管理学成功案例

管理学成功案例（共8篇）

1.管理学成功案例 篇一

国美电器成立于1987年元旦,在今后的中由一家 100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。

国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80%新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。”

鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。

那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢?

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。

苏宁推出“3C+”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“全国就业与社会保障先进民营企业”。

最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。

苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。

案例分析

一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。

所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。

我们用七个维度来准确的表述组织文化：

1、关注细节——期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。

2、成果导向——管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。

3、员工导向——管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。

4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

5、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。

6、稳定性——组织决策和行动强调维持现状的程度。

7、创新与风险承受力——鼓励雇员创新并承担风险的程度。

第一、从关注细节上看，国美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才智，从细节入手，精确，精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。

第二、从成果导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美挑选出业绩高的员工作为标杆，苏宁给工作骨干分配股权。决定谁得到认可，最有发言权的就是工作的结果。

第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

第四、在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

第五、进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。两者都要坚固，那么进取性只能处于中间水平。

第六、稳定性。从案例中可以看出，苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，他们更急于改变现状，扩大规模。国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、管理以及财务的影响都是很大的。

第七、创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

最后从整体来看，与世界优秀企业相比，国美与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化。如加强员工的进取性，创新与风险承受力。

二、对苏宁国美的环境分析。

所谓外部环境就是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。它分为具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素，它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团;一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件。同样，供应商也扮演着利益相关者的身份，利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者。

在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。管理与利益相关者的关系是非常重要的，它不仅能带来其他的组织成果也是管理者应该做的“正确”的事。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系。国美在对待供应商的态度方面有些强硬，不允许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的，国美作为国内家电连锁的老大牌，在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低，所以他完全可以采用强硬的管理。相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌，但发展势头却极其迅猛，需要与供应商保持更加良好的关系，他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的。

(此部分由田申完成)

三、国美苏宁所采取的组织战略

第一战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。89%的被调查企业所有者认为管理计划是有效的。那组织战略有那些呢?

1、公司层战略，寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么事业。稳定型战略和增长型战略都属于公司层战略;前者特征为不进行重大变革，后者寻求扩大组织规模。当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可运用BCG矩阵来进行管理分析。

2、事业层战略，寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势是使组织别具一格和与众不同的特色(这种特色来自企业的核心能力)。组织可以通过3种竞争战略来建立和保持竞争优势：低成本，差异化，聚焦战略。低成本战略是企业严格控制成本。差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认可。

3、职能层战略，服务于前两种战略。

第二1、国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业，属于多事业公司。今年12月，由于国美的溢价，苏宁在大中并购案中失败。国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩大市场份额，属于增长型战略的横向一体化。两家在扩张的时候都采用快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。由此可以看出，苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。

通过苏宁国美的BCG矩阵，可以看出各事业层的发展情况。过时的家电(瘦狗)呈低增长率，低销售额。小家电、数码电子产品(明星)呈高增长率和高销售额。国美的音像制品，苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例。小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益，暗示企业可以在这方面增加投资。BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策。

2、国美苏宁都坚持薄利多销，以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。较其他家电销售商而言，两家规模大，融资能力强，更具低成本和高质量的竞争优势。苏宁一方面采取低成本战略，一方面采用差异化战略。如苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

3、苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。

四、关于苏宁国美的人力资源管理

所谓战略人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。培训是人力资源管理的一个部分，是给雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。

许多企业的管理者都认为人力资源是他们最重要的资源，人力资源与企业的业绩水平息息相关，多项研究结果显示，组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉，所以人力资源管理的重要性是毋庸置疑。人力资源管理对于管理者来说也是一项具有挑战性的工作，他们要经过招聘、甄选选择出有能力的员工，通过上岗引导和培训使他们具有适应组织的能力和所必需的技能和知识，还要有绩效管理、薪酬与福利以及职业发展才能长期保持高绩效水平的杰出的员工。管理者还需作出正确的人力资源规划以满足现在和未来的人力资源的需要和评价现有的人力资源。

国美非常注重人力资源管理以及员工的职业生涯规划与培训，他们在招聘员工时本着先调老实人，再调聪明人的原则。这是他们在招聘时对所需人才类型的定位。员工上岗后，为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，对自己的初始阶段的员工的能力要求是很严格的，并了解初始阶段的员工是相当重要的，这些都是上岗引导以及培训的过程。“蓄水池人才培养工程”的建设使得80%新近公司的大学生成为公司骨干，让员工参与管理这是一项具有创新意识的培养计划，可以让员工更加了解高层管理情况，还可以让基层的声音渗入到管理层来，对员工对管理层都有很大的好处。竞争是人力资源经理所面临最重要的问题之一。在经济快速发展的时候，留住员工变得更加困难，因为工资在提高，各种福利待遇也要更加诱人才行。从案例也可看出这些问题，一些国美的连锁店对员工培训、加强组织文化以及丰富福利待遇这些问题上做的不够好，导致一些员工的跳槽事件，这是人才的流失，对企业是有一定损失的。

苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。苏宁在不断的吸收下岗工人，这也是一种双赢的聘用方式，下岗工人本身就具有一定的工作经验而苏宁有需要这一类型的人才来充实其人力资源。为了控制住人才的流失，苏宁也没有坐以待毙，他们向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作，这是薪酬与福利对管理人力资源的作用体现。从案例来看，两个公司在对人力资源的管理都相当重视，这也是大型企业的必然方向，稳定的员工才是他们成功的基石。

五、案例总结

经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查，我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。

1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型

2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。

3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。在我们的调查当中，很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，就是品牌在公众中的形象。

4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。

5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一定程度上就帮助解决了三中的品牌形象问题。

6、网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。

7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢?在我们的调查中有人这么说：“我既不会选择苏宁，也不会选择国美。因为人太少了，不热闹。”

2.管理学成功案例 篇二

管理提升是企业永恒的主题。由化学工业出版社出版发行的新书——《管理提升之道—来自世界500强企业的成功案例》收集了世界500强企业——中国化工集团公司所属10多家企业的20多个管理提升的成功案例。这批案例视野宽广、内容丰富。案例内容涵盖了持续改进、营销变革、采购变革、价格管理、项目建设、班组建设、安全管理、职工培训、降本增效、科技管理、技术进步、企业文化、党建工作等内容。每一个案例都详细介绍了管理提升的特色和做法, 对各类企业都具有一定的借鉴意义, 为了使更多的企业和读者一起分享中国化工集团公司的成功案例, 本刊将陆续刊登部分成功案例, 以飨读者。

3.学点管理学　成功做家教 篇三

吴甘霖之子吴牧天曾以10A的成绩考上湖南重点中学长沙麓山国际实验学校，高三时被选拔到美国中学交流，目前在被誉为“美国航空航天之母”的普渡大学学习。他从17岁生日开始，以自我成长为主题，写出了30多万字的自我管理日记，18岁时日记出版成书《管好自己就能飞》。该书掀起了一场全国近百万学生自发开展的“自我负责，自我管理”活动，赢来社会各界的赞誉。

吴甘霖老师发现，我国当今的家庭教育，最大的缺陷在于讲道理太多，讲方法太少。结合自己的研究领域，他总结出一系列让孩子养成自觉精神和自我管理习惯的有效方法：从“要我学”到“我要学”，从“管时间”到“管心情”，从“战争型人格”到“正面沟通”……力求有效培养“自觉型孩子”。

