公司常见问题知识库

2024-09-15

公司常见问题知识库（共8篇）

1.公司常见问题知识库篇一

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公司取名知识

公司注册时，核名是以省市为范围，在此范围内同行业不得重名。但是，对于知名企业，在全国范围内有保护，不得使用相同名称。

企业名称（CORPORATE NAME）

与自然人名称相对，企业名称是作为法人的公司或企业的名称，该名称属于一种法人人身权，不能转让，随法人存在而存在，法人在以民事主体参与民事活动如签订合同、抵押货款时需要使用企业名称。

企业名称必须经过核准登记才能取得。

民法通则将作为人身权的法人名称权与作为财产权的个体工商户名称权相提并论，并且都允许转让，恐怕是混淆了人身权与财产权的本质区别。

民法通则第九十九条公民享有姓名权，有权决定、使用和依照规定改变自己的姓名，禁止他人干涉、盗用、假冒。

法人、个体工商户、个人合伙享有名称权。企业法人、个体工商户、个人合伙有权使用、依法转让自己的名称。

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构成企业名称的四项基本要素是行政区划名称、字号、行业或经营特点、组织形式。

行政区划名称是指企业所在地县以上行政区划的名称。企业名称中的行政区划名称可以省略“省”、“市”、“县”等字，但省略后可能造成误认的除外。县以上的市辖区行政区划名称应与市行政区划名称联用，不宜单独冠用市辖区行政区划名称。除符合《企业名称登记管理规定》特别条款外，行政区划名称应置于企业名称的最前部。

字号是构成企业名称的核心要素，应由2个以上的汉字组成。企业名称中的字号是某一企业区别于其他企业或社会组织的主要标志。除符合《企业名称登记管理规定》特别条款外，字号应置于行政区划之后，行业或经营特点之前。驰名字号是指在一定的时间和空间范围内，在某一行业或多个行业中为人们所熟知的企业字号。企业有自主选择企业名称字号的权利，但所起字号不能与国家法律、法规相悖，不能在客观上使公众产生误解和误认。企业名称字号一般不得使用行业字词。

企业名称也是一种社会文化，从一个侧面反映了社会文化健康文明程度。因此在确定企业名称字号时，应考虑符合社会精神文明的要求，抵制反对使用带有殖民奴化、封建糟粕、格调低下的字词作企业字号。

企业名称中的行业或经营特点字词应当具体反映企业的业务范围、方式或特点。确定行业或经营特点字词，可以依照国家行业分类

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标准划分的类别使用一个具体的行业名称，也可以使用概括性字词，但不能明示或暗示有超越其经营范围的业务。企业经营业务跨国民经济行业分类大类的，可以选择一个大类名称或使用概括性语言在名称中表述企业所从事的行业。企业应根据自身的业务情况，选择行业或经营特点字词，注意避免脱离自身实际业务情况而盲目追求“大名称”。

所谓组织形式,即企业名称中反映企业组成结构、责任形式的字词，如公司、厂、中心、店、堂等等。目前，我国企业在组织形式的称谓上为多样化，概括起来，可分为两大类：1.公司类。依照《公司法》设立的公司，其名称必须标明“有限责任公司”或“股份有限公司”字词，“有限责任公司”亦可简称为“有限公司”；2.一般企业类。依照《企业法人登记管理条例》设立的企业，其名称中的组织形式称谓纷繁多样，如“中心”、“店”、“场”、“城”……等等。组织形式一般不能连用或混用。对一些国际上通用的形式如“××××厂有限公司”、“××××中心股份有限公司”等，应允许使用。

2.公司常见问题知识库篇二

知识共享的作用和意义

1. 知识共享的作用

知识共享是指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间, 彼此通过各种渠道 (如讨论、会议网络或知识库) 进行交换和讨论知识, 其目的在于通过知识交流, 扩大知识的利用价值并产生知识的效应。知识共享是知识管理的重要内容之一, 也是知识管理中的一个难题, 许多企业都把知识共享作为实施知识管理的重要目标之一。

知识共享的作用表现在:能够打破不同知识所有者之间的壁垒, 实现知识在一定范围内的交流和使用, 促进知识在不同企业成员之间、企业与外部成员之间充分流动, 提高各部门员工的知识素养和工作能力, 进而提高部门的组织管理能力, 减少知识创造的重复性投入, 最大限度地节约获取知识的成本, 并有利于知识的应用和创新。

2.知识共享的意义

通过知识共享可提高企业对市场的适应能力和竞争力, 给企业带来认识上的转变, 带动管理变革。知识共享是企业创造力的源泉, 主要意义表现在:

(1) 将个体知识转化为组织知识, 增加企业的知识储备, 扩大企业的知识资源, 强化企业的核心竞争力。

(2) 建立知识库和知识索引, 将大量无序知识有序化, 促进知识在企业中流动、传播和利用, 让员工在所处环境中接受知识, 形成“学习工作化、工作学习化”的终生学习机制。

(3) 使企业的后继者能够轻松获取前人积累的经验和教训, 避免重复劳动和错误, 并以此为基础不断创新, 实现企业可持续发展。

(4) 加强与顾客和合作伙伴的直接或间接交流, 增强企业对市场和顾客需求的快速反应能力, 改善服务质量。

(5) 使企业认识知识和知识共享的价值, 并制定相应的激励机制, 降低人才流失率。

(6) 以知识管理带动管理创新, 建设适合知识经济的企业文化, 使企业向知识型转变。

知识共享存在的问题

知识共享作为一种先进的管理理念和管理模式, 虽已被许多企业认可和接受, 但真正应用成功的并不多见。我们经常看到, 一家餐厅因大厨离职而导致生意萧条, 一家高科技企业因核心技术骨干流失而导致衰落, 甚至濒临破产, 其实这些现象都源于企业知识管理缺失。知识共享难以有效实行仍是许多企业面临的一大难题。

1. 未明确知识共享的具体内容和标准

有些企业经常会出现这样的问题:领导者每次开会都强调要知识共享, 制度也作了明确规定, 知识管理部门的人员整天在想如何建立知识共享文化, 但具体到某个岗位上的员工该共享什么内容, 却没有人能够告诉他。这样他在共享的时候只能靠自己的自觉:少数员工会将自认为是知识、可能有人会用到, 或自己最擅长的知识内容贡献出来, 而大多数员工因不知道要“共享”什么, 干脆就不去“共享”。

企业如果没有明确的知识共享的要求和标准, 结果有两种:或者员工因不明确知识共享的内容和标准而无法对知识进行共享;或者员工共享了许多知识, 但这些知识却很难在工作中真正发挥出价值, 没有人使用, 知识库成了垃圾库。

2. 缺乏知识共享的文化氛围

在知识共享过程中, 文化是一个重要因素——需要一个和谐、相互信任的环境。当今社会存在的知识霸权、知识垄断和各种繁琐的规章、保密制度等, 给知识共享制造了种种障碍, 而传统的对机密性持怀疑态度和信用缺失, 更营造了一种互不信任的环境, 严重阻碍了知识共享。

组织结构的设置也影响到企业内部知识的利用和共享。传统的等级式组织结构, 往往下级总是执行上级的命令, 很少对企业的有关事宜提出自己的观点;领导者也不与生产一线的员工一起讨论问题, 根本不可能实现知识的共享。由于下级员工只是执行命令, 所以员工之间也很少就某一问题进行讨论, 这些都制约了企业内知识的流动和传播, 更谈不上共享了。

