医院业务总结

医院业务总结（精选9篇）

1.医院业务总结 篇一

上半年已经过去，现我代表董事会对上半年工作总结和下半年工作重点安排向大家报告。上半年主要工作如下：

一、继续牢牢把握一手抓拓展，一手抓管理的发展思路加快拓展加强管理。

（一）根据经营的全年拓展任务和管理要求开始充分选址，协调卫生局关系，调整门诊网点布局，重点在京西及县郊区域进行重新布局新建门诊。目前，即将新开设西城门诊阜城门、海淀保福寺等2家。本着发展一个，成功一个的建设思路，新设门诊的各项工作扎实深入，从选址到装修人员调动，项目开设等工作精益求精，力争以最合理的低投入取得最大的回报。

（二）在拓展工作同时，加大医疗专业的内部管理的力度。

1、积极开展新的项目，提高技术水平，赢得更好的社会效益和经济效益。保持技术领先是带动企业发展的必然选择。我们果断引入了在国内顶级的种植牙技术和相关设备，并开始在月坛门诊试点种植牙项目的市场推介，已经有患者体验此项目，效果良好。展示了佳美口腔的技术力量，提升了佳美口腔品牌形象。

2、佳美品牌建设由外塑品牌形象向进一步提升内在品牌质量递进。按全年工作任务安排品牌建设的重点转向努力提升品牌的内在品质。从如何加强管理入手。上半年我们以制度建设为重中之重，着手通过一系列的制度调整,完善管理体系。首先，医疗质量控制体系得到有效完善，建立《医疗病历管理办法》、《医疗垃圾处理办法》、《主任护士长考评附则》、《末位淘汰制实施办法》等一系列管理制度。增强医生的危机意识和服务意识，根据客户满意度和内部管理标准实施末位淘汰制。周例会、病情通报会、技术交流会、服务心得会等各种会议制度在门诊中已经逐步得到实施。

3、提高佳美品牌内在品质的另一积极举措是，积极配合卫生行政主管部门，在民营医疗机构中率先开展医院管理年活动。着手制定具体实行意见，筹建佳美管理年活动领导小组，以总经理任组长，医务部、办公室领导及部分门诊主任为成员，每月定期深入一线开展工作。着力强化每名员工对以病人为中心、提高医疗服务水平和质量的思想认识。针对病历书写仍有不规范的现象，医务部进一步规范病历格式，专门举行医生书写病历的培训会，公布病历书写办法，制定奖罚细则。通过严格把关，病历书写及管理越上一个新台阶，为日后客户资料的收集、管理，防范医疗纠纷等奠定良好的基础。经过三个月的整顿提高，处理医疗及服务纠纷质量也较往年有很大程度改观。

4、以人才战略作为实现佳美可持续发展的根本，招聘一批具有医学、法学、等专业背景和多年经验的高学历复合型人才，有力地扩充了管理中层团队的实力。在人力资源管理中，建立起完备的医护人员招聘考核录用体系，设立人才储备库，实现队伍血液输送工程化。围绕吸纳、培养、使用的人才战略重点环节，针对不适合岗位的员工本着爱护的态度，进行工作调整，对不认同企业文化强烈抵触管理的调离出佳美队伍。上半年我们调整护士长岗位人员4名，医生调配10名，有效地改善人员结构。

5、建设高水平的医疗管理专业团队，形成突出医疗资源与市场运作推广品牌建设有机结合，配合默契的新型管理模式。

（三）加强企业文化阵地建设，用先进文化培育队伍，引领事业。一是树立宣传先进，充分发挥示范作用。广泛宣传去年优秀医护人员的先进事迹和他们在工作中的先进做法和具体经验，弘扬质量第一、诚信为本的理念，引导带动医护工作者的整体素质稳固提高，专业技能不断加强，沟通技巧不断娴熟。二是推动佳美的学习型门诊文化建设，实施《论文奖励办法》，鼓励医生在专业报纸刊物发表论文、交流学术、宣传企业、提高理论修养。落实总部20xx年培训学习计划，聘请北京市著名专家、知名教授，组织医生、护士培训会7次。三是丰富佳美网站和月报的内容，及时报道扩充反映佳美动态和行业发展的各项内容。四是继续评选明星医生护士，组织丰富多彩的明星医生护士北戴河夏令营活动。

（四）加强国内外业务交往，提升佳美的.外界形象。一是有重点的开展国际间交流。佳美口腔在中国口腔连锁机构中的旗舰地位，和一流的医疗品牌质量与团队管理能力，吸引了全球知名口腔医疗机构法国SERF公司来华与我们寻求合作。双方展开了两轮谈判，主题是利用SERF公司在口腔种植、美容及修复方面的先进技术及设备，与佳美口腔的现有技术对接，提升佳美口腔门诊的诊疗技术、服务水准及意识，达到国际水准。二是正确处理好与供应商的关系，重新优化合作伙伴，进一步降低采购成本，药品器材的及时供应，完善配货体系，提高供货效率，使佳美口腔连锁的成本竞争优势实现最大化。

审视上半年的工作，总体上讲，我们取得了一定的成绩，事业发展态势也是昂扬向上的。在肯定成绩的同时，我们还应当保持清醒头脑，正确寻找不足和差距。总结起来，以下几个问题要在今后工作中进行重点考虑对待。

1、内部环境存在问题，有些医护人员诚信缺失，急功近利，谋求获取对患者非正常的超额价值，不讲职业道德不讲责任心，出现不端正态度不积极处理欺上瞒下仿佛与己无关，仿佛患者是故意捣乱，甚至恶语相加，损害品牌形象影响医患关系，以个人利益为重没有大局观念，部门本位主义严重，只讲赚钱不讲医德，只讲个人不讲集体，取得成绩就翘尾巴，不遵守纪律，不服从管理；相互间争夺患者破坏团队整体形象的不和谐情况偶有显现。医生护士专业技能良莠不齐。有些基层门诊中主任、护士长原则性不强，领导能力欠缺，贯彻落实总部指令不力，抵触对抗管理现象时有发生。以至于有的基层门诊队伍懒散，纪律不明，风气不正。主任护士长应发挥的中坚力量没有充分发挥出来，亟待迅速加强。

2、总部与基层门诊的管理工作中个别环节粗放，存在管理职责不明、层次不清、政策制定研究多，实际落实到位少。浮在上面多，深入实际少，强调客观多，发挥主动能动性少，与基层门诊联系制度没有完全落实到实处。

外部的客观环境出现的一些变化是：

1、网点铺设受政策调控、场地不适等因素影响,新门诊建设步幅节奏有所放缓。今年上半年，海淀、朝阳等区的医疗主管部门对新设立的口腔门诊审批已经停止，市场饱和引起行业准入控制将进一步显现。场地问题成为胕制拓展的又一因素。我们始终坚持选址的高标准，但在交通及配套较完善的区域，由于诸多方面已经相对成熟，适宜场地的寻觅出现困难，上半年已努力找寻近三十处，但都未有适宜场所。

2、随着今年虚假医疗广告受到严厉查处，各类民营医院诚信严重失范现象被大幅度曝光，公众对民营医疗机构的信任出现一个普遍性的危机。对我们的经济效益也产生了一定的影响。

3、竟争激烈，前所未有。口腔医疗服务领域蕴藏着巨大的市场增长空间，国家医疗市场对民营和外资的进一步开放将成必然，必将吸引众多投资主体的蜂拥介入，导致竞争加速。许多国外机构以及其它国内同行业的各连锁口腔门诊等都加大拓展速度，提高技术和服务质量，争夺市场份额。国有学院派、外资、民营企业派医疗机构三分天下局势更加明朗。患者选择余地加大，各大医疗机构拼技术、拼价格、拼服务、拼管理的局面将超过以往任何一个时期，竞争将更加激烈，关乎生存的竞争淘汰终将必不避免。如何在已有的区域以及在新的经济发展区域成功抢占先机，也是我们下半年要应对的重点问题。面对形势我们应进一步增强危机感、紧迫感。要想比别人更具有竟争力，就必须发挥已获市场份额，连锁规模和固有的管理高效、机制灵活、团队年青热情，充满活力积极肯干和已有的强大品牌支撑等优势，必须尽可能快的提高自身的全面素质。注重医学科技创新，人才培养及学科发展，注重管理层人才的选拔，评价和考核，经营策略上注重质量建设，今后的行为更应当主动规范、主动透明，以厚重扎实的医疗技术和万分热忱的服务质量为根本的核心竞争力。

二、针对以上问题和形势的分析，除按全年工作计划继续工作外，下半年我们要着重做好以下几方面的工作。

1、继续倡导“患者第一、诚信第一、质量第一、服务第一”的理念，抓好诚信教育，完善质量控制体系，强化服务意识，积极推进新技术的学习，新材料的应用，加快人才培养和队伍建设，提高管理水平使佳美品牌形象具体体现到为每名患者治好病，服务好等每一个细节，形成“金碑银碑不如百姓口碑”的正确观念，真正让患者满意，从而赢得患者对佳美口腔长久认同，形成良性循环。

2、加快在北京的网点铺设工作，继续以城区的西部北南部为重点，按北京市城市功能规划陆续向卫星城区的核心经济地带拓展。全体员工必须认识到佳美企业规模化、连锁化的重要意义，规模化发展的路线要坚定不移地继续走下去。进一步加强在北京口腔市场乃至全国市场占据更大的份额。面对市场份额被快速分割的严峻挑战，要发挥以往选址经验，工作干劲。积极快速地寻找、挖掘适宜场地，特别是要注意在市场准入可能停止的区域内的成熟场地，通过建立场地的有效备案制度，形成供应信息资源。选址仍要坚持标准，不是好的地段不开设，宁缺毋滥。选址结束后，各部门对新设门诊的审批、医务人员培训配备等工作要积极配合，确保装修期结束就能够投入运营。

