财务预算管理办法——预算目的、对象及编制

财务预算管理办法——预算目的、对象及编制（精选14篇）

1.财务预算管理办法——预算目的、对象及编制 篇一

同济大学浙江学院文件

同浙财„2013‟3号

关于印发《2014年财务预算编制办法》的通知

各部门：

现将《2014年财务预算编制通知》印发给你们，请你们按照通知中有关要求及表式内容，安排好本部门2014年预算编制工作。

同济大学浙江学院

2013-11-29

抄送：同济大学浙江学院董事会、院领导

院长办公室2013年11月29日印发

附件：

2014年财务预算编制办法

为进一步规范我校经费管理，提高经费使用效益，根据《高等学校财务制度》有关要求，现将2014年部门预算编制工作有关事项通知如下：

一、编制原则1、2014年财务预算在支持学校教学改革，推进“财务二级管理”的基础上，按照“收支两条线”核算办法，结合条、块管理，分别编制收入预算和支出预算。编报要求实事求是、完整准确、不重不漏、确保收支平衡。

2、基础数据：教工人数、学生人数以2013年9月底为准，2014年新进教工人数和学生人数以计划数为准。工资基数按调资后计算。资产数据以2013年10月底为准。相关支出项目、定额、标准参考近二年支出实绩，新增项目以2014年工作计划及学校发展规划为准。

3、支出安排：首先确保教学工作正常运行。项目支出视财力，急需项目应优先安排。2014年继续增加对教学设备经费、教科研经费、专业建设、重点课程建设、教改经费、人材引进及学校相关基础设施建设的投入，加快推进学校建设和发展。

二、编制方法1、2014年预算以部门编报为主，包括三系一部、中德学院、各职能处室共计17个部门。步骤为两上两下。各部门编报完成后交计财处汇总，报分管财务领导审核后返回部门，部门对需要调整的内容进行调整。调整完成后交计财处汇总形成总预算，由分管财务领导提交校领导班子“党政联席会”审核，并经董事会审核批准后下达预算。

2、为减轻部门预算编报工作量，部门编报的内容主要以本部门承担的职能为主。相关内容参考下表，有关支出定额、标准见各部门支出预算附表。

3、各条线之间、部门之间应加强沟通、相互衔接，尤其是设备添置、项目经费等安排，“牵头”部门要做好指导和数据汇总工作，并充分考虑沪西教学区教学工作及后勤保障，确保201

4年预算基本准确。

三、编报时间

各部门预算应在下达预算编制任务后二周内完成。计财处汇总整理三天内完成并报分管财务院领导初审。初审后返回部门三天内完成调整并交计财处汇总形成总预算，分管财务院领导将总预算提交院领导班子集体审议，报董事会审批。计财处将通过审批后的预算下达各部门。整个编报工作计划12月下旬完成。

各部门（系）填报的预算数据，需经本部门负责人审核签字后（纸质）交计财处，电子文档需OA发送。联系人：叶志芳、周金明，电话：82878866。

附件1：同济大学浙江学院2014年基本情况信息表 附件2：同济大学浙江学院2014年收支预算平衡表 附件3：同济大学浙江学院2014年收入预算明细表 附件4：同济大学浙江学院2014支出预算明细表

2.财务预算管理办法——预算目的、对象及编制 篇二

一、财务预算管理的必要性

(一) 财务预算管理是企业管理的需要

企业是市场经济的主体, 为了求得生存、盈利和发展, 必须将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调与管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能, 让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标统一, 使投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这无疑需要通过财务预算管理作为一条管理主线, 将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益。

(二) 财务预算管理是满足资本利润最大化的要求

在市场经济条件下, 企业财务管理的目标是使投资者得到最大限度的财富, 即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能, 就必须建立和完善资本经营机制, 通过财务预算对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动进行有效的计划与规划, 使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动, 保证实现企业理财目标。

(三) 财务预算管理是企业经营者的必然选择

企业的产权结构逐渐多元化, 使企业所有权与经营权产生了两权分离。投资者不仅关注企业当前的经营成果, 而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润, 而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额, 而且关注利润的质量。为了适应投资者的需要, 经营者必然选择推行财务预算管理, 对企业的控制和规划, 实现从经营利润预算扩大到经营过程业务预算和资金预算, 并进而延伸到体现经营质量的资产负债预算和现金流量预算, 为提高经济效益创造广阔的空间和时间。

(四) 财务预算管理是现代财务管理的要求

随着市场经济的发展, 企业经营活动必须按照市场经济规律运行, 企业财务管理活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带, 资金筹措、投资决策、诚信纳税、理财创效等随着企业财务活动性质的转变, 对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业要求强化以财务管理为核心的管理理念和管理模式, 通过实施财务预算管理, 对不同的投资方案进行比较和选择, 为企业的生产经营活动筹措资金, 对资金的日常运用与理财效益进行管理, 有效地预算和筹集所需资金, 将其配置在适当的地方等, 促进企业健康长远发展。

(五) 财务预算管理是提高经济效益的有效途径

实施以市场为导向, 以销售为龙头, 以销定产的财务预算管理, 把市场需求与企业内部资源有机地结合起来, 坚持以成本费用控制为重点, 将经济效益目标落到实处, 通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程, 将预算指标层层分解, 落实到各责任单位。强化财务预算管理可以合理配置企业内部资源, 以保证最大限度满足市场需求, 长期在市场上获得最大收益, 为提高企业经济效益提供可靠的保证。

二、财务预算的编制

(一) 财务预算的内容与编制原则

根据企业的经营目标, 科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况, 并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程, 称为财务预算编制。财务预算主要包括现金预算、收入预算、成本预算、费用预算、投资预算、纳税预算、预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表等内容。企业财务预算一般按年度编制, 业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心进行编制, 并主要以财务报表形式予以充分反映。企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行, 并遵循坚持效益优先、权责对等、切实可行的原则, 实行总量平衡, 并作为制定、落实内部经济责任制的依据。财务预算的期间一般为一年, 并与企业的会计年度保持一致, 以便于实际的经营过程中, 对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。

(二) 编制财务预算的程序

确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括:利润目标以及为实现这一目标的相关目标, 如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标, 要进行综合分析及平衡。

资料的搜集。在编制财务预算以前, 要充分搜集企业内部及外部的历史资料, 掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料, 并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法, 研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率, 判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系, 测算出可能实现的预算值。

汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算、销售预算、生产预算、成本费用预算、材料采购预算、直接人工预算等, 是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前, 应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标, 加以整理、分析, 经相互勾稽确认后, 作为财务预算各表的有关预算数。

财务预算的编制程序。编制财务预算, 首先以销售预算的销售收入为起点, 以现金流量的平衡为条件, 最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据, 环环紧扣、相互关联、互相补充, 形成了一个完整的体系。

(三) 财务预算的编制步骤

财务部门将当年预算计划及实际执行情况, 下年度预算表式、企业战略规划相关内容, 及编制要求下达到各部门。

各部门根据销售预测, 结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报本部门的下年度各项预算数。财务部门根据各部门上报资料进行汇总。对于需要修改的数据与该部门进行协调。将最终的预算结果上报总经理批准, 并将批准结果分解下达。

三、企业财务预算管理中存在的问题

企业实行财务预算管理, 需在对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监督与考核等内容进行规范。但从执行情况看, 在财务预算的编制、审批、执行、分析、考核等方面仍存在不尽完善之处, 难以辅助、支持企业财务决策。

一是财务预算指标的确定缺乏科学、合理的依据, 没有以科学求实的态度认真编制, 而是流于形式。对预算的编制多采用“经验论”, 以简单的百分比增长模式确定预算, 不能有效协调企业本部与各基层单位的目标。由于缺乏一套科学、合理的预算指标定额标准, 各基层单位在预算编制中尽量多列成本, 少列收入, 使预算的执行结果难以保证。

二是财务预算的编制宽余, 使预算可以轻松地实现, 从而使预算失去它应有的激励作用。预算的执行者利用信息不对称或参与权力, 蓄意将预算的标准放松。造成预算松弛, 预算成了“数字游戏”。预算的宽余使员工的积极性受到压抑, 由于较少的努力便可获得较多的收入, 也直接损害了公司的利益, 员工的积极性得不到发挥, 进而影响企业的长期发展、业绩评价和公司内部的资源的有效配置, 使得考核缺乏客观性和公正性。

三是财务预算的执行过程中缺少监督, 费用预算超支时有发生, 使预算的严肃性受到损害。领导人缺乏一种带头执行的意识, 没有树立向预算要效益, 通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中, 公司各部门之间缺少协调, 大部分人都认为预算只是财务部门的事情, 缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下, 突击花钱, 使预算失去它控制费用的作用。

四是财务预算的反馈不及时, 很多企业只是按期报送预算的执行分析。由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情, 当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整, 就会使预算脱离实际, 变成空洞的数据游戏, 而且预算编制得越细越全面, 实际执行中要求调整的地方就越多。

五是财务预算不和考核挂钩, 或者预算的考核流于形式。对预算执行结果的考核缺乏应有的措施, 如考核指标不具体, 考核标准不公示, 奖惩措施不落实, 使得预算成为软约束, 失去了权威性和严肃性, 影响了预算管理的激励机制作用的发挥。

六是财务预算分析方法有待改进。对预算执行情况多采用手工编制各项预算分析报表, 而且多使用传统的简单数据统计分析方法, 以经验定论, 没有充分引入相应的数学方法、数学模型, 使财务决策、分析定量化, 使预算分析结论不能客观准确的反映生产经营实际状况。原因是企业虽然实现了会计电算化, 但仅实现以机代账, 没有建立以预算管理为中心运转的企业现代化管理财务管理信息系统, 没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算管理软件, 增加了统计分析的工作量, 降低了工作效率和准确性。

四、加强企业财务预算管理的措施

(一) 提高企业对财务预算管理重要性的认识

企业实行财务预算管理的意义重大, 公司领导应当高度重视财务预算管理工作, 积极营造一个有利于开展预算管理的环境, 将财务预算作为制定、落实内部经济责任的依据。在编制财务预算过程中, 由财务部门牵头, 通过积极协调、控制、配合各部门做好财务预算的编制、审查、汇总、上报、反馈、分析等具体工作, 保证企业财务预算的实现。企业领导应带头遵守预算管理制度, 在对预算外项目审批时要严格履行预算审批程序, 不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目, 给预算指标的完成制造障碍。

(二) 确定客观、合理的财务预算指标

企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料, 根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力, 进行尽可能准确的测算, 制定切实合理的财务预算指标。

(三) 及时反馈预算执行信息

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息, 以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况, 发现问题, 分析原因, 及时解决, 从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。企业财务部门可以按期编制财务分析报告, 由公司财务总监定期召开财务预算执行分析会议, 由财务及相关职能部门主要领导对财务分析报告进行讨论, 进一步分析单位内部存在的矛盾和问题, 制定应对策略, 加强内部管理措施, 以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要财务预算指标、矛盾突出的重点单位, 列为跟踪监控的重点对象, 深入调研, 组织力量专项帮促, 分析费用增减变动的主客观原因, 提出整改、补救措施加以控制。