企业内部缺乏知识共享平台, 比如, 在知识库中搜索知识经常会得到许多无关的信息, 使寻找知识的难度加大;缺乏人员专门管理、更新、维护知识管理平台等。

3.激励机制不完善, 导致知识共享难以推行

存在于个人头脑中的隐性知识不仅被认为是个人价值的体现, 而且这些知识与其在企业中的地位和待遇紧密联结在一起。员工之所以不愿与他人共享自己的知识, 是因为他们认为如果把知识传授给他人, 就会影响个人的利益。同时, 隐性知识的形成是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造, 是投入了巨大成本的。所以员工与他人共享知识时, 会考虑将知识共享后的补偿利益与自身垄断知识的利益之间的差异。企业缺乏对知识共享的激励机制, 或激励员工知识共享的方法过于单调、过于强调物质手段, 很难调动员工贡献自己知识的积极性。

万宝公司促进知识共享的实践

1.万宝公司在知识共享中存在的问题

万宝公司是一家从事军工产品出口的企业, 是我国十大国际竞标公司之一、五十家最大的外经企业之一, 连续几年进入美国《工程新闻纪录》 (ENR) 全球225家国际工程承包商之列。经过多年发展, 万宝公司已形成了一定的优势:丰富的工程项目管理经验、成熟的项目操作方法, 拥有数十名资深项目经理。

企业在迅速发展时期, 也是各种问题和危机积聚时期。危险征兆来自一个常见的现象:万宝公司与国外同行竞标项目时, 外商的报价速度往往先于万宝公司, 有的外商报价竟然在万宝的成本线之下。究其原因, 万宝公司的管理层发现了一些问题:

(1) 知识共享难。这个问题事实上在于如何建立一种大家愿意分享知识的文化。由于公司的经验都散播在项目经理的头脑中, 知识传递也是通过“师傅带徒弟”的传统方式进行。在国人传统观念中有一种思想根深蒂固, 那就是“知识就是权力”。师傅教徒弟时大多会“留一手”, 担心徒弟一旦学成就会威胁到师傅的饭碗。现代企业中也同样存在这个问题, 尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的, 但是每个人又担心别人未真正拿出有价值的东西, 而自己却拿出了看家本领。在万宝公司, 从一些领导者到普通员工都曾存在这种顾虑。

(2) 未建立一个有效的平台促进知识共享。项目经理在接到项目信息后往往是从头做起, 很少参考以前的成功经验。如果参考以前的项目建议书, 可大大提高决策速度。但因在知识和信息的分析、识别和提取方面存在着严重的障碍, 项目经理难以从存有成千上万份材料的文库内找到有用的项目资料, 造成工作效率大大降低。

(3) 项目经理“各自为政”现象严重。万宝公司在实施知识管理中缺少核心领导者, 造成在许多业务项目上单打独斗、项目经理之间互不交流, 甚至两个项目经理同时和一个承包商见面却互不知晓等现象。管理层的混乱贻误了很多商机。

2.万宝公司促进知识共享的措施

(1) “总裁挂帅, 推动实施”。管理者不仅要重视知识共享, 还要以身作则, 积极参与。如果管理者不与员工交流自己的真实想法、分享自己的经验, 那么员工自然不会积极参与知识共享。万宝公司“总裁挂帅, 推动实施”的举措充分证实了管理者重视对促进知识共享的重要性。万宝公司在出现危机时, 总裁就敏锐地意识到了问题的严重性并果断采取行动, 运用知识管理手段给公司“动大手术”, 并在整个过程中亲自挂帅, 推动实施。公司的知识管理系统成功运行仅仅用了三个月时间, 其间担任具体领导的是一名知识管理专家, 一名熟悉业务的项目经理。通过总裁亲自挂帅推动知识管理实施, 体现了公司从高层做起, 高度重视知识的应用和创新, 以建立和维护高效循环的知识流作为公司生存发展的基本途径。

(2) 完善内部知识网络, 构建知识共享平台, 营造有利于知识共享的环境。一名新入职的营销人员, 会急切了解产品的基本知识、地区分销商的基本资料、各区域销售的特点、营销人员基本技能等, 而能够提供这些信息的就是一个知识共享的平台, 它至少能达到两个目的:一是让需要获得共享知识的员工知道在哪里可找到他所需要的知识, 二是帮助拥有隐性知识的员工与他人共享自己的知识。这应是一个网络交流平台, 是“师带徒”制度, 或是完善的培训体系、轮岗工作模式, 抑或是某种确定的书面报告管理模式等, 当然也可是以上一种或几种方式的组合。比如, 在“师带徒”制度下, 新员工在传承“师父”营销经验的基础上, 通过消化和吸收, 并结合自己新的工作经验, 最终形成了自身的知识, 然后又通过这种机制将自己的经验传给许多新员工。有利于知识共享的知识网络应使员工能够轻松地进入知识数据库, 自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆, 获取对业务活动有价值的信息。万宝公司在这方面的做法是:首先召开全员参加的誓师大会;然后成立转变促成小组 (由各部门善于接受新事物的员工组成) , 小组的任务是让每个员工都积极行动起来, 了解知识管理, 参与变革。转变促成小组建立了一个活动网站, 专门配合公司进行管理变革。在网站上, 除了有对公司每个业务项目进展情况作详细介绍之外, 还有大量有关公司变革的报道, 有关国外著名企业实施知识管理的报道, 让员工更关心本公司的项目进展情况。转变促成小组的每一次活动、每一项计划都有深刻的内涵, 比如, 通过执行项目沟通计划, 公司建立了多渠道的沟通机制, 知识库、电子邮件、项目进程网站、研讨会等沟通形式正越来越多地被员工接受并熟练运用。

(3) 加强人力资源管理。万宝公司的转变促成小组制定了严格的知识上载绩效考评计划, 将知识上载的数量和质量与个人的工作绩效挂钩, 并通过知识物件上载竞赛活动等激励方式, 鼓励员工积极上载。公司在整个执行过程中, 尤其是推动初期, 鼓励员工大胆实践, 并允许在一定范围内的失败。这种机制极大地调动了从领导到普通员工的参与和执行意识, 有效地推动了知识传递和知识共享, 并且通过绩效考评计划有效地实施了知识测评, 完善了公司在kg知识链上的环节, 并使各环节在循环中不断进化和提高, 形成知识螺旋上升的有机闭合环路。公司还评选出知识专家, 由他们每天负责上载文件质量的评审和控制, 以保障系统呈现的是正确有用的信息。领导者可看到系统相关的统计数据:每天登录人数、访问量最大的文档排名、上载文件最多的人员排名……由此可见, 员工作为知识共享的主体, 需要在一定的内外因素的作用下才愿参与知识共享活动。为了促进知识共享, 企业在人力资源管理的各个环节采取了相应的措施。 (1) 加强招聘过程中员工的甄选。在新员工招聘过程中, 企业不应把学历、经验等显性指标作为唯一标准, 应注意应聘者的价值观是否与本企业的文化相吻合, 人格特征是否符合知识共享的要求, 品行是否优良等。因为价值观较接近的人更容易沟通和分享知识, 开放和自信的人更有团队精神, 乐于分享个人的知识和经验;品行优良的人容易取得大家的信任。所以招聘新员工的标准应建立在人力资源规划和科学的工作分析的基础上, 而不是主观判断的结果。 (2) 开展员工知识共享培训。企业开展员工培训时, 向他们灌输知识共享的重要性, 使他们了解到在激烈的竞争中, 知识共享是关系到每个人和组织绩效的重要因素, 使他们克服对自身知识的独占心理, 培养他们的合作精神, 在心理上树立知识共享的意识。培训还可加强员工之间的交流, 增进感情, 为知识共享创造条件。另外, 针对企业的一项新技术或课题也要进行培训。在培训过程中开展互动和讨论活动, 无形中可促进知识的流动和传播, 有利于员工之间的知识共享。 (3) 建立知识共享的考核与激励机制。为了鼓励员工实行知识共享, 企业应建立有效的考核和激励机制, 对为知识共享作出贡献的员工给予物质或精神奖励, 对影响甚至阻碍知识共享的员工予以惩罚。对员工在知识共享活动中所作出的贡献, 应以他们共享知识的数量和质量为标准, 通过对他们在知识共享活动中的贡献进行考核, 据此进行奖励。万宝公司就是将知识上载的数量和质量与个人的工作绩效挂钩。物质奖励在现阶段仍是企业一种具有明显激励效果的手段, 企业可把知识共享的考核结果作为增加薪酬、职务晋升的参考指标;精神奖励应把共享知识的知识所有者的姓名和简历作为一种附加内容放在知识库中, 员工可通过知识共享平台了解是谁共享了知识, 这是宣传知识共享员工的途径, 也在一定程度上消除了知识共享的抵触情绪。

