娃哈哈营销策划

娃哈哈营销策划（精选8篇）

1.娃哈哈营销策划 篇一

娃哈哈“激活”营销策划案

随着中国的生活水平的提高，人们对生活品质的追求也随之相应提高，饮料行业作为人们生活中的重要消费品行业，正在快速的发展中，而娃哈哈公司，作为饮料行业的巨头，旗下的饮料产品种类丰富，质量上乘，口碑良好，正以一个良好的发展态势，在饮料行业中不断前进。但是，随着市场的发展也涌现出“统一”“康师傅”等强劲的竞争对手。激烈的竞争使我们深刻的认识到，只有不断的努力，不断的进行市场渗透才能在这个行业中站稳脚跟。所以，我们本着增加娃哈哈企业销售量这个目的，进行了一个专门对娃哈哈旗下的激活进行一个推广方案！

目录

娃哈哈激活介绍 1

1、营销目标 1

2、市场分析 1

2.1竞争者分析 1

2.2消费者分析 2

3、SWOT分析 4

3.1、自身优势 4

3.2、自身劣势 4

3.3、外在威胁 4

3.4、市场机会 4

5、产品策略 5

5.1、产品品牌 5

5.2、包装策略 5

6、定价策略 6

7、分销策略 7

8、促销策略 8

9、促销实施 9

9.1校园推广活动 9

9.2刮刮乐活动 10

9.3团购 10

策划感言 10

娃哈哈激活介绍

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，公司拥有占地3200余亩、建筑面积80万平方米的现代化厂房和价值4亿美金的70余条世界一流的自动化生产线。激活是娃哈哈旗下的一个产品，特别添加人体所需的维生素B3、B6、B12、维生素C肌醇等活性维生素群，有着激活人体细胞、激发身体潜能的特殊功效。

1、营销目标

目前中国饮料行业竞争激烈，已经进入全面竞争时代，碳酸饮料、果蔬汁饮料、茶饮料、功能饮料，含乳饮料五大领域正在拼杀中。本次策划首先对娃哈哈激活饮料的的目标市场进行定位，并根据分析对娃哈哈公司提出整体的营销建议和策划，推出具体的市场推广方案。以此来提高娃哈哈功能饮料的市场占有率，增加企业利润收入，从而巩固其在饮料行业的领先地位，达到品牌效应。

2、市场分析

饮料市场分析

（1）市场缺乏领导者，致使市场各自以自己的方式销售。

（2）饮料品牌分散，品种繁多，误导消费者。

（3）低层次竞争泛滥，地方经销商过分追求自身利益。

（4）渠道管理混乱，各地的营销管理层都只讲究自己的营销方式

（5）国内企业竞争力明显落后，相对于“二乐”，竞争模式存在很多不足

2.1竞争者分析

激活作为一种后来者的身份进入市场，自然存在许许多多的竞争对手，如乐百氏，农夫山泉，健力宝的都相应推出自己的运动型饮料比如脉动，尖叫，健力宝

一、脉动

1、脉动比激活早一年进入市场，抢占了先机。

2、脉动的宣传形式相对而言比激活多样，除了名人代言外，脉动还设立了自己的官方网。

3、脉动有1.5L的大包装，包括青柠及水蜜桃两种口味。

4、外包装色彩以蓝色为主给你人感觉就是清爽，清新

二、尖叫

1、与激活相比，尖叫最大的特点是较新奇的包装，它的包装与激活脉动无类似之外，让消费者充满好奇。

2、“尖叫”系列产品属补充植物营养型饮料，有“红色尖叫”（植物饮料）、“绿色尖叫”（纤维饮料）和“蓝色尖叫”（活性肽饮料）三种产品。产品除了口味不同外，功能性也不同。

三、健力宝

1、健力宝含有碱性电解质，促进体内酸碱平衡，可以帮助消除疲劳，快速恢复体力

2、健力宝含有适当的蜂蜜滋润，含多种营养成分，可以滋养身体

3、健力宝相对于激活含有大量的“气”，可促进电解质的快速补充，快速恢复力

2.2消费者分析

年龄在15-29岁之间的群体是饮料市场消费的核心主力，尤其是以在校大学生为主的年轻一族，他们的消费特征决定着饮料市场的消费趋势。如图所示（饮料购买品牌比例图）

从图中我们可以看出购买娃哈哈饮料的消费者比例最多。娃哈哈在品牌方面还是占取一定的优势。与此同时，康师傅的比例与娃哈哈差距并不大，是娃哈哈品牌最大的竞争者之一。

数据分析：在被调查者对娃哈哈饮料功能态度的数据调查中，对激活持没感觉的消费者占调查人数的42%，没有吸引力的消费者占调查人数的6%，比较有吸引力的消费者占调查人数的34%，很有吸引力的消费者占调查人数的18%。大多数被调查者对娃哈哈饮料功能持怀疑或否定态度，说明大家对娃哈哈饮料的功能作用还停留在感性认识阶段，娃哈哈还可以加大科学宣传力度，运用科学实验证明其饮料的功能作用，从而赢得消费者更高的品牌忠诚度。

青少年消费行为及心理的调查结果也证明，青少年群体有着显著的追求新颖时尚、追求个性化、注重感情和直觉，冲动性购买色彩强烈。一旦直觉感觉良好，他们就会产生积极的购买情绪，从而迅速的做出购买决策。

诸如此类的种种调查都超乎一致的说明了一点：感性消费是饮料消费的主流。究竟有多少人认识功能饮料？又有多少人接受这种产品？业内人士表示，功能饮料对于消费者来说，还需要一定的时间才能逐步被接受。另外，今年功能饮料市场将是混战和洗牌的一年，长则一年短则半年就能看出结果。大学生通常是饮料企业推广新产品的最初选择目标。随机调查了20位在校大学生，其中有9人能清晰地给出功能饮料的定义，1人对功能饮料的定义不清晰，其余10人均称完全不了解功能饮料。看来，厂家和商家要做的宣传工作还很多。调查中发现，大学生的饮用习惯还集中在果汁饮料和纯净水上，这表明功能饮料市场目前还十分有限，消费者的饮用习惯还很难在短时间内被影响。

3、SWOT分析

3.1、自身优势

（1）优质的营销渠道,产品铺市迅速。

（2）有品牌优势，是市场领导者

（3）产品质量有保证

3.2、自身劣势

(1)分销执行能力有待改善

(2)包装相对而言较传统

(3)促销幅度较小

3.3、外在威胁

(1)国内市场竞争激烈,激活所占市场份额进一步缩小。

（2）市场竞争激烈,产品价格进一步压低,利润空间减少。

3.4、市场机会

（1）品牌深入青少年的内心，产品适应青少年们需求。

（2）在与其他同类产品相比，激活还没先行大规模进入青少年市场。

4、市场定位

激活给消费者传递一种全新的观念

激活含水溶维生素群，能被身体充分有效地吸收，无论是工作、聚会、逛街、运动等时候都可以饮用，为身体补充维生素与水分，随时保持更佳状态

学生：品牌的忠诚度很高、侧重时尚性消费、口碑影响力大

白领：对生活充满想像与激情、喜欢自由自在的生活氛围

家庭：消费注重健康、实惠

5、产品策略

5.1、产品品牌

娃哈哈激活

5.2、包装策略

被调查者对娃哈哈饮料的理想包装及容量

从上图中，可看出在被调查人中，喜欢塑料瓶包装及250-600毫升以上中瓶包装的人数最多，占调查人数的一半以上；其次是易拉罐的中瓶包装，占被调查者人数的1/3。所以被调查者大多喜欢塑料瓶或易拉罐包装，且250-600毫升的中瓶比例远高于小瓶和大瓶，这是消费者从便于携带的角度考虑来考虑。说明娃哈哈公司应该根据消费需求选择中等的塑料或是易拉罐的包装进行生产，这有利于娃哈哈公司赢得更多的市场份额。

被调查者对娃哈哈饮料的理想外观

数据分析：被调查者对娃哈哈饮料理想的外观调查中，53%的被调查者喜欢明星图案的外观包装，30%的消费者喜欢卡娃伊型的包装，这是因为娃哈哈饮料的消费群主要以青少年为主决定的。所以消费者对娃哈哈饮料的外观比较注重个性、时尚的明星图片，娃哈哈饮料外观包装应加入更多的时尚元素，吸引更多的年轻消费者，尖叫和脉动就改变了传统包装来吸引消费者的眼球。

6、定价策略

购买原因

比例 营养丰富口感好 53% 包装精美，广告宣传 23% 有奖促销 4% 价格合理 18% 品牌认可 2%

从上图中的三个数据可以看出：消费者购买饮料最注重的因素饮料的营养和口感，占53%；其次是包装和广告宣传，占23%；其次才是价格，只占18%；消费者满意的价格中，觉得娃哈哈饮料定价在3-5元的人最多，为67%，1-3元的人数占20%，大多数被调查者觉得娃哈哈饮品的价格定的不高，可以接受。激活饮料市场的核心主力是年龄在15－29岁之间的群体，其中大学生在这一群体中占据很大的比重，在价格方面，大学生对功能饮料的价格接受程度在4元左右。激活打开常州市场采用的价格为3.5元每瓶，消费者容易接受。

7、分销策略

（1）大型场所的各种体育赛事。可事先与主要负责人商谈进货价格，给予适当的优惠。

（2）天气好时可在当地体育场设销售点。

（3）大学里有军训，班级有用水需要。

（4）利用自己的人脉资源发展下线，譬如说可以邀请附近高校的同学共同参与。

（5）学校附属商店、食堂等地也是增加销量的不可缺少的渠道。

（6）可以专门与一些KTV，网吧或工程等公共地点合作，找相应的负责人商谈，扩大市场份额。

8、促销策略

（1)、人员推销

将人力尽可能投入到超市、学校，医院，网吧等公共场所中去，进行定期发传单、现场促销，可以通过抽奖的方式来吸引大家。

(2）、营业推广

对营销人员实行绩效考核，卖一瓶记一分，最后总结时再一起奖励。

(3)促销手段主要包括

A、瓶盖换饮品的活动（比如“再来一瓶”来吸引消费者购买）。

B、进行现场抽奖活动,自己制作抽奖箱,礼品比如一等奖送娃娃一个，二等奖送黑人牙膏一支，三等奖送毛巾一条。

C、一次性购买多瓶激活的消费者可参与《买娃哈哈，送祝福》活动。即帮消费者送饮品给指定的人表明自己的心意，也可满足一个小小的心愿，譬如代传一句话。

D、免费赠饮。在销售现场开辟免费赠饮区，使用小型一次性杯子，邀请顾客免费品尝所销售的娃哈哈产品。这一活动的目的在于为我们的摊位吸引人气，增加客流量，开发潜在消费者。