3、探索构建品牌管理的长效机制。佳美品牌战略发展的模式是应当是多元化的。当前我们以自己投资设点、引入战略投资者、尝试对其他门诊的参股经营以及同外资进行合资合作等，都是品牌拓展的有效方式。但今后走佳美品牌的特许经营道路，通过输出管理模式，用品牌的无形资产置换有形资产，将会是我们发展的最有效途径。世界上很多服务行业巨头的发展历程已经证实这一模式的科学性。佳美口腔专业化规模化的发展方向要求我们必须向世界一流品牌学习。建立加盟方式科学管理的长效机制，继续探索统一品牌、统一管理、统一配货、统一技术人力支持、统一市场营销的“五统一”连锁特色，保持品牌的纯洁性，借资借智丰富管理内涵，快速拓展市场，扩大规模效应，做大做强，从而确保在全国范围实现佳美口腔百家门诊的发展目标。

4、强化细化门诊管理，从实际工作中提升品牌含金量。我们的管理工作目标是达到专业化、标准化、程序化、规范化，目前的情况与此要求还是有一定的差距。下半年管理工作要继续结合开展医院管理年活动，使管理的方式方法有一个阶段性提高。要进一步优化服务流程，简化服务环节，为病人提供清洁、温馨、私密性良好的就诊环境和人性化的服务，使“以病人为中心”的服务理念确实落实到医疗服务的工作中去。对于医护人员医德医风存在的问题，设立逐个谈心制度，采取领导与医护人员一对一的挂钩结对帮扶制度，切实提高思想道德意识。要全面推进佳美品牌管理的科学化、规范化、标准化建设进程，建立健全从门诊开设、设备购置到文档记录、财务管理、感染控制等全方位、系统性的规章制度；建立对医疗不良事件和行为过失的风险防范与控制体系；进一步加强客服中心杻带沟通、投诉监督作用完善医患沟通制度、投诉处理制度，及时受理病人投诉，定期收集病人意见，及时改进。完善科学的绩效考核评价体系，在大幅度提高对佳美明星等优秀员工的奖励标准的同时，实施更为科学合理的违规行为处罚制度，加大奖罚力度。各门诊主任护士长要切实履行职责，以身作则积极主动，率先垂范发挥中坚领导力量，确保服务目标和患者满意率达到90％，力争实现医患关系零投诉，医疗质量零缺陷，医患服务零距离。

3、进一步加大教育培训工作力度，全面提高佳美全员的医疗和服务技能。品牌连锁优势，技术领先和服务领先是佳美在同业中保持领先的三大法宝，我们在保持技术设备领先的基础上，更要强化医护人员专业技能素养，强化有效沟通等特色的服务方式。岗位业务培训无疑成为提高员工核心竞争力的一项重要手段。下半年要建立完善的教育培训长效机制，近期医务部要进行一次全体医护人员的业务考核，摸清技术现状，结合患者回访意见和培训学习考试成绩作为依据，重新确定医护人员的收入提成比例。医务部要将培训教育考核工作作为重点，从实际工作中存在的问题，从医生护士的实际技能水平及基础性工作入手，设立培训专项经费，结合实际工作中出现的突出问题优化培训选题，量化课时，落实每月定期培训二次的培训计划，实行学时考分制，与医生的注册年检和晋职提薪联系起来，增强其学习的自觉性和约束性。对培训的内容进行定期考核，并在深入门诊的日常管理中进行抽检，从而保证培训实际效果。达到提高技术和服务水平的目的，在授课师资上，以自行人员为主，恢复医务部领导下医疗专家组和护理培训部，强化医护管理专业职能，由这些成员中抽调出来轮流授课，加强联系和巩固在上半年我们业已联系的中华口腔医学会、北大医学部和市卫生局等部分著名专家教授，着手组建一支长期的师资班底和顾问团队，不断扩大佳美的社会人脉以及同业内各种社会资源的关系维护。针对护校中没有口腔专业导致新录用的护士实际操作能力不强的情况，对每一名新录用的护士进行岗前的口腔专业护理培训，由护士长或主任医生实行一带一的指导，形成自己的人才培养体制。每个门诊都要认真总结医护人员在实际工作中的沟通经验和技巧，提高医护人员与患者的沟通能力、增强与患者之间的沟通技巧。通过专项交流会总结交流沟通中的注意事项，并通过聘请中国国际航空公司培训老师公共关系、医疗专家指导就诊礼仪。从而广大医护人员知道如何进行医患间的充分沟通，如何充分尊重患者的知情权和选择权；努力研究患者的心理状态，设计科学合理的医疗方案，从根本上掌握服务技能和沟通技巧，真正实现医患之间良好的平等关系。

5、响应国家建设节约型社会号召致力于节约型门诊的建设，切实把节约每度电、每滴水、每张纸、每个棉药棒活动持续下去，并成为文明佳美人、高素质佳美人的日常行为准则，重要的职业道德内涵，企业文化的重要内容，把节约意识变为每个佳美人自觉行为。建立节约奖励，浪费重罚的机制，形成节约光荣，浪费可耻的良好氛围。要运用数字信息化管理监督成本控制。进一步规范实物管理办法，实行定期盘查，落实实物负责人制，最大限度的节约成本，创造更高的经济效益和人文效益。

6、加大佳美品牌的宣传力度，多渠道、多形式拓展销售市场，将医疗产品销售推广作为下半年工作的重中之重。上半年，国家医疗广告制度发生较大转变，随着医疗广告停止审批，我们要不断适应新形势研究新办法，开发新思路。一是采用软广告宣传与营销活动相结合的方式，重点是要利用卫生局倡导的保健进社区等活动为契机，通过推广口腔保健知识宣传、佳美口腔义诊等手段，广泛进入周边社区，进入企业，深入公众之中。下半年将集中组织各门诊的宣传义诊活动不少于四次。二是通过全员营销提升品牌形象，扩大患者源量，增加营业收入。要树立全员营销的思想，上至领导下至每位佳美的员工都要成为医疗产品的销售员，佳美品牌的宣传员，千方百计、积极主动、群策群力、调动一切可调动的关系，利用一切可利用的资源，寻找一切可能机会宣传佳美，扩大销售渠道，增加患者群体。三是要加强市场行情调查力度，政策把握力度。要增加信息情报调研职能，增强认清形势的能力，把握机遇的判断力，分析同行业优劣，清楚患者心理，了解行业动态，制定丰富多彩的营销方案，加大医疗产品的推广力度，划分推广区域、制定任务时间表，确定跟踪检查制度。巩固和发展团队固定客户群体，与其它行业优势品牌企业搞联盟，建立健全完善会员制度，把酒店服务销售先进方式在医疗产品销售中发挥更大作用。将佳美市场运作和医疗资源结合的优势最有效的发挥出，。把最佳的医疗产品采用最先进的销售推广方式展示给公众，以扩大权益、宣传品牌，保持企业可持续发展。

总之，今年上半年工作态势总体上是良好的，但与完成全年工作要求差距较大，面对机遇挑战并存，利益风险同在的严峻发展形势。下半年必须集中精力，一手抓拓展销售推广，一手抓内部建设，稳扎稳打，大干特干，迎头赶上。让我们以在以刘佳董事长为核心的董事会领导下，统一思想、认清形势，抓住机遇，迎接挑战，齐心协力，锐意进取，开拓创新，狠抓落实为力争完成全年任务而努力工作。

2.医院业务总结 篇二

关键词：流程优化,检查预约中心,客户关系管理,自助服务

目前, 我国大部分医院的运营模式是在计划经济体制下建立起来的。它存在的最大问题是没有从患者的角度设计流程, 患者就诊、化验、检查流程的设计多以医院为出发点, 让患者自己去适应门诊流程的各个环节, 从而带给患者许多不便, 造成“三长一短”的看病现象[1]。

辅助检查是患者就医过程的重要一环。过去受限于当时的医疗设备、数字成像技术、计算机及其网络技术, 导致了辅助检查流程繁琐、工作效率不高, 从检查申请到患者拿到正式报告往往需要数日。随着医疗设备、数字成像技术、计算机及其网络技术不断进步, 医学影像存档与通讯系统 (Picture Archiving and Communication Systems, PACS) /放射信息管理系统 (Radioiogy Information System, RIS) 在医院得到全面普及和应用, PACS/RIS不但解决了医学影像的海量存储和传输问题, 还能全面优化检查流程。但是由于检查科室对PACS/RIS的功能认识还只停留在影像存储和传输上, 因此工作流程仍然没有得到优化。

1 现状分析

目前, 我国大部分医院的检查业务流程是按照医院内部医护人员的不同分工, 多年沿袭下来的一种自然过程[2], 即患者到门诊就诊排队→挂号→候诊→就诊→开各类检查、检验单→付费→医技科室预约检查→等候检查→检查→取报告→再就诊→再付费→取药→离院。我院于2002年实施了自主研发的门/急诊就诊系统, 采用“一卡通”和预交金就诊模式[3], 复诊患者在预交金足够的情况下, 就诊流程简化为:直接到就诊科室取号候诊→就诊→开各类检查、检验单→医技科室预约、划价、分诊→等候叫号→检查→取报告→再就诊→取药→离院。由于检查费用可以直接在执行点确认, 简化了检查业务流程环节, 但仍然存在如下不足。