3. 万宝公司促进知识共享的成效

在短短的一个月内, 万宝公司的员工向知识管理系统上载了2000多份文档, 其中有与专业相关的技术文档, 有与项目相关的阶段文档, 还有员工的经验体会等。同时, 问卷调查、活动报名、讨论区、问题解答、布告栏等社群交流栏目也迅速建立了起来, 员工都以极大的热情参与了各栏目的交流。

现在, 在万宝公司的知识分享平台上, 新老员工都可看到专门针对员工的项目管理手册、公司历史资料、以前的项目建议书、员工工作经验分享、网上交流沟通等。大多数员工养成了每天上班第一件事就是打开知识管理系统的习惯, 他们已将知识管理系统作为日常工作的平台。

万宝公司在实施知识管理中促进了知识共享, 不仅将现有的知识财富有效地管理起来, 提高了工作效率, 降低了运营成本, 而且还培育了一种积极、开放的企业文化。知识管理系统聚合了所有员工的知识和智慧, 帮助公司持续稳定地发展。万宝公司在国内企业中成功实施了第一个知识管理系统, 也是第一个成为知识管理的倡导者。

3.跨国公司知识内部转移理论发展篇三

摘要:本文通过对有关跨国公司知识内部转移理论的文献进行梳理，回顾了跨国公司知识内部转移理论研究的发展历程。

关键词:跨国公司;知识内部转移

一、研究背景

在经济全球化的今天，跨国公司扮演着越来越重要的角色，逐渐成为国际经济活动的重要组织者。基于知识的企

业理论认为，企业是知识的社会共同体，是构成了企业取得持续竞争的基础，也是企业竞争优势的根本来源。随着世界经济的复杂性、不稳定性及动态性日益增强，跨国公司也逐渐意识到在其内部能否实现知识的有效转移与整合，将决定其能否在激烈的全球市场上取得成功。同时现代信息技术的飞速发展，也为跨国公司内部的知识转移创造了条件。自20世纪70年代以来，针对跨国公司知识内部转移的研究成为了国内外学者关注和探讨的一个中心话题。

Davenport和Prusak(1998)认为，知识转移是由知识传达与知识接收两部分加总而成。知识转移首先由拥有者将知识传递给潜在的接受者，然后由接受者加以吸收。完整的知识转移过程必须同时实现知识的传达与吸收。Dixon(2000)认为，组织内的知识转移是指将存在于组织内某一部分的知识作用于组织内的另一部分，而组织成员需要通过各种工具和程序来进行知识的转移和分享。

可见，知识转移实际上是指知识传递者与知识接收者之间相互作用，并利用必要的工具手段，通过一定的程序，使得接受者能够获取特定内容的知识，并对所获得的知识吸收、整合及利用。而跨国公司知识内部转移也就是指跨国公司所拥有的知识在跨国公司母公司与子公司之间，以及各国子公司之间相互流动的过程。

二、理论研究的发展历程

1.理论研究的起步阶段

20世纪70年代到80年代初为跨国公司理论研究的起步阶段。这一时期理论研究的重点是解释跨国公司与知识转移之间的内在逻辑关系，即为什么会在跨国公司内部存在知识转移及跨国公司如何促进知识的转移。理论研究起源于70年代兴起的内部化理论，该理论主要从交易费用的角度解释了跨国公司存在的原因。Buckley和Cason（1976）指出知识可以在边际成本为零的条件下自由转移，因此很难在市场交易中有效地保护知识拥有者的利益，从而导致市场交易的失灵，即“知识交易悖论”。这就要求通过行政机制取代市场机制，进行知识的内部化交易来规避市场不完善，使得知识拥有者获得应有的收益。当这一过程在全球范围内进行时，跨国公司就产生了。通过把知识技术等要素作为中间产品以有限理性和机会主义的交易费用视角加以考察，可以得出特定情境下知识转移在企业内部进行优于市场交易的结论。

Kogut和Zander（1993）在此基础上指出，跨国公司存在的原因不仅是由于市场的不完善，而且由于在跨国经营过程中，跨国公司能够产生一种促进知识跨国界流动的能力。而这种能力不仅是跨国经营的前提，而且会在跨国经营活动中得到增强，是跨国公司赢得竞争优势的关键。因此，知识在跨国公司内部转移的效率要优于外部市场机制，这也正是跨国公司存在的重要原因。

2.理论研究的发展阶段

20世纪80年代到90年代，针对知识内部转移的探讨主要从认知与组织行为的角度考察知识转移的方法和手段。这类研究成为了当时研究跨国公司知识内部转移的主流。其局限性在于基本不考虑组织情境和外部环境影响，而且知识转移的主体一般被限制在一个组织或单一企业之内，在组织之间较难延伸，被称作经典知识转移研究。

Nonaka（1994）提出的“SECI知识转换螺旋”模型对后来的研究产生了很大影响，并将跨国公司知识内部转移研究的焦点推进到知识转移过程本身。该模型从隐性知识与显性知识相互转化的角度分析了企业中知识转移的四个子阶段，即(1)“内部共化(Socialization)”；(2)“外部明晰(Externalization)”；(3)“汇总整合(Combination)”；（4）“内部升华(Internalization)”。将以上四个阶段结合起来，便形成了企业知识内部转移的动态循环过程，即“SECI知识螺旋”。该模型提出的知识转换的四种模式（隐性—隐性、隐性—显性、显性—显性和显性—隐性）准确描述了知识转移每个阶段所对应的具体过程和方法。

3.综合理论模型的建立阶段

最近十年跨国公司知识内部转移的理论研究主要从组织体系角度综合考虑知识属性与组织情境因素出发，研究跨国公司知识内部转移问题。目前此类研究多集中在探讨哪些因素是企业知识转移的推力或阻力，并试图建立综合知识转移各阶段的整体模型。Simon（1999）在对国际战略联盟之间的知识转移进行研究后指出“知识模糊性”是影响知识有效转移的重要因素。Szulanski（2003）等学者从内部知识粘性入手鉴别影响知识转移的四类因素：知识特性、知识源、知识接收方和转移环境，并细分了内部粘滞知识从提供方到接收方进行转移的四个阶段，由此提出知识转移的四阶段模型。由于这类研究涵盖了组织内部与组织之间，能应用到多公司的企业体系和跨国公司，可以预见它将成为跨国公司知识内部转移研究的主流。

4.企业公司知识竞赛方案篇四

为丰富公司员工的文化生活，寓教于乐，推动公司业务全面发展，提高全员的业务知识水平，特举行房地产知识竞赛。

一、竞赛名称：X公司知识竞赛

二、竞赛主题：房地产专业知识及生活百科

三、竞赛时间：X年

四、竞赛地点：

五、参赛人员：公司全体人员

赛前一天行政确定参赛人员名单，请各员工做好参赛准备。比赛以项目为单位，每队2人。请预先准备好队名和队呼（啦啦口号）

六、奖项设置

1、团队奖：一等奖一名，二等奖一名，三等奖1名

2、个人奖（在全场比赛中表现最佳的人员，由评委团决定）

七、工作人员

（一）评委团：X

（二）后勤组：行政负责整个活动的组织与协调（主持：X，礼仪：X，唐会计：负责竞赛记分牌，照相）

八、竞赛流程

（一）马总致词

（二）主持人宣读比赛相关事宜

（三）每个对各自介绍队名和队呼

（四）竞赛开始

第一轮：接力问答：各队队员必须轮流回答主持人提出的问题，每答对1道加10分，答错不得分不扣分，每名队员3道题，每队共6道题。每题答题时间不超过15秒，第二轮：争分夺秒：每队各自抽答题签，在规定2分钟时间里答对1题加5分，打错不扣分

