机械设备内部培训资料

机械设备内部培训资料（精选8篇）

1.机械设备内部培训资料 篇一

企业内部培训资料

一、管理的概述

1、什么叫管理

管理就是协调我们团队工作高效率的达到我们预定目标

2、为什么要管理

从广义上来说：因为资源有限、需求无限，我们需要将有限的资源发挥最大的效用 从狭义上来说：提高效率、降低成本、提升品质 所以管理的概念包括这几个方面：

1）前提是因为我们是团队，所以我们就是有组织、有集体活动的的工作，只有有集体活动了，我们才可以进行管理。

2）管理的目的就是为了实现我们的预期目标 我们的预期目标是什么？

例如：我们需要按时、保质、保量的按照订单的要求交付产品。这也算我们的预期目标之一； 再如：提升效率、降低成本、减少损耗等等，这也都是我们的预期目标的一部分。所以管理一方面要引导我们的工作朝我们的目标进行，让整个管理系统从无序管理朝有序管理转变，另一方面我们有序的管理又促进我们系统内各个组织出现协调配合，相互促进，促进预期目标的实现。

这就和“管理”两个字的含义相吻合：一个“管”、一个“理”，管什么？理什么？ 管的就是管5个要素：“人”“机”“料”“法”“环”（5要素的内容再以后具体的细化内容）等各种资源，但最基本的管理对象是“人”。

理就是要理数据、理流程、理制度等等，这些都是不断完善的过程。所以“理”是管的基础，“管”是“理”的提升。从这个方向说，我的管理思想很简单：

数据支撑管理 流程规范管理 制度约束管理 绩效提升管理

3）管理的本质：效率。任何预期目标的实现，都可以有很多方法和途径，有这么一句话：“条条道路通罗马”我想从这句话里分析一下管理的效率问题。我们需要寻找到效率最好的一条路，有的路直，但是路不好走，可能时间短，但是相应的成本会高，有的路好走，但是不直，很浪费时间。我们需要找一条在时间效率和成本上都合算的路去走。这个道理放在我们生产管理中大家都能看的到，举个例说：在我们的排产安排中就有常规计划交货的订单、也有紧急订单需要插单安排，常规订单相对急单来说的周期就比较长，急单周期短一点，但涉及到插单、从我们的材料采购、模具开发、人员加工安排等属于非常态的工作，成本相对常规订单就的高一点。这就说我们实现我们的订单目标时，都有好几种不同的工作安排的方案，但每个方案都会有不同的投入与产出，管理的本质就是要用最少的投入获得最大的产出，这就是效率。

4）管理的任务是：协调。协调就是让我们每名管理人员和每个员工都能与我们的团队的预期目标一致，每一项管理职能都要进行协调。我们管理人员最主要的是做什么工作呢？说的最简单点就是为员工服务的，在整个过程中进行服务，为他们制订工作计划、协调相应的各方面的资源。服务意识一定要到位。

那什么又叫管理职能呢？管理职能有哪些？

管理是我们进行的一项实践活动，是我们的一项实际工作，一种行动。我们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。

管理的基本职能有很多种：很多管理学家提出过很多不同的管理职能，最后总结出来的管理职能体系中5大最基本的管理职能是： 计划、组织、控制、决策、领导 A、计划职能 为什么要计划？

就是因为我们现在的管理过于盲目，从我们公司的具体情况来看，就是在无序生产，工作没有计划性、全靠口头说，我们目前接到订单不是在按照订单时间进行安排生产，而是根据生产状况去追订单，往往不能准时发货，要么这里出问题要么那里出问题，管理人员不是在管理，而是救火队员。总是在进行救火、补漏，很盲目的进行工作，甚至可以说是在碰运气。为什么会这样，就源于我们没有进行计划安排。为了完成我们的目标，例

如按时、保质、保量的交付订单，这就要我们给员工传达一个信息，让他们知道他们所面临的工作任务和应该完成的工作任务。

计划包括哪些：生产计划、材料计划、质量控制计划、公司整体发展计划等等，都属于我们的计划范畴。单从生产作业计划来说，按照我们的生产方式可分为计划生产模式的计划安排和订单式生产模式的计划。我们公司的计划编制适用于订单式的计划安排。

这两种模式有个很明显的区别就是一个是预测性的、另一个是按实际订单的进行组织生产的。从我们基本的管理上来说，计划生产模式的我们往往强调的是合理的库存，因为这是一种可以有库存的生产模式，生产周期比较短、产品比较单

一、固定。订单式的生产模式就是我们公司这种，生产周期比较长，比如我们公司给客户是定在45天交货，追求的是零库存、精益生产（JIT）。简单的解释一下什么叫JIT，Just in time。准时生产，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。简单的说准时生产就是：按需要的时间、需要的数量，去生产需要的品种。核心在于消除一切无效的劳动和浪费，追求的是零库存、零距离、零等待。无效的劳动和浪费包括以下几种，我们可以针对我们自己的岗位去进行检查，看看是否存在这样的问题：生产过剩的产品或零件，也就是生产余量问题、空闲待工的浪费，例如材料不到位、工作安排或组织不到位、无效的搬运劳动、加工过程本身无效的劳动、不合理操作方面的无效劳动，生产不合格品的无效劳动等等。当然我并不是说我们公司现在就能搞JIT，这是我们管理的一个方向。