1.1 没有统一的预约中心

首先, 医生开具的各种检查往往分布在不同的楼层进行, 患者需要奔波于不同的楼层甚至不同幢楼进行多次排队询问、预约、检查和取报告, 费时又费力, 加剧了患者就医难的矛盾[4]。

其次, 由于各检查项目单独预约, 不能及时获取其他科室的预约信息, 因此, 仅能保证该项目的资源能够得到合理的利用, 并不能保证患者的检查流程比较合理, 使得多个检查项目预约时间分散, 无法在同一天进行, 增加患者的等待时间。

再次, 部分检查项目间规则禁忌存在冲突, 由于患者不具备医学知识, 没有按检查项目禁忌要求的顺序进行, 导致检查时间延迟。

1.2 预约处无充值功能

自费患者在预交金不足的情况下, 无法直接在检查预约科室直接补交, 需要往返于收费处与检查科室之间, 增加排队次数和时间, 患者易抱怨。同时, 当患者要求取消检查时, 需要到收费处重新排队退费, 也会增加排队次数和时间。

1.3 医保患者面临的问题

由于医保患者目前采用传统的现金模式, 所以患者每做一项检查、化验、治疗等就医过程产生的费用均需收费处划价后才能进行, 流程得不到有效的优化, 造成患者多次排队。

1.4 缺乏人性化提醒和导医服务

由于预约时只给患者一个排队号, 不能精确预约到具体的某个时间段, 患者只能在候诊大厅盲目等待检查, 容易造成焦虑并引发医患冲突。当检查报告可取时患者也无法实时获取信息。

另外, 由于导医服务欠缺, 导示图标识不清, 造成患者盲目流动[5]。结果, 患者在门诊无效、非诊治时间延长, 造成门诊的拥挤, 患者的烦躁, 导致医患矛盾增加, 患者就医满意度下降。

2 检查业务流程优化思路

2.1 建立一站式服务的“检查预约中心”

建立所有辅助检查统一的预约中心。患者在门诊医生站开具检查单后, 到预约中心只需排一次队就能办理好所有检查的预约、检查信息录入、划价收费、分诊取号等, 并且预约精确到时间段, 以减少患者“非医疗”等待时间。对于需做多项检查的患者, 中心应根据各项检查的要求, 合理安排检查时间, 使患者能以最短的时间完成全部项目, 减少患者的等待时间;对于急、重患者, 加急安排检查。同时, 对于预约时间较长的患者提供电话、短信提醒服务, 使患者按时、及时检查。

为最大限度实现患者的分布式管理, 减少患者往返排队, 预约系统将部分功能延伸至门诊医生站、住院医生站、住院护士站、医技科室、临床支持中心、体检中心等需要使用该系统的科室, 所有预约操作及信息全部由预约系统统一进行管理。

2.2 建立完善的自助服务平台

在各个检查科室设置若干台可触摸的自助服务平台构成虚拟的“患者服务中心”, 为患者提供:报告领取短信提醒绑定、自助打印胶片和报告、自助充值、发票自助打印、医保患者自助结账等。也可根据将来应用的需求扩展其他功能, 如自助检查预约、自助挂号预约、自助床位预约、自助导航模块 (对医院环境不熟悉的患者, 可以通过触摸屏查询, 帮助患者确定地理方位以及各科室的具体位置) 等。

在各检查科室和全院预约中心, 将诊断报告审核完成后的患者姓名、检查类别信息直接显示于候诊大厅的显示屏上, 患者可以用其就诊磁卡或医保卡在各检查科室和全院预约中心, 自助或者通过工作人员帮助打印胶片和报告[6]。

同时, 充分利用电信、移动以及互联网等基础信息平台, 搭建全面的公共服务平台, 患者不仅在医院, 即使在家里、在工作中也能得到医院或社区的个体化健康服务, 保持健康服务链条的完整性[7]。实现对患者诊前、诊中和诊后的全程服务关怀, 实现对患者诊疗的精细化和人性化服务。

2.3 加强人性化导医服务

根据各类辅助检查项目的布局, 仔细分析门急诊患者从诊室到检查项目所在地的最佳路线, 并在其必经之路上精心设计了导向系统, 导向标志力求简明、醒目, 布置的位置符合顾客的视觉习惯[8]。同时, 在院内门急诊患者的交通枢纽处, 设立导医点, 配备有经验、服务好的导医疏导人流, 统一协调患者在就医中的疑问与烦恼, 减少患者的盲目流动, 缩短患者的看病时间。

在每个机房门口处设置LED显示框, 滚动显示正在检查患者姓名、请准备的患者姓名和后续患者信息, 让患者安心地等待。

2.4 医保模式与预交金结合

由于医保患者目前普遍采用传统的现金付费模式就诊, 在诊疗过程中需对相应检查项目进行逐一缴费, 这样不仅增加了患者排队等候的时间, 同时因排队缴费人员过多, 也会影响医院门、急诊秩序[9]。随着医保“一卡通”在各地的积极推进, 医保患者实行“先诊疗后结算”的模式正在逐步推广, 患者从挂号开始, 即可使用预付费就诊模式享受诊疗、检查、检验、买药等一系列医疗服务, 不必为缴费而多次往返于各窗口之间, 只需在当日离开医院前到自助终端或收费窗口进行一次费用结算。此模式在方便患者的同时, 也将极大的改善医院门、急诊秩序。

3 结束语

优化检查业务流程势在必行, 它是以构建和谐医患关系为核心思想;以挖掘患者, 服务患者, 研究患者, 留住患者为核心价值;以计算机、通讯、互联网技术为手段, 在医院和患者之间搭建沟通的桥梁, 为患者提供更为人性化, 多样化的医疗服务。为医院提供一个完美的患者服务平台, 是切实解决“看病难”问题的有效办法。

参考文献

[1]沈天洁, 吴莉莉, 杨安宇.医院门诊检查申请预约流程优化及系统设计[J].中医药管理杂志, 2010, 18 (1) :70-71.

[2]陈少春, 冯泽永.“以患者为中心”优化门诊就诊流程[J].中国卫生事业管理, 2010, (8) :522-524.

[3]陈金雄.门诊电子处方系统的研发与应用[J].中国数字医学, 2007, 2 (5) :10-12.

[4]黄荣星.医院客户关系管理系统建设[J].现代医院, 2009, 9 (6) :143-144.

[5]张澄宇.医院辅助检查业务流程再造的实践[J].中华现代医院管理杂志, 2004, 2 (10) :52-53.

[6]詹松华.PACS建设与放射科服务流程的优化改进[J].中国信息界e医疗, 2010, (12) :44-45.

[7]陈金雄, 孙旺.构建以患者为中心的医院智能服务平台[J].医疗卫生装备, 2011, 32 (2) :94-96.

[8]蒲杰, 梁家智, 李为民, 等.医院流程优化的思考与探索[J].西部医学, 2009, 21 (11) :2019-2020.

3.医院业务总结 篇三

摘要：医院内部会计控制是核心，它是医院加强财务管理，提高经营效率，是向社会提供优质、高效医疗服务的保证。文章主要分析了医院内部会计控制存在的问题，针对具体业务实施如何使医院内部会计控制健康运行，作者提出了一些措施。

关键词：医院；内部控制；制度；措施

医院内部会计控制是医院内部控制的重要组成部分，内部控制是医院管理的一项重要制度，是医院为提高经营管理效率及管理层和员工共同实施的一个管理过程。在规范和提高医院内部会计控制实施过程中，存在一些问题，需要进一步完善和提高。

一、医院内部会计控制存在的问题

1制度不完善，许多医院虽然设立了内部控制制度，建立了岗位责任制，但由于内部控制缺少有效评价，没有评价和验证的制度是不完善的。

2认识不够深，目前很多医院是传统型管理，领导层实行行政指挥，忽视内部控制，缺乏科学的管理方法。

3有些医院在设立内部会计控制度后没有根据业务的变化进行具体分析，没有进行调整和完善，对出现的新问题没有及时作出相应的调整。信息技术控制做得不够完善。一些财务软件也没有很好利用操作。

4医院机构的主管部门对医院内控缺少监管，在实施内部审计时，一些只审查财务数据，不审查内部控制情况。医院虽然进行了财务检查，但在审查时只是对一些财务报表数据进行常规审计，缺少对业务流程和内部控制的审查。

二、完善医院内部会计控制的措施

1内部会计控制当出现问题时，要及时采取措施，进行改进和完善，对内部控制的评价主要集中在三个方面：一是合理性，即控制程序是否合理、科学，是否是正确的控制措施；二是有效性，即内部控制在实际操作中是否真正有效。三是健全性，即是否有充分、必要的控制程序。医院机构可以聘请相关专业人员对具体业务的财务会计内部控制进行评估评价。对出现的问题进行及时反馈和提出建议。

2营造良好的内部控制环境，会计控制作用是否能有效发挥作用，管理层和单位人员起着很大的作用，重视内部会计控制是充分有效的内部会计控制体系得以建立和运行的基础及保证。因此，要重视良好的环境因素，作为领导，要重视和加强内部控制，组织员工共同学习，理论联系实际。具体业务采取具体的控制措施。作为员工，要积极听取意见，认真学习。