赛间休息---向观众提问

1、观众以举手方式，由主持人选择获得答题机会

2、准备10道题向观众提问，由观众回答，答对者奖励一份纪念品

第三轮：风险提速：主持人宣读试题之后喊“开始”才可以抢答（先拨通主持人手机的队可以获得答题资格），每答对1题加10分，答错一道扣5分。提前抢答试题作废，该组失去下一题的抢答机会。共10道题。

第四轮：你画我猜：在规定的2分钟时间，画图猜各世界著名建筑，答对一个加10分

第五轮：你演我猜：在规定的3分钟时间里表演各职业，答对一个加10分

第六轮：风险自救：每队在回答问题前现在纸上写上想要得到的分数，再由主持人随机选出问题，答对加上所写分值，答错同样扣所写分值。分数不得超过本队所得的总分。每题答题时间不超过60秒。

（五）宣布比赛结果（团体奖得住、个人奖得主）

（六）颁奖仪式

5.子公司、分公司、事业部相关知识篇五

Ⅰ 概念

1.总公司与分公司

总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利，具有法人资格，可以独立承担民事责任。分公司是与总公司相对应的法律概念，是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理，不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性，属于总公司的附属机构。2.母公司与子公司

母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。

Ⅱ 联系与区别

1.总公司与分公司

（1）分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表。

（2）分公司不具有法人资格，不独立承担民事责任。

（3）分公司的设立程序与一般意义上的公司设立程序不同，设立分公司只需办理简单的登记和开业手续。

（4）分公司没有自己的公司章程，没有董事会等公司经营决策机构。

（5）分公司名称为总公司名称后加分公司字样，其名称中虽有公司字样，但不是真正意义上的公司。

2.母公司与子公司

（1）子公司受母公司的实际控制。

母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。

（2）母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。

一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50％以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。

（3）母公司、子公司各为独立的法人。

子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。

子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。3.子公司与分公司 ⑴

设立方式不同。子公司由公司股东按照《公司法》的规定设立，应当符合《公司法》对公司设立条件和投资方式的要求。分公司由总公司在其住所地之外向当地工商机关申请设立，属于设立公司分支机构。

⑵

法律地位不同。

子公司是独立的法人，具有法人资格，拥有独立的名称、公司章程和组织机构，对外以自己的名义从事经营活动。分公司不具有法人资格，没有独立的名称、公司章程和组织机构，以总公司分支机构的名义从事经营活动。⑶

受控制方式不同。

母公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营活动。分公司的人事、业务、财产受总公司的直接控制，在总公司的经营范围内从事经营活动。

⑷

承担债务责任方式不同。

子公司作为独立的法人，以子公司的全部财产为限对其债务承担责任。分公司由于没有自己独立的财产，与总公司在财务上统一核算，因此，其经营债务由总公司负责清偿，即总公司以其全部财产为限对分公司在经营活动中的债务承担责任。⑸

领取的营业执照不同。

子公司领取的是企业法人营业执照，有法定代表人姓名字样。分公司领取的是营业执照，有负责人字样。

⑹

产品包装标注不同。

子公司在产品外包装上必须标注自己的名称和住所。分公司可以标注自己的名称、住所，也可以同时标注总公司的名称、住所，还可以只标注总公司的名称、住所。

Ⅲ 分公司和子公司的特点：一分公司

分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。

分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。

分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。

分公司的特征具体表现为： ①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。二子公司

子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。

1、子公司受母公司的实际控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。在未经他人同意的情况下，母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。某些信托机构虽然拥有公司的大量股份，但并不参与对公司事务的实际控制，因而不属于母公司。

2、母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。根据股东会多数表决原则，拥有股份越多，越能够取得对公司事务的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一公司50％以上的股份，就必然能够对该公司实行控制。但实际上由于股份的分散，只要拥有一定比例以上的股份，就能够获股东会表决权的多数，即可取得控制的地位。除股份控制方式之外，通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下，也可以形成母公司、子公司的关系。

3、母公司、子公司各为独立的法人。虽然子公司处于受母公司实际控制的地位，许多方面都要受到母公司的管理，有的甚至类似母公司的分支机构，但法律上，子公司仍是具有法人地位的独立公司企业，它有自己的公司名称和公司章程，并以自己的名义进行经营活动，其财产与母公司的财产彼此独立，各有自己的资产负债表。在财产责任上，子公司和母公司也各以自己所有财产为限承担各自的财产责任，互不连带。

通过持有其他公司一定比例以上的股份而对其实行控制的公司，又称控股公司。母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。母公司通过控制众多的子公司、孙公司而成为庞大的公司集团。母公司只要通过较少的资本就可以利用子公司的资本购买别的公司，组建起金字塔型的公司集团模式。三不同

《公司法》规定，公司可以设立分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。子公司与分公司的区别具体为：

（1）子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。分公司则不具备企业法人资格，没有独立的名称，其名称应冠以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司的一个分支机构。

（2）母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件。母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。而分公司则不同，其人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。

（3）承担债务的责任方式不同。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。分公司由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。四税收角度的衡量

子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。一家公司为什么安排它的某些附属单位作为子公司，而另一些附属单位又作为分公司？这恐怕最主要要从税收筹划的角度来分析，因为在市场竞争日趋激烈的条件下，一切合法的有利于提高企业经济效益的措施均是企业考虑的重点，而选择有利于纳税优惠的组织形式，正是达到这一目标的重要途径之一。

世界各国（包括我国）对子公司和分公司在税收待遇等方面有着许多不同的规定，这就为企业或跨国公司设立附属企业的组织形式提供了选择空间。一般来说，设立子公司有如下好处：

1．在东道国同样只负有有限的债务责任（有时需要母公司担保）； 2.子公司向母公司报告企业成果只限于生产经营活动方面，而分公司则要向总公司报告全面情况； 3.子公司是独立法人，其所得税计征独立进行。子公司可享受东道国给其居民公司提供的包括免税期在内的税收优惠待遇，而分公司由于是作为企业的组成部分之一派住国外，东道国大多不愿为其提供更多的优惠；

4.东道国运用税率低于居住国时，子公司的累积利润可得到递延纳税的好处； 5.子公司利润汇回母公司要比分公司灵活的多，这等于母公司的投资所得、资本利得可以持留在子公司，或者可经选择税负较轻的时候汇回，得到额外的税收利益。

6.许多国家对子公司向母公司支付的股息规定减征或免征预提税。

对设立分公司规定的好处一般有：

1.分公司一般便于经营，财务会计制度的要求也比较简单； 2.分公司承担成本费用可能要比子公司节省；

3.分公司不是独立法人，就流转税在所在地缴纳，利润由总公司合并纳税。在经营初期，分公司往往出现亏损，但其亏损可以冲抵总公司的利润，减轻税收负担； 4.分公司交付给总公司的利润通常不必缴纳预提税；

5.分公司与总公司之间的资本转移，因不涉及所有权变动，不必负担税收。

上述可见，子公司和分公司的税收利益存在着较大差异，公司企业在选择组织形式时应细心比较、统筹考虑、正确筹划。但总体上看两种组织形式最重要的区别在于：

子公司是独立的法人实体，在设立国被视为居民纳税人，通常要承担与该国其它公司一样的全面纳税义务。分公司不是独立的法人实体，在设立分公司的所在国被视为非居民纳税人，只承担有限的纳税义务。分公司发生的利润与亏损要与总公司合并计算，即“合并报表”。我国税法也规定，公司的下属分支机构缴纳所得都有两种形式：一是独立申报纳税；一是合并到总公司汇总纳税。而采用哪种形式缴税则取决于公司下属分支机构的性质--是否为企业所得税独立的纳税义务人。

