以下为不称职。

四、考核结果的应用

考核结果与被考核人绩效薪酬和聘用相挂钩。按照省管企业财务总监用工薪酬管理办法规定，绩效薪酬根据财务总监的考核结果一次性兑付，考核结果做为续聘、解聘的重要依据。

11.绩效考核中编辑业绩增长价值考察 篇十一

关键词：绩效考核；编辑业绩；增长；价值

当前，编辑绩效考核已经不只是理论问题，更是出版社投注了很多精力探索发展内在机制的实践问题。编辑绩效考核中，编辑业绩是考核的内容，业绩的多寡由指标来衡量，相同或相近的业绩，它们的价值是否相同相近？出版社需要编辑怎样创造业绩？对编辑业绩增长的价值进行思考，有助于我们发现更有价值的编辑业绩要素，科学构建编辑绩效考核方案。

一、编辑业绩增长价值取向

价值取向指导着人们的行动与决策。作为被考核者，编辑遵循的是绩效考核方案导向的个人价值取向——想方设法完成考核指标。出版社需要编辑创造什么样的业绩？希望编辑业绩怎样增长？综合出版社核心竞争力的打造和编辑的个人发展，衡量编辑业绩增长的价值应该包涵以下几个因素。

1.增长有持续性

可持续发展是科学发展的重要内涵。对编辑来说，业绩增长有持续性，就意味着编校数量增长要建立在编辑质量提高的基础上，而不是单纯考核编校数量；意味着选题既可横向开发形成产品线，又能立体拓展形成产品群，产生集群效应；意味着选题正处于生命的孕育期，犹如初升的太阳，而不是日薄西山；意味着项目立足于自主研发进而成为出版社发展的主要推动力，而不是一锤子类型出版的累积；意味着选题为市场所需要可以长销，而不是犹如过眼云烟。编辑业绩增长有持续性，通常外显为出版社打造了核心产品，拥有极具市场竞争力的产品线、产品群，拥有编辑领军人物，及以编辑领军人物为核心的优秀编辑团队。业绩增长具有持续性是编辑业绩稳定增长的保证，是衡量编辑业绩增长价值的核心取向，更是出版社实现可持续发展的关键。

2.形成特色品牌

出版社出版能力提升和影响力提高通过打造品牌、形成特色来达成。品牌代表着读者认可，代表着市场竞争力，代表着出版社的出版优势。出版社的特色和品牌是编辑的特色和品牌的集中反映。对编辑而言，只有创造品牌，形成自身特色，业绩完成和增长才能得以保证。编辑的特色主要反映在编辑的业务专长上，如精于选题策划，抑或审稿和校对；编辑的品牌来自其打造的选题所产生的良好的社会效益与经济效益，来自其审稿加工的图书的优秀质量。因此，编辑创造的业绩如果利于形成特色进而打造品牌，远比有些效益却无长效价值的出版行为更有价值。

3.符合发展战略

出版社的发展战略中与编辑最为密切的是产品战略。产品战略实施需要编辑集中力量在规划的产品方向上纵横驰骋，打造出吻合读者需求、具有一定规模、适销对路的具有较强生命力的产品线、产品群，实现预期效益。如果天女散花、东一榔头西一棒子，做出来的产品虽然五彩缤纷、小利不断，却会缺少精气神，缺少发展后劲。因此，无论是编辑还是编辑团队，都需要在出版社整体规划的基础上，明确自己的产品方向，集中力量打造集中度较高的产品线乃至产品群。

4.有助团队成长

编辑业绩可以由个人完成，也可以是团队协力的结果。编辑业绩增长源自团队，增长的不仅是编辑个人，而是团队整体增长，更为重要的是团队成员在业绩增长中业务能力获得了提高，这将优化团队的人力资源配置，提高团队的整体力量，为出版社的可持续发展积蓄人力资源。

5.吻合职业志趣

编辑作为出版社的员工，其职业发展必然与出版社的发展紧密相连。编辑通过创造业绩体现自己的劳动价值，推动出版社发展，在此过程中编辑的职业发展也得以实现。因此，吻合编辑职业志趣的业绩，带给编辑的将是正向激励，否则，勉强为之，缺乏持续产生业绩的动力，也难以做出大的贡献来，这是保证编辑业绩持续增长的极为重要的个人因素。

二、编辑业绩增长导向性指标构建

当前出版界正在积极探索编辑的考核模式。直接考核编辑个人，能够充分调动编辑的积极性，激发创造性，提高编辑的单兵作战能力，但是也会导致“承包到户”后规模性项目难以运作、经济效益前景不佳的社会责任选题、学术选题无人问津。①对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。②而考核到部门强调团队，易带来职责不清，赏罚不明，成本意识不强，运行效率不高，按劳分配无法真正实现，严重挫伤编辑特别是优秀编辑的积极性问题。不管是考核个人还是考核部门，关键在于考核办法必须能有效激励编辑将主要精力放在具有持续增长潜力的业绩创造上，同时鼓励团队作战。要达成这样的目的，在制定考核方案时必须重视能够激励编辑业绩持续增长的指标，辅以利于业绩持续增长的考核方法及人才使用机制。

1.编辑业绩衡量指标

衡量编辑业绩，目前广泛采用的主要是表征“双效”的指标，即编校数量、编校质量、选题数量、毛利（利润）、各类奖项、获批项目等，还包括工作常规表现一类的指标，如工作态度或出勤率等。也有研究者从其他视角给出单本书考核方案，如文化价值（思想性、科学性、独创性、可读性、获奖情况）、经济价值（发行数量、调整系数）、编校质量（封面设计、版式设计、文字校对、技术规范）、图书字数、编辑难度等，并对每一项指标与分指标分别设定分值与权重，③为考核到编辑个人实现一书一账提供技术支持。笔者认为，考核方案一要体现导向，二是操作性要强，否则初衷再好，却难以实现。按照鼓励业绩持续增长的这一核心价值取向，应按策划见长与文案见长的不同发展类型分别设置导向性指标。

