管理者的角色认知课程

管理者的角色认知课程（精选8篇）

1.管理者的角色认知课程 篇一

学习课程：领导者的角色定位与认知

单选题

1.在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是： √ A

B

C

D

终身学习能力和职业化生存能力经营人际关系的能力和高效沟通的能力做出正确选择的能力和解决问题的能力整合资源的能力和为人处世的能力 正确答案： A

2.下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是： √ A

B

C

D

权威化的时代到来透明度越来越高信息获取渠道广价值观多元化

正确答案： A

3.下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是： √ A

B

C

D

奖赏权力惩罚权力法律权力专家权力

正确答案： D

4.下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是： √

A

B

C

D

懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性有自己的原则和立场有正确的人生观、价值观要胸怀宽大，舍得付出

正确答案： A

5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是： √

A

B

C

D

表意识中的竞争能力表意识中的无能为力潜意识的无能为力潜意识的竞争能力

正确答案： B

6.在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是： √

A

B

C

D

表意识中的竞争能力表意识中的无能为力潜意识的无能为力潜意识的竞争能力

正确答案： D

7.感悟型学习法有四个步骤，其中不包括： √

A

B

C

D

用心觉察用心发现用心自我精进用心采取行动

正确答案： D

8.拥有一定权力、地位或影响力的个人或集团，通过自身的影响作用，带领下属完成组织目标、实现个人目标的行为过程是指： √

A

B

C

D

领导管理领导权力领导魅力

正确答案： A

9.管理是管事加理人，理人有三个方向，其中“调试”的主要内容是： √

A

B

C

D

员工的目标员工的计划员工的心态员工的情绪

正确答案： D

10.下列领导技能中，属于先天因素的是： √

A

B

C

D

高效沟通能力激励组织能力应变能力学习创新能力

正确答案： B

11.卓越领导力开发与训练的模型有三个维度，其中不包括： √

A

B

C

D

领导权力领导特质领导能力领导效能

正确答案： A

12.领导的三重内涵不包括： √

A

B

C

D

责任权力利益服务 正确答案： C

判断题

13.领袖和领导是有区别的，领袖是极具人格魅力的领导者。此种说法：

√

正确

错误

正确答案： 正确

14.员工忠诚度周期缩短是世界变快的表现。此种说法：

√

正确

错误

正确答案： 错误

15.在卓越领导力修炼的“五角星”关键模型中，高效沟通力和共享报酬的心态是领导力最核心的本质力。

此种说法：

×

正确

错误

正确答案： 错误

2.管理者的角色认知课程 篇二

1.本科生学业导师的角色角色冲突与困惑

本科生学业导师既不同于专业知识的授课老师和生活思想管理的辅导员, 又区别于研究生教育的导师, 但是对相关工作内容又有涉及, 导致本科生学业导师的角色冲突。

1.1学业导师职责定位不清或重视程度低。 学业导师设置的目的是让专业教师利用其自身在教学工作、 学习研究中的认识和积累, 引导在校大学生规划好自己的学习生涯。 但是, 在实践中广泛存在学生对学业导师与辅导员诉求的混乱, 使得学业导师和辅导员在解决具体问题时经常性“越界”, 给学生和老师都造成一定困惑。 双方为协作机制和协调方式上的困难付出了比较多的沟通成本, 使得一方面影响辅导员的育人效果, 另一方面制约学业导师的育人作用。

1.2学业导师资源供给与学生需求脱节。 学业导师的来源选择和学业导师的职责植根于学生对专业知识的渴求。 有些高校要求担任本科生学业导师具有副教授及以上专业技术职务, 有些高校规定学业导师可由讲师及以上专业技术职务的老师担任, 也有的高校认为教师、班主任、辅导员、熟悉教学的管理人员甚至是在校研究生都可以担任本科生学业导师, 甚至有部分学校采用由老师自主申请的方式担任学业导师[3]。在学业导师选聘方式上, 几乎没有学校倾听来自学生的声音, 在学业导师选择上, 学生的声音往往被忽略, 使学生的创新需求和专业素质提升长期处于抑制状态。

1.3管理及评价标准的缺失导致困惑。 学业导师的工作润滑着学生辅导员和专业课老师的工作。 很多情况下, 学业导师的工作内容和量化标准缺失, 如简单地以每个月或者每周辅导次数规定标准, 导致学业导师很多工作内容不被现有评价体系认可和接受, 而辅导对象多为大学一二年级学生, 以辅导的学业和学术成绩为标准的考核指标, 也不甚合理, 结果导致学业导师在工作上积极性不高。 而学生对学业定位、 就业升学、职业发展的疑惑和诉求等, 由于学业导师自身素质和精力能力差异和合理激励评价制度的缺失, 学生的正常发展需求长期得不到满足。

2.原因剖析

随着经济社会发展和变革, 互联网普及及移动通信工具便利性冲击着传统知识获取方式, 使学生的学习环境和学习方式获得了极大解放。 而传统辅导员+学业导师的学生辅导方式既不能满足学生多样化的需求, 更是很难在现有评价体系中找准自己的位置, 从根本上说原因有以下两点。