E、爱心销售墙签名许愿。购买与否，都可在预先摆放的爱心销售墙上书写愿望或爱心寄语，可以吸引学生们前来了解参与。

F、捆绑销售。比如夏天炎热，水分需要补充。我们可以把矿泉水与娃哈哈其他产品实行捆绑销售，采用低价捆绑销售形势。

G、爱心捐赠。对外承诺每卖出一瓶，捐一毛钱给山区的孩子。一方面对有需要的人尽一点微力，另一方面树立娃哈哈集团的公益形象并吸引有爱心的消费者。

（1）在价格方面，消费者比较倾向于3-5元的饮料产品，娃哈哈公司在定价方面应走大众化路线，又不会太高而让消费者难以接受，提高市场占有率。

（2）在娃哈哈产品本身的研发方面，应投入更多的技术在产品的推成出新产。同时，加大消费者对产品的营养及口味的关注度，适当增加一些新口味，推出具有娃哈哈功能特色的新饮品。

（3）在产品宣传方面，娃哈哈公司应继续加强产品宣传力度，做到全方位宣传，使消费者对娃哈哈激活有更全面的认识。

（4）在产品促销方面，根据饮料产品的季节性特征，结合消费者热爱打折促销的心理，加大宣传，提高娃哈哈激活在全年的销售量。

9、促销实施

9.1校园推广活动.背景介绍：9月到10月正是各大高校新生报到的时间，大学城院校联合策划一次“激活”杯新生篮球联谊赛的校体育部联系，让刚来校园的大学生一起在球场欢呼和拼搏的经历，使他们更好的融入大学生活。活动宣传口号：激扬青春，梦想开始的地方。针对的对象：几大高校的大一新生为主，其他年级的同学凡购买一瓶娃哈哈激活，即可报名我们的比赛 活动内容：报名时间：2012年9月29、30号。

报名地点：几大高校体育部 辅助宣传：在报名比赛期间，激活饮料可以同时在几大高校进行促销。宣传点挂上宣传横幅，宣传语--“激活”杯篮球赛期待您的参加。并且在宣传点附有活动的具体安排表和报名表，方便学生取阅。

现场的互动环节：在比赛中主持人与观众进行互动和有奖竞猜，获胜者奖励一瓶激活。

6比赛奖项：

一等奖一名

奖金300元+荣誉证书

二等奖二名

奖金200元+荣誉证书

三等奖三名

奖金100元+荣誉证书

海报、宣传单费用

500元

网络广告费用

800元

礼品费用

400元

奖品费用

1500元

媒体宣传

1000元

其它

800元

总费用

5000元

9.2刮刮乐活动

与一些旅游景点进行合作，旅游景点可星级不等，虽然国外的景点更具有吸引力，但名额总会是有限的，所以消费者的关注度不算太高，反而如果是一些国内的更会引起消费者的关注，出行也会方便些。在包装的内侧只要刮到某个旅游景点的名称的字样，即可去旅游消费，这样不仅能够带动旅游业的发展，而且能够使产品销量上升。

9.3团购

现如今团购是年轻人消费的一种趋势，可以通过寻找团购网合作伙伴，虽然这样价格相对而言会略低一些，但是量会比较可观。

策划感言

由于活动运行时间不长，想要明显达到长期目标几乎是不可能的，但是作为长期发展的其中一部分，活动创造的表层价值和深层价值都将推动长期目标的实现，例如爱心捐赠不仅实现了销售这一目的，更是树立了哇哈哈集团的公益形象；而其他各活动都打着价格战，吸引大学生的注意力，加深客户群对哇哈哈产品的良好印象。

水无点滴量的积累，难成大江河。人无点滴量的积累，难成大气候。没有兢兢业业的辛苦付出，哪里来甘甜欢畅的成功的喜悦？没有勤勤恳恳的刻苦钻研，哪里来震撼人心的累累硕果？只有付出，才能有收获。机不可失时不再来，未来把握在自己的手里。

让我们共同祝愿娃哈哈的美好未来！

2.娃哈哈营销策划 篇二

尽管在东北早已名声在外, 但长江以南的消费者对格瓦斯“茫然未知”。2013年, 随着娃哈哈的介入, 格瓦斯一改盘踞北方之态, 大举南进, 在饮料市场混战中横插一脚。

娃哈哈发掘了一个细分的蓝海?可惜, 秋林不答应。

鲨鱼进了游泳池

热播节目《我是歌手》前奏在电视电脑屏幕上响起时, 远在天津宝坻的秋林人就分外郁闷。原因无他, 《我是歌手》节目中无处不在的“娃哈哈格瓦斯”六个大字, 让所有粉丝发现了格瓦斯, 更被“催眠”认定了———格瓦斯是娃哈哈的。这让秋林这家拥有正宗“俄罗斯血统”, 以及百年历史的老字号情何以堪?

2013年之前的格瓦斯市场, 秋林很惬意。1900年, 俄国商人伊·雅·秋林在哈尔滨建立秋林洋行, 将格瓦斯正式带入中国, 这款略带啤酒味的发酵饮料很快就赢得了哈尔滨人的喜爱。而秋林这个明显带着俄国风情烙印的企业, 也成为消费者心中最正宗的格瓦斯生产厂。

此后百余年, 秋林携正统之威, 精耕东北市场, 终成“一号人物”———2009年, 秋林格瓦斯单年产量达5000吨, 抢占东三省近90%的市场份额, 将亿唐、华义等对手远甩脑后;2011年, 秋林格瓦斯逐渐感到自己在哈尔滨发展受厂区基地、生产机械等外界条件限制, 在固守东三省这个“大本营”之余, 将厂迁到天津宝坻, 意图将天津打造为秋林进军京津塘以及全国市场的“桥头堡”。

初到天津的秋林很快就打响了第一枪。2012年3月, 当第一批格瓦斯饮料“诞生”后, 秋林广邀天津市区各大小经销商现场品尝。尽管天津当地很少有人听说过格瓦斯, 但早已厌倦碳酸饮料和果汁等传统饮料的经销商们, 看到秋林产品后兴奋不已。迁厂第一年时间, 秋林格瓦斯销量就达2万吨。

秋林总经理张中军信心十足地为秋林定下发展计划:立足天津, 辐射周边区域, 在3年内建设三期厂房工程, 最终达到年产量10万吨, 以图谋全国市场。

然而, 一条“鲨鱼”的闯入, 却打乱了张中军的节奏。

2012年底, 娃哈哈正式宣布进军格瓦斯市场。通常而言, 一个企业在进入全新市场后, 为了增加知名度, 往往会掷重金砸广告, 更何况是娃哈哈这种饮品巨头。果然, 随着《我是歌手》、《非诚勿扰》等当红节目的热播, 以及随处可见的三个金发碧眼风情万种的俄罗斯美女广告, 娃哈哈格瓦斯的知名度呈几何级倍增, 几乎要成为格瓦斯的代名词。

娃哈哈凶猛背后, 也有苦衷。尽管霸占着饮品龙头位置, 但近年娃哈哈却少有热销新品问世。啤儿茶爽后继乏力, 启力落败红牛。娃哈哈急需一款产品来启动盈利引擎, 而参与者少、竞争力弱的格瓦斯市场自然成为第一选择。

谁主正宗

自恃百年深厚底蕴, 秋林看不上半路出家的对手。而财大气粗的娃哈哈根本就没想过以“后来者”的姿态亮相。要让秋林这个“先驱”成为“先烈”, 最好的方法, 无疑是取代其"正宗"之位。

娃哈哈出招甚奇, “时间”上做文章。

在宣布进军格瓦斯时, 娃哈哈在包装上做了耐人寻味的改动:将格瓦斯进入中国时间改成了20世纪末, 并在全国的宣传推广活动中, 喊出自己是正宗格瓦斯的口号。

“对行业有所了解的人都知道格瓦斯是1900年进入中国的, 娃哈哈‘砍去’百年时间, 明显篡改历史!”娃哈哈包装的“小动作”如同揉进张中军眼中的一粒沙子———娃哈哈希望“篡改”的并非只是发展史, 更是希望借助这种方式, 与秋林拉近历史地位, 抹去“新生儿”标签。

秋林对此却无可奈何。格瓦斯是品类, 非品牌, 进入时间本没有权威记载, 秋林想投诉都无从下手。

更关键的, 消费者对时间不了解。如果按照娃哈哈如此高频率的广告, 在经过无数次轰炸后, 消费者很可能受到潜移默化的影响, 将格瓦斯进入中国时间理解为娃哈哈所“制定”的20世纪末。

为了正名, 秋林格瓦斯的防御措施很快制定出来:瓶身包装将1900的字放大, 把秋林格瓦斯的发展时间节点印在包装上, 以彰显百年底蕴。在推广方案中, 着重强调和格瓦斯的百年渊源。

仅防御还不够, 秋林酝酿反攻, 矛头直指娃哈哈的生产工艺和原材料。

在格瓦斯上千年的发展历史中, 最为主流的制作方法当属面包屑发酵, 通常是用俄式大面包为原料, 打碎后得到的面包屑, 再辅助大米、酒花等, 用乳酸菌及酵母菌等多种益生菌发酵酿造而成。秋林的优势在于掌控面包屑发酵技术。技术人员出身的张中军, 还开发出独有的技术来使面包屑发酵成功率提升, 并萃取纯度更高的发酵物。

所以秋林有底气打出“最正宗制作方式”旗帜。在面向经销商和消费者的推广介绍上, 针对娃哈哈的以麦芽发酵这种“非传统”方式, 秋林不忘暗示, 任何“改良”都失去本色。

娃哈哈深知无法在这方面与秋林叫板, 但一点不松口:格瓦斯并没有规定只能用面包屑发酵, 就算在俄罗斯, 也有不少工厂用麦芽汁以及其他原材料发酵制作的先例。

另外, 2012年, 秋林格瓦斯出了一次因二次发酵引发消费者上吐下泻的意外事件, 成为娃哈哈力推“改良”的理由。“麦芽汁发酵很少出现二次发酵情况, 是真正的安全饮料。”

很快, 娃哈哈就在广告中标榜自己是以俄罗斯高加索长寿村特有的麦芽汁酿造而成。这一招巧妙地避开了原材料的纠结, 突出“长寿”的噱头, 将饮料本质从原材料“转移”到身体机能, 为自己树立了更安全健康的形象。

包夹围剿

谁都知道, 秋林和娃哈哈根本不是一个重量级的对手。

秋林虽扛着百年历史底蕴的大旗在地方市场风生水起, 但终究仅仅是一个哈尔滨地方知名品牌, 向来只是在东三省发展, 难以跨入长江以南半步。娃哈哈格瓦斯自诞生起, 就盯在了秋林大本营———哈尔滨。

在敌人地盘将其打败, 岂不快哉?