“最好的教育是自我教育，最好的管理是自我管理”，这个理念受到愈来愈多的家长认同，纷纷效仿“自觉教育法”。吴老师于是与妻子邓小波（《中国妇女报》主任记者，多年来关注并研究家庭、父母及青少年成长）联袂打造了一本19年教子手记《孩子自觉我省心》，以现身说法的方式告知家长，只要能让孩子养成自觉的好习惯，广大父母就能摆脱吃力不讨好的教子忙累，让孩子自我成长。

“三明治”式批评法，变“捣蛋王”为好少年

所谓“千般逼万般宠，不如孩子自己懂；千回求万回骂，不如父母能放下”，如果批评孩子总是直接指出孩子的缺点和错误，往往导致孩子很难听进去，逆反心理很重，甚至直接与家长对立起来。吴牧天小时候是一个“捣蛋王”，爸爸没有一味责骂他，而是创造了一套“三明治式批评法”来调教他。众所周知，三明治有三层，而“三明治”式的批评方法也分三个层次：即肯定——批评—— 勉励。

肯定：在批评之前先肯定，能够拉近和孩子的距离，让他接受你的态度，这样对后面的批评才更能听得进去。这就好比用刀片刮胡子，不能直接刮，要先涂一点泡沫，这样才不会刮疼、刮伤。假如你在否定之前先肯定，甚至在批评之前先表扬，才更容易接受。

批评：批评不是一味指责错误，而应该是有“批”有“评”，最好“评”比“批”多。批评的目的，并非指出他的错误，而是让对方明白自己的错误，并作出改进的承诺。其实就是要让他进行自我监督和管理——他得对自己的承诺负责，这就是自我管理的体现。

勉励：这是批评的“收尾”工作，即批评后，要对孩子说一番“抚摸”式的话。批评不是要打击孩子的自信心，而是促使他改进。为此父母有必要说上一句勉励他的话，他就能放下包袱，立足于改进自己的缺点，也不会影响和父母的感情。

“听得进，记得住，用得上”，九字方针收奇效

家长首先应该放下架子，要在能理解孩子、欣赏孩子的基础上对话，让孩子有被尊重感。第二是善于引导，让孩子有成就感。就是以肯定和鼓励的方式去引导他，而且将他的长处在此充分地肯定下来，孩子自然会“听得进”。

如何让孩子“记得住”家长的话，那么话语要生动鲜明，最简单易行的方法就是讲故事和打比喻，因为形象化，孩子就容易记住。例如牧天写《管好自己就能飞》时，爸爸发现他的议论太多，故事太少。于是就给他打了个比方：这不是纯粹的论文，写这样的书，观点和故事的关系就应该像小姐和丫鬟的关系，小姐就像观点，是很重要的，然而它往往不能自己服侍自己，还得有丫鬟（故事）来服侍，而丫鬟一般不止一个，而是有很多个。这样一来，牧天一下就明白，并很快多用生动的故事去说明问题了。

还可以用大白话讲大道理，字面简单易懂，但是语言后的道理很深刻，那就是大道理。如牧天不注意安全，在打雷时没有拔掉电脑电源插头，导致硬盘被毁，爸爸就送一句注意安全的话给他：“常说没事就会有事，常怕有事就会没事。”

利用身边的“活情活景”，远胜抽象的概念。有一次，牧天和爸爸去电器商城，走到苹果手机柜台前，牧天说很佩服苹果的创始人乔布斯。在当天吃饭时，爸爸便与他交流起关于乔布斯的故事来。乔布斯不仅在事业上有很大的发展，对佛教也很有研究，曾经专程到印度去进行禅修。此时窗外的树木被风吹动，爸爸又讲起了“树与禅”，进而引出了“人与树”的生活哲理。

“用得上”就是一定要有可操作性。有一天，牧天向爸爸请教如何写文章。爸爸就讲述了他早年在报社工作时，一位前辈对自己的教诲：“你知道怎样写稿子才能写得更好吗？你每天出门的时候，口袋是空的，但是回来的时候口袋里一定要装满十个故事。好故事的特点之一就是要让人记得住，十个故事不能平平淡淡，十个平平淡淡的故事远不如一个让人记得住的故事。”这样的讲法，爸爸当时受益了，而现在牧天又再次受益了。他写作时，不仅注重多引用例子，而且也总在提醒自己“一定要记得住”。

孩子也学管理学，教会他自我管理

在大多数人的印象中，自我管理是成年人的事情，而且成人不一定能做好，孩子能学会自我管理吗？这其实是大众的一个误区，孩子的自我管理就从他身边的小事做起。做一件事之前，默默问自己三句话：“我的目标是什么？我现在在做什么？我现在做的事情对我的目标有没有帮助？”如上课走神是最影响学习的问题之一，学生们如果明确了要提高成绩，那么此时就要觉知自己走神了，接着就会明白走神对提高成绩没有帮助。这样，他的心神就能够收回到学习上来了。

孩子要学会自我管理，光有意识不够，还得有能力，尤其是善于解决问题的能力、理性思考的能力，甚至还得懂点哲学。牧天6岁时，爸爸就引导他学习辩证法，让他觉得哲学就在生活里。那年父母带牧天回农村老家，看到他一天到晚玩得很疯，于是给他讲了“塞翁失马，焉知非福”的典故。过了一会儿，牧天要和其他哥哥姐姐去镇上玩，爸爸嘱咐他路上要小心。他手一挥：“知道知道啊”，便急不可耐地跑了。

没过多久，爸爸发现牧天回来了，像一只很乖的小狗一样，悄悄走进来蹲在他身边。爸爸不由得问他：“你不是去镇上了吗？怎么这么快就回来了？”牧天耷拉着脑袋不出声，这时跟进来的小伙伴们开始检举他了：“牧天刚才太高兴，翻到水田里了，他奶奶刚给他洗过澡呢！”爸爸哈哈大笑，问他：“你现在懂得什么道理了吗？”他有点尴尬地回答：“我知道了，坏事可以变为好事，好事可以变坏事。”类似这样的培养，为牧天后来的成长起到了很重要的作用，对他去解决一些棘手问题也很有帮助。

4.管理成功案例3个 篇四

严畯，字曼才，彭城人。跟西楚霸王项羽是同乡。小时侯就特别好学。善于《诗》、《书》、三《礼》，又好《说文》，也就是这位人才是儒家学派的知识分子。为了躲避战乱，逃到江东。与当时的诸葛瑾，还有步骘一样著名，并且关系很好。诸葛瑾与步骘都是孙权政权的腹心大臣。他为人质直纯厚，是他人的良师益友。张昭把严畯举荐给孙权，孙权委任严畯为骑都尉，从事中郎。也就是孙权见面就封严畯为中级官员。横江将军鲁肃去世，孙权安排严畯替代鲁肃，督兵一万军队，镇守陆口。我们都知道鲁肃是孙权阵营中很重要的军事将领，让严畯替代鲁肃，可见严畯在孙权心目中是很有份量的。当时很多官员都为严畯任其重要职位感到很高兴。可见严畯是众望所归。但是严畯却做出了一个很让人大跌眼镜的做法，他却拒绝了孙权这一委任，说什么我只是一个书生，不懂军事，没有才能而占据高显要的职位，咎悔必至。发言慷慨激昂，还为之流涕。孙权无可奈何，只好听从了他的意见，改任其它人任这一重要职务。很多人知道，严畯有这方面的才能，他这样做的目的，主要是让位给予别人。孙权为吴王，及称尊号，严畯官职为三公九卿之一的卫尉官职，这时他已成为吴国的高级官员。他作为吴国的大使出使盟国蜀国，搞外交关系。蜀国丞相诸葛亮很器重与很欣赏严畯。他不喜欢利用职权为自己谋私利，对于工资与奖金之类的，从不储蓄，往往用他的收入救济很多亲戚朋友，以至于自己家的生活费用经常捉襟见肘。严畯是个清廉的官员。广陵人刘颖与严畯是老相识，刘颖也是个有名气的学者。孙权听说了这样一个人才，想要揽为己用，于是下命令要求刘颖为政府效力。刘颖就借托自己有疾病不去。刘颖的弟弟刘略为零陵太守，在工作时去世。刘颖去赴丧吊唁，孙权知道刘颖诈病，派急驿收录，严畯也派人跟刘颖讲，要刘颖去到孙权那里报到，并且向孙权表示歉意。孙权因刘颖骗他而迁怒严畯，因刘颖愿意替孙权效力而免于处罚。过了一些年，孙权委任严畯为尚书令。后来，严畯去世享年78岁。有两个儿子，严凯与严爽。严凯官至升平少府。严畯著有《孝经论》、《潮水论》，又与裴玄、张承论管仲、季路的文章，皆传于世。