2.1以学生为中心的职业化培养体系缺失。 长期以来, 学生在大学阶段之前以灌输式学习模式为主导; 进入大学学习阶段, 多数学生离开父母和熟悉的环境, 以自主模式应对学习和生活的挑战。 结果导致一方面学生自身不适应这种新的学习模式, 不能建立基于自主学习的未来规划, 另一方面高校未建立以学生职业化发展为中心的培养体系, 导致对学生生活管理、思想教育和学习管理长期力不从心, 抓不到点子上。

2.2国内高校教学体系和教辅体系割裂。 国内高校培养学生时强调以学生知识学习为中心, 而对学生的生活、思想教育放置于次要地位。 学业导师本应定位于知识教育的专业教师和思想教育的辅导员之间, 起到纽带作用。 但国内高校教学体系和教辅体系长期割裂, 学业导师定位不清, 学生的学习、生活、思想情况很难完整地呈现给老师, 造成学业导师抓思想、辅导员搞活动、专业老师搞纪律怪的现象。 而学校对这种扭曲的现状视而不见, 造成学业导师制度空洞化。

思想教育与知识传授应该起到相互补充的作用, 传统辅导员+学业导师的教育方式应适时做出改变和调整。

3.对策建议

针对上文学业导师制度的现象描述及深层次原因分析, 现给出对应的改善建议。

3.1深入分析、科学定位学业导师职责。 明确学业导师的职责和定位是完善学业导师制度的基础。 必须坚持以培养学生学习能力和职业化发展为中心, 建立以学校和学院教育教学主要领导负责的、 以各相关职能部门广泛参与的学业导师管理体系, 逐步完善和加强对学业导师的管理制度。

3.2因地制宜、合理设置岗位选拔标准。 根据学业导师的职责和定位, 根据各个高校自身的实际情况, 科学合理地设定学业导师的选拔标准。 学业导师的选拔原则以专业能力为基础, 要求专业视野广阔、学术能力强, 同时要求学业导师具有较强的沟通能力和学生工作经验, 并且注重学业导师的更新淘汰。

3.3系统规划、完善学业导师评价体系。 建立科学合理的学业导师评价体系是学业导师制度高效运行的保证。 对学业导师的评价制度要求引入学校管理机构、 同行和学生评价信息。 同时, 要重视结合专业教师、辅导员对学业导师的客观反馈。 重视对学业导师过程的监督和结果的评价, 最终形成对学业导师完整的评价。

参考文献

[1]哈书菊.高等院校学业导师制的建立与完善[J].黑龙江教育:高教研究与评估版, 2005 (7) :69-71.

[2]姜宇, 刘群东.浅谈本科生辅导员与学业导师有效协作机制的建立[J].学周刊:c, 2011 (11) :206.

3.管理者的角色认知课程 篇三

关键词:管理角色 中层管理者 角色认知

一、管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开，比如管理者开展工作的方式，决策制定的步骤，组织运转的方式，以及战略形成的过程等等。其中，管理者是明茨伯格的重点研究对象，他认为管理者是各种角色的结合体，而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上，明茨伯格又对管理者进行了分类，即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

二、中层管理者角色认知的必要性

（一）商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯•坎特曾说过：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者”。然而，在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中，中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，逐渐转变为主动的、决策性角色，如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变，还仅仅把其作用定位于信息传递，就难以应对动荡不安的商业环境。

（二）组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研，结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中，中層管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带，其主要职责就是执行战略决策，中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证，中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

（三）管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式，而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式，而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括，指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责，又要明确自己的管理角色，以便更好的发挥主观能动性，提高管理实践活动的效果，而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

（四）职业生涯

随着职位等级的提高，晋升压力增加，许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限，这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果，这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作，减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明，不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同，中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

（一）担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色，则体现在以下三个方面。（1）团队的带头人。作为部门的主要负责人，中层管理者要深刻理解团队的目标和任务，合理分配资源，营造良好的工作氛围，调动员工的积极性，使工作任务得到切实执行。（2）授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台，创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中，给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。（3）协调沟通。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁，还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

（二）担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策”，该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作，资源分配的实质是战略执行，中层管理承担资源分配的责任，也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系，并且把这些具体目标落实到人，实行目标管理。

在实际管理活动中，中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是，我们也应该看到，领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中，是中层管理者实施管理活动的重要基础，所以，中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色，扮演好这两种角色，是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

参考文献:

［1］郭咸纲，西方管理思想史［M］ ，北京：世界图书出版公司，2010

［2］莉莎•汉尼伯格，执行在中层［M］ ，北京：机械出版社，2006

［3］赵丽芬，管理学理论与实务［M］ ，北京：清华大学出版社，2004

［4］王珺之，世界管理大师智慧精要［M］ ，北京：中国海关出版社，2005

［5］葛建华，明茨伯格管理者的三种角色［J］ ，中外管理，2008（7）

［6］万希，中层管理者角色认知及其职业危机管理［J］ ， 经济与管理，2009（4）

［7］申作青， 中层管理者——提升组织执行力的中坚力量［J］ ，企业天地，2005（6）

［8］李信忠，注目中层管理者［J］ ，财会月刊，2000（8）

(责任编辑：梁天梅)