2012年, 娃哈哈借用自己成熟的KA渠道, 开始在哈尔滨几个卖场定点铺货, 开始迈出蚕食秋林市场的第一步。

然而, 令娃哈哈始料未及的是, 当地消费者只认本地品牌。网上很快出现关于娃哈哈口感的质疑帖, 比如说不正宗, 比如质疑这只是“啤儿茶爽”换了个包装, 甚至还有号召抵制娃哈哈“伪货”。

哈尔滨作为格瓦斯“发源地”, 已有七八家格瓦斯生产商, 本已激烈的市场岂容一外来户“横行”?

强龙难压地头蛇, 娃哈哈在坚持了数月时间后, 不得不撤离哈尔滨。

初战吃暗亏, 娃哈哈掉头发挥自身优势, 不仅在全国范围大打广告, 还在各省份集中快速突击。每到一地就组织经销商洽谈细则, 声称返点提高, 额外赠送其他饮料。此外, 团战实力强大的娃哈哈还组建了促销队伍开展每月50场以上的促销活动。

仅在2013年春节前, 娃哈哈就完成私人超市整箱批零80%铺货, 终端60%以上铺货率。

张中军怎会看不出娃哈哈的战略布局?这是在“包饺子”———就算秋林在东三省发展势头再好, 相对全国市场也属于一隅, 娃哈哈前期完全可以战略性放弃, 转而先占领全国其他城市, 等时机成熟后, 再将秋林牢牢困在东北三省这一亩三分地, 以细嚼慢咽。

秋林若不突围, 一旦娃哈哈腾出手来, 必然是死路一条。

攘外必先安内。突围之前, 秋林要在大本营高筑墙、广积粮:与东三省以及天津地区部分超市签订排他性协议。例如在天津宝坻的一家大型超市中, 饮料区的秋林格瓦斯占据着最为显眼的3处位置, 而娃哈哈格瓦斯却不见踪影。

娃哈哈格瓦斯声势浩大, 秋林反而“借势”进军全国。一开始秋林采取跟随战略, 在天津、山东等几个重点城市里, 秋林选择娃哈哈广告间歇期时出现, 大打“最正宗”格瓦斯旗号。秋林颇有因祸得福的意思。

当然, 相对娃哈哈成熟的生产工业线, 每年近百万吨的庞大产能, 秋林产能仅为每年几万吨。如果盲目跟风娃哈哈的速度, 最终很可能因为战线拉得过长, 各环节管理不到位而被自己打败。

只是战事已经进入白热化, 容不得张中军犹豫, 唯有全力一搏。

重回核心

千头万绪中, 张中军认为与巨人博弈的关键点, 还是得回归产品本身。

在格瓦斯发展的百年时间中, 之所以一直无法在全国区域推广, 最根本的原因在于口感。南方人口味偏甜淡, 对这个略带一丝糊味的饮料提不起兴趣。而娃哈哈之所以能在全国市场热销, 除了疯狂的广告攻势外, 其产品本色的口感也是因素之一。秋林改良口感, 势在必行。

2013年, 秋林开始研发一款口感更为清爽的全新格瓦斯, 将“糊味”削弱, 加上蜂蜜和木糖醇, 保证恬淡清爽中又不失本色。

与此同时, 秋林开始在包装上动心思。格瓦斯源于俄罗斯, 包装绝对不能太过精致小气。与娃哈哈为了贴合“想享受女人般温暖”的亮点, 博取女性喜爱而设计出细长柔美的瓶身不同, 秋林所设计的瓶身显得粗犷不少, 瓶身裹着墨绿色的包装, 很有一丝俄罗斯式豪爽味道。

做足产品工作的秋林, 没忘进军全国的另外一把尖刀:价格。

在终端价格上, 秋林将格瓦斯统一为3.5元, 娃哈哈的3元。为了避免消费者对几毛钱售价差距的敏感, 秋林在容量做功夫。娃哈哈采用小瓶330ml以及大瓶1.35L的容量, 秋林的小瓶420ml, 大瓶1.5L。与娃哈哈比较起来, 尽管要贵0.5元, 却多出90ml, 秋林一举将价格天平掰得倾向自己。

广告大战也不可少。娃哈哈集中火力启动地毯式广告策略。不仅买断了湖南卫视当红节目《我是歌手》的独家饮料使用权, 又出手赞助江苏卫视王牌节目《非诚勿扰》;组织众多俄罗斯美女身着旗袍全国促销;推行娃哈哈格瓦斯“寻找城市最强音”、“大地飞歌”等选秀节目。除电视以外, 户外、电梯等主流广告位, 都可以看到娃哈哈格瓦斯的影子……可谓海陆空配合, 力求无营销死角。

回报也立竿见影, 据媒体估算, 娃哈哈格瓦斯推出不到一个月, 全国经销商的订单已经超过了200万箱, 极有可能完成最初所制定的10亿箱年销售任务目标。

张中军对此也不得不面对现实:“在砸钱做广告这块, 秋林肯定抗衡不过娃哈哈, 对方太有钱了, 我们建厂以及扩产的钱, 或许还没娃哈哈一年投入到市场的广告费多。”

但钱少也有钱少的花法。说到底, 秋林还是围绕“正宗”这个基本点, 发散思维打怀旧的套路。

早在20世纪80年代, 秋林格瓦斯曾遭遇一次危机:由于包装技术的限制, 市面上的格瓦斯大多为玻璃瓶包装, 而发酵饮料在瓶中常出现胀瓶爆瓶等情况, 导致格瓦斯一度在东三省消失。转机来自2009年, 网友们纷纷发帖搜寻有哈尔滨特色的饮料, 而格瓦斯毫无意外地成为网友最多提及的产品, 格瓦斯才得以重出江湖。

为了迎合这股怀旧风, 秋林无论是口感还是包装, 乃至宣传海报, 都刻意再现了老式风格。如今, 再重打怀旧牌, 秋林可谓驾轻就熟。

针对娃哈哈更贴切时尚的推广, 秋林来了招差异化, 主打健康概念:2012年7月, 首批奥运会官方火炬原模型登陆中国, 秋林掷重金拿下特许经销权;2012年12月, 2012~2013年度全国单板双板追逐赛, 秋林全程冠名赞助……此举, 秋林不断强调:我们不仅正宗, 而且健康。

3.娃哈哈：宗庆后赋予的浸润式营销 篇三

娃哈哈在北京的高档中餐厅里并不是最出名的，但是，一家店就达到上万平米的大场面，在京城也不多见。这多达五层的餐厅并不是摆设，平均高达80%以上的上座率，标志着它的赢利相当可观。

在网站上浏览，几乎很难找到关于娃哈哈酒店的宣传资料，只有简单的介绍。这样的低调也能获得经营上的成功，娃哈哈认为，自己是靠消费者的口碑相传，而不是宣传炒作。

点对点营销

“工厂还没有呢，就先跑市场，市场有了，工厂才随之建立。”这就是典型的浙江商人的做法，一位浙江人向记者介绍。

来自浙江的娃哈哈也深谙这种浙商的经营意识。“营销人员是娃哈哈的核心。”一位知情人透露。据了解，娃哈哈的营销可分为两个阶段：第一个阶段是新店刚开业时以建立新客源为主。一段时间的积累之后，对既有客户的维护才是娃哈哈一直能集聚起人气的根本。

“点对点的服务一直是我们坚持的。”北京娃哈哈大酒家总经理时佳介绍。客人来了，通常会专有一位他熟悉的营销人员为他服务，这位营销人员，不仅了解他的口味，喜好，而且还会根据他请客的不同人群和目的帮他安排消费档次，充分体现主人的身份。

据了解，娃哈哈的营销人员是所有餐厅里为数最多的。一般同档次酒家的营销人员配比是四五个包间配一个营销人员，而在娃哈哈，最多三个包间就要一位营销人员服务。甚至，北京娃哈哈好几家分店的老总都是做营销出身的。

有人说，浙商最擅长把自己的东西推荐给别人。不过最终长久留住一个老客户靠的一定是真诚。在娃哈哈绝不是人走茶凉。而是每到节假日，消费者就会收到来自娃哈哈的礼品。平日里来自营销人员的短信沟通更是不断。据了解，真诚也是浙江商人显著的性格特点。这种真诚，可以让消费者舒舒服服地为一些很贵的产品买单。

营造商务氛围

“商务宴请是高档中餐的主要收入来源，配合商务定位的环境和服务才是留住客人的关键。”时佳表示。娃哈哈优雅而回味无穷的环境和菜品与商务氛围完全吻合。

杭帮菜最早可以追溯到距今一千多年的南宋，口味以清、鲜、脆、嫩为主，而且注重保留原汁原味，娃哈哈忠于每一道传统菜品的原汁原味，每一道菜都有一道菜的来历，如果客人喜欢，绝不缺少谈资。历经千百年的江南餐饮文化，会让商务宴请充实有趣。

4.娃哈哈市场营销策划之我见 篇四

自2005年开始，中国的第四个生育高峰来临，这个高峰时段会持续10-15年。目前中国童装消费呈现两位数以上的增长，童装成了服装业发展的一个新增长点，国内的童装市场非但没有饱和，而是含有很大的发展空间。现在中国童装市场的格局大致是国外品牌、国内知名品牌、国内杂牌三分天下，行业内长期以来并没有领军式的全国性品牌。所以这样一个市场是充满机遇也是充满挑战的一个市场，如果可以规划把握的出色，则可以在这片天空下大有作为。