作为高级管理人员，可从严畯的成功人生总结如下经验：

一是学以致用。我们读书学习，该读什么样的书，学什么样的知识，这是一个人提升个人文化素养的关键。有些人喜欢看小说，这种书是只适合娱乐休闲。跟读书学知识，学技能是背道而驰的。读些无用之书，学些无用之识，还不如不读书。读书的目的，是提升个人素质，提高知识水平，提高个人能力水平，并且能把所学的知识运用在实践当中，这才讲真读书与学习。不然，读些小说，就是读它几万本，也不会增加知识，增长见识，提高能力的。所以，我们搞管理的，要读些经济、管理、历史、哲学等社会科学类的书籍。这样才能站在巨人的肩膀上，看得远。读书以实务为第一。

二是向管理高层推荐真才实学的人才。企业在用人方面，不但可以搞招募制，还可以搞推荐制。一般人才可以招募得到，但是特殊的人才，不一定能招募得到。真正的特殊人才，关心是自己的理想与信念是否能实现，并不是关心你的金钱有多少。一般人才很容易请得动，特殊的人才，很难请得动，更难请得到。当然，也不排除有少数人故意推托来抬高自己。但是，真才实学的人，不是金钱能轻易请得动，请得到的。我们管理企业，如果在各种交往与渠道中，碰到好的与合适的人才，可以向管理高层推荐。人才济济也是企业兴旺的象征。并不是学历高，或者衔头多的就是真才。也并不是吹自己很厉害就是真才。现今鱼龙混杂，更有鱼目混珠之徒。因此，识别人才时要睁大你的慧眼。

5.管理学案例选择题一(四个案例) 篇五

通用电气公司创立于1978年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地揭示并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电气公司认为情感管理有以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制定的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电气抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。他是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗，理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责的妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型的反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用公司还别出心裁的要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了的机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用公司“员工第一”的管理思想。“员工第一”管理思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产公司是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。

总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。选择题：

1．通用电气公司的经营业绩与情感管理的关系是：

A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础 B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因 C.两者之间无必然联系 D.两者之间互为因果 2.经理人员理解雇员心理的主要意义是：

A.使经理人员与雇员之间心理相容。B.便于按需激励，调动雇员积极性。C.便于消除雇员的挫折心理。D.肯定会大大改善人际关系

3.说“高感情”管理是医治企业官僚主义顽症的“良药”主要是因为：

A.“门户开放”政策是雇员的意见有发表的机会。B.每年一次“自由讨论”可以集思广益。C.地位平等，互相尊重，使下级拥护上级。D.“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离雇员。

4.“让棋子自己走”的主要作用是：

A.使员工更热爱工作 B.使员工各自为个人挑选好岗位

C.有利于发掘每个员工的潜力 D.使人才很快脱颖而出 51.“一日厂长”制度的主要意义在于 A.降低生产成本 B.集思广益

C.增强员工的管理能力 D.增强员工对企业的认同感和责任心 5.“员工第一”理念的实质是

A.不准开除员工 B.员工是企业最宝贵的财富

C.经理人员必须时时把员工放在心上 D.企业与员工是命运共同体

案例二:利润为何停止增长

西方石油公司是由百万富翁维克多?伊斯曼及他的几位朋友各投资25万美元在1957创建起来的。从几家大石油公司招聘来的几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手的机会，而且伊斯曼先生有敢作敢为，公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃的勘探计划。他们的计划很快取得了成功，发现了一个大气田和几个优良产油井。由于从这些油气田中得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某国取得了开采特权，这群年轻地质学家的才华，在公司发现非洲大油田时，得到了报偿.随着利润的积累，银行竞相向西方贷款，投资者也迫切的购买该公司的股票，西方石油吞并了几家大的公司。其中包括⑴马斯托化学公司，使美国最大的工业化学品和化肥厂家之一，年销售额为5亿美元；⑵贝伐利煤炭公司，使美国第三大采煤公司，年销售额超过了3亿美元。⑶本南特油气公司，在欧洲有炼油厂和零售石油产品的批发商店，年销售额为3.5亿美元。⑷其他几家公司，经营石油销售，房地产开发以及塑料产品。此外，西方石油公司继续其在美国和国外寻找石油的计划。

该公司经历了特殊的发展历程。1957年它的销售额还不足50万美元，但到了1974年，销售额就增长到了27亿美元。利润也保持同步增长。虽然石油公司向银行和其他单位借了很多钱，而且还向公众出售了4000多万份新股份，在这一时期，股票价格上涨仍超过了20倍。

利润在1974年虽然停止增长，但销售额仍比1973年增加15%。西方石油公司的高层主管部门却并不认为这有什么问题，原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大笔资金，而且由于化工公司建厂过多和激烈的价格竞争，该公司的工业化学品几乎没有什么利润。但是很明显，股票市场对西方石油公司有些担忧。公司的股票在1972年曾上升到105美元，而在1974年下降到15美元。既然所有的石油和化工产品股票价格都在下降，所以该公司的高层主管部门对此仍未给予太多注意。

然而，到了1974年末，发生了许多不利事件，使西方石油公司的高层主管部门收到了震惊。其中重大的事件有： 1． 由于新的、较大的化工产品竞争对手为了使他们的化工产品生产量尽量达到或接近生产能力，而在经营上加强了竞争，所以化工产品的利润持续下降。

2． 全煤炭工业的罢工使煤矿在1974年10月和11月几乎连续关闭了2个月，使公司利润减少1100多万美元。

3． 此外，新的全国煤矿安全法对开矿工作程序作了严格的改动规定，降低了劳动生产率，而且规定在雇用不到有经验的煤矿工时，要雇用许多新矿工，以致不得不雇用一些缺少经验的矿工。

4． 根据新的劳动合同，煤矿工人的工资有相当大的增长。贝伐利煤炭公司发现，它不能把增加的费用以由于生产效率降低而提高的成本，转移给公用事业消费者，因为公司与他们订有每吨价格固定的长期合同。煤炭公司的主管部门为这些合同解释的理由是：历史证明，成本的增加总是可以有产量的增加而抵消的。