4.中层管理者角色认知分析 篇四

有人说：“中层干部等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气”。

中层管理者不能被片面的理解等着指令和担当救火队员的角色。他是一个企业的中坚力量，是基层管理者和企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色。既要按要求严格执行领导指令，同时应主动承担实施企业的决策,还要根据不确定因素的变化，灵活机动地调整局部战术,保证公司战略执行落

地。

中层管理者多数人角色被定位为企业决策的传导者，问题的解决者，员工的激励者、员工业务的教练者。其实中层管理者，同时也必须是下属心态的建设者、下属行为的监控者和部门发展策略的建议者。

工作中需要分解公司赋予的各项目标任务，制定相应计划,并组织实施。在日常管理中，既有上传下达的管理职能, 做好协调沟通决策层与基层管理者和员工关系，担当起桥梁的作用,还要不遗余力地做好宣传、落实公司目标计划。工作中不断的激励员工执行、培养员工业务技能提升，最终通过凝聚团体的力量，高效率的完成公司赋予的工作任务。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进

行规范化、具体化管理。

中层管理者是企业的中坚力量，不仅仅要做好自己部门的事，更要重视企业的发展决策。中层如不能发挥自己应有的作用，就会给企业的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。优秀的中层管理者应结合企业发展目标和企业的管理模式，适应企业发展需要，不断的调整自己的角色定位，承担起自己的责任。“授人以鱼不如授人以渔”一个中层管理者要避免自己去担当救火员的角色，就需要去担当起业务技能的辅导者，培养更多的消防队员，通过培训和鼓励让员工工作技能得到提高，提升部门整体的工作效率。

在培养下属的时候，作为上级回想下自己在工作中是否过于强调责任管理，没有给下属更多的展示自己的机会。在工作中害怕下属失误，表露出不放心他独立去完成工作的能力,导致他面对简单的问题，也

不敢自己主动去解决，最终造成事事汇报和请示。

在管理过程中，较多的管理者当员工遇到困难的时候，总是会身先士卒的帮员工去解决问题，但解决问题的过程中往往忽视了怎样培训员工独自解决工作困难的能力。也许管理者会觉得一件简单的工作去培训员工，比自己做还要麻烦许多，不如自己动手做完。当由帮助解决困难到帮助完成工作，就会给员工产生误解，遇到应付不来的工作，就会留给管理者去处理，自己也就不会去想办法解决，最终形成管理者四处救火,整天忙得焦头烂额疲于应付。管理人员要走出 事必躬亲,以帮代教的管理误区，才能避免自己成为救火队员。

在工作中培养员工的独立性，可筛选不会对公司有任何影响的事情，让员工独自去完成，帮助员工建立自信。通过工作出现的问题让他自己判断怎么处理才是最合适，同时也让员工明白应该承担的工作责任。帮助有潜在能力员工充分体现出自己的能力才是最重要的。让他们走出去学会与他人沟通，独立承担

起自身的工作。避免员工任何的工作都等待上级一个命令，一个指示的依赖心理。

在事情处理完成后，适当的给予表扬，增加员工的自信，同时针对员工处理的方式方法，进行点评，让员工明白怎么处理才是最好的方法。通过工作中的启发，培养员工在工作中思考和创新能力。企业的不断发展给了中层管理者更大的责任和更多展示自己角色的机会。管理者在公司制度的约束内，如何确保部门目标的实现。需要自己去分析和组织实施，结合部门的实际情况制定部门的发展策略。依据公司的目标计划，主动寻求上级的支持，和其它部门的配合。通过激励部门团队的力量，来达到和超

越目标。

中层管理者在公司赋予的责任范围内，不是一味的依赖上级的指令执行,他还有责任制定部门的发展计划和策略。因为了解部门实际工作的是中层管理者，需要自身为部门合理的发展提出建议。公司的责任

到人，充分的调动了管理者积极的心态，让管理者主动的在工作中寻求创新。如何将积极的心态和责任到人的管理理念传导到员工，中层管理者必须要做好传导者的作用。通过管理手段，让员工积极参与到公司的管理中来，为达成目标而不懈努力。当员工承担起工作责任，管理者的角色定位要成为一个监控者。作为一个部门负责人，要对部门员工的行为负责。对下属的行为进行合理的监控和纠正是必要的。企业有制度、流程和员工的行为守则引导员工成长，管理者有责任在守则内督促员工成长。在工作中要加强对员工的细节管理，做到时刻的纠偏，对下属违反规则的行为进行纠正。把握着部门的工作始终是围绕在企业发

展的目标、决策内和公司制度的约束内正常的执行。

5.管理者的角色认知课程 篇五

——如何带好一个团队

2月19日，人力资源部专门请来人本企业管理咨询培训机构讲师陈天宝老师，对各职能部门的相关管理人员进行了《管理者理念与角色认知》的培训。这是一次非常难得的学习机会，通过陈老师理论与案例相结合的培训，使我对于管理理念有了更深层次的理解，对岗位角色有了更清楚的认识。结合岗位特点，主要心得如下：