(四) 经批准的财务预算不能随意调整、修改

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷。只有各部门严格执行财务预算, 财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续, 对各类业务事项切实做到全过程控制, 尽量杜绝预算外开支, 使企业的各项经济活动向预算目标靠近, 最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算, 并非不能修改, 但不能随意修改, 只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时, 才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标, 必须按规定程序申请、审议、审批。否则, 财务预算不得调整。

(五) 建立财务预算激励和约束机制

预算作为一种价值化的目标体系, 在期末终了, 对其执行和完成情况, 也应通过合理的程序进行考评, 奖优罚劣, 体现客观公正, 发挥预算的激励和约束作用, 为此, 建立合理的预算考评体体系是十分必要的。财务预算工作的生命线是考核与奖惩, 要通过科学的方法进行考核, 不断创新科学的激励政策, 发挥员工的积极性和创造性。

建立健全内部规章制度和严格的考核机制, 确保预算管理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好《预算管理办法》与《实施细则》等内部规章制度, 严格预算的约束机制, 规范完善企业预算管理工作。定期召开各项预算执行分析考核会议, 结合年度内部经济责任制考核, 与预算执行单位负责人的奖惩挂钩, 并作为企业内部人力资源管理的参考。将预算管理与激励机制相结合, 对完成指标的给予奖励, 没有完成指标的给予惩罚。

(六) 建立财务预算管理信息化体系, 有效利用网络资源加强预算监控

企业应当开发包括管理软件在内的广阔的网络资源, 提高预算管理的质量和效率, 把预算管理工作提高到一个新的起点。通过财务预算软件与生产用软件互联, 实现财务预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 使企业集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。通过财务预算软件与财务部门软件系统互联, 使财务预算可随时汇集财务会计信息, 查询子公司资金流向, 避免传统手工填制预算表的弊端, 保障预算管理信息传递的效率和质量, 有效地支持企业集团的决策能力, 增强企业竞争力。

参考文献

[1]高侠.企业财务预算管理有效实施.地方财政研究, 2005 (3) .

[2]伯龙.财务预算管理的思考.中国总会计师, 2006 (5) .

3.浅谈社区财务预算编制 篇三

关键词:社区预算的概念和特点;社区预算编制的原则和流程;社区预算的主要内容

在我国,随着农村城镇化的推进,农村的村、大队纷纷演变成为社区。社区作为中国最小的行政社区也是一个独立的会计主体,同样面临编制财务预算的问题。社区财务预算的特点是什么?怎样编制一份合理的社区财务预算?曾经引起各界的广泛讨论,下面,笔者就自己的理解谈谈看法。

一、社区预算的定义

20世纪30年代,我国著名社会学家费孝通先生将“社区”一词引入我国,并根据我国的特点将其定义为:社区是若干社会群体(家族、氏族)或社会组织(机关、团体)聚集在某一地域里所形成的一个生活上相互关联的大集体。 社区是构成社会的基本社区,是宏观社会的一个缩影,由一定数量的、具有某些共性的人群组成。社区财务预算是指以社区为主体,在预测和决策的基础上,围绕社区经营管理目标,对一定时期内社区资金取得和投放、各项收入和支出、社区分配等资金运动所作的具体安排。社区在履行物业管理职能的同时也履行了部分政府管理职能,它的预算既有物业管理公司的特点,也有行政事业社区预算的特点。

二、社区预算编制的基本原则

社区预算的基本原则一般为:

1.优先保障原则。财力安排优先保障社区职工工资性支出和社区物业管理的需要,重点安排镇政府确定的事关经济社会协调发展的重大项目资金,如新农村建设资金等。

2.零基预算原则。预算安排不受往年基数影响,在核定各社区的人员、建筑面积、资产等情况的基础上,按规定确定各社区的人员支出,按定员定额标准核定各社区的公用支出,按定员定额标准核定各社区的公用支出,按社区建筑面积确定物业管理费支出,在可行性论证基础上视财力可能按轻重缓急核定项目支出。

3.收支平衡原则。量入为出、量力而行,既体现实际需要,又考虑财力可能,综合平衡,不编赤字预算。

4.刚性约束原则。经镇人民代表大会审议批准的社区预算具有法定效力,各社区必须认真执行,维护预算管理的严肃性。

5.绩效评价原则。加强预算执行的考核管理,构建预算绩效评价指标体系,提高财政性资金使用效益。

三、社区预算的编制程序与方法

(一)编制前的准备工作

1.调查资源、摸清家底、收集资料

正式编制预算前,各社区要进行调查,摸清家底,对现有的小区占地面积、住宅面积、物业管理是否外包、社区资产、收支状况,社区的党员人数、定工干部人数、条线干部人数、工作人员数及离退休人数等基本情况进行全面清查,为编制预算提供真实依据。

2.总结上年度预算执行情况,分析预算年度新形势

总结和分析上年度预算收支执行情况,掌握财务收支和业务活动的变化情况,找出影响本年度预算的各种因素(剔除上年度一次性或临时性因素);认真领会镇政府(办事处)对预算编制的相关要求,做好年度预算编制准备工

作。

(二)收入预算的编制

各社区收入预算应以上年度预算执行情况为基础(上年度没有预算的以实际收入为基础),根据本年度维持正常运转和发展的基本要求,考虑预算年度的收入增减因素进行测算,即收入预算采用“基数法”加“因素法”进行编制。测算时可采用对比分析法,即通过在不同时期(或不同情况)的预算收支数据的对比,来编制预算收入数,如本期与上期对比。对比分析时,必须注意指标的可比性,如指标的计算口径、计价基础是否一致等。

上年收支有节余的,年末应转入社区结余基金,在编制下年度预算时,动用上年度基金弥补当年收入不足,要在当年收入预算中反映。

上年专项资金(维修费、设备购置费等)节余应纳入下年度预算,属政府采购的,还应纳入政府采购预算。

(三)支出预算的编制

各社区的支出预算,分为基本支出和项目支出两部分。社区应根据开展各项基本活动和事业发展的需求,结合社区的实际情况和工作安排,合理安排各项资金。优先保障社区基本支出的合理需要,以维持社区日常工作的正常运转,然后本着“量入为出”的原则,安排各项事业发展所需的项目支出。

1.基本支出预算的编制

为满足基本支出预算定员定额与管理的需要,基本支出预算采取定员定额法编制。参照有关收支分类科目中支出经济分类科目,根据支出的基本性质进行合理归并,确定各社区基本支出构成,划分为干部报酬支出、物业管理费支出 、 公用经费支出及专项费用支出 四个部分。具体方案如下:

(1)物业管理费实行包干

考虑各社区在履行物业管理职能的同时也履行了部分政府管理职能,对物业管理费用预算一般情况下参考社会通常物业管理公司提供物业管理服务正常收费标准进行。物业管理费应包含物业公司管理人员薪酬,而各社区定工干部和条线干部薪酬单列预算,不包含在内,故按每平方米0.60元标准计算物业管理费。面积按自行管理的住宅面积、公建房面积及1/2的阁楼面积之和计算。

(2)干部报酬按以前年度实际发生数调整,结合组织部门核定人数和报酬标准后调整。干部报酬主要有两类:

①工资福利支出预算包括:基本工资、津贴、补贴、奖金、社会保障缴费、伙食补助费、其他工资福利支出。

②对个人和家庭的补助预算包括:离休费、退休费、退职费、抚恤金、生活补助、救济费、医疗费、助学金、奖励金、住房公积金、提租补贴、购房补贴、独生子女保健费、其他对个人和家庭的补助支出。

(3)公用经费支出主要是商品和服务支出,是指维持社区正常运转的公用事业支出,包括:办公费、印刷费、咨询费、手续费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、交通费、差旅费、出国费、维修(护)费、租赁费、会议费、培训费、招待费、专用材料费、劳务费、工会经费、福利费、其他商品和服务支出。其预算编制,采取定员和定额相结合的办法,即按社区人员数和政府确定的公用经费定额标准计算预算年度商品和服务支出总额。在编制商品和服务支出预算时,应主要根据社区员工人数,同时又要兼顾不同规模社区运转的基本需求,

按以前年度实际发生数调整。各社区公用经费也可实行包干,标准可定为:

住宅面积大于20万平方米的社区公用经费为50万元全年;

住宅面积10-20万平方米之间的社区公用经费为45万元全年,

住宅面积小于10万平方米的社区公用经费为40万元全年,

(4)专项费用主要包含党员活动经费、征兵费用、文艺宣传费用、独生子女费、农村合作医疗保险、优抚统筹费、民政救济费、业务招待费、动迁费用、利息支出等费用,专项费用按实审批拨付,专项列报列支,不得混用。

A、党员活动经费实行包干,根据组织部门核定标准。

B、征兵费用实行包干。

C、文艺宣传费用实行包干,。

D、民政救济费按上年实际支出作为预算数,从公积公益金中列支。

E、业务招待费按各社区上年度目标责任考核完成任务可使用业务费额度测算,

F、动迁费用列入专项支出,费用预算时暂未考虑,发生时按镇相关文件标准审批拨付。

G、独生子女费、农村合作医疗保险、优抚统筹费按上年实际支出作为预算数,从公积公益金中列支。

2.项目支出预算的编制

项目支出预算,是为完成特定的任务或事业发展目标,根据上级主管部门要求、社区发展需要,在基本支出之外编制的具有专门指定用途的支出。项目支出预算,是个社区预算的重要组成部分,科学合理地确定项目支出预算,对规范和强化预算管理,提高资金使用效益,实现事业发展目标,具有十分重要的意义。

项目支出预算主要包括房屋建筑物购建、大型修缮、办公设备购置、专用设备购置、交通工具购置、基础设施建设、信息网络购建、物资储备、其他资本性支出等。在编制项目支出预算时,各社区应根据实际情况,以满足社区的正常需要为目标,结合社区发展规划和财力状况,按照轻重缓急的原则,提出年度预算建议数。项目支出可采用零基预算法来编制,即编制预算时不再考虑上年度的项目支出基数,而是按照预算年度所有因素和项目的轻重缓急程度,从零开始每年确定一次,重新测算项目支出需求。编制项目支出预算建议数时,各社区要充分进行项目论证,结合事业发展计划,进行分类排队,制定项目实施计划,年度预算建议数要编制到具体项目。在申请项目支出时,应详细说明项目申请理由和测算过程,并提供相关依据,原则上,除资产购置专项外,其他项目支出一般不应包括资产购置需求。