5． 塑料薄膜、塑料板和塑料纤维分公司在1974年的亏损超过了1000万美元，主要由于⑴新厂设计不当，运转费用比预期的高；⑵新的有前途的涂塑料达不到规定指标，结果买主又把它整车运回公司；⑶由于称重、检查和贮存方法的设施不当而发生原材料大量浪费.6． 在1974年度收益中扣除的最大亏损，是把8800万美元作为2亿美元为期3—5年油船租赁可能损失的一部分报损处理。欧洲企业的总经理已开始着手于一项雄心勃勃的租用油船的计划计划方案。这样可以保证公司在中东公司在中东出现问题、北非油田受损的情况下，仍可把石油从沙特阿拉伯和其他波斯湾地区运到欧洲。1974年对局势的观察表明，租赁油船不是一定需要的，而且油船租赁率下降的相当多，公司不得不把账面价值大大降低。当人们对揭露的这笔巨大亏损提出问题时，发现欧洲的总经理是自作主张要租赁油船的。当要求这位总经理为这一代价沉重的决策而辞职时，他为自己辩解说，他自伊斯曼先生在国外旅游时曾向他提出过这个想法，而伊斯曼先生曾表示这是一个好的主意。7． 其他令人失望的事情又损失掉许多其他不成功的投资。一家小分公司的总经理拟准了在他的分公司总部所在地建造一幢新办公楼，费用为600万美元，在建造接近尾声时，发现他的分公司正在与另一家分公司进行合并，而合并后的公司总部要迁到另一个城市去。负责在国外油田钻探油井的经理遇到了预料不到的困难，他超支预算达500万美元，但在此之前，公司总部中竟然无人知晓，而且不知道油井已被废弃。

伊斯曼先生坚持认为，一个机构的总部应当精简干练。他认为，他能够以董事长和总经理的身份来监视西方石油的经营管理，总经理的工作是与各个分公司和子公司的经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司的重大决策做出决定，而且特别要对新的兼并以及石油勘探新租约和特许权进行谈判。他坚持认为，每个分公司和子公司的高级主管人员应该自己从事经营管理，而且主要根据收益和资产负债表来评定他们的工作成绩。总部的主要控制方法是资本费用的预算。每年，财务副总经理都要与分公司和子公司的高级主管人员坐在一起，听取他们对资本投资费用的需要量，然后运用自己的判断把资金分配到投资项目中去。此外，每隔3个月分公司和子公司都要向总部杉篙资产负债表和收益报表。这些报表由会计部门审查，然后用以编制公司汇总报表，向银行和投资者发送。选择题：

6．西方石油公司初期的成功主要得益于：

A.伊斯曼先生敢作敢为。B.几个年轻地质学家想在该公司大显身手。C.银行竞相向该公司贷款。D.投资者决策准确无误。7．1974年西方石油公司股价大跌的主要原因是： A.石油化工产品股票普遍下跌 B.该公司利润停止增长

C.该公司多元化发展风险过大 D.该公司在新石油勘探中的投入过多 8．西方石油公司多元化经营的风险主要来自于：

A.对新行业缺乏深入的了解。B.新的经营领域完全离开了自己的核心能力。C.难以找到第一流的经营者。D难以实施有效的控制。9．从案例中分析该公司的组织类型：

A.直线制。B.事业部制 C.模拟分权制 D.矩阵组织

57．根据案例材料判断，该公司对下属公司的主要控制手段为： A.行政控制 B.人事控制 C.财务控制 D.综合控制 10．西方石油公司利润滑坡的主要原因是：

A.对下属公司的投资决策控制不力。B.对下属公司的主要经营者任用不当

C.对下属公司的控制过分依赖财务手段 D.伊斯曼斯先生过高的估计了自己个人对下属公司的控制能力

案例三：公平人寿保险公司大裁员

公平人寿保险公司的财务报告显示出，其多年以来一直是成绩卓著的。它的收入突破60亿美元大关，而利润正以每年约20％的增长率猛升。在此过程中，该公司在全国人寿保险业中一直稳坐第三把交椅。不过，据《商业周刊》说，这样好的经营绩效却并未能使这家以纽约为基地的保险业巨头的头头们感到愉快，尤其是它的总经理科伊．艾克伦先生更是如此。

为了应付支出持续上涨等一系列的问题，艾克伦从他的约1．5万名职工中一下子裁判掉500名。裁员主要针对公司总部的职员们，从管档案的办事员到高级副总裁都有。《商业周刊》载文说：这次裁减冗员的行动，是公司的一个名为“争取盈利的大增长”的长期束紧带计划的一部分，这个计划看来强调的是保险费中所赚的利润，而不是保险额的增长。许多受到“公平”公司最近这一事件波及的人，都不免颇感愤愤不平，因为这次大精简是发生在公司赚得创记录高利润的时刻，绝大部分企业是不大会选中这种情况而对职工大“炒鱿鱼”的。更为重要的是，此举与“公平”公司对优秀职工所一贯奉行的终身雇佣政策完全背道而驰，这一政策是艾克伦所一直津津乐道引以为荣的。艾克伦在指出公司人事成本上升时说：“终身雇佣制„对我们近年来转而逐步采取的各级人员薪金都能跟别人一比高低，以便在劳力市场中争取人才的做法来说，显然已变得颇为格格不入了。”然而《商业周刊》说：这样来大斧砍职工队伍，“公平”公司可能已经元气大伤了。艾克伦却坚持说，裁减下来的精华已能很好地适应这一裁减后的新形势了。不过他在跟那些现有的职工和被辞退的职工以及外界的观察家们交谈时，又暗示说公司士气和积极性方面的确有问题，这可能在未来相当长一段时期内对职工的生产率产生影响。《商业周刊》举出例证说，有迹象表明，颇有一些并未被解职的职工正在酝酿挂冠而去，另谋高就。有些裁减后留下来的人已经在抱怨工作时间延长了，工作条件紧张了。尽管艾克伦表面上故作镇静，显得颇有信心的样子。但公司内部传阅的备忘录表明，公司对职工积极性颇为担心，并正在想办法对付。但也许最糟糕的是──至少在公司领导的眼中看来──有人试图组织工会的努力可能首次取得进展，而该公司过去在这方面似乎是无懈可击、不可渗透的。对公司的这些头疼的麻烦事起着火上浇油的作用，是被裁减职工可能就公司对他们实行了年龄歧视而提出诉讼，要准备打一场官司。

那家杂志争论说，裁员是不好的，可是使职工更恼火的是，公司处理他们时所采取的方法。艾克伦指示公司各部门

把各自的职位砍掉10％，撤消一切“非主要”职务。虽然艾克伦强调只有非必要的职务才撤消，但他把究竟该砍掉哪些职务，留给各部门的领导自己去决定。这在某些职工看来，这种政策往往就变成了“一刀切”和“一风吹”。正是这种情况才使得职工们火气这么大。那份杂志说，艾克伦承认好些裁掉的人是“很能干，很有本事，而且工作也干得很出色的。”虽然艾克伦承认他丢掉了一些第一流的人才，不过他还是说：“根本谈不上我们受到了什么损失。”外界的观察家们说，这次裁员对于绝大多数职工对公司的信任，是一次巨大的打击，而且他们认为职工的安全感一时是无法恢复了。《商业周刊》与一些职工们的谈话看来是支持这种观点的。有位职工说：“到那里去干活之所以吸引我，道理之一就是觉得这饭碗挺保险，职务的安全感很强。现在这种感觉没有了，人们就会怀疑，到底还值得盯住这里不走吗？”许多走掉的人注意到，留下的同事们正在议论纷纷，谈论着到别家老板那里去工作的可能性。

展望前途，艾克伦说，对留下来的人要实行一种他称之为“人口控制理论”的计划，该计划被《商业周刊》说成是试图把士气鼓舞起来。这项计划想通过密切注视各部门职工的个人成长，使任何人员的增加确实能满足公司工作量的需要，从而使未来不再出现大规模的裁员。