3人员合理分配。根据具体业务分配人员来实施和完成。在实施过程中没有很好的安排，只会浪费人力。在实施过程中，要从几方面考虑：一是培养财务人员的爱岗精神，提高人员素质。二是根据具体业务合理安排人员，医院领导和财务负责人员应了解每一位财务人员的业务能力，安排他们到自己合适的岗位上，确保每个人员在自己岗位发挥最大作用。三是要不断对会计人员进行培训，学习新知识，医院之间进行沟通交流，通过理论联系实际提高业务水平。建立针对会计人员的岗前培训、在职人员定期或不定期再教育制度，以确保会计工作规范、正确。加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核，以确保会计人员业务上合格。加大业绩考评力度。

4财务内部监督。

(1)作为监管部门，应将会计内部控制制度的检查列入检查范围，检查内控制度是否建立并得到有效的实施。会计控制是内部控制的核心。会计机构和会计人员是做好财务工作的主要承担者，充分发挥其积极性，对于做好财务工作至关重要。

(2)财务主管应把工作重点从编制财务报表等具体业务，转移到对财务活动的计划、组织、实施、协调全过程的控制上，抓好内部管理控制，使责任落实到个人，使各项措施落实到位，从而发挥其在内部会计控制中的主导作用。

(3)内部审计建立财务会计内部控制监督检查制度。强化内控，加强内部审计制度的建设，充分发挥审计监督作用。由内部审计机构具体负责财务会计内部财务控制制度执行情况的监督检查，确保财务会计内部控制制度的有效执行。医院要授权审计部门对本单位的财务收支及其经济活动的合法性和有效性进行审核，提出相关建议，发挥内部审计的监督作用，使内部控制和内部监督有效执行，充分发挥内部监督作用，管理人员在审计工作中要明确法律责任，以确保医院内部控制的有效运行。作为医院审计部门，要制定一套符合自己的内部监督制度，进行很好的内部控制监督。

5加强信息技术内部控制，对出现的新业务要制定新的管理方法和相应的控制措施，要不断改进和完善。建立健全财务电子信息化管理制度和岗位责任制。加强数据、程序及网络安全控制。加强数据存储、备份与处理等环节的有效控制，使在任何情况下数据都不会丢失、不泄露等；加强接触控制，定期监测病毒，保证不被病毒感染；采用数据保密、访问控制等方法，确保信息在内部网络和外部网络传输的安全。

6建立完整有效的内控制度内控制度应该全面、系统。具体业务要制定相应的表现形式，可以是文字也可以是流程图。内部制度的设立要根据具体业务建立。组织相关的会计人员进行学习和培训，使每一位会计人员明确自己的岗位职责，以及在整个业务流程中的位置，明确自己应当承担的责任以及如何与相关联岗位的配合等。除了建立完善的内控制度，还要配合内控合理设置岗位，加强制约和监督。

4.医院业务年度工作总结 篇四

一、全面贯彻医改政策，公立医院改革稳步推进

完成部分新一轮药品带量采购筹备和新一轮医用耗材带量采购，有序推进编制周转池，落实机关事业单位养老保险制度改革和编外人员养老保险工作，制定人事代理人员企业年金方案。积极落实年度医改重点任务，医改核心指标均进一步优化。推进分级诊疗制度落实，深化以影像云为载体的医联体建设，组建皖西地区血透专科联盟，推进以科室托管、专科合作、大型设备共享、项目合作及高年资护士下沉社区试点等多种形式的医联体建设。积极探索推进区域医学检验中心、区域病理诊断中心和区域影像诊断中心建设。

二、深化内部运行管理，精细化管理水平不断提高

以年度十件实事为主线有序推进全院重点工作，完善领导班子科学决策机制、内部运行管理机制，修订医院行政管理、业务管理制度，完善质量考核体系，实现全院质量考核全覆盖。改革完善绩效分配制度，实行绩效总额预算控制制度，促进绩效考核分配不断合理。加强成本管控，规范物价收费，加强预算管理，严控预算支出和非预算项目的资金使用。加强财务内控管理，完善财务管理制度和流程，进一步规范报销支出和固定资产管理。

三、加强质量安全管理，内涵建设水平不断提升

一是在质量管理上，完善考核标准，坚持质量管理、医务、护理、药学、院感、医保、患者服务、住培管理等八大考核体系月度考核通报及奖惩兑现制度。开展“病历质量规范年”系列活动，完善病历管理制度和质控流程，强化病历质量的考核和督导，主动加强不良事件管理。二是在医务管理上，加强核心制度执行，强化质量与安全督查，加强危急重症患者救治，启动全院重症病房的建设，推进胸痛中心、危重孕产妇救治中心、危重新生儿救治中心建设。抓好临床路径和医用耗材管理，加强药占比、耗材占比管控，探索开展主诊医师负责制和DRGs试点。三是在护理管理上，修订完善并严格执行护理核心制度，加强护理质量管理，全面落实责任制整体护理工作模式，积极开展不同形式的健康教育，持续推进优质护理服务。四是在药学管理上，加强合理用药管控，落实合理用药“驾照式”管理，按季度制定并落实重点监控药品目录，加强处方点评，加大辅助用药使用考核。五是在院感与公共卫生管理上，加强院感培训，强化院感质控管理,加大对重点指标、重点人群、重点科室的监控。加强传染病管理，落实重点传染病防控和疫情报告制度，开展食源性疾病、流感和皮肤性病门诊监测。六是在医保管理上，推进网格化管控与精细化服务，完善管控措施及奖惩办法，加强对临床科室各项指标的动态监控。

四、完善医疗服务体系，患者就医体验进一步改善

一是在制度建设上，充实院长代表，实行窗口早值班、门诊及医技弹性值班制度和行政职能科室志愿者制度。二是在患者满意度上，坚持患者满意度短信回访，实现门诊、住院患者回访全覆盖，重点电话回访短信回复中的不满意人群，坚持每周患者满意度回访汇总在院周会通报并纳入科室月度质量考核，促使科室落实整改。三是在服务体系建设上，推进银医通项目建设，加强预约诊疗服务，加强分级转诊中心建设，引进健康中国公益项目“小V共享轮椅”，开通“便民宝”服务，方便患者就诊。

五、全面加强行风建设，医疗服务水平进一步提高

加强医德医风建设，弘扬职业精神，建立医务人员医德医风电子档案，严格落实“首诊首诉负责制”，完善投诉处理机制，强化警示教育，严格落实“医疗卫生行业九不准”，深入开展廉政文化进科室（病区）活动、严禁医务人员介绍患者到院外指定药房购药和擅自外出行医的专项治理活动，组织开展整治损害群众利益专项活动，坚决查处医药购销、行医中的不正之风和发生在群众身边的腐败案件，坚决纠正损害群众利益行为，不断增强医务人员优质服务、廉洁从医意识。

六、加强学科建设与人才培养，技术进步的能力进一步夯实

一是加强重点学科建设上，加强省市级重点学科建设，在政策、经费、人才、设备等方面给予倾斜支持，同时加强动态考核。二是加强优秀人才引进和选拔培养，20xx年引进优秀人才157名，分批集中选送骨干医生到国内外知名医院进修学习，先后选派5批次13人赴德国、英国研修学习，选派52名医护人员赴北京301医院、重庆西南医院等国内知名医院进修。三是加强科研教学及规培管理，开展新技术新项目30项，做好市级、院级课题中期考核，获市科技进步二等奖1项、市级科技进步三等奖2项，发表SCI论文2篇。加强住培管理，抓好住培带教工作，做好安徽医科大学及蚌埠医学院硕士点招生带教及本科生临床见习工作，做好继续教育工作，全年共举办各类继续教育项目55项。

七、加强信息化建设，智慧医院建设有序推进

一是在安全体系方面，加强网络、服务器、数据库和实体机房安全和病毒防护，建设服务器虚拟化，保障数据信息安全。二是在面向管理方面，推进数据平台应用，建立完善质量管理考核督查系统、护理管理系统、绩效核算系统、临床管理系统，提升管理信息化水平。三是在面向临床方面，完成电子申请单、检验检查报告电子图片签章系统、合理用药系统上线，完善PACS系统，LIS系统，实现病理系统联网。四是在面向患者服务方面，加快银医通项目建设，完成了87台自助设备安装，实现了微信、支付宝等线上支付方式，完善了自助设备预约挂号等功能。

八、推进基础设施建设，提升后勤服务保障能力

一是在项目建设上，经积极争取门急诊改扩建项目、内科DSA中心楼项目已通过市发改委立项，协调推进西院区建设和东院区肿瘤医院建设。二是在后勤服务上，加强水电气等后勤保障管理，推进医院能源监管平台，优化洗涤、保洁、电梯、安保、车辆管理等外包服务。三是在医疗设备管理上，按计划采购医疗设备，完成ECT采购，积极引进PETCT，实行呼吸机集中管理，提高医学装备水平和管理能力。

九、加强党的建设，全面从严治党不断深化

一是加强党的政治建设，树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”。严格执行党的政治纪律和政治规矩。

二是加强党的思想建设，推进“两学一做”学习教育常态化制度化，开展“讲忠诚、严纪律、立政德”专题警示教育活动，进一步提升了全院党员干部的党性修养派。三是加强党的组织建设，推进基层党组织标准化建设，提升党务工作能力。四是加强党的作风建设，开展“形式主义官僚主义大排查大调研”活动，排查整改党风建设中存在的问题，改进工作作风。扎实开展“讲忠诚、严纪律、立政德”专题警示教育，结合建党97周年开展了系列实践活动。同时，结合“5·27事件”和医院典型违法违纪案件深入开展“以案促改”专题教育。五是扎实推进市委巡察整改工作。针对巡察反馈的问题，全面落实整改任务。健全整改组织，突出整改重点，建立了整改推进逐周调度逐月倒查制度和巡察整改周专报制度，开展专项治理，坚持标本兼治，着力构建务实管用的.医院管理体系，全面规范医院各项管理。