以做儿童饮料起家的娃哈哈正是看中了这其中蕴含的巨大潜力，在中国食品饮料产业中率先进军童装产业，作为其跨行业发展的起点，也是进一步地向多元化企业发展。在竞争日益激烈的市场上，打造出一个新品牌尤其是发展成名牌，要耗费巨大的投资，而著名品牌在原有基础上进行品牌延伸，因为其知名度、美誉度、忠诚度等都有了一定的积累，所以更加容易被消费者接受。

娃哈哈作为饮料市场的老大，其巨大的规模和产品质量已经使它成为了强势品牌，获得了消费者的普遍认同。借助它已有的强大影响力将品牌延伸到其它领域，不仅可以大大节约打造新品牌所需要的广告宣传等费用，而且因为消费者已经熟悉娃哈哈这个品牌，所以对于陌生事物的抵触怀疑心理也会大大降低，对娃哈哈生产的产品也是比较有信心的。对于消费者

来说，一个值得信赖的品牌如果它的产品丰富功能齐全，选购起来也比较方便；对于企业来说，发展良好的多元化路线可以使不同主线之间形成优势互补，渠道共享，同时有多方收益点，对增强企业的整体实力也是大有好处的。

既然选择多元化战略并没有错，“高中档的服装、中低档的价格，全力打造中国童装第一品牌”的经营思路也并没有问题，那为何娃哈哈进军童装产业却出师不利，不管是加盟的经销商数量还是销售总收入都没有达到预期的目标呢？究其主要原因，我认为是营销策略执行不到位导致的。

先来看看娃哈哈童装的销售渠道管理，就含有一些不可忽视的问题。在品牌众多的市场中，即使是已经有知名度的品牌，也不能只凭广告和原先的影响力就可以使新上市的产品销量很好，终端销售人员的的推动力是非常重要的，是促销的重要使力点。而娃哈哈对通路管理和终端销售的重视程度显然不够。

众所周知，经销商们的推销经营经验，都是在品牌的销售中通过实践和总结，慢慢使经验曲线上升的。品牌的推销经验要达到熟练的程度是需要一个过程的，一旦对一个品牌的推销经验成熟后，就很难在短时间里改变。可是在娃哈哈童装连锁店渠道里，不少分销商是原来卖饮料的经销商，他们根本没有经过足够的童装推销训练就直接上阵，他们不清楚怎么向消费者介绍童装，也不太能抓住这部分消费人群的心理，所以才会出现既卖饮料又卖衣服的两手抓情况。做水与做童装毕竟是不同的领域，在童装市

场上，娃哈哈并不能直接利用其原有的水渠道。即使要利用原来的水渠道，也应该投入大量成本去做人员的培训，使得原来渠道的成员的推销经验得到增长，这样才能发挥使用原有销售网络的优势。

娃哈哈终端销售还有一个问题就是不规范，形象不好。如果想让众多连锁店形成一种招牌一种效应，店面的装修风格应该有一致的标准，店内的工作人员也应该穿着有品牌特色和标志的工作服，至少也要服装统一，销售人员的待客态度和导购能力也应该达到一定水平。此外，因为娃哈哈童装的产品线不全，其产品线装不满经销商所开设的加盟店的销售空间，所以有些店内摆着其他品牌的产品一起销售。这点很不好，这使娃哈哈经销商的店铺看上去像是杂货铺而不像是专卖店，没法在消费者中树立其明晰的形象。

接下来分析下娃哈哈童装的产品策划。我们知道产品策划主要是为了彰显品牌的个性，尤其是童装这种需要掌握潮流趋势和凸显品牌特色的产业。娃哈哈虽然对外宣传是一流的设计，但是事实上和其他一些品牌在质量上样式上并没有什么区分度，仅仅是牌子不同而已。可能因为娃哈哈采取的是OEM生产，娃哈哈与加工厂之间属于合作关系，没有直接参与产品的设计和生产管理，所以产品缺乏品牌特色流于普通。而且因为产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间。这一切都加大了娃哈哈童装的统一管理和质量控制等的难度。

童装业市场有自己的竞争规则，与饮料差异悬殊，娃哈哈最大的挑战不是品牌，不是资金，不是专卖店的多少，而是对童装业流行趋势的把握。

如何抓住儿童的心理又能打动儿童的家长，需要贴心新颖的品牌设计，也需要把握童装业跳动的脉搏，踩准市场节拍来安排具体的童装品种、品类、价格、生产数量等关键变量。娃哈哈以饮料业规模化生产的思维进军需求个性化的童装业，这是不符合市场需求和趋势的。

然后是娃哈哈童装的价格策划。“高中档的服装、中低档的价格”这种以国内市场的空白处为插入点的定位是合适的，但是实际上执行后，娃哈哈童装的价格并没有真的达到中低档。还是有不少经销商反映娃哈哈童装定价是偏贵的，尤其对于一些县级的或者小城市的加盟商而言。原因应该是由于娃哈哈童装销售网络拓展不齐全，销售规模非常有限，生产规模上不去，生产成本自然就高。还有其前期巨大的推广成本，娃哈哈童装价格偏高其实是很正常的，在短期内它还难以实现它所承诺的“中低档价格”。加上娃哈哈童装本身的设计和质量也没有出彩之处，这使得它在市场上没有明显的长处。

最后值得一提的是，娃哈哈促销行为中的广告策划也比较失败。作为投入大量资本的广告宣传，应该具有很强的目标性和创造性，能够给观众留下较深刻印象。但是娃哈哈童装的广告并没有明确的传达出健康、舒适、漂亮的品牌定位，广告内容的设计也缺乏特色和趣味，难以引起消费者的购买欲望。

娃哈哈作为一个有着充沛资金技术资源支持的著名品牌，它进军有很大发展空间的童装市场，如果能够发挥优势，避免一些劣势，应该是可以脱颖而出的。下面是我针对上面的问题给出的一些建议。

销售渠道上，首先应该加强对销售人员的训练。工作人员应该具备专业服务人士的职业态度和礼仪规范，掌握童装推销领域的必备知识和技巧，知道如何跟客户建立长期的伙伴关系，如何以专业的态度和意识向客户介绍推销产品。其次是扩大产品线，如果产品丰富又有一些合适的促销产品作为辅助，应该就可以避免娃哈哈连锁店里的“杂货铺”现象。总之既要投入足够资本到人员培训上，又要在扩大生产线的基础上加强对连锁店的管理，树立良好专业的品牌形象。

产品策划方面，要解决设计无新意，产品无明显优势的弊端。少年儿童是一个天真活泼的群体，服装颜色尤其是女童装，不应该以灰白蓝黑居多，多一些鲜艳亮丽的色彩，比较符合产品受众的年龄特质。现代人买衣服保暖蔽体已经不是主要的目的，突出穿衣人的品位和特质才是主要的作用，所以设计上，娃哈哈童装要在健康舒适的前提下掌握潮流趋势，能让小朋友和家长都觉着衣服漂亮有特色是很重要的。

价格方面，扩大生产规模，拓展销售网络才能解决价格偏高的问题。这需要投入较大的资本资源，所以要坚定高中档品质，中低档价位的品牌理念。要成为国内童装领域的领军品牌，要使童装的产品在全国各地打出天下，就要以坚定的理念作为支持，该投资和整改的地方不能含糊。

5.娃哈哈广告策划案讲解 篇五

告策划案

目录

前言………………………………………………………….….………2

一、市场分析…………………………………..……………….….…………..3-4

1、市场环境分析…………………………..……………….….………….3、产品分析……………………………..………………………..……….二、广告战略…………………………………………………………………..5-6

1、产品策略……………………………………………………………….2、市场策略……………………………………………………………….3、媒体策略……………………………………………………………….7-8

三、广告计划……...………………………….………………………………..1、广告目标……...………………………….……………………………

2、媒介广告要求……...………………………….………………………

3、广告发布计划……...………………………….………………………8-9

四、广告设计……………………………………………………………..........1、电视广告设计……...………………………….………………………

2、平面广告设计……...………………………….………………………

附录……...…………………………………..…….……………………………10-11

前言

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。

24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。

爽歪歪含有钾、钙、钠、镁、磷、铁、锌等多种矿物质，采用国际领先的微胶囊包埋技术，强化了儿童生长发育所需的维生素A、D和维生素B3、B6、B12，还特别添加了牛磺酸，经过优质益生菌发酵后，口感更滑爽、营养更易吸收，给孩子们更多保护、更多健康！

本策划文本包括市场调查与分析、广告策略、广告计划、广告设计和附录等组成部分, 全面涵盖了本次策划运作的内容 , 为本次广告活动提供策略和实施方法的全面指导。

一、市场分析

一，市场环境分析

（一）营销环境分析 1.宏观环境分析（1）总体经济形成

随着我国入世成功，外资对我国的投资不断加大,我国经济前途一片大好，居民收入较快增长,恩格尔系数还会有所降低的,有60%下岗职工进入了再就业服务

中心,并按时足额领到基本生活保障金.从总体经济发展看,我省经济程现,高速发展。

（2）总体消费态势

近10年来，中国乳品消费量以年均15.6%的速度增长，目前人均已达26公斤。但是这个消费水平与世界水平的差距还很大。这也预示着中国乳品市场空间仍很大。业界预计，未来5至10年内中国乳品行业收入将保持20%左右的增长速度，但竞争也会愈加激烈。娃哈哈爽歪歪产品自上市以来，以其鲜明的产品创新和品牌定位，快速进入液态乳产品市场，并在液态乳领域被称为“特色产品”。经过近几年的潜心经营，爽歪歪已经成功地确立了自己的产品和品牌区隔。根据自己独特的品牌理念并在市场上建立了自己独特的品牌形象。

2、SWOT分析法

S（优势）：

1)健全发达的营销网络，销售能力强。

2)拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强

3)产品种类较多，覆盖面广。

4)品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。5)融资能力强，企业信誉度高

6)公关能力极强，且拥有良好的政府关系。宗庆后的强势领导能力

W（劣势）：

产品线过长，分散了企业资源

1)传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展 2)多年来的与达能的产权**一定程度上影响娃哈哈的发展