根据上述情况，回答以下问题： 1１．（）该公司大裁员之前激励员工的主要因素是什么 A．公司业绩；

B．公司在同行业中的地位；

C．公司各级人员的薪金都能与别人（的公司）一比高低； D．优秀员工终身雇佣制。1２．（）大裁员对于留下来的员工所起的强化作用属于 A．正强化。

B．处罚。C．负强化。

D．忽视。

1３．（）大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振的原因是 A．工作时间延长了；

B．工作条件紧张了； C．缺乏积极性；

D．缺乏安全感。1４．（）根据双因素理论，大裁员后留下来的员工士气低落、情绪不振是因为 A．保健因素未得到满足；

B．激励因素未得到满足； C．两方面都有；

D．无法判断。1５．（）该公司总经理的领导风格应属于 A．权威式；

B．专制式； C．放任式；

D．贫乏式。

案例四：

某煤矿是一个年产1200万吨原煤的中型矿井。该矿井现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。2001年全矿职工在党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了1人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下150万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部与职工。

在这150万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政干部召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作方面责任不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队、或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负责经济责任，又要负责法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面请王科长向大家介绍一下具体方案。”

王科长说：“奖金总额是150万元，要想各个方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长5500元，副矿长5000元，科长4000元，一般管理人员2000元，工人一律300元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人加上生产工人，刚好分完。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”过了一会，主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次300元太少了，并且不论什么工种都是300元，这不是平均主义吗？我们既然反对平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”

安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒少了1500元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在与安全打交道，处理安全事故哪次没有到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说：“今天这个会讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎么分都会有人闹意见，比如有些与安全无关的人，我们一视同仁地给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉几个档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科长尽快将奖金发下去，散会。”

奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着是三采区割煤机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家说出了心理话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖，”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。

根据所提供的资料，回答下面问题：

16.该煤矿的奖金分配**可以运用激励理论中的哪一种理论来解释（）

A．双因素理论

B．期望理论

C．强化理论

D．公平理论

17.造成该煤矿安全秩序破坏的主要原因在于（）

A．放松了对员工的安全教育工作

B．工作环境和工作条件的急剧恶化

C．一线工人对安全奖金分配的不满意

D．安全科陈科长由于奖金分配问题而不再尽心尽职

18.袁矿长的领导风格基本上属于（）

A．民主式

B．专制式

C．放任式

D．协商式

19.通过奖金分配**事件，你认为该煤矿需要在哪些方面作出改进？（）

A．建立起正常、有效的沟通渠道

B．企业的领导在作出重大决策前，应认真充分地听取群众的意见

C．制定更加严格的厂规，对工人的失职给予更加严厉的处罚

D．A+B

20.你若该矿矿长，想采用“参与式”管理，使下级职工感到自身利益同组织利益密切相关，从而产生强烈的责任感。那么下列一些做法，不合理的是（）

A．在召集有关人员开会之前，要求所有的人预先对讨论的问题进行研究。

B．邀请有关一线员工参与。开会前，自己先形成一种方案，开会时提出来以获取支持。

C．开会时指定一个人将会上提出的各种解决办法记录下来，在参加者之间传阅。

6.人力资源管理成功案例 篇六

1、历史背景

GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

2、GE的价值观

在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。

3、GE的使命、战略

GE的使命为：imagination at work。(梦想成就未来。)

GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

二、GE组织结构的演变

1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。

2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。

3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。

4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。

(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理”是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。

(2.)以业务重组为重心。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。

(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。

三、GE人力资源管理

(1)GE的招聘。GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技能;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也组织在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年，GE在一些大学开展实习活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生到GE实习。

招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。

GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。

1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。

2、Measure(测量)， 专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。

3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。

4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。

5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。

如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。

(2)GE的培训。GE领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。

基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准，以及GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。

专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。

(3)GE的考核。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与雇员的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

(通用的年终考核共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的意见。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。)

考核结果的应用：

1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;

2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人;

3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;

4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。

业绩评估：20%;70%;10%。

(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。

其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的股票期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。但是，他要想获得这笔奖励，就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。

GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。

在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。”具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。

四、GE人资管理特色

1、GE公司选择接班人的程序

(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。

(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。

(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。

(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。

(5.)继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。

(6.)选出接班人。召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。

2、GE的培训中心

人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达10亿美元。

在克罗顿维尔中心，“行动学习”教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、改革或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。

其另一大特色就是拥有众多兼职教师。这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。

在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责，也是企业领导者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。

五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合

越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。

1、理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。

2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner(HR业务伙伴)，Center of Expertise(HR顾问专家)，HR Shared Services Center(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询;HR 服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。

3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。

7.管理学成功案例 篇七

一、《管理学原理》案例教学中遇到的主要问题

1. 选择适用的管理案例相对困难。

在管理学原理教学过程中, 不少教师或多或少地采用案例教学法。目前, 在《管理学原理》教学中选用合适的案例成为一个难题。由于案例教学法在我国仍处于探索阶段, 适合课程内容的本土案例相对较少。很多情况下是直接借用国外现成的案例资料, 但是国外的经济政治环境、文化背景与中国完全不同, 这使得学生对案例的制度背景、人文环境等方面难以理解, 达不到所期望的教学效果。其次, 国内一些学者编写了不少的案例集, 但是大多数案例篇幅较长, 背景复杂, 所涉及的问题较难, 那么案例教学就会变成案例阅读课, 无法在课堂中有效地进行讨论与分析。另外, 有些案例过于陈旧, 不能反映企业现在真实的状况, 学生热情不高, 这显然违背了案例教学的初衷。

2. 活跃的课堂气氛营造困难。

案例教学需要师生相互配合, 共同营造轻松、活泼的气氛。但是目前达到这种效果的课堂不是很多, 主要是取决于两个方面:一方面学生的积极性不是很高。现在的学生长期受到灌输式教育、中国传统文化的影响, 在公共场合里不愿意发表自己的观点, 也不愿意批判他人的观点。一旦教师提问, 学生容易产生畏惧心理, 生怕会让自己发言。他们更愿意习惯于接受知识、被动学习。另一方面, 教师的引导有限。当前不少高校教师忙于做课题、写论文及评职称等, 对教学投入相对较少。而案例教学需要花费很大精力, 对案例的选择、讲授内容的安排、课堂讨论的设计、评价与总结都要进行详细的安排。一旦某些环节处理不当, 就会大大地影响案例教学的效果。

3. 大学本科生的特点难以把握。

当代大学生的思想自由、视野开阔、知识面宽, 这对教师采用案例教学法提出了挑战。管理学原理是一门应用性极强的课程, 其理论构架与知识体系必须同企业实际问题紧密结合, 才会被学生转化为“形象化的理解”, 否则学生觉得课程内容相对空洞、枯燥。此外, 案例与课本知识脱离太远, 学生难以接受;案例太过于熟悉, 学生会失去讨论的兴趣;只有教师亲身实践的才会有感染力。而很多高校教师是从“校园”到“校园”, 没有实战经验, 又缺乏实践方面的培训, 因此, 运用案例教学对于教师来说, 把握学生的特点与要求是比较困难的。

4. 案例教学基础设施相对滞后。

当前高校在《管理学原理》中采用案例教学法的基础设施相对薄弱。一是案例库良莠不齐, 大多数案例偏重综合案例, 缺乏代表性与新颖性, 并且案例的知识点缺乏系统性与连贯性, 很难激发学生的学习兴趣, 案例教学的效用不能得到充分发挥。二是案例教学小教室紧缺。目前很多高校的教室都可容纳200~300学生, 桌椅一体化、固定化, 上课学生多, 无法开展案例教学活动。