这里必须指出，境外分公司与总公司利润合并计算，所影响的是居住国的税收负担，至于作为分公司所在的东道国，往往照样要对归属于分公司本身的收入课税，这就是实行所谓收入来源税收管辖权。而设立在境内分公司则不存在这个问题，对这一点企业在税筹划时应加以关注。

公司企业在设立下属分支机构时，应采取哪一种最有利的经营组织形式，可以获得较多的税收利益呢？

开办初期，下属企业可能发生亏损，设立分公司，因与总公司“合并报表”冲减总公司的利润后，可以减少应税所得，少缴所得税。而设立子公司就得不到这一项好处。但如果下属企业在开设的不长时间内就可能盈利，或能很快扭亏为盈，那么设立子公司就比较适宜，可以得到作为独立法人经营便利之处，还可以享受未分配利润递延纳税的好处。除了在开办初期要对下属企业的组织形式精心选择外，在企业的经营、运作过程中，随着整个集团或下属企业的业务发展，盈亏情况的变化，总公司仍有必要通过资产的转移、兼并等方式，对下属分支机构进行调整，以获得更多的税收利益。设立分公司还是通过控股形式组建子公司，在纳税规定上就有很大不同。由于分公司不是一个独立法人，它实现的盈亏要同总公司合并计算纳税，而子公司是一个独立法人，母、子公司应分别纳税，而且子公司只有在税后利润中才能校股东占有的股份进行股利分配。一般说来，如果组建的公司一开始就可盈利，设立子公司就更为有利。在子公司盈利的情况下，可享受到当地政府提供的各种税收优惠和其他经营优惠。如果组建的公司在经营初期发生亏损，那么组建分公司就更为有利，可减轻总公司的税收负担。

例如某公司在经营初期，下属分支机构出现亏损，分公司亏损可与总公司合并计算，于是公司总部开始时选择了建立分公司的组织形式。经营几年后，分公司转亏为盈，为了享受税收递延的好处，决定把分公司的生产经营业务逐步转移到另一家子公司去，或者干脆把分公司兼并到子公司中去，如果是整个分公司转移给子公司，那就必须考虑：

① 是否要缴纳财产转移税，有没有税收优惠的规定？

② 全面衡量子公司有哪些好处和坏处，尤其是税收总负担的比较；

③ 假定产权转移没有多大好处，而子公司的生产规模需要扩大，是否可以采取把分公司的资产所有权不转移，只是粗凭给子公司使用；

④ 存货也可以采取委托代销的方式，这样在受托方未销售之前可以不缴税； ⑤ 要特别了解一下，居住国与收入来源国对分公司与子公司亏损结转抵补的税收待遇。假定分公司的亏损可冲抵总公司的利润，在分公司未转亏为盈时，不宜转移为子公司。

Ⅳ 分公司和子公司法律责任的承担

一般来说，如果母公司控股比例达到50％以上，我们称为“绝对控股”；如果母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过50％，我们称为“相对控股”。与子公司相对应，我国公司法规定，分公司是指公司在其住所以外设立的从事经营活动的机构。分公司不具有独立的企业法人资格。

由于分公司与子公司的法律地位不同，其作为民事活动主体参加民事活动的法律意义也大相径庭。主要有以下几方面：

1、设立方式不同：

子公司一般由两个以上股东发起设立，是独立法人，独立承担民事责任，在其自身经营范围内独立开展各种业务活动；分公司由设立公司在其住所地之外向当地工商部门申请设立，属于设立公司的分支机构，虽然也可以独立开展业务活动，但都是在公司授权范围内进行。一般而言，这种授权以申请设立分公司的方式为表现。也就是说，在工商部门申请设立分公司，就视为公司授权分公司开展公司经营范围以内的活动。

2、工商登记方式和名称不同：

子公司在工商部门领取《企业法人营业执照》；分公司则领取《营业执照》。企业的名称上，也有很大不同。子公司的名称最后都是xxx有限责任公司或xxx股份有限公司；分公司的名称最后都是xxx有限公司xxx分公司。因此，我们业务活动中只要注意一下对方的执照就能弄清其法律地位。

3、诉讼中的法律效果不同：

我国法人制度的基本精神是法人仅以其自身财产承担民事责任。也就是说，子公司的资产状况决定了其清偿能力；但就分公司而言，除了其自身资产外，其设立公司的全部资产也可以承担清偿责任。

子公司由于是独立法人，只能就其自身资产追究民事责任，除出资人（即子公司的各股东）出资不实或出资后抽逃资金的情况之外，不能清偿的部分也不能向出资人追偿；而分公司不是独立法人，业务开展过程中出现不能履行债务的情形时，债权人可以要求设立公司承担清偿义务。在诉讼中，可以直接把设立公司列为共同被告要求承担责任。

Ⅴ 事业部一定义

指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

二事业部制组织结构（Department system organizational structure）什么是事业部制组织结构

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制结构的起源与发展

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。3 事业部制标准结构

事业部制的应用

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。5 事业部制划分形式分析

⑴ 产品事业部（又称产品部门化）

按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：

①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；

②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；

③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；

④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；

②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；

③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

⑵

区域事业部制（又称区域部门化）

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。

部门化的优点是： ①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

③有利于地区内部协调；

④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：

①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制组织结构模式的基本特点[1] 事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。

事业部的主要特点是:

⑴ 针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。

⑵ 在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。

⑶ 在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。

⑷ 总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。

⑸ 事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。

按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。7 事业部制的优缺点

事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

缺点：事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。8 事业部制结构的形式[2]

(1)“分权管理”表现为事业部自主经营。

各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的;事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人;事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。(2)“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导;资金管理方面表现为总公司(母公司)对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司(母公司)核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司;利润管理方面表现为总公司(母公司)定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司(母公司)批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司(母公司)资金管理中心，以获取利息;风险管理方面表现为总公司(母公司)对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的。9 事业部制采用的条件

具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。

要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能使公司遭受不必要的损失。公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采用事业部制。10 事业部制的运作

事业部制的组织结构是以企业总部与中层管理之间的分权为特征，由作为投资中心的总部、作为利润中心的事业部与作为成本中心的工厂所组成，不同的管理层面承担不同的企业功能，为实现企业的目标而协调工作。每一个事业部作为利润中心.拥有自己广泛的经营自主权，但只有在公司统一发展规划、发展战略的框架下，谋求自我发展，才是实行事业部制的目的所在。在企业的功能分配上，有些要有公司总部负责，有些要由事业部来负责.事业部共性的事项，设定一部门来完成。公司总部主要负责与企业长远有关的战略问题，事业部经理人选以及事业部经营的监督和控制。战略性的问题包括企业发展方向的选择；企业核心能力的培养；投资决策；产品开发；经营地域的界定了重大技术革新；全局性的新市场拓展；企业的财务资产结构；事业部业绩评定和奖惩，等等。而事业部在自己所属的市场或地区内.在企业的发展战略下.最大限度地占领市场，谋求自我发展，从功能上包括本事业部发展战略的制定；日常经营管理产品的实际销售；产品的质量控制漕销策略的制定和实施；产品的生产原材料的采购.等等。有些功能和资源由于其共性，赃事业部可共享。如产品的开发，因其产品开发技术的关联，而由企业技术中心负责一部分共同原材料的采购可由原料采购部负责，从而降低采购成本，等等。