3.政府采购预算的编制

政府采购预算是预算编制的组成部分。根据政府采购法的要求,在编制社区项目支出预算过程中,凡纳入当地政府采购目录的项目,都要纳入政府采购预算,由预算编制社区提出政府采购预算建议数,并填报《政府采购年度计划表》。

政府采购的项目和金额,按地方政府采购规定执行。各社区填报《×××年政府采购年度计划表》时,须提出采购数量和金额,资金来源,列支项目名称,以便组织政府采购。各社区填报的《×××年政府采购年度计划表》,作为年度预算草案的一部分,按规定程序财政部门审核、汇总。

四、预算调整

(一)各社区必须严格执行年度收支预算,强化预算约束,增强工作的严肃性。在执行社区预算过程中,凡属社区预算开支范围以内的经费事项,由各社区自求平衡,预算超支不予追加。

(二)对国家、省、市、区政策性增加工资、机构调整职能整合等社区预算开支范围以外的正常性经费事项,由增支社区直接向财政部门申报,财政部门按规定测算提出初步安排意见,报镇政府审定后予以追加支出预算。

(三)预算执行过程中遇有突发性事件等不可预见费用、急需、特殊支出事项,经镇政府批准,可动用总准备金,追加社区支出预算。

(四)对上级下达的专项经费,列入专项,专款专用,不影响正常预算。

(五)各社区基本支出不得挤占项目支出,项目支出应确保专款专用,原则上不得擅自变更;因客观原因确需变更且变动金额较大的,由预算社区申请,镇政府审批,财政部门审核予以调整。

(六)年终决算前,财政部门与各社区核对年度预算调整及使用情况、对于财政当年已经下达经费指标但未发生的项目经费,由财政收回。

五、其他事项

(一)各社区要充分重视预算编制的严肃性和重要性,在社区“一把手”的领导下,组成以财务人员为核心的相对稳定的预算编制管理小组,认真编制社区年度预算。同时要加强财务管理,规范财务行为,提高财务管理水平。

(二)每年年初,在年度预算未正式批复以前,由财政部门要根据上年度预(决)算金额,对各社区按月预拔经费,确保各社区的基本运转。

(三)财政部门要定期和不定期对各社区预算编制和执行情况进行监督检查,及时发现和研究处理预算管理中的问题,及时纠正预算执行中的偏差,并对项目预算的实施认真进行绩效考评,对预算编制和执行情况好的社区要给予奖励和表彰,对不按要求编制和管理预算的社区要予以批评教育,直至扣减拨款。

(四)各社区同时要向财政部门报送编报说明,详细说明报送预算的计算依据及计算过程。

参考文献:

[1]侯龙文 侯岩 何瑛,现代全面预算管理,济管理出版社 ,2005(11 ) 

[2]时玉莲,关于全面预算管理的一些思考,经济问题探索,2007(2)

[3]黄国平,败也预算、成也预算,首席财务官,2007(3)

4.财务预算管理办法——预算目的、对象及编制 篇四

关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。

一、各种预算编制起点观点评述

预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。

第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。

关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。

二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点

在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。

那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。

在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。

以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。

强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略

，

财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。

参考文献：

[1]罗伯特N·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[M].北京：机械工业出版社，1999.[2]于增彪，梁文涛。现代公司预算编制起点问题的探讨———兼论公司财务报告的改进[J].会计研究，2001，（3）。，战略财务计划现代企业预算编制起点责任编辑：飞雪 阅读：人次

5.公司预算编制管理流程 篇五

目录

1、预算目标确定与下达流程........................................................3

2、预算样表制定与下发流程........................................................4

3、预算编制流程.............................................................................5

4、预算汇总和批复流程.................................................................6

5、全面预算的执行流程.................................................................7

6、预算反馈流程.............................................................................8

7、全面预算调整流程.....................................................................9

8、费用和专项计划编制流程......................................................11

9、销售和生产预算编制流程......................................................12

1、预算目标确定与下达流程

预算目标确定与下达流程图董事会预算管理委员会经营目标拟定预算领导小组预算工作小组责任部门经营目标审批确定预算目标制定并分解至各公司预算目标分解下发下发预算目标各部门预算目标调整预算目标总体平衡汇总预算目标预算目标批复、下发结束

2、预算样表制定与下发流程

预算样表制定、下发流程预算管理委员会预算管理办公室 预算工作小组责任部门计划、预算体系审批确定计划、预算体系制定编制预算样表批复预算样表 接收预算样表下发预算样表填制预算样表

3、预算编制流程

预算编制董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理领导小组预算管理工作小组责任部门各责任部门非归口管理预算表相应归口管理部门汇总审核归口管理的预算，提出调整意见各责任部门调整预算填写预算表否平衡预算表汇总预算表平衡预算汇总预算表是审核否审核通过是审批预算草案，下达正式全面预算方案预算草案各责任部门下达下达下达执行预算

4、预算汇总和批复流程

预算编制-汇总和批复财务部汇总平衡各计划草案编制计划资产负债计划利润计划资金运营计划费用计划总经理办公会审议董事会审批各部门下发执行

5、全面预算的执行流程

预算执行全面预算管理办子公司预算管理公室工作小组下达经董事会批准的正式预算接收正式预算，并下发各责任中心执行责任部门接收预算方案根据预算方案执行实时统计并监督各部门计划、预算执行情况

6、预算反馈流程

预算反馈(各责任部门)预算管理委员会/预算管理领导小集团预算办公室组子公司预算管理工作小组责任部门下发业绩报告表业绩报告填制业绩报告表找出需要说明的重大差异解释重大差异差异分析报告召开预算例会汇总业绩报告表及差异分析报告决策

7、全面预算调整流程

自上而下预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作小组责任部门内外部环境发生变化，导致预算目标与现时产生重大差异讨论调整预算根据预算管理委员会讨论结果，制定调整方案否否审批审批是是下达预算调整方案调整预算方案，并通知相关责任中心根据调整后的预算方案执行，并作好差异分析 自下而上预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作/领导小组责任部门累计预算执行情况、预算预算管理工作小组汇总预算调整是否调整预算预算管理领导小组编制预算调整草案是审批审核预算调整申请预算调整预算调整申请表否是否同意调整否 结束是重大调整审批是是否为重大调整否下达调整方案调整预算

8、费用和专项计划编制流程

预算的编制-费用和专项计划编制财务部下发编制公司事业计划通知编制事业计划通知各职能部门投资部人力资源部编制本部门费用预算计划费用计划汇总公司对内、对外投资计划投资计划编制公司工资及员工培训计划人员、工资计划汇总费用和专项计划注：各部门和事业部编制投资计划经审后交投资部汇总

9、销售和生产预算编制流程

6.企业预算管理编制与控制重要意义 篇六

企业预算管理编制与控制重要意义

一、企业预算管理的内涵与特征(一)预算管理的内涵。预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务会计或某个特定职能部门的管理，而是企业管理的重要组成部分：预算管理是在市场背景下企业内部的管理．是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。(二)预算管理的特征。预算管理具有明显的个性特征：第一，综合性。在西方，一些管理上较为先进的企业已经在削弱企业内部职能的界限，使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源浪费现象。第二，战略性。战略问题要分析动态环境，包括国际、国内环境，政治、经济、金融、法律、自然环境等，预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算，而是一个滚动式的概念，是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期，不同时期的预算管理各不相同，特别是对目前国内企业资产重组、合并、兼并、股份制等改革实践，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去。否则，预算必然失真，缺乏可行性。第三，机制性。预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。第四，市场性。预算本身是模仿市场的，因此预算管理以效益为出发点，以市场为导向。

二、企业推行预算管理的意义(一)随着我国经济体制改革的不断深入，企业产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景和企业文化；不仅关注企业当前实现的利润．而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；小仅关注企业的利润总额，而且关注企业利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的规划控制，当然也要从经营结果(利润)预算扩大到经营过程(业务和资金)预算，并进而延伸到经营质量(资产负债和现金流量)预算。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。(二)预算管理是利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、

7.高等学校财务预算编制探讨 篇七

一、高等学校财务预算在编制方面存在的问题

高等学校预算的编制应当包括整个财务预算年度的总收入和总支出。首先要考虑的是学校未来的发展前途,充分利用现有的基础资源,真实完整的反映事业经费需求,科学建立预算指标和管理体系。

1.预算编制内容不完整。高等学校以前一般对基本建设使用的是基建会计,属于独立的会计体系。基建会计账务核算未与学校事业会计预算合并,致使学校预算无法把基本建设投资信息全部纳入进来, 高校预算体系一般不包括这部分资金。而基建投资项目涉及的资金规模巨大,来源渠道很广,学校预算不能全部涵盖这部分支出内容。高校许多基建工程实际已建成投入使用,由于事业会计账面未办理固定资产入账,造成高校固定资产账面价值与实际价值不符。.学校财务收入来源和支出费用包括日常的教育事业经费,还包括各类财政专项经费拨款以及科研项目经费。由于专项经费是一种追加,总是在年中或年末才能到账,年初编制预算时无法确定;科研项目经费从项目立项到申报、 批复,周期漫长,手续复杂,是否能申报成功,能申报到多少资金都无法确定。学校财务部门都无法将其纳入预算体系。

2. 上报的预算内容在项目分类和计算上与实际支出预算脱节。现行高校统一使用的部门预决算报表软件系统都使用固定格式和内容,一定程度上成了“上报性预算”,财政部门要的数据与实际发生的预算差距很大。高校为了完成上报计划,按照财政部门的管理要求进行编制,就采用编制两套预决算报表的办法来应对。由于高校编制的实际预算没有根据学校的短期中期和长期目标来合理规划,缺乏对自身发展和战略规划的明确要求,缺乏全局性,没有将资金统一规划,统筹安排,造成了校长不能独立自主运用资金的权限,各部门只考虑自己的需求,有些项目申报批复后,不实际执行,使用效率不高,造成资金大量结余。

3.编制方法不科学。现在高等学校预算编制方法一般采用“零基预算法”,对于学校的基本预算支出,都以零为起点, 逐项讨论各项费用的内容及开支是否合理,考虑费用开支的必要性和金额,在全面统筹的基础上进行预算。它可以科学客观地控制实际支出,使资金的使用效率大大提高。但在实际运行中却不易操作。“零基预算”无法解决超预算收入的支出问题,导致年终这些资金沉淀,使年度结余过大,资金使用效率降低。

还有一种高校预算编制方法是“滚动预算法”,是指在编制下一年度支出预算时,以上一年度实际支出数为依据,并考虑下一年度学校收入状况和影响支出的各种因素,及时地调整增加相关项目预算数。下一年度的预算要取决于上一年度实际支出数,而上一年度实际支出是否合理无法控制,从而将不合理因素延续到下一年度;容易形成惯性思维,只能增加支出, 不能减少支出,否则拨款就会减少,造成虚增支出预算,不考虑节约勤俭。