二、《管理学原理》案例教学的几点思考

1. 加强案例库建设, 选择有针对性的案例。

案例是案例教学的前提与基础, 因此加强案例库建设显得尤为重要。高校可以借鉴哈佛大学每年更新现有的案例库, 把编写教学案例作为指定的教学任务的做法, 不断完善案例库的建设。高校教师在授课过程中, 选择典型实用、针对性强、时效性强的案例, 这样才能引起学生的密切关注, 有利于提高案例教学的效果。另外, 教师需要加强平时的案例积累。空闲时间通过书刊、报纸、广播、电视、网络等媒体把管理实例加工成具有现实特点和典型意义的教学案例, 不断充实管理学原理教学的案例素材。

2. 更新教学理念, 改善课堂气氛。

案例教学对管理学教师是一种挑战。教师除了需要具备丰富的管理学原理的理论知识与实践经验之外, 还需要具备节目主持人般高超的演讲才能与场面控制艺术。在授课过程中, 教师的教学理念要变传统的“以教师为中心”为“以学生为中心”, 让学生主动思考、发表看法, 教师适时把握讨论方向, 不断引导并开阔学生的思路。在讨论过程中, 教师需要根据学生回答的情况及时地归纳与总结。为了营造良好的课堂气氛, 教师需要保持良好的精神风貌, 采用深入浅出的方法和幽默的语言来活跃课堂气氛, 与学生平等相处, 尽可能从学生的角度探讨问题, 从而调动学生学习的积极性, 提高案例教学的效果。

3. 把握学生特点, 提高教学水平。

“90后”大学生的特点是比较鲜明的, 有现实性、多元性等特点, 他们普遍具有实用主义倾向。作为管理学原理教师, 在开展案例教学过程中需要把握住这些特征, 应多讲授实践知识和相关的操作经验, 重视理论联系实际。此外, 学校应主动与企业建立合作关系, 定期分批组织教师去企业、下基层进行挂职锻炼, 提高实践方面的知识与能力。同时优化教师的知识结构, 促进产学研的循环机制的形成。

4. 完善案例教学设施。

学校首先要完善鼓励教师积累案例、更新案例的管理制度。其次, 配备良好的案例教学场地。例如, 我院开设了一间案例讨论教室, 教室课桌总体布局为“四边形”, 从后往前呈“阶梯状”排列, 教师站在中间通过仰视可以清楚地看到学生的反映。教师旁边摆放了移动黑板、投影仪、话筒及签字笔等必备辅助设施。最后, 对案例教学班级人数进行适当的控制, 人数最好是在40人以下。这样就可以让学生充分地交换意见, 使讨论变得更加热烈而深入, 焕发学生的学习激情, 从而达到良好的学习效果。

总而言之, 为达到较好的教学效果, 需要从案例、教师、学生、基础设施等方面入手, 探求更好的方法与解决途径。目前越来越多的学者正在研究, 虽然案例教学法在管理学原理课程中的有效推行和自成体系还有待提高, 但是已经取得了一定的效果, 希望能够继续不断地去改革与探索, 切实提高教学效果。

参考文献

[1]曾瑞明, 张健明, 许敏.本科阶段公共管理学案例教学存在的主要问题及新模式的构建[J].高等教育研究, 2008, (9) :28-30.

[2]兰荣娟.本科管理学案例教学中存在的问题及对策分析[J].黑龙江教育学院学报, 2011, (5) :87-89.

[3]刘云芬.本科管理学案例教学的困境与路径选择[J].高教高职研究, 2012, (81) :158-159.

[4]李尽梅.高校管理学案例教学的困境及其破解[J].新西部, 2013, (12) :145-151.

8.管理学成功案例 篇八

摘要：上海家化历经百年，成长为当代中国本土最大的日化企业，其中葛文耀功不可没。抛开葛文耀与平安信托的控制权之争，在葛文耀的领导下，上海家化的运营管理稳步而扎实，成为上海家化不断发展的坚实基础。文章从上海家化的内部控制和外部合作两个方面，详细剖解上海家化运营管理的成功之道，以飨中国日化企业及其他轻工企业。

关键词：家化；运营管理；毛利；基本策略；成功经验

一、 引言

上海家化（集团）有限公司（以下简称家化集团）可以溯源到1898年，从一个小的日化公司成长为当代中国本土最大的日化巨头。家化集团在时任领导者葛文耀领导下1985年就开始以市场为中心来开展经营活动。到1990年，家化位居全国化妆品行业之首，各类产品的市场占有率达到了16%，形成了良好的品牌效应。1999年1月20日，上海家化（集团）有限公司成立，1999年10月20日上海家化联合股份有限公司（以下简称家化）成立并于2001年3月15日在上海证券交易所上市。在原董事长葛文耀的家化战略构念中，开发、开辟distance和佰草集产品和市场，进入药妆市场，收购“可采”民族品牌，要复活“双妹”，从传统日化向时尚产业升级（丁琳，2008），实施多品牌的自主品牌战略（王道军，2010；陈志宏，2010），重塑了中国日化品牌（邓羊格，2005），实现了本土日化品牌的突围（罗雯和何佳讯，2005）。2013年9月18日，家化公告公司董事长葛文耀提出退休申请，一场围绕葛文耀与平安信托之间的“控制权之争”、葛文耀“历史功绩”及家化的“未来之路”的舆论关注被推向了高潮。葛文耀一直被视为家化灵魂人物，其提出退休申请公告当天家化股份股票开盘一字跌停也正应证这一影响。抛开家化内部纷争，本文将仅分析葛文耀在试图引入战略合作伙伴前其在家化运营管理上的基本策略和成功之处，以剖析其创造如此重要影响力的根本原因，以飨中国日化企业。

二、 上海家化运营管理的基本策略

1. 内部控制。

（1）生产和质量管理。家化一直通过科学管理，重视产品生产和质量管理。早在1985年时家化就面临着“生产饱和”、 计划、质量、损耗等“失控”的问题。无论是“饱和”还是“失控”，根本原因是技术改造与生产设备长年投入不足，欠债太多，最终形成恶性循环。面对这样的困境，葛文耀没有气馁，没有维持现状，而是想方设法，加快发展。他的判断是：以长远来看，化妆品须率先进入市场，关键是家化能否经得起市场考验，这就看产品能否得到消费者的青睐。于是，他决定把“生产点转移”，即将“友谊”、“雅霜”等低档产品通过技术转让或联营形式，转移到当时在上海市郊建立的生产基地进行生产，使这些基地成为家化的生产中心和成本中心；而家化本部则以研发、市场研究为重。此举使“饱和”、“失控”问题得到有效缓解，销售也不断增长，从1985年到1987年的三年里销售增长分别达3 000万、5 000万、3 000万元。

化妆品具有小批量生产的特征，无法大规模机械生产，但即便是小批量生产，对产品的生产过程和质量也必须高度重视。要保证生产质量，必须加大员工培训，增强员工产品质量意识，加强员工对生产程序的了解，尤其是对关键工序点的熟练程度，提高员工的操作技能。

从原材料来看，与材料采购相关的员工，不能同时兼任两项职能，原材料采购订单由总监下达，科研部门推荐备选原材料，质量管理部负责审核，并经过不记名投票选择所用原材料，最后由采购部负责采购该原材料。所有的过程是透明的，职能分开，从源头上保证了员工本身不会因公谋私而采购到不合格的原材料。