十、加强医院文化建设，精神文明建设深入推进

深化医院文化建设，深入开展社会主义核心价值观教育，以建党97周年和建院69周年系列活动为载体，加强职工的爱党爱国爱院教育。举办多种形式文体活动，丰富职工文化生活，召开年度大会，表彰十个年度“十佳”，激发正能量，增强职工凝聚力、向心力。加强职代会在促进民主参与、民主决策、民主监督中的作用和工会、老干、团委、妇委会等群团工作。加大医院品牌学科、品牌专家、品牌技术宣传力度，有效应对各种舆情。积极开展无偿献血、慈善一日捐、志愿服务、党员奉献日、脱贫攻坚、青年卫生志愿者、健康义诊、援藏等公益性活动，积极参与双创工作，助力六安创建全国文明城市。

5.医院业务院长述职 篇五

2017年12月初，我来到咱们医院，承蒙董事长信任和各位院领导重视，让我担任业务副院长兼医务处主任，作为一名医院骨干，我在各方面严格要求自己，清醒的分析问题，坚持原则、敢于负责，有大局意识，不以私情废公事，坚守信念防线和道德底线，加强品行修养，树立正确的人生观、价值观，不断提高自身综合素质。

注重医疗管理知识、市场经济知识和法律知识的学习，指导实践，积极探究当前新形势下专科医院的挑战和机遇，努力拓宽医院的服务领域。严格要求、贯彻岗位责任制，重大医疗活动按规定及时向董事长汇报。

一、强化基础医疗质量管理，提高医务人员整体素质。临床皮肤科是我院的特色科室，许多工作都具有特殊性，所以，面临许多新知识需要我们掌握，按照相关医疗法律法规、技术操作规范、全面提升我院医务人员的理论水平和实际工作能力。而我们医护人员的业务工作能力与应急能力等综合素质是保证基础医疗质量的关键，因此，今年计划加强相关法律法规学习，增强医疗法制意识和医疗安全意识，加强工作责任心，提高医务人员的医疗安全意识及医疗安全防范措施，切实避免医疗纠纷及医疗事故的发生。同时，加强医务人员有关基本业务知识、基本业务技能的培训学习，规范各项诊疗行为。

二、门诊医疗管理工作方面。不断完善和落实门诊医疗工作制度，对关键性医疗工作制度强化环节管理，细化、完善门诊工作制度、工作流程，为病人提供优质服务，方便病人就诊，设立病人康复知识宣传栏，设置我院皮肤科专家简介栏，增设特需门诊。在门诊设置导诊总台之外，设立咨询服务台，对盖章、我院本院政策咨询等实行“一站式”服务，极大方便了病人及家属，力求门诊工作做到无缝隙、零缺陷运行，不断弥补门诊一线工作上出现的不足（接触患者的系列细节方面）。目前，我院门诊各项制度的落实正在向规范化方面进行，并取得了一定的成效。我们计划修订门诊工作质量控制标准，门诊病历书写规范及要求，细化门诊工作流程，不断修订门诊各岗位的人员职责，制定门诊纠纷处理预案及流程;并实行定期检查和随机检查相结合的方式，以便随时发现问题、解决问题，促进门诊工作质量的持续提高。

三、门诊药房、检验科、放射线科、功检科进一步持续强化服务

识。门诊药房狠抓药品质量环节，坚持药品质量第一，加强管理，改变既往药品混乱现象，做到帐物相符，杜绝帐物缺失事件发生，保障临床用药安全。检验科、放射线科、功检科坚持“质量第一，服务第一”的原则，始终以为临床和病人提供良好服务为目标，收到良好治疗效果和准确的检验结果，保障临床需要。

回顾过去的一年，有成绩也有不足，成绩的取得，与董事长的领导、支持分不开，也是与其他院领导、科主任、护士长以及我院其他行政科室的积极支持分不开，工作的成果凝聚了大家的心血和汗水。在此，对大家过去一年中给予我工作的支持和信任，衷心表示感谢!

年过去了，一年来，在董事长的领导和全院医护人员、职工的大力支持下，我认真履行了我的岗位职责，爱岗敬业，全身心投入到医疗管理工作中，做了以下工作：

一、加强学习，提高自身业务素质。积极认真学习业务技能、职业道德、医德医风等方面的教育，虚心吸取群众意见，改进不足。加强业务知识及医院管理知识的学习，提高管理及业务能力。

二、改进和完善医院目标管理，促进行业作风的根本好转。在董事长指导下，听取各临床科室、门诊科室、医技科室和各行政科室意见，改进、完善了2017年综合目标管理方案，充分发挥中层领导的管理才能，调动全院职工积极性。将医疗质量、院内感染、合理用药等关键性项目重点列出，认真按照各项医疗制度、医疗质量管理细则督促检查。在全院树立“危机、需求、信息、服务”等意识和观念，进行全面考核，加大奖惩力度，开展优质医疗、优质护理服务活动，服务态度改善，普及文明用语。

三、高度重视医疗安全，加强医疗质量管理。1.组织医务人员认真学习《医疗事故处理条例》及《民法》有关规定及《执业医师法》、《护士管理办法》、《医疗机构病历管理规定》及《病历书写规范》，增强我院医护人员法律意识。2.在实际工作中，严格在执业范围内开展业务，加强科室间协作。从行为、语言、服务态度等方面作防范纠纷方面的讲座，讲述如何防范纠纷、改善医患关系。3.完善了医院医疗纠纷防范预案，加强医疗缺陷管理。医疗纠纷的主要原因是医疗缺陷，因此应加强医疗缺陷的管理，减

保医疗安全有着十分重大的意义。根据《医疗事故处理条例》及有关文件精神，结合医疗管理的实际，制定《北京方舟皮肤病医院医疗缺陷管理若干规定》，加强我院的医疗缺陷管理。

2017年12月份，我来到我们医院，董事长让我协助张院长分管医院医疗业务工作，全年工作的主要目标任务是：一是在全院工作目标的指导下，加强医疗、护理规范化建设和管理，促进临床及护理、医技各项工作的落实；抓全院院内感染率的控制及院感工作的落实；完成医院发展所需设备的论证、分析，以及运行管理，效益分析；二是加强并积极推进科室考核规范化、制度化，促进我院全年工作目标的完成。

工作中，始终坚持以临床服务为切入点，以患者满意为目标，抓好医疗工作长效管理。

为了更好的适应医院管理要求，对《医院科室考核方案》进行了完善。依据《考核方案》，坚持公开公平公正的原则，对全院所有医疗医技科室及人员进行考核，利用考核结果对科室工作进行分折、评价、管理。通过考核，促进了医院各项规章制度及各类医疗操作规范的落实，使医院医护管理进一步规范。

回顾今年的工作，各部门分管人员都做出了较大的努力，所有成绩的取得，是各科室所有人员共同努力的结果，更离不开董事长和各位院领导的支持和其他部门科室的密切配合。2018医院重点工作将以迎接医院校验检查为契机，全面开展业务工作，扎实抓好各项医护工作的落实，力争年底完成业务增长目标。

6.医院业务发展规划 篇六

一、指导思想

随着医疗卫生体制改革的不断深入，医疗卫生行业新的竞争格局基本形成。民营医院、股份制医院的异军突起，对公立医院的地位亦产生冲击的情况下妇幼保健院更是在夹缝中求生存与发展。市场竞争中，实力强，管理好，经营活，待遇优的医院自然占据主动地位。我院2005年-2010年的总体发展规划确立了以“质量立院，人才兴院”的基本思路，为此，我院的业务发展状况，是所有工作的重点之一，只有在医院业务发展壮大的前提下，才能使其他工作获得相应的较大发展，才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。

二、发展目标

通过各项任务的有效实施，采取切实可行的管理手段，完善各种规章制度与质量控制体系，建立起一支高素质的优秀人才梯队；充分发挥我院的资源优势；进一步完善特色专科；培养45岁以下学科带头人3-5名；逐年引进新技术、新项目；尽快购置与现代化医院相适应的医疗设备约5件套，促进临床各项工作的开展，使医院整体业务水平上一个新台阶，达到省内二级妇幼保健院先进行列，逐渐形成具有一定规模的，以妇产科儿科为主同时富有专科特色的综合医院。

三、设备投入

现代医院的发展，除了人才培养与管理手段的重要以外，必要的、符合医院发展的各项仪器设备的购置与技术的进步是相辅相成的。未来五年，医院拟通过自身努力及上级的大力支持，陆续添置血球记数仪、全自动生化分析仪、移动式手术X射线机、彩超、麻醉呼吸机、吸附式静电循环消毒机、脑血流图仪及其他除颤仪、监护仪等急救设备。

四、科学管理

医院的发展，包括任何单位的发展都离不开管理，科学的管理其实就是生产力。同样在医院的业务发展过程中，为了安全、高效的提升我院的业务技术水平，一方面，建立与完善各种规章制度与技术操作常规，制定健全的质量控制体系，严把质量关，无论从各种医疗文书的书写还是各项技术操作常规上都要严格要求，使业务发展在良性的轨道上稳步上升。另一方面，以人为本的科学管理模式同样重要，以优质、高效、低耗、便捷为目标，努力提高医院自身的技术水平，尽可能使患者少花费，获得最佳的治疗效果。尤其是护理管理工作，要加强科学化、规范化管理，建立健全与二妇幼保健院功能、任务相适应的护理管理体系，实行护理部、护士长二级管理方式，使护理工作能扎扎实实地落实到临床实际工作中。