4.预算组织体系不健全,预算编制人员不专业。由于高校预算管理工作基本上由财务处负责,财务处需要统筹全校各种资源,而学校主管校级部门没有一个权威职能部门来专门统筹规划,导致预算编制时间过长,预算下达滞后。学校预算管理需要反映对学校长期事业发展规划和短期年度工作任务的合理安排,应该由全校各相关部门、学院共同进行全局规划。各部门、学院预算只考虑自己小部门的利益,没有根据学校长期的事业发展规划和年度工作任务作为自己编制预算的前提, 使预算编制追求短期效应,执行时随意, 预算控制失效,不能充分发挥预算管理合理配置资源的作用。由于对预算管理工作不重视,各部门编制预算的人员往往是办公室人员编制,对贯彻落实教育预算编制的依据原则及制度领会不深,不能像专业的会计师那样编制专业的报表。

2012年财政部、教育部为进一步规范高等学校财务行为,加强财务管理和监督,提高资金使用效率,促进高等教育事业健康发展,根据 《事业单位财务规则》财政部会同教育部对《高等学校财务制度》进行了修订。

二、完善财务预算编制的建议

1.新会计制度将基建、后勤收支计入学校的财务核算体系,增强了会计信息的完整性。细化会计科目,新增了“在建工程”,将基建会计报表合并入校级预决算报表中。将学校所有的收入和支出全部纳入一个账务系统中。校内预算按部门和业务内容与会计科目相对应,保证了预算及时下达,便于预算的控制考核和评价。

细化了报表内容,将支出尽量细化, 避免在年中随意增加支出项目经费。收入预算主要包括各种财政拨款收入、事业收入、科研收入、自筹经费收入以及各部门的创收经费收入。支出预算主要包括事业支出、经营性支出、资本性支出以及上缴上级支出等。在具体编制预算收支表校内预算时,需要根据当前部门预算报表软件系统的特点,结合本校的长远规划和战略目标,以部门预算数据为基础,按照部门决算报表格式的要求细化校内预算内容和格式。在编制部门预算时,学校可及时编制校内执行预算,并汇总各部门执行预算,分析结果,进行评价。

2.推行以零基预算为主,以滚动预算为辅的预算编制方法。零基预算在编制高校的经常性支出时,应该摸清各学院的学生人数、当年招生数、基建项目及各部门的教师职员人数等,通过人事部门准确确定在编人员、编外人员以及退休人员,从而准确的预算出人员经费以及公用经费,根据对学校的发展影响程度不同来分配各项资金。在实际运用中,首先对高校的年度总目标进行预算,安排学校基本建设项目和重点项目的资金。 其次安排各项专项资金的使用,职能部门需提交可行性研究报告及经费运行报告。根据具体支出情况和完成效果来进行考核。“滚动预算”又称连续预算,它特别适用于高等学校大规模举债投资建设新校区的建设期,从动态的角度把握住学校近期的规划目标和远期战略布局,能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算,根据“近细远粗”的原则,随着预算的执行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,是预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算能够预测各建设期资金需求,强化建设资金的调度,合理安排融资资金的到位时间,建设资金投入时间,还本付息资金需求,尽可能减少大量负债资金的存量,有助于确保学校各项工作的连续性和完整性,能够充分发挥预算的指导和控制作用,是一种作为正常预算外的辅助预算管理。

8.中小企业财务预算编制中的问题 篇八

目前我国中小企业财务管理工作总体上相对比较薄弱，财务管理方法较粗糙，因缺乏有效的预算管理机制导致企业财务管理失控进而引发企业财务危机的现象比较普遍。在企业整个财务预算管理活动中，企业财务预算的编制是财务预算管理的基础，也是核心，预算编制的质量直接关系到企业整个财务预算管理活动的成效。由于财务预算编制建立在对市场预测的基础上，而市场的不确定性和波动性又是我国中小企业面临的最大挑战。因此对中小企业财务预算编制理论、方法以及现存问题的深入研究，对中小企业建立现代企业制度、提升科学管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

一、中小企业财务预算编制流程

中小企业财务预算编制往往以经济性和可操作性为出发点，相对于大型企业的财务预算更简单。但其编制原理与步骤是基本相同的：在财务战略的指导下，以销售预算为起点，预计企业在销售期内能实现的销售水平，根据销售预算编制生产成本预算、一般间接费用预算；然后根据销售预算和生产成本预算编制预计损益表，根据损益及资本支出预算状况编制现金预算。

二、中小企业财务预算编制中存在的问题

1.观念的落后与认识误区

目前，一些中小企业在财务预算编制认识上存在许多误区，认为财务预算编制是财务一个部门的事情，财务预算就是财务收支计划的翻版；一些企业编制预算只是为了应付上级主管部门的要求或获得有关单位对本企业管理水平的认同，因此表面上制定有预算，而实际上预算无法得到有效实施和落实。还有一些小企业虽然认识到财务预算的有效作用，但实际工作中却并没有把预算作为实现企业发展战略的工具，而是作为调节管理者意向的手段。企业内部不同层次的管理者为了争取到对部门有利的预算指标，不遗余力地讨价还价。有的故意做宽松的预算，目的是容易完成进而取得相应的奖赏；有的故意将预算做得很高，目的是显示能力，取得某种资格，一旦完不成预算目标，又以各种客观理由为借口为自己开脱。还有一些管理者并不关心预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础，使预算的科学性缺少保障，对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。观念的落后和领导的不重视、使得中小企业难以进行科学合理的财务预算编制。

2.预算目标与公司战略目标的背离

如前文所述，预算目标以企业战略目标为出发点，必须贯彻公司的财务战略。它可分为总的预算目标和各层级责任预算目标，层级责任预算目标则是总预算目标的细化，它也是对总预算目标的支持，而预算总目标则是对公司战略的支持。预算的编制如果只是静态地看问题，对形势的分析不到位，则极易背离公司的整体战略规划。特别是公司整体战略规划有重大调整时，预算如果仍然沿用以前习惯性思路来编制，则将可能与总体目标有偏差，在实际运行过程中，员工就会出现原动力不足，执行力打折扣，制约预算的完成。

实际工作中，中小企业存在的问题一方面是对企业一定时期的战略目标缺乏明确的认识；另一方面是注重于总目标的制定，而对目标的分解缺乏细致的工作，以至于基层单位无具体标准可循；第三方面的问题是预算目标的时间分解问题，偏重于长期预算而不注重短期预算，一般企业都会在一个年度末制定下个年度的预算，即年度预算。但是对年度预算的完成却没有一个分阶段实施的具体方案，以至于日常工作无章可循，结果导致长期预算不能顺利实现，也不能及时纠正实际工作中出现的偏差。

3.财务预算“纸上谈兵”

如前文所述，预算编制工作内容包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出预算、损益预算、现金预算等等。可以说这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门，它们环环相扣，密不可分，构筑了整个预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。

而目前大部分中小企业的现实情况却是：一方面，企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情，与广大职工无关。财务预算被视为是一种纯财务行为，由财务部门关起门来作预算，企业各部门之间缺乏密切的协同配合，尤其是缺乏具体的经营部门业务预算支持，导致财务预算指标成为“纸上谈兵”。而且一些企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法，预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的。

另一方面，预算编制部门与执行部门沟通不畅，导致信息出现断流。编制部门对公司的战略规划及政策相对了解透彻，在预算编制时将努力贯彻公司的思想，然后由预算编制部门将信息传达给执行部门，这种分层分级沟通编制的方法，对预算编制部门的协调能力及沟通能力提出了很高的要求。有些中小企业预算编制部门协调能力与沟通能力不强，直接导致执行部门贯彻预算目标出现偏差，从而制约了预算目标的完成。

三、对策与建议

针对以上种种在财务预算编制过程中产生的问题，中小企业可以从以下几个方面来做出改进与提高。

1.提升观念，明确预算工作重要性

中小企业必须提升自身观念，在工作中明确财务预算的重要地位。首先是企业领导，特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作。企业领导必须提高对实施财务预算管理的重要性的认识，要把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等，一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。实践表明，由于财务预算管理涉及企业内部全方位、全过程、全员以及外部环境，预算管理的作用发挥好与否离不开企业重要领导的重视和支持。其次要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感；最后建议有条件的企业应成立专门机构(如预算委员会)、配备专职或兼职人员来具体组织本企业的预算管理工作，包括负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡预算草案并报送单位最高权力机构审批；组织下达预算；协调、解决预算编制和执行中的问题；考核预算执行情况，监督完成预算目标等等。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行，从而保证预算管理机制的有效运行。

2.明确预算目标，加强预算编制工作的科学性和有效性

经济的发展日新月异，市场环境的反映有时会非常明显且速度加快，在这种情况下，预算编制时就要求对形势的分析有前瞻性，对公司预算年度的经营侧重点有较准确的把握。预算目标必须以公司战略目标为出发点，始终与公司整体战略及财务战略紧密结合。在具体操作层面，编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。做到数据来源的科学可靠，以保证预算的科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算；做到由上而下和由下而上相结合的方式，采用二者结合的方式可增强预算工作的科学性，既能充分调动大家的积极性又能把握企业的整体目标；注意预算的细分化，注意各部门的协调配合。

3.加强沟通，全员参与预算

财务部门在预算编制过程中唱独角戏，其他部门缺乏责任感，以致编制出来的财务预算与事实出入颇大，致使预算的管理功效无法充分发挥，预算指标成为“纸上谈兵”。这就要求企业在预算编制过程中搞好预算的责任落实，把预算目标层层分解，使责任单位目标明确。同时在执行过程中充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时发现预算执行的实际效果及存在的问题，问题出现的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因，进行分析研究，并采取适时控制对策；形成思想统一、全员参与的内部环境；掌握预算指标的适当性，使预算具有一定的灵活性和弹性。从责任会计角度看，每个部门都是责任单位，对本部门所需资源都应有规划，财务部门可扮演提供资料汇总角色，即财务预算是一项管理制度，而非会计制度，必须由企业各部门负责本部门的预算，这也是科学的预算管理模式的基本出发点。

9.财务预算管理办法——预算目的、对象及编制 篇九

【摘要】在企业日常管理工作中，财务预算管理处于主导地位，对于企业的发展起着重要的作用。就企业目前情况而言，财务预算管理理论并不完善，相关概念含混不清，缺乏足够的重视，未能建立有效的监督机制，工作人员缺乏专业素养。针对财务预算的种种问题，企业应该充分意识到财务预算管理的重要性，在实践中不断完善财务预算管理理论，加强对财务预算工作人员的培训，提高其专业素养和综合能力，充分发挥企业财务预算管理的作用。

【关键词】企业管理；财务预算管理；监督机制

随着社会的发展，企业管理制度日益完善，财务预算管理的作用也日益突出，越来越受到企业的高度重视。企业管理者开始着手提高财务预算管理的水平，财务预算管理发挥的作用也越来越大。然而，在实践过程中，企业财务预算管理并没有完全发挥出作用，存在很多弊端，还拥有很高的提升空间。因此，笔者针对这些弊端进行探讨，并提出相应的改进措施，希望能为财务预算管理的实际应用提供帮助。