一、要实践管理方式的转换，变经验管理为科学管理

改革开放以来的30年中，国内企业特别是民企都迅速甚至是超速的发展，市场竞争愈来愈激烈，企业不发展就会被淘汰，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。因此有危机感的不光是企业决策者，做为各层管理者也应该时刻有危机感，要有很强的悟性，须得经常“退出画面外看画”，学会分析团队的优势、劣势、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法，摸索规律然后形成管理理念，这样企业的发展才能进入良性循环。所以企业如想常立于不败之地的话，就必须建立一个不断学、不断改善工作方式、高绩效的团队，在管理工作中应由传统的经验管理方式转变为科学的管理方式，让员工理解企业的生存与企业的每一位员工都息息相关，是大家谋生的利益共同体。我作为公司的一名基层管理者有责任带好自己的团队，应提炼对管理理念的认识，通过陈老师精辟的讲解，我认为只有不断改变、提升过去传统的经验，逐步学会、适应用科学管理的思维去思考问题，不断总结实践中出现的问题，不断充实自己，带动车间这个一线集体更好地团结登攀。

二、领导的真谛--服务

墨守成规－－打破窠臼，淡化等级观念。陈老师的提出的“领导是仆人”，并以管理者与被管理者关系倒置金字塔、领导模式图；舍与得折射的管理理念对我的触动很大，作为管理者应具备无私诚实守信谦虚尊重他人等品质，把自己的所欲和所需摆在一边，优先满足别人最大的利益树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，应以服务的心态，采用人性化、柔和的方式去解决生产中遇到的问题和开展工作布置。在公司的良好环境下营造出彼此尊重、平等、宽松、包容的企业文化氛围。

三、管理者的角色定位

通过此次的培训，使我重新认识了角色的概念，了解到角色定位的重要性，明确角色定位是在实践中不断调整、完善过程中实现的，其本质不光在于知也在于行。陈老师在课中引经据典以几个实例着重讲了管理者需做好的几个角色，即：规划者、执行者、沟通者、团队领袖者、教练。

作为一名车间主管，一线的管理者，有清晰的角色定位尤其重要。我将从岗位职能出发、以岗位说明书为主要导向，规划好本部门业务方向，做好车间的工作流程分析与设计工作，致力于打造一个有核心、有凝聚力、执行力的团队，在管理时要强调：每人一把号，都吹团队的调。这一条是针对管理者的要求。团队中的每一人都要有目标和与之相对的激励政策。

只有勇于挑战自己，才能开创新的未来！

6.班组长的角色认知与定位 篇六

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知班组长的地位； ● 学会进行班组长角色转换； ● 清楚班组长的使命和基本任务； ● 掌握改变组员态度的技巧。

班组长的角色认知与定位

一、班组长的地位

管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1.企业员工的四个层次

在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。决策层

决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。管理层

管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。执行层

从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层

执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

要点提示

企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。

2.不同层次的语言

决策层

决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。

管理层

管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。

执行层

执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。3.班组长的特点

班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：

上顶下压

班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。

天地人和

天和。班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。

地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。

可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。兵头将尾

在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。

现场之王

需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。

二、班组长的角色转换

班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。

1.面对班组成员

班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。

2.面对中层管理者

班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。

班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。

3.面对高层管理者

当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。

4.面对同级人员

班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。

5.面对企业外部人员

面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。

三、班组长的使命

1.使命内容

班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。S（safety，安全）

安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。

Q（quality，品质）

品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。

C（cost，成本）

企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。

D（delivery，交货期）

现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。

要点提示

班组长的使命： ①安全； ②品质； ③成本； ④交货期。

2.操作要点

在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。

图1 精益生产管理

图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。由此可见，浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。

最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程，随着社会的发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少设备停机率也是一种思路。

四、班组长的基本任务

1.概括来讲

班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。事务管理

所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。

生产管理

以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。辅助上级

所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。

2.具体来讲

具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面： 完成目标

完成目标是班组长的首要使命。例如，绩效管理的核心内容就是KPI，即关键性指标。做计划 很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。计划的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。

调动资源

人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积极性。

上情下达

班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。开会

班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和实践中提升自己的能力。

培训员工

培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。监督指导

班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。营造班组氛围

班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。

总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要求下属时首先要做好自己。

五、班组长的必备能力

作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：

1.全能工

班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。

2.员工的导师 班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。

3.员工的榜样

班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。

4.员工的兄长

现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。

家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。

六、班组管理问题的相应对策

1.存在的问题

目前班组存在的问题可以概括为以下四点： 激励机制不科学

目前的班组激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好。为了提高员工的责任心和积极性，班组要建立一套激励机制，让员工得到实惠。

缺乏目标

目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D三方面设定目标。刚开始做目标时，应该从小范围做示点，目标太多、太复杂容易出问题。班组也要建立目标，在目标管理取得经验后，员工也要建立目标。只有每个人都有目标，才会有压力和动力。