五、人才培养

医疗市场的竞争，说到底是人才的竞争，医院要发展，人才是关键，人才队伍的建设，是我们工作的重中之重，只有爱惜人才、重用人才、培养人才、留住人才，医院的发展才会有出路：

（1）拟通过引进素质好的本科生、或调入确有专长的实用型人才不断充实我院的人才队伍。（2）聘请院内外专家坐诊，讲学，指导手术及其他业务，尽快提升我院年轻队伍的技术业务水平。（3）制定政策及奖惩机制鼓励职工自学岗位成才。（4）选送思想品质好、业务基础强、具有开拓精神的中青年技术人员去上一级的医院或院校进修学习。（5）注重业务学习，定期开展专题讲座，定期进行“三基”知识考试，定期开展技术操作考核、比赛等形式，逐步提高医务人员的理论与实际水平。通过五年的努力，逐步形成各专业作风严谨、医德高尚、技术精湛的学科带头人和一支老中青相结合的稳定的技术人才队伍。

六、加强特色专科

我院的特色专科包括痔瘘科.口腔科.针灸理疗科.（1）痔瘘外科目前已开展内痔.外痔.混合痔.肛瘘.肛裂.肛周脓肿的特色治疗.收到较好的效益.将进一步加强宣传推广.(2)针灸科目前在老百姓中口碑较好,进一步加强管理和引进新技术,扩大治疗范围,提供更优质服务。

七、科室建设

在前面的特色及重点科室不断发展的同时，其他相关业务科室要同样稳步提高：（1）普外科，在已开展的各项手术治疗的基础上，新开展痔瘘外科，骨科手术。（2）妇产科，按省市卫生行政部门的要求进一步完善爱婴医院功能，开展新技术，如导乐分娩、无痛分娩、无痛人工流产技术以及新生儿游泳等；建立家化母婴同室病房；同时兼顾社区妇幼保健及计划生育方面的工作，创造良好的社会效益与经济效益。（3）门诊，是医院各项工作的窗口，要形成小而全，小而精的业务科室，其中儿科逐渐开展小儿多元智能测试评价；口腔科应将现有的人力与设备充分整合，将口腔、口腔正畸、眼、耳、鼻、喉合并为一个综合的五官科，同时增加医务人员，并对现有的基本设施进行适当改造，通过增加新的诊治项目和扩大服务范围，满足更多病人的就诊需求；中医、理疗等科室适当增加诊疗项目，学习新的知识与技能，扩大服务范围，吸纳更多的病源；（4）医技科室中，通过尽快购置彩超、全自动生分析仪等设备，结合市场需求，开展一系列新的检测技术项目，提高检验水平，加强质量控制，使之随着医疗技术水平的发展同步提高。

7.医院业务总结 篇七

1 医院业务流程管理的实施原则

业务流程管理的实施存在一些关键性的成功因素。众多学术研究者和管理咨询公司都从不同的角度提出了一些业务流程管理的原则。本文针对我院实施流程管理的实践和对文献的回顾与评价, 提出了10条原则用于指导基于病人价值链的医院业务流程管理的实施。

1.1 流程改善必须由高级管理层领导进行

首先, 这一原则意味着医院的高级管理层的角色是领导变革, 而不仅仅是管理变革。区分这两者的差别非常重要。领导意味着推动、促进和发起改善活动;而管理则是控制和指导干预活动。其次, 高级管理层负责清除流程改善中的障碍, 具体而言, 消除医院内反对改变流程的人所设立的种种阻力。

1.2 由战略驱动流程改善

医院首要的战略目标是创造竞争性优势。然而, 竞争性优势并非仅仅依赖于医院的内部结构和流程。创造卓越的病人价值是培育和保持医院竞争性优势的核心源泉, 因此支持流程改善的潜在战略必须考虑外部效应。此外, 战略方向必须产生持续的改善结果。

1.3 为病人增加价值

医院业务流程管理的实施必须围绕产生更多的病人让渡价值, 增加病人感知利得, 降低病人感知利失。

1.4 聚焦于流程而非功能

流程改善团队必须包括来自于医院的所有相关部门的人员。但是, 应该明确参与流程改善团队并不意味着代表某个部门的利益或者体现该部门的功能。相反, 所有的团队成员都需要聚焦于目标流程。同时, 流程改善团队成员的挑选应该强调其对变革的开放性和创新思维的能力。

1.5 采用系统思维

流程需要从终端到终端的角度来进行考量, 亦即从病人需要和满足这种需要的角度来考察流程。病人因此扮演了一种双重的角色:即流程的顾客和流程改善与设计的决定因素。这种观点不同于传统变革管理中常常采用的目的-手段链的分析。其中, 顾客仅仅被视为流程结果的接受者。

1.6 周密准备, 终身学习

医院业务流程管理活动实施前需要做周密的准备, 考虑到可能出现的意外情况。同时流程的变化会影响人员岗位的设立, 为了保持组织稳定, 必须营造终身学习的医院文化, 使员工获得复合技能并持续提高。

1.7 注重评价

评价的作用对于管理活动的意义显而易见。病人看待医院的方式往往同医院自己看待自己的方式有着显著不同。基于病人价值链的医院业务流程管理, 需要采用同病人期望相符合的测量指标来进行绩效的测度和评估。

1.8 以人为本

流程改善的成功或者失败都取决于医院组织内部的人。因此有必要理解和预测员工的期望、情感和行为。这就包括对变革的抵抗和惧怕现象的管理。而这往往是在流程改善活动中容易被忽视的。

1.9 持续性改进

流程改善并非一时之功, 而是一个管理循环活动。因此必须在医院内创造一种变革文化氛围, 使流程改善活动能够持续进行下去。换句话说, 医院的业务流程管理活动必须为组织结构和流程准备坚实的基础, 从而使医院能够持续性地适应不断变化的环境因素。

1.10 注重沟通

对于基于病人价值链的医院业务流程管理而言, 沟通是一个关键因素。必须建立一个包括所有的利益相关者、员工、病人甚至社区在内的沟通计划和相关机制。

2 医院业务流程管理的实施程序

通过病人价值链和医院价值链及其匹配矩阵的分析, 对医院的价值链进行优化和重组。结合医院发展战略, 业务流程管理的目标便设立下来。在这一目的指导下, 一批候选流程通过流程描述和流程评价的方式分别进入到突破性的改善活动和渐增性的改善活动领域内。下面分别阐述这两种改善活动的实施程序。

2.1 流程的突破性改善 (BPR)

2.1.1 设计医院流程。

流程再设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上, 围绕着医院流程再造的目标和使命, 系统的清除存在的约束, 提高医院运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式, 不是使原有的流程变得更好, 而是重新设计流程。在分析和设计开始时, 很难确认新流程是否有效, 因此尽可能多地准备备选方案, 再经过一系列的确认评估, 最终形成完善的设计。这是一个不断完善的循环过程。

2.1.2 实行模拟分析。

医院在设计新流程以后, 在现实环境中要模拟新的流程, 同时进行定量和定性的分析, 集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始, 得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下:

(1) 按照新的流程画出流程图。

(2) 给出衡量输出的绩效指标, 并且确认绩效指标的水平。在现实中, 评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性, 有时标准中还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分, 如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果, 如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下, 就需要根据医院实际情况, 弄清下游流程的实际需求。

(3) 选择部分流程进行试点, 从中积累经验, 及时总结失败的教训, 这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。

2.1.3 实施新流程。

在完成流程的模拟分析以后, 就需要为新设计流程制定实施计划。按照转变计划, 在组织中实施新设计流程, 同时还需要为新流程购买技术、培训员工, 对医院资源进行再分配, 编写新流程的相关文件。

2.2 渐增性流程改善 (流程管理)

渐增性流程改善 (流程管理) 采用团队管理的方式, 分为4个阶段。

2.2.1 第一阶段:

确定需要改善的关键流程。这一阶段分为3个步骤: (1) 界定流程的负责人。对于管理团队的支持而言, 流程负责人是十分重要的因素。一般挑选有过成功的全面质量管理经验的人员。在这一阶段还需对流程负责人进行充分的培训。 (2) 确定关键成功因素和对应测评指标。管理团队利用简单的清单形式来确定从病人价值角度出发的关键成功因素, 并将其与适宜的测评指标和相应的目标联系在一起。在这一步骤中, 应尽量融入“以病人为中心”的管理理念。 (3) 确定将要改善的关键流程。将价值链分析和价值匹配矩阵分析的结果和关键性成功因素综合在一起分析, 进行流程评价, 确定将要改善的关键流程。选择的流程将是与病人的需要直接相关的, 并且具备改善的可能性。

2.2.2 第二阶段:

分析现有流程。这一阶段, 首先界定流程的边界, 接着确定改善的目标, 然后进行流程描述和病人服务经历描述, 分析现存的问题和改善机会, 最后制定第三阶段的改善计划。

2.2.3 第三阶段:

改善流程。首先, 建立标杆。从工作流、测评指标和结果 (第二阶段确定的) 、边界、支持性的组织结构以及作用和责任等方面来为待改善的流程建立标杆。标杆可以是内部的也可是外部的。然后, 根据标杆进行流程改善的设计, 这时要考虑的医院内外的一些限制条件:如组织结构、文化、对个人的影响、高级管理层的变更、病人要求以及供应商限制等。

接下来, 对设计好的流程改善方案进行检查, 并制定第4阶段的实施计划。

2.2.4 第4阶段:

实施流程改善方案 在合适的情况下对第3阶段设计的流程改善方案进行预试验, 然后开始实施改善过的流程。

在实施流程改善方案的过程中, 要注意回顾和检查, 以评价绩效和存在的问题, 如果存在问题或者还有进一步改善的机会, 则进入下一轮流程改善的循环。

最后, 当整个流程改善活动 (包括渐增性和突破性的改善) 阶段性的停止后, 进行医院的绩效评价和病人的价值评估。

3 总 结

医院在“一切以病人为中心”的竞争环境中, 卓越的业务流程已经成为医院的重要竞争力。流程管理是适应医院现实需求的, 是以业务流程为核心的管理思想。可以预计, 流程管理将成为21世纪的一种主流管理思想, 本文在医院实施业务流程管理中做了一些有益的探索。然而, 医院实施业务流程管理不可能一次性完成, 而是一项长期工作。变化是当今时代的特征, 围绕顾客和竞争的变化, 医院的业务流程管理也需要不断完善机制。

参考文献

[1]黄艾舟, 等.超越BPR—流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理杂志, 2002;12:105.

8.医院业务总结 篇八

摘 要：作者从七个维度、多个大型项目成功实施的素材及大量实际工作过程感悟来呼吁各层级在医院发展及信息化推进过程进行角色、工作思路及举措的反思，并且通过工作执行与交流来明白信息人如何用执行力及沟通力体现信息力的重要性，从而使多方适应用信息力配合医院的深化改革、区域医疗及新医改要求的新常态。信息力在多层级理解引领医院业务及管理的发展时完成其价值重塑，从而使信息人在各项项目工作中得到多方认可。

关键词：执行力；沟通力；信息力；反思；价值重塑

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）21-0138-03

1 概 述

大多数医院的信息化推进情况是，不是院领导不支持，而是在医院管理及建设中总有比信息化投入更有价值的医学项目或医疗资产投入，总感觉信息化投入了大量资金、精力、人力还是实施的不够让人幸福、信服，反而变得揪心和难以言表的痛。其实跟我们大多数医院信息科未做好规划、完美实施、有效沟通有很大关系，未能用无可抗拒的信息力构造魅力无挡的智慧医院的精确蓝图来打动医院决策层。因而在大多数医院只停留被动实施，无主动规划、有效建议、灌输及被理解。

在后“智慧医院”时期，在医院信息化普及越来越深入的后，有人将信息化建设与医院深度改革、核心业务流程优化的诉求捆绑，但却呼吁勿将发展与经济投入捆绑。决策层对信息力很模糊，但使用各项系统的医、技、护及职能后勤人员和穿梭在医院病患及家属却是每天实实在在体验信息化建设的经历，一点点的不如意，他们就无意中成为了评判信息系统的舆论“帮凶”，信息化的短板、信息科不足难免成为标靶。

在我院也经历与大多数医院相同的情况，我院在2013年初完成医院整体搬迁，搬迁后22个月实现了整体信息系统的替换上线并实现验收。现在看上去结果是美好的，但过程是曲折及艰辛的，我院信息科通过强有力的执行力逐步转变了医院决策层、临床与职能负责人、信息化操作的‘非主流人员、医院信息人等对信息力的观感。要实施医院整体搬迁，网络的重要性在医院的各层级都充分的体验到，也切身体会到信息化的重要性。以下阐述七个如何来实现

2 如何用执行力、沟通力灌输、调整领导对信息力的 观感

在搬院过后，我们进入如火如荼的信息系统切换上线工作，我们也用了强有力的执行力来得到医院内部各层次多数人的认可。

让我们跳出时空，回忆当时的多个有力举措来实现门诊信息系统的完美切换。

①我们充分调研了解各业务使用部门系统需求；

②全程沟通，使使用者的要求融入到系统功能；

③争取各部门的配合，加班加点完善细节、多点测试；

④由院领导有力组织，通过四次的多部门联调及试运行；

⑤有效说服院领导、各临床部门、职能科室后最优部署逐个击破，用积极的专家说服院领导及态度消极悲观专家。用计划、实际完成的工作打消个别因担心系统上线而使医院及被动主任影响院领导的看法；连续一个月与院主管领导论证准备上线工作。

⑥在推迟一个星期上线，项目出现问题的概率增加10%的论调下，在星期五傍晚实现急诊的系统切换（解决急症医生片的系统熟悉问题），星期六实施专科门诊的系统切换（解决周六日门诊上班专家及医生的系统熟悉问题），在星球一实施全院的系统切换（在以上两期前期上线的基础上完成所有使用门诊信息系统的人员上线使用）。

⑦信息科全员参与新系统培训，执行上线技术指导，把系统使用者常见的问题制作成考题，科长带头参与考试（不及格全院公示），每次试运行后进行项目教训总结。

⑧破除人的惰性，在上线当天，要求所有计算机组工作人员离开办公室这一“舒适区”，到门诊大厅集中签到后分派到收费、药房及各诊区实施技术支持；协调人员、公司开发组及其他旧有系统维保工作在门诊指挥部待命。

⑨信息科负责人在上线一个星期内，对各上线科室进行每日8次巡查、督导及协调解决问题。

⑩全院参与，做好系统切换上线的宣传。

11 通过日常工作的小节，慧眼识才，让不同能力的人员分配到各个岗位，把核心人员码在最重要的岗位。

12 在院领导需要调离核心人员时，要用沟通力争取院领导支持、理解。这里要感谢领导对信息科的支持以及对我的信任。

通过以上有力的措施，使得门诊信息系统上线做到有条不紊，系统切换前后未带给群众太大的感觉和太多的不便，像一场春雨，润物无声，得到院领导、临床及各职能部门的肯定与同行的欣赏。

这就是我们如何用执行力、沟通力来调整领导对信息科的观感。使到实施公司也惊叹这是他们公司最大的医院最小的战役。

3 如何改变临床职能同级抵触的情绪

临床、医技、职能部门不少人对信息化一直有一种惯性思维：就是信息系统做得好是我们信息人应尽的义务，做得不足是我们的责任。就等同现在社会一种误区，病人进了医院，治好是应份，治不好就是医院的责任，医生就是庸医、白眼狼。

医、技、护是医院面对病人的一线专业人员，且工作特殊性及技术强度使他们有与职业俱来优越感。由于信息系统改变他们的流程及思维惯性，抵触从世纪初上护士系统一直持续至今。在上各大系统的过程中，由于新事物的不完善性，又由于本身标准或流程没能把生产力解脱达到极致、再者是系统本身的不足，使得使用人员的各种思潮或看问题的各个角度对信息力产生抗拒。

在各种客观环境无法改变的情况下，就改变主观环境。我们通过参加临床科室早会及各种中层干部会议等场合通过沟通说服、灌输引导。参加这些会议，面对着不同层级的批评、质疑，心理不好受也敏感紧张是肯定的，出现这些情况，只能直面面对而不能逃避，通过积极回应，在有理、有据、有节争取支持。使他们认识到信息化的完美实现过程是先有合理、规范的管理要求及制度，再有使用人员与职能科室总结后调整的合理、流畅的流程；

其次是在以上两点结合基础上提炼出实现这一业务需求的“游戏规则”；

最后是根据“游戏规则”内嵌到系统设计及实施上，并以上几点在PDCA上的持续改进。院领导通过了解情况，让信息科在院周会上把信息化建设的点点滴滴（所做的工作，须提请的协助）进行传达，让医院管理人群理解、支持信息化建设及发展趋势。

在PACS系统的切换上线前期，使用科室部分主任、使用人员由于某一单一功能没能满足而拒绝上线新系统，该功能在流程上及制度上都是违反原则的。经过与使用部门激烈的争论，达到了统一意见；令该系统在争论后当即进入培训，第二天马上进入切换上线。虽然在道理层面，信息科得到认可及所谓‘胜利，但从情理上，我们也存在沟通不畅。在这事之后，我们也有反思。

4 如何对待医院其他非领导岗位人员对信息科执行 力的认可

在信息化实施过程中，多个系统不同的使用人员对信息化的看法及理解的深度不同，对系统的某一层面的需求也不一样。信息科中层管理者争取在不同的场合与这些实实在在的使用者交流，对他们提出的合理性需求，我们进行论证后予以答复实施与否，不采纳的原因是那些。

当然有很多同事见信息科的中层管理者对待他们的问题重视而且有效果，我们对待他们的态度是平视而不是俯视，感觉受尊重而且问题能够达到解决，使他们有一种到我们就可解决问题的错觉。

但凡有什么事情就找信息科管理者，这样从管理学以及医院整体业务运行也是不利的，首先会挫伤信息科其他同事的工作积极性，也会令到管理者事必躬亲，过度关注细节。

因此，通过指引使他们找到帮他们真正解决问题的信息科同事，在他们解决不了才找到我们，这样既可合理使用人力资源，也可锻炼相关接受同事的处理能力。

我们在科室制度层面上，明确了各项制度，如信息化工作任务qq派工及工作量数据库登记制度，上科室维护的时间承诺等。明确首问责任制，接任务派工同事的沟通技巧以及对待工作不同类别人员上来办事的接待方式。