一、企业财务预算管理原则

（一）统一组织、分级管理

企业财务预算管理应当统一组织、分级管理，并进行详细的规划，而且还应当构建健全的财务预算管理机制，并对具体责任进行明确划分，使之完全落实到每一个工作人员。关于预算标准，需要进行细化，经过细化之后，再通过各级领导层落实到实践中。企业财务预算管理工作需要全员参与，共同努力，上至核心管理层，下至基层工作人员，都应该充分重视这项工作的落实情况，建立严格的监督机制，确保各个环节的严格执行，唯有如此才能完成预算指标。

（二）全面、系统原则

财务预算管理应当具有针对性，而非盲目地进行，应当以企业当前战略目标为出发点，企业财务预算管理当遵循全面系统的原则，在企业的日常经济活动中，一切资金消耗的项目都当列入财务预算管理中，而且还应该预测即将进行的经济活动，并提前进行全方位的规划，当活动进行时，做到完美的掌控，当活动结束时，针对活动的相关信息进行整理和统计，并结合活动进行的整个过程，对财政预算管理的实施效果，做出客观科学的评价，确保财政预算管理涵盖企业的所有环节，发挥出财务预算管理的最大功效。

（三）科学合理、稳步前进

企业财务预算管理工作的实施必须要有财务预算编制，财务预算编制需要满足两大特性，即科学性、适用性。财务预算过高或过低，都会对企业造成不必要的损失，当财务预算过高时，造成的后果是：资金大量流失；当财务预算过低时，造成的后果是：因资金的缺乏，很多经济活动难以进行。若要确保企业财务预算的科学性和实用性，必须结合企业的发展现状，并对企业的财务增长有充分的了解，以收入的多少合理确定支出，从而使支出保持在合适的范围内，避免企业出现入不敷出的情况。而且财务预算管理工作还能够将风险降到最低，确保企业的资金安全，从而实现企业的健康可持续发展。

二、企业财务预算管理中存在的问题

（一）领导重视不足

随着社会的发展，虽然越来越多的企业建立了财务预算管理机制，然而企业财预算管理仍然存在很多弊端，预算管理水平参差不齐。其中一个重要的原因就是：企业管理者重视不足，不能正确地理解财务预算管理的相关理念，比如：部分管理者认为，既然已经确立了财务计划，那么财务预算就是可有可无的；还有部分管理者认为，财务预算是企业高层下达的各项指示，这就完全曲解了财务预算管理的含义；有的领导者认为，财务预算管理工作只是属于财务部门工作内容，不应该牵涉其他部门；更离谱的是，有的领导认为，财务预算管理工作会增加企业的负担，会对企业的发展产生制约。由此可知，持此错误认识的企业领导并不少见，若不加以纠正，必然会制约我国企业财务预算管理水平的提高，最终影响到我国企业的发展。不仅如此，企业财务预算管理人员缺乏专业素养，不能正确理解相关理念，相关技术落后，也影响着企业财务预算管理的开展。

（二）预算管理目标欠缺战略性

就目前而言，虽然大多数企业都具有财务预算编制，但是却极其欠缺战略眼光，无法真正发挥出财务预算管理的作用。具体表现在两个方面：第一，大多数企业领导在财务预算编制方面欠缺长远眼光，只注重短期预算管理目标的实现，忽视长远目标的实现，这就导致企业急功近利，不利于企业的可持续发展，而企业各个财务周期之间无法完美的衔接，因此即便企业实现了短期的预算管理目标，也无益于长远预算管理目标的实现，从而无法真正发挥出财务预算管理的作用；第二，关于财务预算目标的确立，大多数企业都存在一个诟病，那就是不够重视对市场的调查，所以对于大多数企业财务预算编制来说，往往不能经受市场的考验，比较僵化，应变力较差。我国企业财务预算管理的研究和应用才刚刚起步，还并没有完全适应市场经济的模式，对于市场环境并没有达到充分的认识，所以在制定财务预算管理的战略目标时，不能做到精准的定位。

（三）缺乏有效监督

若要充分发挥财务预算管理的作用，财务预算管理目标必须要合理，而且还应建立有效的监督机制，从而确保财务预算管理工作的执行。随着社会的发展，财务预算管理的作用越来越突出，已经深受广大企业领导的重视，财务预算管理制度也陆续建立起来，然而建立起来的制度却并不完善，只是做好了表面工作，其作用仅仅停留在应付检查的层面。大多数企业的财务预算工作，因为监督力度的缺失，所以执行的效果极差，而且未能建立考核机制，不能起到激励的作用，无法激发预算管理工作人员的工作热情，最终造成财务预算管理的作用不能充分地发挥出来。

（四）财务人员素质较低

若要充分发挥财务预算管理的作用，就必须提高财务人员的素质。财务人员的专业素质以及综合能力关系着财务预算管理的水平。一般情况下，企业财务预算管理工作是由财务部门来完成，包括预算的编制、核查、上报、监督执行效果等，当执行效果与财务预算管理目标出现偏差时，进行科学的分析总结，找出出现偏差的原因，并提出有效的改进方法。财务预算管理工作涉及的内容多、涵盖面广，财务人员必须具备扎实的理论基础和相关技能，对财务和会计学科的相关知识要有深入的理解，还应该熟练掌握计算机知识和技能，因此，高素质的财务人员是不可或缺的。然而，在企业的实践过程中，大多数企业并不具备高素质的财务人员，不但理论知识欠缺，计算机技能也不符合要求，预算编制的方法仍然采用传统的手工编制，不但不利于企业的发展，反而增加了预算成本，长此以往，财务预算的作用就越来越淡化，最终使企业放弃财务预算管理工作。

三、解决对策

（一）提高领导重视程度

对于企业来说，领导人员是企业的灵魂，决定着企业的发展方向，对于企业的发展起着举足轻重的作用。企业领导的观念和思想直接关系着企业发展的成败，因此，企业若要充分发挥出财务预算管理的作用，离不开企业领导的高度重视。有鉴于此，企业应该组织各级领导学习财务预算管理的相关知识，提高其对财务预算管理的认知水平，改变传统的财务预算管理理念，使企业领导充分重视财务预算管理工作，从而使财务预算管理能够发挥出其应有的效果。不仅如此，还应该充分发挥领导人员的协调作用，使得各个部门能够相互协作、相互制约，共同努力确保财务预算管理的有效开展。唯有各个部门共同努力，企业才能够实施全面预算管理模式，全面预算管理模式要求全员参与，大大地提高了财务预算管理工作的效率，从而最大程度地发挥出财务预算管理的作用，最终使企业长远战略目标得以实现。

（二）实施全面预算管理

全面预算管理：采用预算的方法，对企业各部门的各种资源进行合理分配和控制，从而确保企业各种经济活动的顺利进行，实现最终的战略目标。全面预算管理需要企业全部成员的参与，而不仅仅是企业高层和财务人员，全面预算管理需要对企业即将进行的、正在进行的、已经进行的所有经济活动进行预算，不仅重视对活动过程的控制，还应重视对活动结果的控制，实现二者之间的均衡性。全面预算管理还需要对所有生产活动进行预算，包括产品的研发、销售、物流等，重视整体性预算。实施全面预算管理模式，企业全部成员都能参与到预算管理的工作中去，从而大大地提高了企业预算管理的水平。在企业管理工作中，财务管理处于主导地位，而在财务管理工作中，全面预算管理最为有效。

（三）详细划分职责、明确分工

财务预算管理的一项重要内容是：明确划分企业内部利益相关者的职责权限。经过一系列分权和授权之后，在企业内形成了各个部门，发挥着不同的作用，使得企业进行的各项经济活动有条不紊地进行。所以企业应该建立健全的财务预算管理制度，详细划分职责和权限，使得各部门分工明确，包括预算编制部门、执行部门以及监督部门等，各个部门之间相互独立、相互促进、相互制约，共同确保企业预算管理工作的顺利开展。企业应该充分重视财务预算工作的执行情况，加强监督力度，对企业财务预算管理的效果，进行定期评估，找出其中存在的问题，分析其产生的原因，并采取有效的措施加以改进。企业还应该采取必要的措施，充分调动起财务预算管理工作的积极性。针对财务预算管理工作各环节的执行情况，进行科学客观的考核，量化执行效果，对相应的工作人员进行一定的奖励和惩罚，从而最大程度地发挥出财务预算管理的作用。

（四）以市场为导向、建立长远战略目标

企业若要实现可持续发展，那么就必须建立长远战略目标，并根据长远战略目标，建立各个短期目标，分阶段完成。财务预算管理目标的制定，必须立足于长远战略目标，针对企业所有经济活动中资金的投入和支出情况，进行科学的预算和分配。所以企业财务预算管理应该根据市场具体情况，以长远战略目标为中心，以追求经济效益为宗旨，结合企业资金状况进行编制。企业财务预算管理主要是针对即将进行的经济活动进行管理，属于导向型管理。财务预算管理唯有立足于企业长远战略目标，企业财务预算管理才能真正发挥出应有的作用。

（五）加强财务人员的素质的培训

企业若要充分发挥出财务预算管理工作的作用，就必须培养一批综合素质高的财务人员。所以企业必须加强对财务人员素质的培训，包括专业素质、综合能力、职业道德。企业应该针对自身发展中存在的问题，组织有针对性的培训内容，采取有效的措施提高财务人员的积极性，建立有效的激励机制，督促财务人员不断提高自己的知识水平以及业务能力，学习先进的管理方法，从而使财务人员的综合能力获得显著的提高，最终促使财务预算工作能够有效开展。而且因为财务预算工作涵盖的内容比较繁杂，企业众多部门都参与其中，工作量极大，所以若要确保财务预算管理的有效开展，就必须借助先进的科学技术，实现信息化管理，因此对财务人员进行先进科学技术的培训至关重要。

（六）建立专门的财务预算管理机构

企业财务预算管理工作是一项专业性很强的工作，必须建立专门的机构，并配备专业人员，唯有如此，才能确保这项工作的顺利实施。因此，企业应当根据国家出台的相关政策和文件，结合企业长期以来的实践经验，构建专门的机构，来负责财务预算相关工作的开展。比如：如果在企业内部设有董事会，那么就应该从董事会中挑选一部分熟悉财务预算工作的董事，组成财务预算委员会。如果在企业之中没有董事会，那么为了加强监督，确保财务预算管理工作的坚决执行，就必须构建财务预算领导小组。企业设立财务预算委员会的工作内容是：制定企业财务预算管理的目标，并进行审议，针对其中存在的问题进行相应的调整，下达具体的工作内容，并负责监督具体的落实情况。