在质量管理程序上进行规范化管理，与国际接轨，家化在1995年通过了DNV挪威船级社认证，并获得ISO9001质量体系国际认证，从而获得了进入国际日化市场的通行证，这也成为第一家通过国际认证的中国本土化妆品企业。

（2）内控制度。家化有一套非常严格的内控制度。审计的重要性是在20世纪90年中后期才开始重视起来的，但家化早在1988年就成立了审计部门和法律部门，审计归葛文耀分管，什么都可以查。在葛文耀看来，企业经营有两个风险，一个是管理上的风险，另一个是道德风险。道德风险就是，在中国的管理环境下，经营中往往给回扣，包括审计事务所，法律事务所也给回扣，企业经营环境很差，但家化从来没有忽视过反腐败。为此，家化制订了一条最重要的规则就是领导不能协调业务，包括所有的采购性业务，领导都不能协调。葛文耀本人也以身作则，在家化25年的时间里，没有碰过一分钱的广告业务、一分钱的采购业务、一分钱的项目。所有来找葛文耀求情做一些业务的时候，都被他婉拒了，他说：“我做过20多年领导，从来没碰过一次业务，你不要叫我破了这个规矩”。他说“这么做也是保护我自己”。

最重要的是，家化有一套严格的内部控制程序，从制度上防范管理风险和道德风险。1993年开始，家化围绕采购、广告、销售、项目、公款消费和现金管理等6方面制定了“六项企业内部控制制度”，特别强调任何企业高管不得介绍业务。如广告业务，品牌经理有权决定做与不做，但价格却由传播部去谈判；采购业务，战略采购部在网上查价格，在网上发布采购订单，而采购员只是有权去催货，无权对价格进行变动。对违反这套程序和制度的，家化会对犯禁者进行处理，对明显违反公司程序，对公司造成损失，不论是谁，都会把犯禁者调离原岗位，起到威慑作用。这样的处理，既体现了制度刚性，也体现了管理温情。自从1992年以来，家化处理了800人，其中有几个是非常骨干的员工。

尽管如此，葛文耀自己估计，最多只能管到90%多，不可能管到100%，是因为整个环境太差。现在所有的购买行为都可以拿回扣，而且国家好像没办法治，这给管理带来很多困难。但是家化还是非常严格地“反腐败”、搞“廉政建设”。葛文耀说，这样才可以问心无愧地把公司这些工作都抓好，这个是家化的一个特点，这也是家化能够做到今天、发展到今天非常重要的一个方面。所以，葛文耀对此很自豪，开玩笑说：“现在国家反腐败问题大家也很关心，家化在这方面大概比我们国家要做得好一点”。

（3）成本控制——毛利思想。葛文耀在很多场合一直提“毛利”这个概念，而且也用毛利来分析家化的经营管理状况。尽管中国财务制度没有“毛利”这个概念，但西方企业也重视毛利。在中国财务制度尚没有与西方接轨的时候，国内一直用“净产值”和“利润”来衡量企业经营情况。而在家化公司，毛利一直被高度重视，在董事长葛文耀看来，毛利的作用很大：①毛利近似于净产值，是公司价值创造能力的体现，因为家化生产就是要创造新的价值；②毛利是利润的源泉；③毛利是一些经营资源的来源，是企业生存能力和竞争能力的标志。因为毛利减市场费用、销售费用、科研费用，财务费用和管理费用以后就变成利润。所以毛利很重要，对于在市场上竞争是至关重要的，只有提高毛利率，企业才会有足够的费用。如果没有毛利提高，仅有销售提高，那么企业就没有足够的费用去提升竞争。但毛利一直不为所重视，在葛文耀看来，以前经常提产出，净产值是一个产出，但又投入到生产中，既是产值又是投入，是横跨当期和今后的一种资源。而当期投入在长期来讲也是一种资源，是一种未来发展的潜力。所以，毛利更加重要，是分析和掌握企业经营过程和结果的重要工具，而且做预算用毛利工具很容易做。家化毛利高的到80%，低的到20%，而且高毛利产品的比重也越来越高，到2009年9月份，家化的毛利达到55%。葛文耀常打比方，假如利润率有3%的话，销售净价提高1%，就会增加1/3的利润；假如利润率是5%的话，销售净价提高1%，就会增加1/5的利润。为此，葛文耀还专门撰文——“毛利经济与净产”，讨论毛利的重要作用。

毛利的高低也反映了企业的综合素质，因为毛利的提高涉及到多个方面，包括科研创新、创意设计、品牌运营，还有落实到时尚品牌、奢侈品牌的店面。葛文耀认为，毛利率上的差距是中国企业和国外企业的主要差距，中国企业只有达到国外同类企业相当的毛利水平，既讲毛利高低又讲毛利整合，才能逐步具备与国外大公司相近的科研条件、市场营销条件、生产条件和员工的工作生活条件。而现在的家化在科研、员工工作和生活条件等方面，并不比外资巨头企业差。其他行业，如首饰行业的上海嘉定老庙黄金有限公司和上海老凤祥有限公司，毛利率只有6%～10%，远低于家化。许多企业也开始学习葛文耀一直提倡的“毛利”思想，其中就有上海市政协委员、全国人大代表，光明乳业前董事长王佳芬，她说最有体会的是企业的毛利，销售在增长，毛利开始提高，当时有几个数据是很明显的，毛利提高比销售提高要快得多。

2. 外部合作。

（1）国际合作。家化的国际合作也走了一些弯路，这是早期中国引进外资的尝试，今天回过头来看，这恰恰说明，中国国有企业在一个好的领导者的带领下是可以做好的！家化的国际合作可以分为以下几个阶段：

①早期的资本合作探索：1990年～1995年，这一阶段主要是引入国际资本阶段，这也是家化国际合作的初步尝试，但这一尝试并不成功。1990年家化的销售额已达到45亿元、上缴利税1.08亿元。在当时的全国500强里家化能排到200多位。尽管今天看来，这些收入并不多，但从历史的眼光来看，当时的企业规模普遍较小，还没有那么多大集团、大企业。在化妆品行业，家化的地位遥遥领先，超过行业内的第二、三、四、五名的收入总和。

早在1988年家化就和庄臣公司有合作谈判，但由于庄臣公司主要业务是清洁用品、杀虫剂等，尽管在美国的市场占有份额是第一，而且从20世纪70年代开始做一些香波护肤品之类的产品，但化妆品业务并不大，也不强，所以家化并不愿意和庄臣公司合作。不过，1990年，宏观背景发生改变--浦东开发，但是没有项目入驻，此时，庄臣提出来他们愿意来投资，条件是与家化合资，而且要控股家化。上海市为此召开3次会议，时任总经理的葛文耀也提交了反对性意见的报告，但最后政府还是决定合资。值得庆幸的是，庄臣没有控股家化，家化这个母体被保留下来。这样，家化和庄臣的合资项目就成为金桥开发区的第一个项目。在这个合资项目中，家化旗下的占家化2/3的销售额的两个品牌“美加净”和“露美”被转到该项目中来，而且大部分员工和生产场地、设备都进入合资企业。剩下的尽管仍然叫“家化”，但此时的家化已经变成一个“小家化”了。庄臣当时尽管投入数百万美元为家化发展生产，但其目的是为了发展自己的品牌，而让当时有近20%市场份额的“美加净”退出目标市场，家化自身的销售额也因此从1990年的3亿多元则猛降至1991年6 000万元。