文化氛围不好

一般来说，企业发展有三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是最高阶段，也叫做无为而治，利用无形的氛围影响他人。在一些企业里，文化氛围非常好，员工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很多负面情绪，好人最后也不得不变坏。所以，班组长要注意营造班组的文化氛围。

民主管理不到位

所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人。具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理中来。

管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往可操作性更强。所以，民主管理是未来企业管理的趋势。

2.相应的对策

针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策： 建立激励机制

想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限，关键要建立一套激励绩效考核机制。建设班组文化

培训的价值在于，员工的脑子原来是空的，班组长给其灌输一些积极的好的办法，他们的脑海中就会有一些积极向上的东西，只会做好，不会做坏。

提高班组长的素质

班组长要做好“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。建设学习型组织

建设学习型组织，就是提高员工的学习力。不管是企业还是个人，学习力都是第一竞争力。企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。

七、班组长的能力开发

1.学习能力

班组长要意识到学习的价值，进行主动学习，这既与能力需求有关，也与人的性格有关。现在生活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不妨利用一些“顺便时间”学习。学习是开放式的，可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等。同时，要善于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点学习、优先学习，不能盲目地学习。

2.创新能力 这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。

俗话说：“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。”这就要求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法，从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的办法。

3.人际关系能力

人际关系的处理能力是待人处事的能力。班组长要意识到关系是一种资源，在企业里处理好和上级、下级、同事的关系。

对待上级

班组长要尊重上级，主要表现是：第一，不经常甚至不要否定上级，例如在大会上不要否定领导。第二，和上级沟通时准备好纸笔，使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。

面对平级

班组长面对平级时也要尊重对方，不要自以为是，要有同理心，学会换位思考。与员工相处

班组长面对员工时要讲大实话，即员工听得懂的话。很多班组长都有一个比较头痛的问题：员工很难管。此时班组长要从自身出发，检查自己是否有问题，掌握与员工相处的四大法则：

南风法则。即带着感情管理，这样的班组氛围是温暖的、激烈的。需要注意的是，讲话时要多用协商式，少用命令式。

金鱼缸法则。即透明原理，将一些信息透明化、公开化。比如说奖罚制度，形成之前争取员工的意见，确定以后向员工公布，让员工认可。这样员工才有能力发现制度是否存在问题，是否有能力按照制度去做。

热炉法则。热炉法则也叫红线法则，是指警告的一致性。也就是说，无论任何人违反了公司制度，都要按照公司的制度处理。

刺猬法则。管理者和员工就像两个刺猬，离得太近会伤害对方，离得太远达不到取暖的目的。现实中就有这两种极端，有的班组长和员工走得太近，导致员工对其只有亲切、没有敬畏。既要员工产生敬畏，也要员工觉得亲切，这才是最好的距离。比如，在亲情式管理中，有的企业的做法是“五必访”：职工有病必访，职工有家庭纠纷必访，职工有思想情绪必访，职工家中有困难必访，职工受到批评或处分后必访。要点提示

处理与员工关系的技巧： ①南风法则； ②金鱼缸法则； ③热炉法则； ④刺猬法则。

4.授权的艺术

很多管理者感觉工作很累，效果很差，原因就是他们不会授权。授权的好处

员工得到成长机会。让员工干一些没有干过的事，员工就会去学习、查资料，从而得到成长。

管理者变得轻松。授权相当于把任务从转移开，管理者的工作就会变得轻松很多。授权的方法

明确目标。班组长首先要明确授权的目的。

给予权力与资源。班组长授权给员工，相当于增加员工的义务，因此要给员工提供适当的权力和相应的资源。

检查进度。授权不等同于放权，由于员工没有做过，可能容易出现问题，班组长需要及时进行监督和指导。

反馈思考。授权结束以后，班组长要思考授权的过程是否合理、科学，为下次授权积累经验。

八、改变组员态度的技巧

一个人的态度与他的经验、工作、环境都有关系。通常而言，组员往往有以下三种消极态度：得过且过、消极怠工、负面情绪较多。不良情绪是会传染的，班组长要学会改变员工的态度。

1.强调制度的权威性 班组长要维护制度的权威性，严守规定不轻易妥协，让员工养成一个良好的习惯。在企业中，判断事情对错、好坏的唯一标准是公司的制度，也就是所谓的“制度大于总经理”。班组长要经常使用制度，制度才有价值，否则就会导致企业管理的随意性很强。

2.用积极的压力影响员工

班组长可以用其他人的积极压力影响组员的态度，积极的压力需要良好的氛围。

3.通过积极的评价改变员工

表扬的好处是使员工重复地做一件事，批评的价值是使员工不再做相关的事。所以员工做好了，班组长要善于表扬，给员工以激励。当然，表扬员工的前提是尊重员工。

4.通过委以重任改变员工

班组中往往有员工恃才傲物，专业能力确实很好，但是往往不服从管理。对于这些人，企业通常采取的做法是委以重任，让他担任领导，做一些重要的事情。这样不但可以改变员工，同时因为他的专业能力比较强，下属也容易接受他的领导。