由于事业部在生产、经营以及人事方面有相当大的自主权，同时也容易产生本位主义，所以对事业部进行监督和控制，以使与企业的发展战略相一致非常必要的。事业部制的管理是以财务为中心的管理，在三个层次设有财务部门，财务负责人受双重领导，既受直接上司的领导，同时又受总部财务部的领导以利润指标和投资回报率作为对事业部的考核，以资金的利用情况来确定奖金的调配。为确保企业产品的质量，公司对质量也实行双重管理，即工厂的质检负责人由总部任命，质检负责人既受厂长的顿导，同时也代表总部负责产品质量的把关。

各事业部之间的关系可以是互相独立的关系，但是更多的是通过公司政策的调节与影响彼此的关系。例如，二个事业部间有交易关系，则一般有三种不同的价格转移形式，1、指争性成本定价。二个事业部之间按照公司指令进行交易，一产品的成本决定交易价。

2、指令性市场基础价.二个事业部之间的交易价按照市场价格进行。

3、自主交易。公司不要求事业部之间必须进行内部交易。可相外部购买或卖出。上述方式可根据企业的实际情况制定和不断调整。

总之，事业部制就是为了解决企业的集分权问题，如何在公司整体利益的前提下，增强各事业部的自主性、积极性，保持企业长期的活力和发展。11 事业部与子公司、分公司的关系[2](1)事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照;而事业部无法人地位。

(2)事业部与分公司的相同之处:在于其均不是独立的法人。不同之处在于:通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳;而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。

参考文献

1.宋建平.事业部制组织结构模式的实践与探索.《纺织机械》,2006年2期

6.服装公司财务基本知识篇六

第一章

总

论

第一节

财务的基本概念第二节

财务的分类第二章账款及其管理

第一节帐款管理

第三章常用的结算方式以及有效期

第一节常见的结算方式第二节转账支票注意事项第四章

发票及增值税知识

第一节发票种类

第二节

发票的开具与管理第五章

报销流程

第一节流

程第二节注意事项

第一章

总

论第一节

财务的基本概念

一、会计的概念

会计是以货币为主要计量单位，反应和监督一个单位经营活动的一种经营工作。

二、财务的分类

（一）、财务基本帐务处理

财务通过一系列的确认、计量合报告程序，能够为公司以及各个方面提供有关企业财务状况、经营成果和现金流量的重要信息，是有关各方据以进行经济决策和宏观经济管理的重要依据;是考核企业领导人经济责任的履行情况、加强经济管理、提高经济效益的重要保证。

（二）、财务（资金管理）

对资金的筹备、使用与管理，使公司的资金成本降低。

（三）、财税等

第二章

帐款及其管理第一节

帐款管理

一、帐款产生流程

（一）、预收货款

合同签订后三日内支付30%预付款，（参照销售回款管理制度）。

（二）、应收账款

生产部采购面料---委托加工厂家加工---加工成衣入库、库务确认（填制入库单）---业务确认发往客户---库务确认出库（填制出库单）---按时交付财务---财务及时登帐产生应收帐款金额。

（三）、收回货款管理

收回货款后冲减相对应单位应收账款款项。

第三章

常用结算方式以及有效期

第一节

常见的结算方式

一、现金

收到现金后，出纳及时开具收据确认收到现金----以收抵付。

二、支票结算

收到银行转账支票出纳及时存入开户银行

三、其他方式（一般我们公司少见）银行承兑汇票、商业承兑汇票等

第二节

转账支票注意事项

一、转账支票有效期

从出票的当日算起10天,如中间逢节日不顺延.比如：4月28号的转账支票，中间有3天五一假期日时,5月8日支票作废。

二、收取支票需注意问题

1）、日期---不能收远期或过期支票 2）、金额---大小写正确与否 3）、不能涂改

4)、抬头（单位）是否正确

5)、顶格----日期、金额、抬头（单位）6)、印鉴是否齐全，完整，清晰

第四章

发票及增值税相关知识

第一节

发票种类

一、发票种类

1）、普通发票（不能抵扣）

2）、专用（增值税）发票（可以抵扣）

3）、其他发票

运费发票及服务业发票等。

第二节

发票的开具与管理

一、发票的开具

1）、不得涂改； 2）、项目填写齐全；

3）、在规定盖章处加盖发票专用章； 4）、全联一次复写；

5）、时限要求（提前滞后）。专用发票按开出日算起不得超过180天的抵扣税金日期，否则按普通发票使用。

二、增值税专用发票管理的处理

根据发票管理规定，纳税人必须妥善使用管理好发票，按照规定如发生被盗、丢失等发票的纳税人处以一万以下的罚款。

第五章

报销流程及注意事项

第一节

流

程

一、票据要求：

（一）各种费用发生时原则要求收款单位开具正规税务发票，无正规发票时必须索要收据及开具明细，予以报销；

（二）票据完整、清楚、无破损，日期、地点、金额等严禁涂改，不得使用替代发票；

（三）车船票非无电脑票且未备案以及没有临时打电话请示的一律不予报销。

（四）单据内容必须与出差行程和日期相符，否则，不予报销。

二、费用审批流程

（一）各分公司费用预算申请表需每月月底至月初5号前按时提交总公司下月费用预算申请表，报总部批准后方可使用报销。

（二）常规经营费用如差旅费、员工电话补助由综合办、财务部审核签字后予以报销。

（三）其他费用，如办公费、快递费、运输费、租赁费、广告宣传费、展会费、网络费、招待费（开具用餐明细）等则由综合办审核签字、呈报总经理签批，财务审核无误签字后，方可予以报销。

（四）各项费用在审核时发现不符合公司制度的或不合理的费用，予以返回，并收回已领取的报销款项。

三、费用报销流程

（一）销售人员差旅费报销时单据按公司要求的票据粘贴整理完毕后，需连同本周业务出差计划实施表经所在部门经理审批签字后，报综合办审核，审核无误后，经财务签字，最后至出纳审核报销。凡不符合上述流程的，一律不予报销。

（二）量体师外出量体或售后返回后，将费用单据按公司要求粘贴完毕，经技术部组长签字后，连同派遣单一并报综合办审核，审核无误后，经财务签字，方可予以报销。

（三）其他员工报销时将票据粘贴完毕，经综合办签字审核完毕经财务签字后，报总经理签字后出纳方可予以报销；

（四）除差旅费、话费补助由行政部签字、财务审核、出纳报销，最后由总经理签字批准后财务部再行记账处理。

四、报销时限

（一）销售人员差旅费用原则上每周六至周一报销，特殊情况下，顺延至下周。

（二）内务员工出差费用在综合办审核、财务审核、总经理签字批准后报销，特殊情况下相应顺延。

第二节注意事项

（一）原则上发票抬头与费用承担部门一致

（二）金额不能涂改

（三）原则上发票内容与实际业务相符

7.核电工程公司知识产权管理浅析篇七

根据我国《能源发展战略行动计划 (2014-2020年) 》, 到2020年, 我国核电建成装机容量将达到5800万千瓦, 在建容量达到3000万千瓦以上。同时, 随着国家“一带一路”战略的提出与逐步推进, 核电已然成为我国“走出去”战略的主力军。我国核电工程公司将承接越来越多的核电工程项目。

伴随着核电项目的陆续开工建设, 核电工程建造技术领域将迎来知识产权涌现的高峰, 为核电工程提供项目管理服务的核电工程公司, 应当紧紧抓住这一契机, 在核电工程建设过程不断的知识运用、创新的过程中, 做好知识产权管理工作, 开发、积累、保护和有效运营知识产权, 提高企业核心竞争力, 才能够在核能大发展中持续保持技术优势。[1]

2 面临的问题

2.1 知识产权重视不足, 技术创新成果产权化程度不高

我国的核电工程公司是在较短时间内迅速发展成长的, 在经营管理活动中, 公司更多地关注工程项目的建设进展, 强调有形资产的使用管理, 对知识产权等无形资产的重要性认识不够。企业知识产权管理工作往往仅是为完成业绩考核指标而申请相关知识产权, 尚未对知识产权的资本化运作予以足够的重视。