由此可见，家化的此次国际合作并不成功，而且差一点成为灾难。这从另一个侧面反映出，政府干预企业经营有时候会削弱企业的发展，造成“合资陷阱”。

②品牌回归：从1995年开始，回购“美加净”等品牌，并致力于发展被隐藏的老品牌。1991年1月1日，葛文耀调任合资公司任副总经理，17个月后，1992年6月，葛文耀又重新回到了家化。而此时，家化的销售只有1.7亿元，净资产只有4 000万元，与合资前相比，萎缩得很厉害。此前远远落后于家化的“霞飞”、“可蒙”却在家化合资期间纷纷做强起来，销售额都是4亿多元。1995年，家化毅然决定从合资企业中回购“美加净”、“露美”这两个品牌，但此时，“露美”完全失去了市场基础，“美加净”则丧失了市场第一的地位。与此同时，宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头冲击着“美加净”。到2002年，家化增长陷入最低谷。通过葛文耀的努力，在差异化理念下，家化通过整合产品线、央视广告，进一步拓展销售网络，不断加强全国范围内的铺货力度，而且由于“美加净”品质稳定、附加值高，在手霜市场上重新夺得第一品牌的交椅，但即便如此，“美加净”也仅仅占据不到3%的市场份额。与此同时，家化还全面整合了销售季节集中在冬季的“美加净”和 销售季节在夏季的“六神”两大品牌的广告资源、渠道资源及其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。

③渠道合作：主要是通过与国际化妆品巨头合作，互借彼此的营销渠道，国际巨头希望借助家化在中国的影响和渠道扩大市场，家化希望借助这些巨头进入西方国家高端市场。早在1989年时，家化就开始与欧莱雅、狮王、法国科迪、丝芙兰等国际公司展开技术研发、渠道与供应链、人才培养、商业模式等方面的合作和交流。自2005年以来的国际合作数量增加三倍，如“清妃”品牌与法国幽兰组建合资公司，推出家化产的幽兰品牌化妆品。还有来自法国、加拿大、日本、罗马尼亚、印度等众多化妆品公司都有意与家化进行合作。他们希望借助家化在国内渠道方面的优势迅速打开中国市场，而家化则希望掌握高端品牌日化的国际化运营经验。除品牌化妆品生产与销售方面的合作外，家化还积极加强在终端销售、美容、SPA等新业务方面探索国际合作路径和模式。

（2）物流外包。家化的产品有其特殊性，种类多，长期流动的单品多达上千种，而且既有廉价洗发膏，也有高档化妆品。每种类型的产品在销售渠道、销售区域、销售频率方面都有自己独特之处，物流网络需要同时配送上千种不同类型的产品，这是家化需要着力解决物流难题。另一方面，家化的销售网络早已从城市扩展到农村。物流网络也覆盖到了这些地区。家化物流以往的基本流程是产品不能从工厂直接到货架和客户手里，必须经过中转仓库和经营部再配送到各个销售终端。复杂的物流过程，造成了较高的成本，而且家化供应商较多，也缺乏较为专业化的物流队伍，另外，由于化妆品小规模多批量的特征，物流系统难以达到规模效益，因此，物流总成本居高不下。而且在“中国概念”的品牌差异化核心战略指导下，六神、美加净、佰草集等品牌销售收入迅速攀升、网络变大，货量迅速增长，这再一次挑战着家化的物流系统，尤其是在仓储和配送方面。家化要通过降低成本提升自己的竞争力，做大做强自己的主业，迫切需要选择第三方物流实行专业化的物流服务，以降低物流成本，提高物流效率。最终，家化决定将中转仓库、经营部的库存及全国各地的配送都外包给第三方物流，由第三方物流公司进行专门运营管理，而家化自己的物流部门只保留必要的管理人员，其主要职责也主要是负责制定家化全年的产品配送计划及查库等工作，监管第三方物流公司的仓储、配送情况。

在选择第三方物流时，对物流供应商的“硬件、技术、观念”等方面进行比较，不能匹配家化物流要求及其发展趋势的不能作为供应商。但这并不意味着一定要选择国内最好的物流公司，而是应该选择最适合家化物流特征的物流公司。为此，家化在选择物流承包商时，从服务价格、服务质量及服务效率三个方面，制定了KPI的考核指标，按月召开物流大会，并按照针对物流配送制定的KPI指标来考核第三方物流公司的物流配送情况。家化的物流外包合同实施年度合同制，即每年一签，自2001年实施物流外包后，于每年9月根据对当年物流运作情况的考核结果对次年的物流公司配送、仓储、长途运输的区域进行重新划分。并且，家化与第三方物流公司建立项目工作组，制定制操作指南，明确操作流程及相关责任。通过这样的管理，家化与物流公司建立了战略合作伙伴关系，双方受益。家化借助于专业化的物流公司，为家化节省了资金、人员，也提高了物流效率，降低了物流成本低。为防止物流彻底外包后，会受制于物流公司，家化没有将物流全部外包给一个供应商，而是由不同的物流公司（包括惠尔物流、中集物集装箱、鹏飞物流、中北物流等上海物流企业）负责家化在不同区域的物流配送。

家化通过整合与外包，使库存与物流成本大幅下降，每年节省近千万元的成本。

三、 上海家化运营管理的基本经验

1. 家化重视生产细节，一直注重产品质量，这支撑了企业品牌，内控制度，保证了企业良好的运营。质量是企业生存之本，材料源头，从生产过程，有效控制产品质量，在为赢得客户打下基础，在品牌竞争激烈的化妆品市场，好的质量有效支撑了家化品牌。内控制度则有效防止了生产运营过程中的人情因素，即保证了质量，又保护了员工。

2. 经营思想的创新为企业提供新的经营管理策略。独特的经济思想——毛利思想，则提供了简单易行的运营策略。这成为家化控制成本，提高率润率的有效手段。

3. 合作共赢的思想，为企业发展赢得更多商机。运营管理从内部延伸到了外部（张东生、张静，2009），家化，无论是与国际品牌渠道合作，还是与物流公司合作物流外包，借助了彼此的优势，实现共赢。家化与国际品牌合作，既是国际品牌借助于家化渠道打开中国市场的过程，又是家化借助国际品牌打开国际高端市场的过程，这样的合作实现双赢。而家化与第三方物流合作，成为成本优势，实现了低成本运营。

参考文献：

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[2] 王道军.上海家化的多品牌战略[J].上海国资，2010，（12）：39-41.

[3] 陈志宏.上海家化坚持不懈打造自主品牌[J].上海经济，2010，（11）：60-63.

[4] 邓羊格.上海家化重塑中国日化品牌[J].中外管理，2005，（6）：31-33.

[5] 罗雯，何佳讯.上海家化本土品牌突围之路[J].企业管理，2005，（4）：70-75.

[6] 高殿军.现代企业运营管理发展的新趋势[J].山东工商学院学报，2006，20（3）：35-37.

基金项目：中国博士后科学基金面上项目资助（项目号：20090460283）和特别资助（项目号： 201003092）；国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合发起的“中国式企业管理基础科学研究”项目（项目号：DRC-CEC-THU 050310）。

作者简介：余吉安（1979-），男，汉族，南京市人，北京林业大学经济管理学院副教授，清华大学大学经济管理学院博士后，清华经管领导力研究中心研究员，研究方向为中国式企业管理科学、资源集成与战略、区域发展战略与规划；谢滨（1964-），男，汉族，江西省永新县人，清华大学工学博士，清华大学经济管理学院副教授，研究方向为运营管理。