九、班组的目标管理

在绩效考核中，一个重要的内容就是目标管理。

1.建立目标的过程

班组建立目标的过程就是PDCA。其中P（plan）就是制定计划，明确班组工作的目的和方向；D（do）是指执行时要依法办事；C（check）是检查；A（action）是指改进检查中发现的问题，改进的输出是下一次计划的输入。

PDCA是一个永无休止的循环过程，可以持续提升企业的管理水平。

2.判断目标好坏的标准

好目标的两个特性

好的目标要满足两个特性：一是具有现实性，二是具有挑战性。也就是说，目标不能定得太高，没有现实性，也不能定得太低，没有挑战性，努力以后可以达到的目标才叫好目标。

满足SMART原则

好目标要满足SMART原则——明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。

关于“可达到”，现在很多企业在不同层面建立了目标，但是目标太低的，员工每个月都达标；目标太高的，员工很努力但不达标，员工都会失去积极性。所以，班组长要根据历史数据实现目标的合理性，也就是基于事实的决策。关于“明确”，制定目标时可以多人参与，甚至先让员工给自己制定目标，然后让班组长把关。

3.进行绩效面谈

绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据，而是发现问题，作为企业提升的依据。所以目标实现以后，班组长要和员工面谈，在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。如果员工没有实现目标，班组长就要帮助员工发现问题，提出改善的办法。

4.目标统计

目标管理现实操作中存在很多问题，有时目标制定得很好，但在统计中又会出问题，例如数据不准确、数据造假、测量系统有问题等，导致整个目标管理失去了意义。目标管理是一个系统工程，要想做好目标管理，就要做好每一步，才能达到预期的效果。

十、班组长的正确心态

心态是指人的心理状态，好的心态可以提升员工的工作效率，使员工的思维活跃、灵感迸发。据统计，人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。心态除了可以影响人的行为之外，坏的情绪还会传染给别人，所以，班组长要善于控制自己的情绪。

1.员工的不良心态

员工不良心态的主要表现有： 第一，怕受埋怨，怕担责任； 第二，害怕失败，怕被拒绝； 第三，好高骛远，否定现实； 第四，对未来悲观，半途而废。

2.针对不良心态的解决方法

针对员工的不良心态，班组长要做到以下几点： 意识到好心态的价值

好的心态可以使人快乐进取，有朝气、有精神；消极的心态使人沮丧难过，没有主动性。拥有一颗平常心

平常心不是消极混日子，而是说做事情时全力以赴，全身心地投入，不计较结果。自己拥有好心态 俗话说“言传不如身教”，家长是孩子的第一个老师，同理，班组长是班组员工的第一个老师。要想让员工拥有好心态，班组长自己首先要拥有好心态，自信、豁达、积极，有责任心，敢于承担责任。

多观察

班组长要多观察员工的状态，善于发现不良心态，不能视而不见。多沟通

如果发现员工的心态不好，班组长要及时与其沟通，帮助员工化解不良的心态问题。从侧面了解

班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题，通过旁敲侧击，了解问题所在，寻求解决办法。

多投入

针对问题较大的员工，班组长要郑重其事地对待。很多基层管理者对管理投入得不够，只是风风火火地干，没有思考创新的管理办法，对管理缺乏耐心。

单选题 错误

1.企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：

1.2.3.4.A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层

正确

2.执行层讲的语言是：

1.2.3.4.A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言

正确

3.下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：

1.2.3.4.A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小

正确

4.做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：

1.2.3.4.A 直接上司 B 员工 C 主管 D 经理

正确

5.面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。

1.A 同级人员 2.3.4.B 高层管理者 C 班组成员 D 企业的外部人员

正确

6.班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：

1.2.3.4.A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期

正确

7.下列选项中，不属于班组长的基本任务的是:

1.2.3.4.A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策

正确

8.管理者要做到“三服”，其中不包括：

1.2.A 德服为上 B 才服为中 3.4.C 行服为平D 力服为下

正确

9.下列企业管理形式中，强调执行力的是：

1.2.3.4.A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理

正确

10.企业发展的最高阶段是：

1.2.3.4.A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理

正确

11.班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：

1.2.3.A 南风法则 B 金鱼缸法则 C 热炉法则 4.D 刺猬法则

正确

12.班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：

1.2.3.4.A 强调制度的权威性 B 通过削弱权力改变员工 C 用积极的压力影响员工 D 通过积极的评价改变员工

正确

13.班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指：

1.2.3.4.A 计划 B 执行层 C 检查 D 改进

判断题 正确

14.一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：

1.A 2.B 正确 错误 正确

15.无论企业还是个人，第一竞争力都是执行力。此种说法：

7.管理者的角色认知课程 篇七

关键词：记者,角色认知,新闻,伦理

今天,随着整个社会向蕴含现代专业特质的规范和秩序化社会转变,新闻从业者的价值观念、行为规范乃至外界对其各种传播行为的评价标准都发生了很大变化。新闻从业者的职业价值观和作为普通人对他人私人生活的尊重是该事件中两种起主要作用的价值观,也正是由于二者的冲突,使大众对新闻事件的评判出现了截然不同的结论。