受传统经济的影响, 工程公司普遍存在着对技术创新成果的产权化意识不强, “重成果、轻专利、重奖励、轻保护”的现象, 对于完成的创新成果往往是通过组织会议鉴定、评审, 取得成果证书, 而不是及时通过法律途径完成知识产权的转化。

2.2 管理制度不完善, 管理规定不严格

在以知识和技术为基础的核电工程建设领域中, 需通过合理的知识产权制度来激励知识的创造, 并对创新形成的知识产权提供充分的保护。[2]受制于我国国内总体环境知识产权体系建设晚于西方发达国家, 国内核电工程公司知识产权体制建设亦落后于西方成熟的核电工程企业, 现阶段的知识产权管理制度尚有较大改进空间。知识产权管理制度在权属的明确、纠纷的处理、评估和运营等方面存在欠缺, 尚未建立起良好的激励机制来有效提升企业员工创新的主观能动。

2.3 管理机构有待完善

知识产权管理是一项专业性较强的工作, 对于大型企业来说, 为了有效保护企业知识产权, 应当设立专门的知识产权管理部门。然而, 由于我国知识产权战略出台时间较晚, 与国内很多企业一样, 我国核电工程公司尚未设立由专业人员组成的知识产权管理机构负责企业知识产权的策划、申请、运营等相关工作, 通常是挂靠在科研管理或是法务部门下兼管, 指派少量人员是兼职, 企业知识产权管理上仅是为了应付上级主管单位的业绩考核, 而不是有效利用知识产权为企业带来效益。

2.4 未能有效使用知识产区相关信息

收集知识产权相关信息, 并对其予以分析、利用是知识产权管理中非常重要的内容。国内外每天形成的大量的专利申请文献, 其中就可能含有能够给企业带来经济效益的内容, 如工程建造领域中施工工艺流程、专用工器具的设计等相关信息, 都有可能为核电工程公司借鉴使用, 解决核电项目工程建设领域中的技术问题。

目前, 世界上实施专利制度的主要国家、地区或组织已公布了二十余万项核电专利技术, 且正以平均每年四千项左右的速度增长。然而, 我国核电工程公司在研发过程中尚未充分地利用相关知识产权信息, 相当一部分科研课题立项策划阶段, 没有进行相应的检索工作, 结果导致了对现有技术的重复研究, 白白消耗了公司的人财资源, 没有为公司带来经济效益, 也没能助力公司的技术优势提升。

2.5 尚未形成知识产权战略观

知识产权战略是指运用知识产权保护制度, 为充分地维护自己的合法权益, 获得与保持竞争优势并遏制竞争对手, 为谋取最佳经济效益而进行的整体筹划和采取的一系列策略与手段。[2]

但目前, 我国核电工程公司知识产权管理远未达到战略管理的层次。未形成知识产权战略观。在企业总体战略的制定过程中, 没有紧密结合企业需求, 系统地引入知识产权战略内容。企业中知识产权的管理工作大多为专利申请、费用维护、登记等事务性工作, 而未能紧绕企业核心竞争力提升需求, 系统开展企业知识产权的策划。

3 建议与对策

3.1 做好知识产权意识培养工作

核电工程公司的知识产权管理, 需要公司管理者与普通员工的共同介入与支持, 需要培育企业整体的知识产权管理意识。

公司领导层、管理层对于知识产权的认识, 决定着公司对知识产权的重视程度及工作方向, 所以要特别重视提高这部分人的知识产权保护意识和战略意识, 促使公司知识产权管理、利用和运营水平得到提升。另一方面, 应结合员工从业经验、教育背景等个体实际情况, 有针对性地对其进行相关培训, 提升其知识产权意识及相关业务能力。对新进员工统一进行知识产权启蒙教育;对具有一定工程经验的技术人员进行知识产权管理专业知识技能培训, 使其熟悉和掌握工作相关知识产权法律法规, 懂得如何维护公司的合法权益。

3.2 健全知识产权管理制度

建立完善公司知识产权管理制度, 针对不同技术/业务领域、人员制定规章制度, 其中包括:3.2.1科研人员绩效评定体系中增加知识产权要素, 以制度保障提升其对知识产权的敏感性;3.2.2建立有效的激励机制, 加大对在知识产权方面做出重大贡献的人员的奖励力度, 调动员工积极性;3.2.3通过协议、合同等形式, 清晰界定员工与企业各自知识产权的权责;3.2.4规范管理涉及知识产权的合同, 如技术引进或转让合同;3.2.5建立合理的评价体系及评估制度, 科学评估知识产权的综合效益。[3]

3.3 完善知识产权管理机构

企业知识产权管理的有效实施, 必须依赖于健全的知识产权管理机构。核电工程公司多为高新技术企业, 应在充分考虑企业的技术经济条件及业务结构特点的基础上, 设立专业的知识产权管理机构。同时, 核电工程公司可以有计划地在各个项目部、业务部门的筛选部分骨干技术人员, 系统地为其提供知识产权方面的教育培训, 并在企业知识产权管理实践中予以锻炼, 逐步完成公司专业化知识产权管理专业团队的建设。

藉由专业化管理人员组建的知识产权管理机构来系统地制定、推进知识产权战略, 协调处理企业内外知识产权业务, 才能够切实促进企业能够源源不断地创造知识产权、确保企业知识产权得到有效的保护、提升知识产权资本化运营效率, 真正使知识产权转化为提升企业的核心竞争力的推进器。

3.4 充分利用知识产权情报信息

据统计, 世界上90%-95%的技术研发成果都可以在专利文献中查得到, 降低了75%企业的技术研发成本, 缩短了90%的研发时间, 减少了60%的研发风险, 这在很大程度上促进了企业的技术研发。[4]核电工程的知识产权管理应对知识产权文献检索与情报分析予以充分的重视。在科研项目立项、技术研发、解决工程技术问题的时候, 应做好专利检索工作。核电工程公司还需要充分利用信息网络, 收集、研究与核电工程建设相关的知识产权情报信息, 跟踪行业科技动态, 分析预测竞争对手技术发展动向。

3.5 实施知识产权战略

我国核电工程公司之所以在知识产权管理中出现前文所述种种问题, 根本原因就在于管理者未形成知识产权战略观, 未能系统地、前瞻性地制定知识产权运营策略, 尚未认识到知识产权对于取得行业竞争优势重要促进作用。

核电工程公司应该重视知识产权的管理工作, 具备知识产权战略观, 以企业需求为导向, 以提高企业核心竞争力为目的, 针对企业知识产权形成、保护和运营等方面制定长远的战略性规划, 最终促使企业实现可持续发展、核心竞争力得到提高。

4 结论

核电工程公司在当前世界积极稳妥地发展核电的形势下, 在承接核电建造项目的过程中, 作为连接业主与设计院、建安承包商、设备供应商的重要一环, 应当结合自身实际, 做好工程项目建设期间知识产权管理工作, 并利用知识产权切实促进公司核心竞争力的持续提升, 方能使公司在的激烈竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]王涛, 顾新等.我国高新技术企业知识产权管理现状、问题与对策[J].科技管理研究, 2006 (4) :8-11.

[2]冯晓青.企业知识产权战略[M].北京:知识产权出版社, 2001:41.

[3]邓富民, 王涛.创新与求变:我国高新企业知识产权管理新举措[J].现代管理科学, 2006 (6) .