2.编辑业绩增长导向性指标

根据编辑业绩持续增长这一核心价值取向，以项目质量和编校质量作为编辑业绩增长导向指标，构建图1所示的编辑业绩增长导向指标体系。

图1 编辑业绩增长导向指标体系

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对于策划见长的编辑，其业绩主要体现在策划的选题所产生的社会效益和经济效益上。具体而言，就是要鼓励编辑策划具有横向纵向开发空间、具有生命周期的长销市场选题，这一导向通过项目质量这一指标来实现。项目质量主要反映编辑所策划的选题产生效益的持续能力，由三个子指标构成，即项目的开发空间价值、生命力价值、市场销售价值。开发空间价值主要反映选题向产品线、产品群拓展的空间大小，生命力价值反映选题生命周期与发展阶段，市场销售价值反映选题与市场需求、现有渠道的匹配程度。这三个子指标各赋值0.1，合计为0.3。项目质量得分越高，项目质量越高。开发空间价值、生命力价值、市场销售价值得分由选题论证委员会认定，使用时作为毛利（利润）的奖励系数使用。例如编辑甲若完成毛利20万，项目质量系数0.15，则考核认定编辑甲实现毛利23万（20+20×0.15）。

对于文案见长的编辑，其业绩主要体现在编校数量和编校质量上。编校数量因来稿和精力所限，难以持续增长，而文案见长编辑成长的一个重要表现就是编校质量提高，因此将编校质量作为文案见长编辑的导向性考核指标。编校质量通过一个考核周期内编辑所编所有图书的差错率为主要数据进行计算：编校质量=∑单本书的编辑字数×印前审读差错率/编辑总字数。差错率越低，编校质量越高。编校质量在出版中必须达标，因此图书一方面由审读环节控制确保编校质量达标，同时通过奖优罚劣考核鼓励编辑努力提高编校质量。假定编辑乙全年编辑了10本书，编校工作量260万字，第一次印前审读平均差错率万分之0.92，则考核认定该编辑最终完成编辑工作量=260+260×（1-0.92）=280.8（万）；如果编辑乙第一次印前审读平均差错率万分之1.12，则该编辑最终完成编辑工作量=260-260×（1.12-1）=228.8（万）。

使用这两个指标有两点需要注意。一是“项目质量”，作为导向性指标，只进行加法计算，所取得的业绩不符合导向不予扣罚。二是“编校质量”计算中的差错率只使用第一次印前审读结果，这是为了促进编辑努力提高质量，避免编校不到位就匆忙送审；为保证审读结果准确性，审读部门及审读人员需要秉公执法，保证审读的准确和公平。

三、编辑业绩增长导向指标的特点

凸显业绩增长导向

当前编辑考核经济效益比较受重视，文案编辑在配合策划编辑完成图书出版过程中，保障了图书的质量，为赢得读者与市场奠定了基础，但是其劳动价值却主要以编校字数来衡量，优劳无法获得优酬，有违按劳分配的原则。相同的利润，一为市场长销图书，年年可贡献；一为包销资助项目取得，一锤子买卖，其于出版社可持续发展的价值孰优孰劣，一目了然。编校质量与项目质量这两个指标，将业绩增长的价值导向落到实处。

利于编辑自主发展

当前不少出版社将编辑分为策划编辑和文案编辑，分别设置岗位责任与考核要求，这有利于编辑人尽其才，但是也可能导致编辑“分班”过早，束缚其职业发展权。编辑的职业发展既需要自身努力，出版社给予其发展机会也很重要，出版社应该给予编辑“分班”自主选择权，甚至换班（转岗）权利。编辑业绩增长导向指标不对编辑分类考核，不管做出怎样的业绩，皆登记入账，利于编辑自主成长。

奠定考核公开基础

以项目质量、编校质量提高为导向的编辑业绩增长考核指标体系中，所有指标均可以量化，并可以通过赋值累加，使得不同编辑的业绩可以横向比较，为编辑考核的公开奠定基础。考核即便公平公正，但是若不能公开，依然不能打消被考核者的疑虑，仍旧会影响工作的积极性。

绩效考核不仅衡量员工的业绩，为绩效奖励提供准确的数据，而且指引员工努力的方向，具有强烈的导向作用。因此，出版社设置考核指标时要慎之又慎，既要保证能全面、准确衡量编辑各种劳动的价值，又要具有较强的操作性，同时要凸显考核的导向性，重视具有持续增长价值导向的指标吸纳。考核的过程与结果应该公开透明，让包括编辑在内的全体员工看到“多劳多得、优劳优酬”不是口号，而是在真正落实，编辑专业发展既需要个人去努力，也需要出版社根据其职业能力、发展志愿和出版社事业需要进行分类培养，让每一位编辑都能有个性地发展，并人尽其才，在更有价值的业绩创造中和出版社的事业共同发展。

（王礼祥，南京师范大学出版研究所所长助理，南京师范大学出版社编辑；王政红，南京师范大学出版社原副总编辑，编审）

注释：

① 左健.什么才是最好的编辑考核模式？[N]中国图书商报，2013-06-13.

② 徐英英.对编辑绩效考核的认识与思考.[J]出版科学，2008（1）.

③ 蒋学东.编辑绩效考核的定量化尝试[J].科技与出版，2014（1）.