3)作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素成为了企业规范化管理的最大瓶颈

4）产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生

O（机会）：

1)我国是个人口大国，内需市场广大

2)我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。3)近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长

4)钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。

5)金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇

国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策

T（威胁）：

1)可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大 2)以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争 金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求。

二、产品分析

1、产品性能分析

爽歪歪具有丰富的营养和良好的口感。爽歪歪中牛奶含量超过30%，也就是一瓶200毫升的爽歪歪中主要含有大于70毫升的牛奶，还含有约25毫升的果汁以及25克的糖，其中果汁含有大量的水果纤维及丰富的维生素，在此基础上还强化了牛磺酸、维生素E、维生素B3以及锌等多种营养成分。

2、消费者对产品材质的认识

在消费者的认知中，牛奶是营养价值很高的动物蛋白营养饮品，果汁是含有维生素最丰富的营养饮品。“最营养的蛋白饮品+含维生素最丰富的果汁饮品=最营养的饮料”，这一心智认同很快在消费者心中落地。

3、产品价格分析

价格在同类产品中居于中等偏上的水平，容易被消费者接受。目标群体:小学生，中学生，儿童，以及喜欢喝牛奶的人群。主要人群——中小学生，儿童。

分析：爽歪歪作为一种口味独特的饮品深受青少年消费者的喜爱，儿童和青少年人是乳酸饮品产品的主要消费群体。同时女性消费者的人数远远超出男性消费者，购买者中也以女性居多。因此，本广告的主要目的是扩大爽歪歪在青少年人群中的影响。

品牌形象/个性:年轻的,健康的,时尚的,有个性的 广告语：营养又时尚，我选爽歪歪。

二、广告战略

1．本次广告活动的主要目标为提高娃哈哈爽歪歪的市场占有率。2.本次广告活动以日照为目标市场。

3.本次广告活动以日照消费者为诉求对象、以儿童，青少年为诉求重点。

4.本次活动采取线上兼线下的媒介策略。

一、产品策略

对娃哈哈爽歪歪的定位 , 在两个前提下进行: 一是产品保持现有的口感质量 ；

二是产品保持现有的价位。

此产品定位的任务就是为这种优质优价的饮料找到与目标消费者需求相吻合的恰当的定位。

1、产品核心利益分析：最营养的饮料 在消费者的认知中，牛奶是营养价值很高的动物蛋白营养饮品，果汁是含有维生素最丰富的营养饮品。“最营养的蛋白饮品含维生素最丰富的果汁饮品最营养的饮料”，这一心智认同很快在消费者心中落地，所以爽歪歪才会打出 15 种营养素一步到位的口号祖，同时产品的顾客也定位于希望喝到“最营养的饮料”的消费。

2、产品组合策略 强调自身“牛奶水果营养素”的独特性、开创性、新奇性、时尚性以及“快速补充营养素”的功能，娃哈哈通过加深营养快2/5 网络营销线的产品组合的深度来加强对目标市场的吸引，娃哈哈集团陆续推出各种主打类型有：爽歪歪、爽歪歪升级版果汁酸奶，18 种营养素、爽歪歪幸福牵线果汁酸奶，益生菌发酵。

3、品牌策略 爽歪歪的品牌命名，能顺利启动消费者心目中战略定位，让消费者听到、看到品牌命名，就能认知到产品的定位。因此，主打“最营养的饮料”的爽歪歪很容易在消费者的心智中找到购买理由。消费者没有看过广告的情况下，只要看到这个命名，就能很快理解爽歪歪是“快速补充营养素的营养饮料”的定位。娃哈哈将“爽歪歪”视为一个独立品牌来运作，针对其独特的产品定位将其打造成一个长青品牌，而不是众多产品群中的一个产品系列而已。这样就有利于订单处理和对产品的跟踪；保护产品的某些独特特征被竞争者模仿；为吸引忠诚顾客提供机会，有助于树立产品形象。爽歪歪定位于年轻时尚的最营养饮料提供专家，并通过电视、网络等媒体，运用高品味的广告进行宣传。

二、市场策略

有以下两种目标市场策略可以选择 ：

一是完全市场覆盖的策略 ；

二是选择特定的细分市场进行营销的策略。

企业市场营销的实践已经证明 , 完全市场覆盖的策略对于爽歪歪这种并非适合所有消费者的产品并不是一种理想的市场营销策略 , 而根据产品的特性和我们对于按照不同的标准划分的各个细分市场的评估可以看出 , 选择最有可能选择本产品的消费者群体进行营销将有可能吸引更多的目标消费者 , 使产品获得稳定的消费群体。所以我们建议企业以我们上面总结过的细分市场为企业营销的目标市场。

三、媒体策略

1.广告媒介

本次广告活动是针对爽歪歪开展的，而且企业准备投入比较多的费用，所以我们建议突破其他产品的只做电视广告的模式，采取全方位的媒介策略。

(1)以电视广告为主导，向目标消费者做重点诉求，争取以电视广告达到最广泛的覆盖面。

(2)以报纸杂志广告为补充 ,向目标消费者传达关于产品的更丰富的信息，同时将各种促销活动的内容及时告知消费者。

(3)以网络广告作为辅，对消费者进行提醒性诉求，以促使他们即时采取购买行动。

2.媒介选择的标准

(1)选择日照地区对消费者生活最有影响力的媒介。

(2)选择日照地区消费者接触最多的媒介。

(3)选择最家庭化的媒介。3.所选媒介

(1)日照电视台：是日照地方电视台，也是日照地区收视率最高的电视台之一，一般家庭都收看这一台的节目。

(2)《日照晚报》：是日照唯一一家都市报 , 也是以家庭为主的报纸 , 其广告费用较高 , 但是广告覆盖面广 , 能对电视广告做有效的补充诉求。

(3)校内网、腾讯网、新浪网：都是深受大学生及白领喜欢的网站。(4)广告发布时机 ：各媒介的广告在广告活动开始时同时发布。(5)广告发布频率 ：各媒介在广告发布的时间和频率上互为补充。在广告开始的一个月内采取集中发布的策略，即在各媒介上持续发布广告，以快速打开市场。一个月后采取间歇发布的策略，以节省广告费用，保持广告的连续性，起到持续的说服和提醒作用。

三、广告计划

1.本次广告活动的实施计划。2.本次广告活动的媒介排期。

3.本次广告活动的广告费用预算。4.广告计划实施日程表。(一)广告目标

1.经过四大媒体的广告，力争在半年的时间内，在日照市消费者心目中，初步建立起娃哈哈爽歪歪的知名度与美誉度。

2.产品的市场占有率提高到 50% 以上。

3.产品的知名度达到90%。

4.消费者以娃哈哈爽歪歪为第一品牌率达到 20% 以上。

5.消费者以娃哈哈爽歪歪为第二品牌率达到 40% 以上。

（二）媒介广告要求

1、各媒介的广告规格

（1）电视广告 ：30 秒。因为产品本身也有些知名度了，所以需要 30 秒广告来传达更加丰富的信息 , 进行更有说服力的诉求。

（2）报纸广告 ：以单通栏为主。

（3）招贴广告 ：四开。

2.各媒介的广告制作要求

(1)电视广告 ：在本策划通过后开始拍摄，以供媒介人员预定电视 , 广告时段和时间。

(2)报纸广告 ： 在本策划通过后开始设计，以供预定报纸广告时间。

（三）广告发布计划

1.市场推广方案表

第一阶段：市场预热期。16年6月-9月，主要是吸引对爽歪歪的注意初步树立产品形象，引导消费者了解爽歪歪。

第二阶段：市场升温期。16年9-11月，主要是依靠十一的东风，深度引导消费者，塑造对产品的信赖感与好感。

第三阶段：市场炽热期。16年11月-17年2月，主要针对春节期间，各公司即将休假，加强白领的宣传，以各种软性活动，第四阶段：市场降温期。17年3-5月主要开展全方位的市场推广活动，让消费者产生购买爽歪歪的欲望及行动。

2.广告发布的媒介

日照有线电视台

齐鲁晚报

3.广告媒介发布排期表

第一月

（1）.有线电视台每天播出一次。

（2）.齐鲁晚报每周刊出两次,在周一和周五刊出。(因为周六和周日家庭生活比较丰富)（3）.可视媒体主要在巴士在线广告、食堂电视广告，因为这个直接针对潜在消费者，廉价高效。学生在乘车时候会对公交车的电视比较感兴趣。

第二月

（1）.电视广告每周播出 4次,在周四、五、六、日播出。

（2）.齐鲁晚报每周刊出 2 次,在周二、周三刊出。

第三、四、五、六月

（1）.电视广告每周播出2次(周二、周日)。

（2）.齐鲁晚报隔周刊出,每周2次(周三、周五)。

（3）.如果需要配合促销活动额外刊登报纸广告, 视情况制定计划。

四、广告设计

（一）电视广告设计

镜头一：早餐桌上，一个小女孩面对着餐桌上的牛奶叹气：“牛奶，不够喜欢”。

镜头二：女孩转过头看着旁边的果汁摇头：“果汁，不够健康”。镜头三：女孩摇头之际，对面走来一个小男孩。。。镜头四：男孩对着女孩说：“我给你买了爽歪歪，果汁+牛奶，健康又时尚”。镜头五：女孩和男孩手牵着手边走边笑，对着朝阳举起爽歪歪，幸福的微笑。

（二）平面广告设计

主要通过以下海报形式表现：。

附： 爽歪歪市场调查问卷

尊敬的消费者：

您好！我们正在做一份爽歪歪的广告策划调查活动，为了更好的认识和了解消费者对爽歪歪的看法及建议，请您配合我们做完这份调查问卷。请在您认为合适的选项上打“√”，非常感谢您的支持与配合！