5 如何调整、促进医院信息人的尊严、态度及能力

我们信息人老感觉价值和能力不受医院各层级的尊重，所做的任何事情不能达到认可。而且各部门总是有事无事对我们横加指责；同时在我们了解解释后，知道是其他部门或处室的原因后，不要说是内疚或感谢，而对我们还是冷漠生硬或者直接挂掉电话。

遇到这种情况，信息人的挫败感可想而知。他们会委屈、失落，感觉我们科室的措施过分迁就于医院各部门、各层级的感受及要求，对他们太惯着、疼着。

我们作为管理者只能开解，山不过来，我们向山走去；在原则的基础上适当的让步，也让他们同理心理解一线工作者的压力及工作强度。人必自悔然后人悔之，我们在加强职业素养的同时，增加我们的能力、价值以及话语权。科室以几本书的故事向同事以作共勉，如《致加西亚的信》、《礼物》。临渊慕鱼不如退而结网，向他们要求择善而固执之，加强技术能力、学术水平，远离职业暂时不如意。在低潮时沉淀、积累，在机会或高潮时薄发、展现。

让信息科的同事深切理解强执行力是领导、临床同事在遇到棘手问题想到你，能托付给你，而且信任你能执行好。让领导感觉你是想干事、敢干事、能干事、干成事。干成事同时不要给领导、医院添麻烦。

6 如何总结经验教训，如何改进使执行力、信息力达 到更完善的发挥

陈毅元帅说过，难得是诤友，当面敢批评。我们信息人要虚心、正确对待批评和自我批评。曾经有一个同事批评我在第一次机房搬迁演练上带领不够投入，容忍参与演练同事心不在焉。后来我反思后接受批评，在之后，第二、第三次搬迁演练中严格要求，要求各人在各自岗位上严守岗位，并设置监督岗且进行绩效考核登记，使到以后每次演练得到充分实施并预期效果，各个角色各尽其职。有另一个同事批评我性格急躁，同样我反思后，向她坦陈，性格缺点是江山易改，本性难移，我也请她监督和提醒。

有一个同事，是我的得力助手，我跟他推心置腹地谈了几次，要求他从管理者的角度考虑信息科的发展方向、信息化建设的筹划、信息力的创新，与我一同做决策者的参谋；而不是一味做具体的实施的细节工作。他也向我解释，首先，这些工作一直是他跟进；其次，他不是真正的管理者，动用资源名不正言不顺；再次，对规划的工作暂时没有一个透切的理解。我针对他的理由向他解释：首先，首问责任制，不是事必躬亲，而是合理分派，有效跟踪及监督；其次，科负责人已在科会明确授权，在遇到问题时也可科室申请资源；再次，此类要求是鞭策也是期望。

项目和人都是通过不断深化、修正，才能得以完善和提高。对待任何人、任何事，要保持公心，平视而不是仰视或俯视，会使得问题、矛盾或误解得以解决。

7 如何摆正CIO的定位

7.1 CIO的职责

医院CIO（信息主管）应该进行角色转变，CIO不应是简单信息系统的上线切换，也不是应用系统或项目的实施，而是作为决策层的参谋及决策数据、信息、情报的信息支持。

也需努力向各级同行、专业取经、调研，具有全局观、从医院整体、社会、经济效益考虑医院管理与发展，能把各横向、纵向的进行业务联系、创新、谋划。

首先按决策层的指导思想及发展思路提供数据、信息支持；

其次从临床、医技部门发展内需，通过运行数据筛选、分析问题，共同探讨科室发展方向、主题。

7.2 笔者所在医院的做法

我们医院在这方面做得比较好，首先，把信息科列入了医院很多重要委员会重要的角色，如三联席，绩效、预算委员会，医疗质量委员会，医疗装备委员会，医院三甲复审重点核查部门等；

其次，把计算机、统计两个处室放在信息科，使决策支持得到直属管理、有利于有效沟通及协调执行。

再次，希望通过精细化管理促进医院深化改革，使医院发展进入新常态。

7.3 CIO的职责要求

作为CIO，谋全局者方能谋一域，此处的全局是医院发展、新医改、区域医疗（或医联体）及社会进入改革的深水区的宏观要求，一域是医学信息专业领域。需要CIO有很强的技术发展及问题危机出现的预判能力、有对待不同技术及摩尔定律的选择能力，且作为医改的四梁八柱之一的信息系统建设的执行人要有配合医院整体深化改革的政治敏感性。

8 如何实现职业使命

医院信息人不要落后IT这一职业的时代要求，不要辜负领导对深化医院改革及发展对信息化的期许。希望在信息化建设，信息力发展的新征程、新风景、新艰辛、新收获、新喜悦中落下我们坚实的足迹。

深化改革的阵痛可能涉及到医院涉及其中的各个层面，也需要我们大家反思其时代发展的必然性，从各个层面各个维度审视工作思路、工作举措。

参考文献：

[1] 陈翔.论医院综合信息支持[J].国际医药卫生导报，2004，（17）.

9.医院业务院长述职报告 篇九

2005年是医院深化改革的关键年，今年来，我们紧紧围绕医院年初制定的总体目标，坚持“以人为本”的科学发展观，围绕“以病人为中心，以提高医疗服务质量”医院管理年工作主题，坚持把追求社会效益，维护群众利益，构建和谐医患关系放在第一位，积极探索建立科学管理的长效机制，保障医院可持续发展，全方位提升了医院的医疗

质量。作为分管医疗工作的业务院长，现将半年来所做的工作向仁济公司领导及院领导汇报如下：

一、上半年工作回顾

（一）、落实医院管理年活动有关工作

医院管理年活动，本人作为领导小组成员之一，兼医院管理年办公室主任，根据***省及***市《医院管理年活动考核细则的通知》精神，对医院管理年活动的内容任务进行了分解，制定了本院《医院管理年活动方案》、《医院管理年活动工作计划》及本院《医院管理年活动考核细则》，其中对质量与安全要求相关质量指标等方面的内容，正在组织实施过程中。

（二）、医疗管理工作

1、不断完善和落实医疗工作制度

修证完善了我院医疗工作制度已汇编册，待校对后即可发致本院医务人员，本制度涵盖了各项关键性医疗制度及常用医疗工作制度、医疗事故、纠纷防范和处理预案、突发性公共卫生事件应处理预案以及本院抗感染药物应用实施细则等。同时，对关键性医疗制度强化了环节管理，把每周一次的定期检查与不定期检查相结合，统一了全院关键性医疗制度落实过程中八个登记本，规范了记录的要求，使医院的各项制度的落实正在向规范化方面进行，并取得了一定的成效。

2、强化基础质量管理，提高医务人员整体素质

全面提升全院医务人员的“三基”水平是强化基础质量的关键之一，今年则重抓了学习，抓学习首先要抓学风，与学习制度的落实，尤其要侧重医务人员实际工作水平的提高与应急能力的综合素质的提高；第二是抓学习制度的落实，规定每周二为医院业务学习日；第三是抓学习的内容，包括相关法律法规、技术操作常规、各规章制度及规范以及专业相关的专业理论及医学进展；第四是抓学习的方法，包括全院性及科室业务讲座、病例讨论、远程教育、外出参加学术活动，选送上级医院进修及短期培训，在人员紧缺的情况下克服困难，选派了数十名医务人员去上级医院进修与短期培训，针对我院的现状，尤其侧重了高级职称人员的继续再教育问题；第五是以考促学，注重考试的实用性，以及考试的深度与广度。强化“三基三严”训练，对全院45周岁以下在职在编的医技人员举行三基考试2次，参考人数达268人，在参考人员中随机抽考83人再次考试，两次成绩均达良好。

3、抓病历处方质量的提高。

上半年召开病案管理委员会议3次，就如何提高我院病历书写质量进行讨论，同时对各科的归档病历、处方质量评审结果进行展评，及时总结梳理，剖析存在问题，及时反馈，要求各科室限期整改，并组织复查整改情况。除了院内每月组织对病历、处方进行自查外，上半年共抽取315份归档病历在自查的基础上，送到****人民医院评审。在共计315份送审病历中，甲级病历284份，乙级病历28份，未定级病历1份，丙级病历2份，甲级率达90。对丙级病历的个人给予了严肃处理：

1、待岗两个月处分；

2、扣发人民币1000元；

3、全院通报批评。同时，当事人所在科室扣季度绩效考核分5分。对质量差的病历和处方以《医疗通报》等形式在院内公开曝光，起到了一定的警示和促进作用。

上半年我们进行了我院处方的重新认定工作，确定了具有处方权的218名医生，落实了卫生部《处方管理办法（试行）》，在全院组织医务人、药剂人员学了《处方管理办法》的要求，采取了落实措施，4月1日正式起用新处方。在提高病历、处方质量方面还采取了以下措施①增加了抽取归档病历的样本量；②检查现住院病历每周一次，所查病区包括所有的现住院病历；③由往年一查了知到今年文字通报科主任，到目前在检查的第二天，直接由医务科在科室晨会上进行通报，对存在的问题形成文字资料，每一位医生人手一份；④处方质量检查由往年每季一次改进到每月一次，到目前的每月检查三次；⑤在要求上一定按规范严格执行，不允许检查人员有老好人思想。强化了检查过程中的严肃性、严谨性、规范性，强调了检查的质量，通过采取以上措施目前尽管我们的病历处方质量还存在一定的问题，但总体已有明显提高。

4、规范管理，坚持合理检查、合理用药、因病施治。