对新闻传播伦理的评价就是对新闻工作者行为的评价。例如,人们看到记者揭露社会的阴暗、揭露腐败行为,就会认为记者的行为是高尚的,甚至会以他们为榜样;而一旦发现记者收受红包、接受馈赠时,就会对记者的行为进行各种讽刺和批判。在传播的始末,记者的行为都会起到很大的舆论引导作用。道德评价其实是对伦理规范是否被人们遵守的意识,它的功能与价值在于引导人们遵守伦理规范。从记者的角色认知角度看,这种能够实现伦理道德规范的具体途径就是良心和名誉。

良心是新闻工作者自我道德检验,而名誉则是新闻工作者对其他人或者其他人对新闻工作者的评价。那么良心与名誉这两种道德评价标准究竟是什么呢?不外乎各种道德规范、伦理法则。所以,良心与名誉评价的全过程,也就是新闻工作者将伦理规范作为标准,用以衡量自己或他人行为的全过程。

众所周知,1993年凯文·卡特拍的《饥饿的苏丹》(又名《欺凌的苏丹》),画中一个瘦得皮包骨的小女孩即将饿毙,蜷缩在路上,不远处,一只硕大的秃鹫正虎视眈眈,等候猎食这个瘦小生命。这幅作品获得了1994年普利策新闻特写摄影奖并发表在《纽约时报》上。照片发表后引起强烈的反响,一方面国际舆论开始关注苏丹饥荒和苏丹内乱,但更多的人对卡特提出批判与质疑,谴责卡特残忍,没有放下相机去救小女孩,忽视了一个人作为最起码的人应具备的道德品质。迫于压力,凯文·卡特不久就自杀了,由此引发了“职业精神VS记者人道主义”的争论。换句话说,这场争论是新闻从业者的良心与名誉的把握,因为他们既要做到符合自己内心的良知,又要符合社会对新闻工作者行为的认知。

有人说凯文·卡特拍下了惊世的作品,获得了应有的名誉,但是没有遵守伦理道德,违背了良心,最后因为受到外界的批评而饱受良心的谴责,最终丢下7岁的女儿选择死亡。但也有另外一种说法,即在颁奖后不久,一个驻美日本电视台的记者采访了其中一个评委——约翰·卡普兰,他在这次采访中澄清了事情的真相。约翰·卡普兰对记者回忆道,评委们当时非常仔细地看了这张照片,照片有注释,提示会有人来帮助这个小女孩,说明小女孩不是孤身一人在荒无人烟的旷野。约翰·卡普兰还指出,小女孩的右手腕上有一个环,说明她当时受着人道主义的保护,所有的评委都注意到了这些细节。在评审的时候,评委们都相信这个摄影师——如果这个小女孩需要帮助的话,摄影师一定会施以援手。但是,节目在电视上播出的时候,约翰·卡普兰的陈述被无情地切掉了,节目紧紧围绕新闻伦理和道德观展开,对凯文·卡特和普利策奖进行了猛烈的抨击。该栏目的制作人没有将事情的原委呈现给受众。从这个方面来讲,他的行为已经违背了良知。

不管凯文·卡特死亡的真正原因是什么,我们应看到的是,新闻工作者的新闻传播伦理评价受内外两方面的影响。良心的真假对错取决于其信奉伦理规范的优劣,而名誉的真假对错不仅取决于信奉伦理规范的优势,还取决于对行为认识的真假。凯文·卡特在拍下照片的那一刻,是他出于对职业伦理规范的遵守,及时、真实地报道新闻事件。他让世界了解了苏丹的悲惨,换来国际的援助,他的行为完全符合自己内心的道德评价。但是,他的行为带来的结果远非他所想象的,先是赞扬,后是谴责。因此,在赢得了名誉后又受不了外界的压力而选择自杀。因为人们所信奉的传播伦理规范的评价标准并不是统一的。从另一个角度来说,卡特选择自杀,也存在着对传播伦理规范的认识不清晰。但是作为新闻传播的记者,能够做到的是,要明确自己的职业准则,追求公正是道德指向,坚守人道主义是信念,报道悲惨事件要有同情心。

不论在社会上还是学术界,新闻传播道德和伦理修行在当今这个信息和媒体时代极为重要。新闻传播伦理评价伴随着尖锐激烈的争议,但是记者还是要通过对传播道德与伦理的规范准则来衡量自己的行为,而且在学习的过程中一定要经过仔细的分析和批判的评价才能予以认可或奉行。

参考文献

[1]黄瑚.新闻传播伦理与法规实用教程[M].高等教育出版社,2011.

[2]张国良.传播学原理(第二版)[M].复旦大学出版社,2009.

[3]魏永征.新闻传播法教程(第四版)[M].中国人民大学出版社,2013.