四、结语

随着社会的发展，企业财务预算管理工作的作用也越来越突出，越来越受到企业领导的重视。企业财务预算管理水平的高低直接关系着企业的发展潜力。在实践过程中，我国财务预算管理仍然存在很多问题，亟待改进和完善，我们唯有不断提高自身的财务预算管理水平，充分发挥其应有的作用，才能够在未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

10.财务预算管理办法——预算目的、对象及编制 篇十

1石油工程费用管理与概预算编制中的问题

1.1石油工程概预算编制的执行力度不够

虽然现阶段我国已经制定了一些新的石油工程概预算编制执行的相关规定，但是，部分偏远地区仍旧采用原来的石油工程概预算编制，这样的方式已经不符合当今时代下正在迅速发展中的石油工程发展规律。目前，新的石油工程概预算编制尚未得到贯彻执行，从而导致企业经济效益发展缓慢，甚至停滞不前。

1.2缺乏对石油工程概预算编制与费用管理的正确认识

在当今市场竞争日趋激烈的背景下，我国一些石油企业为追求经济效益的提高，而忽视了石油工程概预算编制，也没有建立健全的、完善的石油工程费用管理制度。即使部分石油企业构建了石油工程概预算编制办法、建立了石油工程费用管理制度，然而，由于领导、员工缺乏对石油工程概预算编制与费用管理的正确认识，而导致石油工程概预算编制、石油工程费用管理制度形同虚设，未发挥出其真正的作用，造成理论概预算与实际概预算、理论费用与实际费用之间存在着明显的差异，石油工程难以得到顺利开展。

1.3造价管理人员的业务能力不够

11.财务预算管理办法——预算目的、对象及编制 篇十一

【关键词】电力企业；预算风险；管理

一、前言

财务风险是公司财务工作中的重要方向，是对于公司在进行财务结果与问题中的风险，公司在对于利润不断的追求中一定会承担相对应的经济风险。电力行业是一项具有特殊性质的行业，供电企业在的是否正常运行将对于人们的生产活动起着直接的影响。本文就对供电企业的财务预算风险进行研究。

二、财务风险预算管理理论

1.风险定义

在世界范围内对于风险的概念并没有一个清晰的确认，但是众多的研究中还是有两个主要代表，分别为美国的特瑞斯与威雷特。他们分别将风险中的不确定与客观性进行了主要的描述。在供电企业在进行实际管理中将事件的预算与实际结果如果存在较大的差别，差别程度越大，对于管理的风险就越大。

2.财务风险理论

财务在进行风险上面具有两方面的区分，分别为狭义与广义。在财务风险中的狭义上面是指对于资金的风险，广义上面是指资金风险中的所有不确定因素，不确定因素主要是企业在运行中的经济损失。

三、供电企业在财务预算风险管理中的运行现状

1.战略性不足

供电企业在进行资金管理预算中的战略性一直存在着严重的不足。在供电企业在进行年度的预算中，企业中的管理人员对于长期的战略计划并不是十分重视，仅仅是根据企业的实际财务情况进行相对应的财务决策制定，并没有将企业内部的财务报表进行更加详细的了解，在这种基础上面将企业的长期发展战略计划。已经设计出来的财务预算往往是由财务部门自己进行预算，并没有与业务部门进行统一协商。

2.没有建立规范的预算管理

在企业实际的运行过程中并没有将企业的发展方向进行科学的规划，往往是估计眼前的利益。这样的企业在长期的发展过程中将存在较大的危险，主要是由于企业在前期的发展过程中并没有将风险进行提前预判。资金是一个企业进行经济发展建设的基石，在没有资金进行建设保障的项目就不能进行长期的发展，将企业中的资金进行合理的预算就显的尤为重要。

3.预算考核体系中存在较大漏洞

在企业进行预算的没有进行相关体系进行约束，导致无法对预算进行刺激。在原有的预算考核体系中，并没有将企业中的每位员工的工作状态进行科学的反衬，对于企业的管理并没有起到指标性的作用。一个健全的预算考核体系可以在最大程度上面将员工的积极性进行提升，也可以将企业在发展过程中可能遇见的危害进行提前的预防。在供电企业的实际运行中可以发现，并没有建立相对健全的预算考核体系。在这种情况下，供电企业的员工考核将没有与企业资金预算进行合理性的分配，对于员工的工作积极性将大打折扣。

4.预算设计有时并不科学

预算是一个企业在一定时间内的发展情况的衡量标准，是企业实际资金走向的判断依据。在进行预算的过程中如果出现了较为严重的问题，对于企业在今后的发展进行不可科学的预判，企业在运行中就会逐渐暴露出各种问题。在供电企业运行中，在进行资金预算上面就存在使用不科学的现象，对于企业资源进行盲目性分配，相关的管理人员并没有进行相对应的约束，往往用企业实际的资金流动作为企业财务上面的预算。

四、建立预算管理系统

1.预算管理系统结构

社会经济在进行着不断发展，电力企业作为国有企业中的重要力量，对于国有企业在进行产业链改革上面具有重要地位，是实际经营管理过程中将业务的范围进行着不断的扩大，将供电企业的经济利润进行合理的保证。在进行预算管理体系的建设中，一定要将企业中的各个环节进行连续，让企业在长期与短期内的发展都可以进行清晰的了解。将经济利益作为体系中的核心目标，根据供电公司的实际运行情况与外部环境进行企业体系的制定。

2.将战略布局与财务预算进行结合

在供电企业的实际运行中发现，供电企业的外部环境与业务形式是一直在进行着改变的。战略布局是一个企业在长时间内的发展主要方向，将财务预算与之相结合可以将企业中的人力与资金进行更加合理性的分配。

3.建立预算体系

对于供电企业在财务预算管理过程存在的问题，企业将针对这些问题建立更加与供电企业相符的预算管理体系。在体系中将供电企业的预算、管理、评价几大方面都要进行结合，将系统在实际管理中的功效进行提升。

在供电体系建立的过程中主要分为两大类，分别为管理与保障。在这两方面中要将管理工作中的战略目标与预算的监控进行清晰的划分，在系统的保障方面主要是将对于预算的责任分配与考核平台的创建。在企业的实际娙过程中，可能受到不同因素的影响。因此，在企业进行预算体系规划前，就应该用专业性的人才进行体系建设中的监控任务，将体系中对于人员与资金可以进行科学的分配，确保供电企业财务部门在预算中将风险的可能性降到最低。

五、结论

对于财务预算的管理是供电企业在实际运行中的主要工作内容，可以将企业建设中的经济成本进行控制，让企业的经济利润可以在最大程度上面进行保证，进而供电企业内部的资源可以进行更加合理的使用。建立相对应的财务预算管理体系是供电企业可以稳定运行的保障，可以让企业的实际业务范围进行更加广泛的扩展，方便供电企业的管理部门对于企业内部现状的了解程度。

参考文献：

[1]陈锴.供电企业财务预算风险及管理措施探讨[J].财经界，2014，02：192.

12.建筑施工企业财务预算的编制方法 篇十二

预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中, 我们对于计划和预算的功能也有相当的认识, 如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来, 将运营计划和目标联系起来;能够帮助确认和修订企业的目标值, 以使业务人员能够接受;能够根据计划和预算分配资源, 建立业务运营主线和财务运营基线等等。如何编制财务预算呢?所谓财务预算, 包括施工、材料、人力、费用等各项预算, 按照会计核算方法将其编制成预算报告, 并列示对预算报表具有辅助说明作用的信息, 经企业领导班子签署后下发各责任部门实施。以下对各项预算编制进行详细论述。

1 工程收入预算编制

编制预算都以收入预算为龙头, 也就是工程项目的确认, 工程项目确定, 整个预算工作就确定了一多半。施工工程受国家政策导向、行业需求总量以及企业行业占有率等因素影响。由于工程施工受季节性影响大, 预测工程时, 要与国家政策导向相联系, 积极寻求市场, 根据各行业基础建设计划以及维修计划来规划本企业的发展空间。施工企业收在预测收入时首先要了解哪些工程是我们能够确认并施工的, 由此估计本企业工程施工的金额, 最后生成施工预测报告。施工预测要与产能相匹配, 并且选择边际贡献率高的工程进行施工。

2 工程成本预算编制

2.1 直接工程费用预算的编制。

直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用, 包括人工费、材料费、施工机械使用费。

直接工程费=人工费+材料费+施工机械使用费

2.1.1 人工费成本预算编制。

人工费是指从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用, 包括基本工资、补贴、生产工人的辅助工资、职工福利费、劳动保护费。人工费用随工程变动而变动。预估直接人工费用可根据工日消耗量来预测,

人工费=∑ (工日消耗量*日工资单价)

此方法需要技术部门给定工程施工时间的预测。但是, 由于企业是一个连续的生产过程, 加上部分企业受季节影响较大, 即便是不同期间内工程量波动悬殊, 也不能简单根据产量计算人力费用总额, 要根据合理的方法削减或增加相应人力费用, 力求接近实际。

2.1.2 材料成本预算的编制

材料费是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、配件、零件、半成品费用。内容包括材料原价、运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费。

一般情况下, 材料成本占产品总成本的50%左右, 所以准确的预算在销售与生产确定的情况下材料成本的准确率对预测结果影响很大, 材料成本预测按照以下步骤:

第一步:预测材料定额成本。首先需要将工程归类, 估计出各类工程所需材料, 再根据材料的市场报价计算出BOM的定额成本。

第二步:根据历史数据统计出材料损失比例。此部分为生产过程中的合理损耗或由于操作不善产生的材料损失, 计入生产所需材料总成本。

材料基价=[ (供应价格+运杂费) * (1+运输损耗率) * (1+采购保管费率)

材料成本预计, 根据“期初材料成本+本期采购材料成本-期末未库存材料成本=工程施工工程材料耗用成本”原则来测算工程所需。

2.1.3 施工机械使用费预算的编制

施工机械使用费指施工机械作业所发生的机械使用费及机械安拆费和场外运费。包括设备折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、燃料动力费、养路费及车船使用税。

生产管理部门根据企业现有人力、设备条件测算最大实际施工能力。当产能大于生产需求量情况下, 则可以进行详细的排产计划。如果产能小于需求量或者缺乏特殊设备情况下, 则需要考虑是增加设备提高产能还是采取雇佣进行生产, 在这两者之间进行比较选择成本较低者。增加设备需要测算该设备的利润在未来期间是否能够收回投资额并取得预期利润, 如果未来销售总量所产生的利润无法弥补设备等投资总额, 那么即便是边际贡献及利润率高于租赁形式, 那也是不可取的。

2.2 措施费预算的编制

措施费是指完成工程项目施工, 发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。包括环境保护费、文明施工费、安装施工费、临时设施费等有情。直接工程费确认以后, 根据一定的比率计算出措施费, 由于, 各工程措施费项目的计算方法由地区或国务院有关专业主管部门的工程管理机构自行制定, 这里就不介绍了。