1.您的性别：

A.男

B.女

2、你看过或听过任何爽歪歪广告吗？

有 无

3、是什么媒体上看到或听到爽歪歪广告？

电视 广播 报纸 其它

4、大约什么时间看到，大约几次？

电视：晚间7:30-8:30 晚9:00-11:00 日间

3.以下几种饮料，您更偏爱哪种饮料？

A.碳酸饮料

B.果汁饮料

C.茶饮料

奶

提示：选择爽歪歪的，请跳到第五题 4.您不选择爽歪歪的最主要的原因是？

A.对咖啡没有具体的了解

B.不喜欢它的味道

C.觉得它不如其他饮品健康

D.价格偏高 E.其它

5.对于爽歪歪，它给您留下最深刻的印象是 * A.爽歪歪的瓶口设计 B.爽歪歪的广告语 C.没印象 D.其它

6.您会因为什么选择爽歪歪？

A.味道好

B.价格合理

C.健康10

D.爽歪歪

E.牛

D.喜欢这个品牌

E.方便

F.其它

7.您对爽歪歪的哪些品牌宣传活动最有印象？ [最多选择3项] A.促销活动

B.影视、平面广告

C.网络活动 D.公益活动

E.品牌代言人

F.没有印象 G.其它

8.爽歪歪在您心目中的形象是？

A.健康

B.有亲和力

C.活力 D.浪漫温馨

E.个性

F.时尚 G.没印象

H.其它

9.您接触比较多的媒介是？ [最多选择3项] A.网络

B.卖场

C.电视 D.户外

E..杂志

F.广播 G.报纸

H.其它

10.您是通过哪些途径了解到爽歪歪的? [最多选择3项] A.电视

B.朋友推荐

C.网络 D.卖场

E.户外

F.杂志 G.报纸

H.其它

11.您通常会在以下哪些地点饮用爽歪歪？ [最多选择3项] A.咖啡馆

B.快餐店

C.办公室

D.等待排队

E.飞机上

F.在家里（听音乐或是看电影等）

G.无所谓

H.其它

6.7娃哈哈与宗庆后-营销案例 篇六

娃哈哈与宗庆后

神话与童话

87年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时侯，还不会想到10年后他会是一个左右中国饮料市场格局的人。那时，他有的只是一个梦。15年过去了。2002年夏日的一个下午，当宗庆后坐在我们面前，纵论“天下英雄谁敌手”的时候，完全是“一切尽在掌握”的气定神闲。15年纵横沙场的波诡云谲，此时已经化成一种平静，一种平静的智慧。

宗庆后有理由“坐而论道”。15年间，他已经筑起了一个饮料王国。如今，当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。2002年1至7月，娃哈哈公司饮料总产量达212万吨，约占全国同行业总份额的17％，比上年同期增长16％。实现利税12.2亿元，利润8.5亿元，成为浙江省第一创利大户。“娃哈哈”品牌驰骋全国。

这个神话，是从一个童话开始的，或者更确切地说，是从一首“娃哈哈”儿歌开始的。作为一个从小学校园里孵化出来的企业，宗庆后看到最多的是孩子；而孩子，让他看到了娃哈哈的立足点和未来。杭州市清泰街160号，一个十分不起眼的小厂。这个娃哈哈掘出“第一桶金”的地方，此时一片寂静。娃哈哈走出去了，它已经从一个儿童品牌，走向一个成人品牌、一个大众品牌。

但现在，娃哈哈又要回来了，回到儿童世界。反正宗庆后看到了孩子的喧哗，也看到他所离不开的童话。

走出“水世界”

多年以后，当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002年。这一年，娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择。同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样，这个选择又是一道坎儿。娃哈哈还能像前几次一样，一跃而过之后呈现出一马平川吗？

5月20日，北京。杭州娃哈哈童装公司在北京金玉大厦举行了“娃哈哈七彩童年”健康童装首次展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步。而这一步竟是童装，既出乎众人意料，又在意料之中。其实，对于娃哈哈品牌的延伸，外界早就有种种猜测。以中国食品饮料业龙头老大的身份，娃哈哈已经完成了品牌大厦的构造，宗庆后虽然十分稳健，但绝不会停留在这个阶段上。

实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，现在能做的只是在边边角角的修修补补。这对娃哈哈来说，已经不能满足。尽管建更多的饮料企业是娃哈哈一直在做的，也是合资方达能所希望的，但同时，娃哈哈的资本积累也越来越大。用宗庆后的话说，就是“一分钱银行贷款都没有”，倒是存在银行的存款，有10亿元之多。寻找下一个利润增长点势在必行。但在什么领域拓展，对于外界来说则是一团迷雾。当浙江当地的电视台重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”广告时，不少人以为娃哈哈可能要重新杀回保健品。因为此时，娃哈哈已经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。但娃哈哈还没有重操旧业的打算。宗庆后说：“现在进入保健品，市场时机还不成熟。”

也有人说，娃哈哈兼并了一家酒厂，可能要开始造酒了，宗庆后说：谁说的，我会造酒吗？也有人说，娃哈哈维生素含片成功上市，正是为其进军药业铺路。但宗庆后的想法是，药业的条条框框太多，麻烦。那么，冲击世界市场呢，就像许多企业成功那样？但宗庆后说：“到什么时候，做什么事儿。”这是个伏笔。宗庆后有自己的小九九。饮料出口是不现实的，但建厂海外并非不可做。可如果这样，娃哈哈将直接面对的是世界饮料业的巨头。到时候了吗？宗庆后的稳健个性，使他不会贸然出击。而童装，正是宗庆后觊觎已久的“藏宝”之地。他只是潜伏在那儿，等待最佳的出击时刻。现在他等到了。

作为一家以儿童保健食品生产起家的企业，娃哈哈从儿童产品身上迅速掘出的“第一桶金”，多年以后仍让娃哈哈人津津乐道。同时，童装的庞大市场也让在“水世界”里摸爬滚打多年的宗庆后心动不已。据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。而童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件。因此，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。

实际上，这也是宗庆后怀抱多年的一个夙愿。早在娃哈哈的创始之初，这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌，只是当时苦于资金、技术、人力，无法实现。现在宗庆后怀揣着足够的资本，而技术也可以“借树上墙”。

不仅童装，儿童日化用品也早在宗庆后的考虑之中。宗庆后表示，如果童装做得成功，将只是娃哈哈多元化经营的开端，接下来将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。在宗庆后的规划中，合作项目涉及一系列儿童产品，包括玩具。

编织童话

娃哈哈选择此时进军童装行业，显然是有备而来。不然，宗庆后不会一张口，就要切10亿元的蛋糕。这是娃哈哈做事的“宗氏风格”。

要是没看准，或切不来这么大的蛋糕，宗庆后也不会下手。实际上，作为一个并非以技术取胜的产品生产企业，娃哈哈锻造了自己的“独门秘笈”。要不然，很难在市场上东突西进，如入无人之境。譬如“不去吃第一口螃蟹”、“不做则已，要做就做最好的”。如果一个行业已经被证明是可以做的，宗庆后就会迅速跟上，兵团作战。而到最后，娃哈哈总能超越那些先行者，后来居上。

进军童装，娃哈哈一开始就不想浅尝辄止，留有退路。宗庆后夫人施幼珍女士亲自出马担纲娃哈哈童装公司董事长，就是最好的说明。显然，娃哈哈不想把这件事搞砸。也有人有疑虑：童装毕竟是一个新的行业，虽然娃哈哈是一个儿童品牌，但那是做饮料，换到服装行业可行吗？而厂房在哪儿？商店又在哪儿？ 的看法不一样，宗庆后并不十分强调娃哈哈做童装的品牌效应。虽然娃哈哈这个品牌本来就是广受儿童喜爱的品牌，在儿童饮料市场已有坚实基础，进军童装业应该可以发挥品牌优势。宗庆后坦言现在是一个健忘的时代。

宗庆后最为看重的是设计和面料。为此，他曾专程到欧洲考察了面料市场和设计风格。众多国际知名的服装制造商和高等服装学院加入，这足可以使宗庆后放心。

20日的媒体展示会上，北京少儿艺术团的小模特，现场展示了四大系列百余款娃哈哈健康童装。这组由法国巴黎设计师Daiel设计的童装，无论是“金色童年”系列，还是“潮流狂想”系列，得到了到场来宾的一致赞赏。童装公司董事长施幼珍女士说：娃哈哈秉承服务于孩子的宗旨，特别注重童装的健康、舒适、漂亮三大特色，公司将严格按照国际及国家有关绿色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。

至于工厂，倒在其次了。是的，娃哈哈没有工厂，但服装产业最不缺的就是生产线，想想世界著名品牌的服装，哪一个牌子中国不能生产？或者没有生产过？娃哈哈从一开始就未想过要从建厂引进生产线做起。娃哈哈要做OEM贴牌生产，这一块并不丰富的利润留给别人好了。至于将来，看情况再说。

品牌、面料、设计都有了，但这还不足以有10亿元的自信。有“织网大师”之称的宗庆后，还要拿出娃哈哈的杀手锏，为童装编制一个覆盖全国的网络。按照宗庆后的计划，在秋季到来之前，将有2000家娃哈哈童装专卖店出现在全国各地。以每个店销售收入50万元计算，2000家专卖店的年销售收入就会达到10亿元。

娃哈哈当然不会自己去建这些专卖店，而是采取“零加盟费”形式，专卖店统一装修，以品牌运作来经营童装。让别人出钱来经销自己的产品，用特许加盟的方式来开拓市场，宗庆后有过做饮料的经验，驾轻就熟，对服装充满信心。营销总是触类旁通的。”宗庆后说。娃哈哈无孔不入的市场营销网络，让他乍一露面，就让市场为之一震。这一次，娃哈哈的营销网络，还能创造神话吗？

铺设网络

对于娃哈哈几乎一夜之间，能成功地将产品从大都市到乡村用一张“天罗地网”覆盖起来，没有人不慨叹其神奇。

在很多时候，业内同行和新闻媒体更多地将宗庆后称为织网大师。娃哈哈独特的“联销体”营销策略和基于这一策略获得的巨大成功，赋予了宗庆后这样的美誉。人们清楚地看到，娃哈哈胜就胜在这一张无孔不入的市场营销网络。宗庆后花10年工夫，织就的是一张什么样的网？这张网由娃哈哈各级公司、2000个一级批发商，以及更为众多的二级批发商、三级批发商和销售终端构成，其核心就是在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，保证各个环节有序的利益分配，调动整个网络各个节点的积极性，风险共担，利益共享。

与不少企业极力占尽各个环节利润不同，娃哈哈从一开始就让分销商们和他们一齐分享利润，从而也使自己能借助他们的力量。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而所有特约的二级批发商也都掌握在娃哈哈手中。同时，娃哈哈专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。作为条件，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。