8.学生德育教育中班主任的角色认知 篇八

【关键词】职业教育德育教育教学实效性

学生是未来社会建设的中坚力量，学生的德育教育是学校教育的重要组成部分，育人首先要树德，没有好的品质，就不可能称为人才。所以作为肩负育人功能的职业教育，在实施学生的德育教育方面不能有半点疏忽和怠慢。因此作为班主任在学生的德育教育工作中要发挥自己的主人翁作用，真正承担起社会赋予的使命，不仅给学生传授知识，也要帮助学生形成良好的思想道德品质。为社会培养更多德才兼备的人，这是我们教育工作者的光荣使命。下面就谈谈在学生的德育教育中班主任如何行使自己的职责，更好地完成学生的教育工作。

一、正确认识职业教育中学生德育教育的重要性

学生的道德品质是关乎学生日后在社会中立足和生活的大事，没有良好的品德如果严重了，就是违法违纪，成为人民的罪人和社会的垃圾。不严重就是一个人们眼中的坏人，专干坏事不思进取，或者是想进取但是不通过正常途径和手段，成为一个害群之马。因此，对学生的德育教育是教育的头等大事。没有德育的达标，知识越多越是可怕的毒才。尤其是职业教育学校的学生，他们一般是因为没有很好的文化课基础，所以没有被普通高中录取，进入职校学习后，他们那些不良的学习习惯和生活习惯都暴露出来了。学生们的智商都没问题，他们对事物的理解和认识也不比普通高中的学生差，只是缺乏正確的引领和规范，因此在一些人的心目中，职校的学生品质差，风气差，缺乏一定的和必须的家庭教育和自我约束。但是，真是这样吗？不一定，职校学生正处在青春期，他们的世界观和人生观都需要教师帮助树立起来，因此在职业教育中，教师重视学生的道德教育应该成为一项基本原则，并被充分认识和重视。

二、教师在学生的德育教育中应该作为一名引领者

教师的职责是教书育人，育人的核心就是实施德育教育，使学生形成正确的人生观和是非判能力。教师因为自身的角色，因此在学生的心目中占据重要位置。学生因为教师的知识渊博而敬重，因为教师的师德高尚而信服。所以在教师的专业成长中，自身具备高尚的师德非常重要。在此基础上引领学生走向正确的人生之路，尤其是学生的品德修养方面，更需要教师的引领。教师应该成为学生前进道路上的指路明灯，成为学生的精神领袖。引导和引领学生树立和形成正确的人生观和价值观，形成良好的道德行为习惯，进而养成好的学习习惯。提高学习成绩，提高做人的档次。老师在学生心中的威信是教育效果的保证，教师的引领和引导如果能起作用，那是比任何人的说教都管用的。所以教师在学生的道德形成过程中具有不可替代的作用。教师的引领作用还包括教师对学生行为的判断和确定，在日常生活中，学生的学习生活都在学校进行，这个时间段里，老师要和学生多接触，多了解学生的心理诉求和行为特点，在一点一滴的小事中观察学生，帮助学生树立正确的价值观，正确的是非观。

三、教师在学生的德育教育中应该成为一个好朋友

职校的学生他们正处在人生成长的关键期，生理和心里都发生着重大的变化。如果这时候的思想教育要是跟不上，那么就容易出现问题。学生不喜欢居高临下的说教，他们更希望老师像朋友一样民主相处，平等地分析问题和解决问题。让他们觉得自己被老师尊重，人格被人重视了。这样自尊心得到满足后，他们更会愿意接受老师的教育，并自觉形成自己的德育内化。如果老师把自己摆在一个高高在上的位置，那么学生对老师会敬而远之，不会乐于接受老师的教育，教育效果就是纸上谈兵。教师放下身段，和学生民主相处，更能赢得学生的尊重和爱戴。亲其师才能信其道，这样实施的德育教育才能收到更好的效果。学生能够将老师看做是自己的朋友，他们就会将自己的心扉向老师打开，和老师讲自己的真心话。老师抓住了学生的脉搏，才能实施具有针对性的教育，才能收到更好的教学效果。

教师对学生实施的德育教育，重在实效性。我们也知道学生的德育内化与很多的因素都有关，但是班主任在这其中发挥的作用，确实不可低估。所以班主任要认清自己在学生德育教育中的角色，恰到好处地实施教育，有的放矢才能收到实效。角色认知也是摆正自己位置的有一种体现，教师要怎样才能赢得学生的信任和尊重，这是对学生实施德育教育的关键一环。学生愿意接受教师的教育，才能发挥出教育应用的效果。认识自己、认清自己的角色才能开展扎实有效的德育教育工作，才能成为学生的知心朋友，做学生的良师益友。

【参考文献】

[1] 蔡荔. 新形势下中职学校德育教育课的探析[J]. 中国职工教育. 2014（10）

[2] 柳林静. 新时期中职德育工作的创新实践[J]. 考试周刊. 2014（36）

[3] 蒋麓. 育人为本、德育为先提升高校学生思想政治教育工作的研究[J]. 湖北经济学院学报（人文社会科学版）. 2015（01）