3 间接费用预算的编制

间接费用由规费和企业管理费组成。此项费用一般分为变动性费用与固定性费用两类, 第一类是跟工程施工量增减变化有关的费用, 比如:政府和有关部门规定缴纳的工程排污费, 这部分在施工现场按规定缴纳。第二类是跟工程量变化无关的费用, 比如:管理人员工资、办公费、差旅费、劳动保险费、财务费用、按规定缴纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等各项税金, 固定费用预算一般是以历史数据作为基础, 对预算期间预计出现的特殊情况在原数据上做相应调整。

4 税金预算的编制

这里的税金指根据国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的营业税、城建税、教育费附加及地方教育费。根据工程类别以及预计的工程收入, 按照适当的税率计算出税金。比如:设备修理类, 要按照17%税率, 缴纳增值税, 而设备安装类工程, 按照3.36%计提营业税金及附加。

5 往来款项预算的编制:

全面预算管理, 不仅包括成本预算管理, 还包括各种资金往来款项控制的管理。资金是企业的“血液”, 预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”, 是指各项预算要素的控制源头是现金流, 强调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。财务人员根据公司预计的往来帐指标以及应收回的工程质量保金等内容, 预测出今年应收款项余额。

期末应收款项余额=期初应收款项余额+本期到期的应收款项-本期施工工程的应收款项, 然后按照帐龄分析法计算出坏帐准备, 同样的方法, 测算好其他往来款的期末金额。

6 预算报告编制

13.财务预算管理办法——预算目的、对象及编制 篇十三

一、预算编制填报内容及注意事项

我校此次申请的国家基金项目属于定额补助式 预算编制两个表填列：

资金预算表：填列在项目组织实施过程中与研究活动相关的、申请基金资助的各项费用支出。只填直接费用。间接费用（含绩效）自动生成。

预算说明书：对各项支出的主要用途和测算理由及合作研究外拨资金等内容进行说明。合作研究外拨资金：项目依托单位和合作单位分别填报，由依托单位汇总填报。在预算书中，需明确金额、对方资质、间接费用分配，签订协议。（二者之间的比例根据工作量确定，无比例要求，依托单位和合作单位协商确定）

基础性研究具有探索性和不确定性特点，避免编制过细，只需填报直接费用，间接费用直接测算。

直接费用十一项内容，无比例限制，原则：

（1）目标相关性：以研究任务为依据，比如非项目研究活动必须的网页维护费（2）经济合理性：市场同类产品一般价格水平

（3）政策相符性：不得违反国家和地方的相关规定，比如会议费标准、住宿费标准、来华人员的咨询费（与国内同等水平人员的标准相一致）等

（一）设备费：是指在项目研究过程中购置或试制专用仪器设备，对现有仪器设备进行升级改造，以及租赁外单位仪器设备而发生的费用。

（1）设备购置费（影响间接费用及绩效，不能把购置填入试制）（2）设备试制费（3）设备改造与租赁费

设备费预算编制中应当注意严格控制设备购置，鼓励共享、试制、租赁专用仪器设备以及对现有仪器设备进行升级改造，确有必要购买的，应当对拟购置设备的必要性、合理性进行单独说明。区分购置与试制区别。

强调专用仪器设备，区别办公设备（必备条件），但也根据专业区分，比如数学对电脑

（二）材料费：是指在项目研究过程中消耗的各种原材料、辅助材料、低值易耗品等的采购及运输、装卸、整理等费用。（5000以上附合同，不能列支生产经营性及基建材料，也不能重复列支试制费）

（三）测试化验加工费：是指在项目研究过程中支付给外单位（包括依托单位内部独立经济核算单位）的检验、测试、化验及加工等费用。（5000以上附合同，计时票）

（四）燃料动力费：是指在项目研究过程中相关大型仪器设备、专用科学装置等运行发生的可以单独计量的水、电、气、燃料消耗费用等。（野外设备租赁承担的燃料等）

（五）差旅费：是指在项目研究过程中开展科学实验（试验）、科学考察、业务调研、学术交流等所发生的外埠差旅费、市内交通费用等。差旅费的开支标准应当按照国家有关规定执行。

• 差旅费的报销，原则应有往返交通费票据和住宿费发票，及证明出差事由的相关支撑材料（如会议通知、调研计划等）。

• 自驾车或租车进行科学考察等科研活动，需提供用车的有效证明，所发生的相关费用，包括燃油费、过路（桥）费、临时停车费等应与提供的支撑材料一致，在纵向科研经费报销时需经院系审核。（私家车出差一般严控，需能界定因公还是因私）

（六）会议费：是指在项目研究过程中为了组织开展学术研讨、咨询以及协调项目研究工作等活动而发生的会议费用。

不需对每个会议单独测算和说明。

• 会议费的开支应当按照国家有关规定，严格控制会议规模、会议数量、会议开支标准和会期。一般按照三四类会议标准，按每人每天不高于300元的标准编制，包含住宿费、伙食费以及会议室租金、交通费、文件印刷费等。

• 自行组织会议，在经费报销时须附会议通知和会议预算、签到表（核算人数的依据，本单位人员不应发生住宿费）及日程安排等相关资料。委托会务公司等承办会议的还需提供合同。

（七）国际合作与交流费：是指在项目研究过程中项目研究人员出国及赴港澳台、外国专家来华及港澳台专家来内地工作的费用。国际合作与交流费应当严格执行国家外事资金管理的有关规定。

研究任务相关、必要性、合理性，人员规模、可能目的地，外国来华专家费用的公允、合理

.国际差旅费报销时，需提供出国批件原件与会议通知、邀请函、护照复印件（包括签证和出入境记录）等，出国签证费、代办手续费等出境相关费用须与出国旅费同时报销。所有出国费用应一次报销完毕，不可分次报销。

境外发票，须附上支付凭据，在发票背后简单翻译款项内容、币种、金额。以外币形式支付费用的报销，报销人须提供换汇水单；如无换汇水单，则提供付款当日中国银行公布的外汇牌价中间价截图。如通过参团方式履行出国任务的，还需提供①在外费用发票及费用详细清单；②往返机票（复印件）和登机牌；③参团签订的合同或协议。

（八）出版/文献/信息传播/知识产权事务费：是指在项目研究过程中，需要支付的出版费、资料费、专用软件购买费、文献检索费、专业通信费、专利申请及其他知识产权事务等费用。

不支持日常手机通讯、办公网络、固定电话、专利维护费(但专利申请费可以)专业通信费比如南极站、北极站等

（九）劳务费：是指在项目研究过程中支付给项目组成员中没有工资性收入的在校研究生、博士后和临时聘用人员的劳务费用，以及临时聘用人员的社会保险补助费用。

取消比例限制。不得调增。

发放人员是否与研究任务相关，是否有明确的责任，结合当地实际，参与人员的投入时间与劳务费水平是否合理、不调增。支付劳务费要求直接打入银行卡。

（十）专家咨询费：是指在项目研究过程中支付给临时聘请的咨询专家的费用。专家咨询费标准按国家有关规定执行。

不得调增，标准高级专家500-800元/天，第三天开始减半，专家咨询费需要说明、打卡发放

（十一）其他支出：项目研究过程中发生的除上述费用之外的其他支出，应当在申请预算时单独列示，单独核定。

支出内容详细说明，测算依据比如问卷调查等无法归属内容。

间接费用：是指依托单位在组织实施项目过程中发生的无法在直接费用中列支的相关费用，主要用于补偿依托单位为了项目研究提供的现有仪器设备及房屋，水、电、气、暖消耗，有关管理费用，以及绩效支出等。绩效支出是指依托单位为了提高科研工作的绩效安排的相关支出。

二、编制的规范性要求：（1）预算编制必须已确定的研究任务为依据，预算期间应当与项目执行周期相符。项目资金支出预算不得填报不可预见费，也不得列入项目实施前发生的各项经费支出。

（2）（3）预算说明书是课题经费预算的一部分，必须按照规定内容详细编写。预算数据以万元为单位，精确到小数点后面两位，各类标准和单价以元为单位，精确到个位，外币需按人民银行公布的即期汇率折成人民币。

三、预算调整 管理权限下放

应严格执行基金委核准的项目预算，一般不予调整，确有必要调整的，应当按照规定报批。定额补助项目，预算调整情况应当在项目进展报告和结题报告中予以说明。预算总额需调整或者同一项目课题之间资金需调整，报自然科学基金委审批。直接费用中材料费、测试化验加工费、燃料动力费等支出预算的调整，一般由项目负责人提出，报依托单位审批。

会议费、差旅费、国际合作交流费在不突破三项支出预算总额的前提下可调剂使用。报依托单位审批。

设备费、劳务费、专家咨询费等“敏感性”经费预算，一般不予调增。

四、决算管理

项目负责人汇总（包含合作单位支出明细）——如实填报——依托单位审核（科研、财务审核签批，按填报）——上报（影响依托单位信用记录）

通过结题验收的项目且依托单位信用评价好的，项目结余资金在一定期限内由依托单位统筹安排，专门用于基础研究的直接支出（项目负责人如需继续使用结余资金，可向依托单位提出申请）。结余资金在依托单位留用两年，两年后仍有结余，按原渠道退回。未通过验收和整改后通过结题验收的项目，或单位信用评价差的，结余资金应在验收后30日内按原渠道退回。经费使用的其他注意事项：

1、加强监管，痕迹管理，必须使用公务卡或者转账

公务卡使用中国银联或者支付宝（支付宝一定与公务卡链接，不要用支付宝的余额）

2、每年上报经费使用决算，只报直接费用

3、结余资金因已结题，可不按原预算，按照直接费用内容支出即可4、15年结余资金也按两年期执行

5、资金使用“五不得” 不得擅自调整外拨资金；

不得利用虚假票据套取资金（假发票、打的票连号）； 不得虚报冒领劳务费和专家咨询费； 不得虚构或超标准开支测试化验加工费；

14.财务预算管理办法 篇十四

1.1为建立科学高效、规范有序的预算管理体系，动态监控公司运营状况，提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，特制定本办法。

1.2本办法适用于股份公司各职能部门、各部及子公司（以下简称“各单位”）。

1.3本办法所称的预算管理是围绕公司战略规划，采用价值形式对公司未来经营活动进行科学预测和合理安排，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。

1.4预算管理包括预算的编制与审批、执行与控制、考核与评价等环节。1.5预算管理的基本原则：

1.5.1 效益优先、资源统筹。紧紧围绕公司战略目标，通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。

1.5.2 全面预算、闭环管理。预算管理应涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。公司所有部门、单位和员工都应当参与预算管理，实现预算事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

1.5.3 规范流程、落实责任。按照各级财务管理职责，明确预算管理权责，规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，增强预算管理能力，加强目标预控，实现上下协同，层层落实预算管理责任。2 预算的工作组织与职责分工