与曾经名噪一时的“三株营销模式”等相比，娃哈哈联销体没有出现规模庞大的“恐龙化”，恰恰相反，娃哈哈联销体呈现出了有序、持久的市场渗透力和控制力。就是这张神奇的网，让娃哈哈的众多对手扼腕叹息，而又不得不服气。这张网也是娃哈哈与外来资本平等对话的一张底牌。如果要讲企业的核心技术，从纯水、奶、果茶等产品来看，各个企业不会差别太大，娃哈哈的核心技术里这张网要占重要的一席之地。

宗庆后说，外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要的销售渠道。对外资企业来说，他们和娃哈哈的合作只是实现资本的增值，而渠道则固守在娃哈哈手中。

在服装领域进行特许加盟，连锁经营，对宗庆后来说是一次新的挑战。宗庆后承诺，只要加盟者遵守他的游戏规则，他将使加盟者得到较好的投资回报。

纵横“水世界”

在经历了2001年中国饮料业的“多事之秋”后，掌门人宗庆后有了一个新的绰号：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因为他厚重的基础，更因为娃哈哈有两条粗壮的腿————品牌力量和营销网络。这两条长期在市场上历练、行走、长粗的腿，更了解中国的“市场地形”、“需求地形”，它们决定着“身体”能走多远，能扩张到什么程度。

娃哈哈所从事的产业，从来就充满了“战火硝烟”，世界上几乎所有的食品饮料大品牌都在中国市场逐鹿。20世纪80年代曾上演“水淹七军”一幕————中国的八大饮料厂被挤垮了七家。在这样的竞争态势下，娃哈哈这个“后起之秀”如何生存，又何以发展？娃哈哈从代销冰棍、汽水起家，紧接着开发出解决小孩子不愿吃饭问题的儿童营养口服液。娃哈哈因此一炮而红，完成原始积累。

为什么小小的“儿童营养口服液”能成功？宗庆后回忆创业史时说：“娃哈哈做营养液的时候，全国有38家企业生产营养液，但是我发现了一个市场空白点，就是儿童营养液。”那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。“因此”，宗庆后说，“我选择了‘促进儿童食欲’作为进入点。”而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当。

如今十几年过去了，家长们在为孩子不愿吃饭而愁眉不展时，仍然会想起“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语。在营养液市场，娃哈哈虽然没有能够全面称霸，但却几乎吃掉了儿童这个消费断层。

有人说，没有儿童营养液的巨大成功，就没有今天的娃哈哈。其实不然，没有儿童营养液，就会有别的产品被娃哈哈发现，因为宗庆后的过人之处，或者说娃哈哈的高明之处在于特色鲜明的策略。研究娃哈哈的每一次跳跃，就会看到一个有趣的现象：在每一个领域，娃哈哈都不是“第一个吃螃蟹的人”。它的策略是在跟进的基础上创新，利用别人培养的消费群体造就自己，吃掉市场的一个断面。“儿童营养液”成功于此，在碳酸饮料领域，娃哈哈向世界饮料业巨头可口可乐和百事可乐挑战也是如此。

细心的人也许还记得，1998年法国世界杯比赛期间，“非常可乐，中国人自己的可乐”、“非常可乐，走向世界的可乐”等一系列广告大规模推出，娃哈哈旗下以非常可乐为代表的碳酸饮料上市。要说当年非常可乐的出生，可远没有今天娃哈哈童装推出这般风光。在一片“非常可乐，非常可笑”、“非常可乐，非死不可”的嘲笑声和预言声中，非常可乐扛着向国际大品牌挑战的民族工业大旗，向“二乐”宣战。

“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“二乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，异军突起。如今，又一届世界杯开赛的时候，非常系列碳酸饮料的产销量已达到59.5万吨，占据国内市场12％的份额。单项产品已逼近百事可乐在中国的销量，也打破了可口可乐不可战胜的神话。虽然在城市和发达地区“二乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎被“非常系列”控制。这一回合，娃哈哈依然没能全面称霸，但是又一个断层被全面吃掉。波特曾说：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”娃哈哈的通吃策略把这一观点进行了完美演绎。无论是儿童营养液、非常系列饮料，还是其他大众消费品，每个娃哈哈所进入的领域，市场都处于饱和状态，而坚持既有的战略，努力寻找并找到饱和市场中的不饱和群体，是娃哈哈的制胜所在。

触摸心灵

宗庆后是织网大师，但是“织网”为了什么？为了把产品卖出去而且卖得好、卖得多。但就如中国的一句古话：“巧妇难为无米之炊”，“米”决定了“炊”。那么某种意义上，能否生产适销对路的产品，是营销策略能否成功的基石。今天，当我们回过头来总结娃哈哈成功之路的时候，能对消费者心理进行如此的成功把握和驾驭，也许是当初宗庆后都没有想到的。

在杭州，发现娃哈哈这样三件事，它们虽然互不相关，但联系起来却值得体味。第一件，宗庆后在回答许多问题时习惯说：“这是一种感觉”，“可能是我的感觉比较准确”„„最后还戏称自己是“感觉派”。第二件，一个美国人拿起娃哈哈的矿泉水就断言这是好东西。问他为什么有这样的推断，美国人的回答连娃哈哈自己的人都没想到。娃哈哈的拼音标识“WAHAHA”的发音正是美国人给婴儿喂水时候常说的。因而他认为，可以给小孩子喝的东西一定是最好的。第三件，广告部部长杨秀玲说，前来加盟的代理商很多是二十多岁的年轻人，他们说自己就是喝着娃哈哈儿童营养液、喝着娃哈哈果奶长大的，今天有机会为娃哈哈工作特别高兴。这三件事看起来没有什么必然的联系，但却说明了娃哈哈在把握消费者心理方面的过人之处。

娃哈哈所进入领域市场均处于饱和状态，消费者面临的是众多产品选择。娃哈哈靠什么赢？一般来说，消费者的购买动机取决于三个层面：第一，质量是不是过关？第二，牌子是不是有名？当企业以严谨、负责、科学的精神从事生产，再借助现代传媒的推广效应，这两个层面的门槛并不很高。那么面对众多无差异或者说差异甚小的产品，谁能成为消费者的选择？是那些能打动他们心灵的产品。这些产品是消费者在基于对他们质量和品牌认同之外，对企业的认同，对通过企业传达出来的生活方式的认同，对企业所宣扬的理念的认同。这是第三层面，“触动心灵”是娃哈哈成功的“不二法门”。

当年从儿童营养液起步，娃哈哈抓住了家长的心理。一家只有一个孩子，为了这个孩子能健康成长，家长舍得花钱。随后推出的系列果奶，仍然抓准儿童市场这个断层。坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，形成自己的产品链。那时候，“甜甜的、酸酸的，有营养味道好”、“妈妈我要„„”等广告语脍炙人口、家喻户晓。小孩儿被广告、包装浓重的儿童味吸引，因为解决了孩子吃饭问题而受益的家长们，对娃哈哈儿童产品有着延续下来的信任与青睐，娃哈哈抓住了大人和孩子两种心理，自然赢得了市场。成功于儿童领域，娃哈哈向大众产品延伸————绿豆沙、八宝粥、纯净水、碳酸饮料„„于是有人预言，大众产品的延伸破坏了儿童品牌的纯正性与专业性，会造成娃哈哈在人们心中的定位模糊、缺乏个性最终变得什么都不是。

面对种种质疑，娃哈哈的答案是：2001年，娃哈哈主要产品产量营养八宝51141吨，软饮料2238935吨，碳酸饮料487830吨，瓶装饮用水包括纯净水、矿泉水、矿化水共计1301654吨。“娃哈哈”品牌旗下的30多个大众产品均已成为拳头产品。娃哈哈的大众产品获得了全面成功。

这种成功缘于哪里？除了各种外部因素之外，一个重要的内因是消费者的忠诚度，当某种产品或品牌在消费者心里留下了极其深刻又美好的记忆的时候，人们会给予他长久的信任和选择，甚至形成消费习惯。道理其实很简单，那些唱着“妈妈我要喝娃哈哈”，喝着娃哈哈果奶长大的孩子们，到了要喝矿泉水、喝饮料的年龄，他们很自然会亲近娃哈哈、选择娃哈哈，他们是娃哈哈的忠诚的消费群体。

如果说前面我们是从纵向分析了娃哈哈是如何培养消费者对品牌的认同的话，那么非常系列的成功，再一次从横向证明了宗庆后对消费者心理的把握能力。

以非常可乐为代表的非常系列碳酸饮料的推出，宗庆后为什么敢进行如此大的投入？宗庆后说，他比外国人更了解中国的消费者———低端消费者有中端需求，中端消费者也有低端需求。娃哈哈在这个中间地带、模糊地带做足了文章。因此，非常系列选取了从对可乐等碳酸饮料认知不多的农村市场起步，制定了靠相对低廉的价格以农村包围城市的战略。

改革开放，广大中国农民的腰包里逐渐有钱了，现代广播电视事业的发展，也使他们的眼界走出了大山、走出了乡村，农民对现代生活从认识到有了模仿的愿望，“可乐”在他们看来是另外一种生活方式的象征。于是终日辛苦的劳作，农民在节日假日，逢年过节进而在日常生活中，对饮料形成需求。但是可口可乐、百事可乐的主要精力在中国的大城市，他们不了解农村这一低端市场产生了的中端需求。宗庆后了解、娃哈哈抓住了这一需求，于是一个占中国总人口80％的农村市场向娃哈哈敞开了，于是娃哈哈成功了。就像宗庆后说的：“可能农民的购买力还不是那么强，但这块市场太大了。一旦这块市场‘苏醒’了，娃哈哈的销售将是几何级增长。”最近的一条消息可能更加证明了宗庆后的远见，可口可乐开始重视中国的农村市场并制定进军战略。但结果可能会像很多人知道的故事：“一只小鸡在出壳后第一眼看见的是一只鸭子，它可能永远会认为鸭子是它的妈妈。”