8.公司常见问题知识库篇八

关键词：研发人员激励制度知识产权

一、引言

知识产权激励作为激励方式的一种，对于中小型企业来说，它既具有高效性又能减少企业资金的占用，增强企业资金良性循环利用。企业建立完善的知识产权激励制度不仅可提高研发人员研发专利的数量，重要的是可提高研发专利的质量和研发专利的商业化程度，继而提高企业的核心竞争力，对实现企业和研发人员的双赢具有重要意义。

石津公司是一家科技型中小企业，注册资金5000万人民币，致力于LED照明及相关产品研发、生产和销售。该公司LED研发部门共有员工17人。截止到目前，石津公司拥有专利数量达20余项，但这还不能满足与国内领先企业竞争对研发水平的要求，随着研发重要性的不断提高，研发人员感觉现有激励制度力度不够，该公司管理层对改善激励制度产生了迫切要求。

二、相关文献综述

研发人员的知识产权激励是一个复杂的问题，关于它的研究，国内外学者大多集中于国家、产业的宏观层面，少数集中于企业的微观层面。

国外学者Markus Reitzig（2004）系统分析了知识产权战略是如何使企业获得竞争优势并帮助企业达到战略目标的。刘巍巍（2006）分析了知识产权不同激励因素的激励作用；并提出建立适应国际市场竞争需要的知识产权制度。李江磊（2005）对我国国防科技创新主体构建了知识产权激励制度。葛玉辉（2009）从股权激励、设置专项奖励等方面粗略地提出了员工知识产权激励措施。包善梅（2007）提出了构建适合企业发展的知识产权激励机制，把知识产权作为生产要素参与收益分配。

综上所述，知识产权激励作用确实是存在的，但很少有学者针对具体民用科技型中小企业的知识产权激励制度进行深入研究，已有的研究尚未制定具体的收益分配比例，没有制度化、具体化。本文的研究思路是通过分析石津公司研发人员的知识产权激励现状，发现问题并分析原因，结合该公司的实际情况提出具体的针对研发人员的知识产权激励方案。

三、石津公司研发人员知识产权激励现状及主要问题

（一）知识产权激励与员工的知识产权获取相脱离

石津公司对研发人员的知识产权激励方式是：一是研发人员不论是否取得专利，每年较普通职工能多拿两个月的工资。二是传统的项目奖励方式。在职务发明后，公司总部给有职务发明的下属公司一次性现金奖励，其中发明专利、实用新型和外观设计专利奖励数额分别相当于员工两个月工资、一个月工资。但是此种奖励是给公司的并非给研发人员个人。

（二）知识产权激励效果不佳

通过问卷调研，发现参与此项调研的研发人员中，有22%的人认为现有激励方式效果较不好，有43%的人认为现有激励方式效果一般，有28%的人认为效果较好，只有7%的人认为非常好。可见大部分研发人员认为现有的知识产权激励效果不佳。

（三）知识产权权利归属单一

石津公司2011年研发人员数量为17人，研发人员占公司所有员工的比例约为7%，而其它同类大型企业基本都保持在10%以上。通过与石津公司研发部长访谈，了解到该公司研发人员的三种职务发明专利的专利权全部归公司所有。研发人员数量相对较少，但产权权利归属单一，这种激励制度更不利于研发水平的提高。

（四）知识产权收益分配不合理

石津公司目前的专利商业化后的收入、知识产权转让、使用费收入全部归公司所有，公司给予研发人员的奖励只是一定金额的项目奖金。

（五）知识产权方面的努力在薪酬中的回报程度较低

通过问卷调研，发现参与调研的研发人员中，有77%的人认为他们的努力工作在薪酬中有回报，但是不能完全体现研发人员在知识产权方面的努力，有23%的人认为不确定，有时无回报。

综上所述，石津公司现行的研发人员激励制度效果一般，研发人员的收益和付出不成正比；目前这种单一的知识产权归属制度、被动研发制度、对公不对私的知识产权激励制度不利于从根本上提高研发人员的工作积极性和研发产品的质量。

四、石津公司研发人员知识产权激励制度再设计

鉴于石津公司尚无完整的、体系化的研发人员知识产权激励制度，本文遵循短期利益和长期利益相结合，精神奖励和物质奖励相结合，权力化和非权力化相结合，知识产权设计宽泛化四大原则，对石津公司研发人员知识产权激励制度提出完善的优化策略。

（一）知识产权权利归属多元化

知识产权指权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利。针对石津公司研发人员较少，但研发任务较重的现状，应制定多元的知识产权主体制度，从根本上提高研发积极性。多元的知识产权主体即公司将一定比例的知识产权所有权下分给研发人员个人，这样可以清晰界定企业和个人的应有权利。比如对于发明专利，公司享有专利权的60%，研发人员享有专利权的40%。这种权利分配制度直接影响今后的专利转让收入分配制度。

（二）完善知识产权物质激励制度

知识产权物质奖励制度的设计应遵循四个原则：第一，奖励次数多元化原则。按照与LED灯具相关的专利权的申请、授权、实施顺序给予相应奖励。石津公司可实行阶段式奖励制度，分别是：申请专利期、知识产权授权至商业化前、商业化后、年度最优专利奖。第二，奖励数额层次化原则。一般应按奖励阶段的顺序从始至终依次增多，以实现长期激励的目标。第三，奖金设置合理化原则。奖励金额应按照石津公司的收入、支出等实际情况合理制定。对于商业秘密及科技论文等非专利成果，应分别给予合理的奖金。比如每篇科技论文给予500元奖励。第四，研发人员的绩效薪酬同研发专利数量、质量挂钩原则。以发明专利为例，在专利申请期，按照专利的质量和价值，给予相应的奖金奖励，并在发明人之间平分；在知识产权授权至商业化前，每个发明人一次性给予2500元奖励；在授权专利成功商业化后，每个发明人一次性给予3000元奖励；每年年终评选一次“年度最优专利奖”，每项获奖专利给予4000元奖励。

（三）完善知识产权精神激励制度

具体措施如下：第一，为研发人员设计多层次的技术等级晋升通道，依次为：助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、技术专家、设计研发大师、首席设计研发大师。将研发人员级别的升迁、技术职称的评定与其获得的知识产权专利数量与质量挂钩。第二，给予研发人员署名权。例如，在LED灯具产品包装上打印上发明人的名字或者LED灯具产品本身以发明人的名字命名。

（四）平衡知识产权收益分配制度

1、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权获利期

为防止研发人员在研发后期产生怠慢行为并使其保持持续开发的积极性。对于石津公司此类的科技型中小企业，在企业初步成长阶段，可制定较长的获利期；在发展阶段，应逐年降低研发人员的知识产权获利期。发明专利、实用新型、外观设计专利的有效期分别为20年、10年、10年，获利期分别自10年、5年、5年递减至5年、2年、2年，具体设计如表1所示。

2、在专利商业化后，为研发人员设置合理的知识产权收益提成比例

石津公司的专利主要为实用新型和外观设计，研发LED产品种类主要为室外灯、室内灯，每种产品的日产量不等。石津公司应根据不同的产品类型及产品价值规定不同的知识产权收益提成比例。例如室外灯的日产量为20个，室内灯的日产量为500个，价值分别为1万元、8000元，所以室外灯的知识产权收益提成比例要多于室内灯。

3、在知识产权转让后，为研发人员设置合理的知识产权转让收益分配方式

知识产权被公司转让后，公司应根据规定好的发明人所享有权利的比例，一次性给予发明人一定比例的收益。

五、结论

本文从企业微观层面对石津公司研发人员的知识产权激励制度进行了设计。强调从知识产权的收益中大幅度激励研发人员，这样，一是能解决中小型企业资金不足的燃眉之急，二是可以提高研发人员专利的商业化转化程度。本文的知识产权激励制度设计实现了从奖励对公到对公和对个人，从激励与知识产权贡献脱节到不脱节的跨越。

参考文献：

①Markus Reitzig. Strategic management of intellectual Property[J]．MIT Slogan Management Review，2004：39

②刘巍巍. 自主性技术创新中的知识产权激励[D]．哈尔滨：哈尔滨工业大学，2006

③李江磊. 国防科技创新的产权激励制度研究[D]．长沙：国防科学技术大学，2005

（作者简介：李灿，1984年生，河北石家庄市人，天津财经大学硕士。研究方向：技术创新及知识产权）

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