2.1 预算工作组织体系包括：预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。

2.2 预算管理委员会是预算管理的决策部门,是组织领导公司全面预算管理实施的权力机构。预算管理委员会的主要职责：

2.2.1 审定公司预算管理办法、编制方法及程序； / 8

2.2.2 审定公司预算目标、分解下达预算方案； 2.2.3 审定公司预算方案和预算调整方案； 2.2.4 审定公司预算考核方案。预算管理委员会的主要成员： 主任：集团公司总经理 副主任：集团财务总监

委员: 集团公司副总经理及子公司总经理

预算管理办公室是预算管理的日常工作机构，办公室设在集团财务部，办公室主任为集团财务部长，成员为：审计部、综合管理部、子公司部门负责人和相关单位财务负责人。2.3预算管理办公室的主要职责：

2.3.1 编制公司预算管理办法、编制方法及程序，经预算管理委员会审批后执行。

2.3.2 审核各部门预算方案，经汇总、平衡后形成公司预算草案，经预算管理委员会审批后上报公司董事会。

2.3.3 根据公司预算目标，编制指标分解方案，经预算管理委员会审批后贯彻执行。2.3.4 编制公司预算报表。

2.3.5 编制公司、季度预算执行分析报告。

2.3.6 编制公司预算调整及考核方案，经预算管理委员会审批后贯彻执行。

2.4 公司本部各业务部门、各单位内部各业务部门是预算责任部门，应当在预算管理办公室的指导下，组织开展本部门的预算编制和申报工作，严格执行经审批下达的预算方案。2.5 公司总体预算方案及各单位预算方案应当报经预算管理委员会审核批准。3 预算管理的内容

3.1 预算按照期间可分为中长期预算、预算和月度预算等。预算编制的具体期间根据管理需要确定。/ 8

3.2 各单位应建立中长期预算滚动编制制度。滚动预算要以公司战略和中长期发展规划为指导，结合经营管理实际需要编制，预算应与中长期预算有效衔接。

3.3 预算按业务性质划分为业务预算和财务预算。业务预算是财务预算的子预算，财务预算对业务预算进行统筹调控和监督管理。

3.4 财务预算需反映预算期内公司经营成果和现金收支情况，由集团财务部依据公司发展战略目标、预算期经营形势、业务预算草案等编制。财务预算主要包括损益预算、现金流量预算和主要财务指标预算。

3.4.1 损益预算综合反映预算期内利润目标及其构成要素情况； 3.4.2 现金流量预算反映预算期内现金的流入、流出情况；

3.4.3 主要财务指标预算是损益预算和现金流量预算等财务预算的补充。3.5 业务预算是反映预算期内公司生产、经营、投资、筹资等经营活动的预算。3.5.1 按照收支性质，业务预算可分为生产经营预算、资本性支出预算和融资预算。3.5.1.1 生产经营预算是指与公司日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、人工成本预算等。

销售预算依据对当年市场进行分析预测，确定当年的经营方向，产品定位及销售目标，同时进一步明确销售政策，确保销售目标的达成。

生产预算依据销售计划编制生产大纲，确定各类产品的及月度生产计划。并根据生产大纲进一步确定资源需求情况，包括人员需求、设备需求。工艺人员预测各类产品的工时定额及辅材消耗定额。

采购预算依据由技术部门提供各类产品的BOM清单，采购部门根据BOM表进行市场询价，并结合上一采购价格，确定材料采购单价。

成本预算由各责任单位财务部根据生产预算、采购预算、工时定额预算、制造费用预算、工序加工成本预算等进行产品成本预算，确定各类产品的生产成本。/ 8

期间费用预算依据人员情况、业务情况、销售政策、相关费用标准等进行编制。人工成本预算由综合管理部根据人员情况，结合公司的薪酬考核制度进行编制。

3.5.1.2 资本性支出预算主要包括固定资产投资预算和股权投资预算等，证券投资部依据股权投资计划进行编制。基建部依据当年的在建工程及拟建项目进行预算编制。根据生产经营计划，对各类设备需求情况进行汇总，并由设备科提供生产设备需求计划，综合管理部提供办公资产需求计划。

3.5.1.3 融资预算主要包括融资结构、规模、来源和利率水平等，集团财务部根据生产经营预算和资本性支出预算对资金的需求测算，结合现金流量安排和现有借款合同规定的还款计划等编制。预算编制与审批

4.1 公司实行“两上两下”预算编报流程。4.1.1预算编报（“一上”）

每年10月下旬，各单位按照预算编制规则，组织本单位预算编制工作。各单位根据在手合同情况、市场经营形势及产能情况，按照预算编制规则编制本单位的预算。

每年11月下旬，各单位需将预算草案上报到预算管理办公室进行审核，上报的预算草案需经部门负责人、各单位财务负责人及各单位总经理审核同意。4.1.2 目标预控（“一下”）

每年12月上旬，公司集团财务部组织预算管理办公室成员，对各单位上报的预算草案进行审查和初步平衡。将审核后的预算草案上报公司预算管理委员会审核，根据公司发展战略和经营目标，结合预算草案情况，确定各单位下一年的目标利润及各项考核指标。并将目标利润及各项考核指标下达到各单位。4.1.3预算编报（“二上”）

每年12月底前，各单位根据公司下达的预算指标，编制正式的预算方案。预算方案经部/ 8

门负责人、各单位财务负责人及各单位总经理审核同意后以正式文件上报到预算管理办公室。同时综合管理部、集团财务部、证券投资部、审计部等职能部门，按照职责分工，根据预算规则分别编制本部门业务预算，并上报到预算管理办公室。

预算管理办公室根据各单位正式上报的预算方案编制公司预算方案。将预算方案上报预算管理委员会审查。4.1.4 预算备案（“二下”）

上报的预算方案经预算管理委员会审核同意后报董事会备案，并将审核后的文件下发到各责任单位，各责任单位总经理以此签订目标责任书。

4.2 在预算编制、审批过程中，各业务部门应按照本部门的职责分工和集团财务部的工作要求，按时提供相关业务计划信息，做好相关业务预算的编制、审核、调整工作。4.3 各单位的有关业务预算必须统一纳入整体预算方案统筹平衡，并提交本单位经理办公会审查。未按程序审查通过的业务预算不得直接上报集团财务部。

4.4 各单位应结合实际情况，确定不同预算项目的预算编制方法和标准。一般采用零基预算的编制方法，即对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。

4.5根据集团财务部下发的预算编制模板，进行目标落实，根据现有人员结构，结合部门内部管理分工及管控措施的基础上填写预算编制模板。

4.6严格按预算模板格式进行填写，对预算分类不清的费用应及时与集团财务部沟通，不得随意预估费用项目。5 预算执行与控制

5.1 各单位应严格执行公司下达的预算方案，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全面的预算责任体系，确保预算目标实现。加强预算执行过程管控，禁止对预算资金进行切块管理，不得在项目之间调整预算。/ 8

5.2与月底资金收、支管理办法紧密结合，通过月度资金收支预算，对预算按照时间序列进行分解，将预算执行通过资金收支预算落实到具体的项目和科目，实现预算管理和现金流管理的紧密衔接。

5.3各单位以控制收支过程为重点，按照资金管理权限具体组织资金收支，监管资金流动。5.4各单位要做好月度资金收支预算安排与实际资金收支的衔接，严格按照月度资金收支预算组织资金收支，控制支付风险，增强现金保障能力，提高资金使用效率。

5.5 严格控制预算外支出。对于未纳入预算和月度资金收支预算但确需发生的支出，必须按规定履行审批程序后，纳入预算管理。

5.6 公司建立重大预算偏差事项报告制度。各单位发生重大预算偏差事项，应及时向预算管理办公室进行专题报告。

重大预算偏差事项是指由于重要经营事项发生较大变化，导致主要预算项目出现较大波动，主要包括：

（一）重大会计政策或会计估计变更事项；

（二）非经常性损益事项；

（三）其他导致本单位预算编制假设条件发生变更的重大事项。

各单位应向预算管理办公室进行专题报告的重大偏差程度判断：预期对本单位利润指标的影响金额超过1000万元或超过下达利润目标的10%，或影响财务考核指标无法完成。5.7公司建立预算执行分析报告制度。

各单位应于季度结束后15日内、结束后30日内向预算管理办公室上报。

预算执行分析主要内容包括：以总体预算执行情况、预算指标进度为基础，重点分析预算安排的主要业务事项执行进度及存在问题，提出相应改进措施和建议。6 预算调整

6.1 预算一经下达，各单位不得自行调整。/ 8

6.2 预算执行过程中如出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整：

6.2.1 自然灾害等不可抗力因素； 6.2.2 市场环境发生重大变化； 6.2.3 国家经济政策发生重大调整； 6.2.4 发生分立、合并等重大资产重组行为；

6.2.5 其他导致预算编制基本假设发生重大变化的因素。

6.3 各单位结合本单位实际情况提出预算调整方案，经本单位总经理审查后上报预算管理办公室。预算调整方案内容包括（但不限于）： 6.3.1 主要财务指标执行情况；

6.3.2 主要财务指标调整建议及调整原因分析； 6.3.3 保障措施和有关建议。

6.4 预算管理办公室对各单位的预算调整方案进行审查和综合平衡，报经预算管理委员会审查，审查同意后下达各单位预算调整指标。

6.5 受生产经营中突发性原因影响，对各单位超预算或预算外事项，应严格履行内部决策程序。经审核备案的预算外支出，待预算调整时，纳入预算调整范围，一并履行公司预算调整程序。

6.6项目预算的调整：各单位应在履行内部决策程序后，由相关业务预算责任部门会同财务、审计部门审核备案（重大项目报总经理办公会审查），按规定调整项目，并报预算管理办公室调整项目预算明细。

6.7费用预算的调整（业务招待费、车辆使用费、出国经费、会议费除外）：各单位应在履行内部决策程序后，不影响绩效考核指标完成的，报预算管理办公室备案，未予否决的调整预算；影响绩效考核指标完成的，报预算管理办公室审核备案，批复后调整预算。/ 8

6.8其他预算的调整：各单位应在履行内部决策程序后，报公司预算管理办公室审核备案，批复后调整预算。7 预算考核与评价

7.1 预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价。7.2 财务考核指标的定量考核按照公司相关规定执行。7.3 预算管理工作的定性评价包括：

7.3.1 预算方案质量评价。主要包括：主要业务假设是否符合实际；业务预算与财务预算是否有效衔接；重要预算编制参数设定是否准确；主要预算指标的间变动情况是否合理；预算执行保障和监督措施是否有效等。

7.3.2 预算执行过程评价。主要包括：项目预算实施情况，项目预算安排与实际执行情况是否一致；现金收支预算执行情况及其准确性；预算执行分析报告的及时性和报告质量等。8 附则