资本游戏

娃哈哈的独特个性在“资本游戏”中又一次地显现出来。譬如，在大家一窝蜂地涌向证券市场时，宗庆后无动于衷，现在也还没有太多这样的想法。但宗庆后有自己的算盘，他选择了达能。但当大家以为达能可能借娃哈哈，在中国市场借鸡生蛋时，大家又注意到了一个有意思的现象：在娃哈哈进军服装中，控股方达能没有露面。宗庆后对此的解释是：“达能从来就没有控股娃哈哈集团！”那么，达能51％的股份又如何解释？原来，娃哈哈和达能合作的，从一开始就仅限于几个项目。

在1996年娃哈哈和达能合资的时候，娃哈哈只拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，当时娃哈哈占了49％，是最大股东，后来，百富勤破产，股权被达能接收，达能于是最终获得了51％的控股权。但即便在合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营。至今达能已投资1亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。

由此，自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。

对于娃哈哈的“三个坚持”，宗庆后总结说：“要让外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要的销售渠道。”人们到此才看到宗庆后的“非常之笔”，这也为娃哈哈今后的扩张埋下伏笔。因为娃哈哈可以名正言顺地与其他外资企业联姻。但达能也不能说不乐意，娃哈哈在水世界的纵横已经让达能钵满盆盈。

实际上，如果说做童装是对娃哈哈儿童品牌的回归，那么娃哈哈在水世界的大刀阔斧可能走得更远。尽管都是水饮料，甚至有着可能相同的销售渠道。现在，娃哈哈已经越来越像一个全方位的饮料公司，从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料，现在又猛攻茶饮料和果汁。

同品种开拓同时进行的，是地域的扩张。值得一提的是娃哈哈西进，从1994年首战重庆涪陵告捷后，娃哈哈西进的脚步一发而不可收。到目前，娃哈哈在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂，在四川广元、甘肃天水、广西桂林设立分公司，下一步还考虑到云南、陕西投资发展。目前，外省公司产值、利税已分别占整个集团公司的三分之一以上，既支援了西部地区开发，又推动了娃哈哈的跨省发展，可谓“鱼和熊掌，可以得兼”。据宗庆后透露，两至三年内，娃哈哈将在全国25个省区市建立基地，其中大部分考虑西部，保证一流设备、一流技术、一流产品和充足的资金投放，娃哈哈把目光投向了区域性产业拉动尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。

参考思考题

1． 娃哈哈的市场营销有何特点？

7.娃哈哈营销策划 篇七

2007年5月, 总部位于法国的达能亚洲 (DanoneAsiaPteLtd) 及其全资子公司正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请, 其主要的仲裁请求是, 其在中国的合资伙伴娃哈哈集团及其3家公司, 以及娃哈哈集团董事长宗庆后停止违反非竞争条款的行为, 以及由该行为引起的侵权, 并提供相应赔偿。

这本是一对外界眼中的“模范夫妻”, 共同走过十多载岁月, 并有了如今家大业大的局面, 但随着中方董事长宗庆后在2008年3月的一句“中圈套了”, 达能与娃哈哈开始反目, 合资生活也走向尽头。“此案使达能集团以‘抱粗腿’方式进军新兴市场的战略遭遇了打击。”某媒体在去年6月发表的《达能集团的中国之战》一文中如是评说。

从合资到反目

一个要市场, 一个要技术, 此前, 外界对合资公司如此这般的总结, 同样适用于达能与娃哈哈。“在此之前, 我们一直希望以合资的方式更快地切入中国市场。”一达能方面的人士也对本报记者坦承。而对于上世纪90年代的娃哈哈来说, 对资金特别是技术的渴求, 则是其愿意将股权拱手相让的原因。

1995年合资之前的宗庆后, 曾在笔记本上这样记载国内外的差距:国内最好的封罐机, 一分钟只能封130罐, 而国外先进的设备一分钟封1000罐以上;美国的大公司日产千吨罐头, 操作工人约40名, 而我们日产百吨罐头, 要600人以上——娃哈哈要实现超常规发展, 巩固国内市场行业领先地位, 引进外国先进技术, 借鉴国外先进管理经验, 已成当务之急。各有所需, 一拍即合。1996年, 达能与娃哈哈集团成立5家合资公司, 外方持股51%。

此后, 娃哈哈迅速壮大, 而达能也收获颇丰。根据宗庆后此前透露的信息, 达能在10年中分得红利30.77亿元。同时, 达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额, 成为全中国最大的饮料生产商。但表面的繁荣之下, 暗流涌动。10年之后, 宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。

在娃哈哈的眼里, 这种合资成为了跨国公司的“圈套”。首当其冲的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”, 在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后, 要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品, 需要经过达能同意或者与其合资, 造成娃哈哈的利益损失。“由于当时对商标、品牌的意义认识不清, 使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后当时面对媒体“痛心疾首”。

而达能则表示, 对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无法容忍。当达能发现自己受到威胁时, 分手一触即发。对于如今已经日益庞大的娃哈哈资产, 双方都不肯轻易放手, 于是一系列法律大战陆续开打。事实上, 从双方反目到后来的法律官司, 娃哈哈已经让达能这家外资企业“开了眼”。最新的消息是, 2008年11月27日, 江苏省宿迁市中级人民法院对“宿迁娃哈哈饮料有限公司等三家企业诉毕马威华振会计师事务所及其广州分所侵权纠纷”一案作出了一审判决, 认为毕马威华振发送具有财产接管内容的信函行为违法, 对娃哈哈公司构成侵权。一年之前, 达能在英属维尔京群岛和美属萨摩亚起诉娃哈哈“非合资公司”外方股东——10家分别注册在两地的离岸公司, 并申请法院裁定由达能指定的毕马威作为离岸公司接管人。截至目前, 包括商标所有权和竞业禁止在内的所有“国内判决”都是娃哈哈胜诉。

尽管双方还有一系列的官司处于未决的状态, 但外界普遍认为, 将于2009年1月开庭的斯德哥尔摩仲裁, 将会是达娃整个法律战役的关键。尽管结局未定, 但“分家”的趋势已渐渐明朗。事实上, 自与达能的纠纷爆发以来, 娃哈哈非合资公司并未停止扩张步伐。与此同时, 达能也开始流露出愿意卖出合资公司股份来解决达娃纠纷的想法, 甚至已公开表示, 愿意通过这种方式来解决达娃纠纷, 但关键是, 能够谈妥让其“退出”的经济条件。

合资模式反思

抛弃旧有的模式, 与其说是无奈, 不如说是大势所趋。1998年宝洁进入中国大陆的时候, 曾与本地企业合资过, 随后宝洁提高了持股比例并于2004年买下了合资公司的全部股份。事实上, 随着中国对外资企业扩张的限制放宽, 外资独立建立公司的情况越来越多。一些一度把合资看作进军中国市场立足点的知名公司, 如星巴克等, 已经在逐步买断了这些合资公司的控制权。但这个时候, 达能却继续沿着合资的道路加快发展。事实上, 2007年4月达娃矛盾曝光初期, 达能亚洲区总裁范易谋在接受本报记者专访时还斩钉截铁地表示, “51%的股权不会减少!”但娃哈哈事件终于给达能上了一课。2007年10月, 达能全球董事长里布对外承认, 其已因此调整了对新兴市场的态度。

2007年11月, 里布重申了在中国进行独立投资的愿望。他表示, “与其为获取权益而陷入一场无休止的战争, 不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”。达能也开始反思。“达能确实要检讨它的本土化运作, 它过去那么多年, 都是采取合作策略, 让企业自己经营。现在它发现自己错了, 还是得建设自己的队伍。”一位接近达能的人士如是感叹。

在此前的合资中, 达能有惯用模式:较少派员参与管理, 充分放权。但这对于对管理与技术支持有着强烈渴望的中国企业来说, 或许并不是一个好方式。

伴随与娃哈哈纷争未解, 光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出, 其中原因多样, 但无一不让达能既尴尬又无奈。“合资企业经营的时间越长, 合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多, 以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美, 而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。”美国西雅图律师事务所Harris&MourePLLC的律师DanHarris举出一个数据说明:2006年中国新成立的外资企业中只有27%选择了合资经营方式, 而2001年时这一比例大大超过50%。

8.开心娃哈哈 篇八

老师：“斯通，说出三条理由来证实地球是圆的。”

斯通：“妈妈是这么说的，爸爸是这么说的，您也是这么说的!”

休庭

法律课上，讲到一个案例，老师叫一个学生起来，问道：“你怎样判这个案件?”

学生支支吾吾，不能答。

老师继续问：“如果你是法官，你该怎么办?”

此生立刻答道：“现在休庭!”

比爸爸能干

妈妈把儿子拖到丈夫跟前，说：“跟你儿子谈一谈，他不愿意听我的话。”

爸爸生气地对儿子说：“你怎么敢不听妈妈的话，你认为你比老爸还能干吗?”

三省吾身

吾日三省吾身：一、早上吃什么；二、中午吃什么；三、晚上吃什么。

三人行

机械专业、电工专业及计算机专业学生开车旅行时，车突然坏了，三个人下车检查。

机械专业学生：“看来发动机出了点问题。”

电工专业学生：“还有点漏电。”

他们问计算机专业学生：“你怎么看?”

计算机专业学生：“小问题，死机了，重启下!”

维闻盘突出

老师：我要你们写一篇作文，写人，要写人物突出的地方。

小明：老师，我想好了，就写我奶奶。

老师：那你奶奶有什么突出的方面吗?

小明：我奶奶椎间盘突出。关号时间，

数学课上，老师问同学们：“谁能出一道关于时间的问题?”

话音刚落，有一个学生举手站起来问：“老师，什么时候放学？”

近视眼

老师问学生：“你对李白的‘床前明月光，疑是地上霜’这两句诗有何感想?”

学生：“李白一定是个近视眼。”

穿风表

天越来越热了，妈妈决定带儿子去买一件新衣服。

儿子：“我想买件风衣。”

妈妈说：“不行，你应该买件短袖衣，风衣是冬天穿的，你见谁烈日下还穿风衣的?”

儿子：“奥特曼。”

今天没有作业

放学前，老师在黑板上写了“今天没有作业”几个大字，全班顿时欢呼声一片。

老师微微一笑，说道：“这就是我们今天的作文题目。”

倒霉

小明：“真倒霉，昨天的四道应用题，我只做错了两道，挨了老师一顿批评!”

小辉：“那有什么，我没做错题也挨了老师一顿批评”

小明：“为什么？”

小辉：“因为我一道题也没做。”