计划的目的：a、使管理的目标更为具体和明确。否则我们就像无头的苍蝇到处乱撞，想起什么做什么，浪费了资源，却得不到应该有的效果，甚至于造成严重的损失。举个假设性的例子，我们公司确定了目标，比如今年产值2000万，利润200万，明年产值达到3000万，利润350万，但是有了这个目标，我们还必须要有实现这个目标的方法。销售、生产等等，这个就需要有计划的去安排。还例如，今年2000万的产值，实现200万的利润，明年3000万的产值，为什么就要实现350万的利润呢？这就是需要我们在整个过程中去降低我们的成本、减少损耗、提高效率，多节约或者说挖掘出50万的利润来。这也就需要我们制定计划，例如我们材料采购计划、质量计划等等、工艺改善计划等等内容，我们需要有计划的改善来达成我们的目标。b、计划使我们的团队行为更为统一协调。大家都知道我们整个公司是一个管理系统，最上面是老板、下面是我们两个厂长、再下面是我们各个部门的主管，我们各个主管下面又有师傅、员工、辅助人员等等，我们各个部门又是一个小的管理系统。我们工作的中心就是围绕我们的计划展开的，所以说，生产围绕销售转、全厂围绕生产转，我们整个生产系统就是为销售服务的，采购、质量、技术等等都是为我们生产系统提供服务。但我们生产系统的工作目标就是实现我们的生产计划。所以各相关部门的工作重点主要就是围绕生产计划组织展开工作。如果没有计划，各自为政，就必然的有冲突和矛盾，反而使整个系统的效率降低了，这一点在我们公司表现的就最为明显。大家知道我们老板让我来上班说的重点是什么？就是说我们现在各个部门都齐备的，但就是缺一根线把这个系统串联起来，就要我做这根线，那么我怎么做这根线呢？那就是要先从生产计划着手。C、有了计划我们就有了具体目标，在达到了这个具体目标后，我就能通过你们对各项计划的达成率进行一个考核，大家这个主管做的怎么样，主体就是你的工作完成的怎么样，达成计划就是考核的重点了。

所以很多公司有这样的职位：生产调度、生产计划、物控、PMC等等，名称不一样，但是工作内容大致是差不多的，大多的表达的是生产计划、物料计划的编制、进度控制等。专业语言PMC，意思就是生产与物料控制。PC员就是生产计划制定与进度控制，MC就是物料计划与进度控制，合起来就是PMC，他的意思就是生产计划与物料计划的编制及进度控制。我们的生产主计划至少应该包括这几个内容：产品或零件的名称、生产的数量、我们的材料到位时间要求、工艺准备时间要求、车间完工转序时间要求、外加工时间要求以及装配、包装及发货的时间要求。这个计划应该由厂部来做，下到车间执行，但并不是说车间就不需要编制自己的作业计划，主计划下发到各个车间，车间应该根据车间的实际情况调整设备、工装、人员，按照产能编制工序计划。厂部接到生产订单后应及时转化为生产主计划，制作生产计划的时候首先要调查该订单上产品的成品、半成品、在制品及原材料的库存状态，看看是否有已经存在的订单正在生产，在生产的产品余量情况，还有各类物料的采购周期，来编制出物料需求计划。鉴于本工厂目前各类物资库存较多，应适当的咨询相关人员，有些库存老产品是否可以进行二次加工，以达到消耗库存的目的。编制好物料需求计划后要相应的编制出我们的生产计划安排。生产计划安排要考虑到我们的产能均衡、我们设备、人员的工作负荷、新产品工艺的验证、模具开发时间等很多不确定的因素。B、组织职能

我们各类计划的实施需要靠我们团队的合作，因为我们的合作会产生比我们单个个体产生的力量更大、效率更高。所以这就需要我们进行组织，例如：流水生产、集体计件等等方式，这就需要我们将合适的人放在合适的岗位上去。并用制度、流程规定各个成员或岗位的职责及协作关系，从而形成一个组织结构。

我们在实施我们的计划过程中，需要进行大量的组织工作，例如我们包装车间，在给员工的工作安排前就需要检查我们的准备工作是否到位，例如：需要包装的产品是否完备、各类包装资料是否到位、需要实施该产品装配或包装的设备状态是否良好等等。所以说组织工作的优劣就决定了我们的计划的实施是否会成功或失败的关键。

什么叫组织呢？我在计划职能中就提到了，我们整个工厂就是一个系统，各个部门又是一个小系统，我们这都算是组织。所以给组织有个定义：我们按一定的原则和程序进行分工协作活动和形成的分工协作群体及相应的机构，这就叫组织。a、组织职能有什么用？

1、进行有效的资源配置。

怎么有效的去配置资源呢？我在一开始就讲了，就是因为资源有限，需求无限，这才产生管理。我们为了达成我们的目标，不同的目标所消耗的资源是不一样的，例如我们的材料、我们的人力、甚至于工作安排的不合理而造成的资源浪费，所表现的就是没有组织好。我们的组织目标就是让我们用最少的资源来实现我们的生产计划。在实现过程中例如：质量水平的提高，达到减少次品和报废，这样我们投产与产出的比例越接近，我们的损耗就越少，这就算有效的进行了资源的配置，再例如我们装灯，从7月1日就在开始准备装我们的504套磁性灯，但是我们装到了7月14号才完成，究竟是我们的工人效率不高呢？还是我们没有把资源合理的配置好？我想这应该属于我们没有把资源组织好，导致生产周期的延长、工人无谓的等待，我们领导都无所谓了，那么工人也在想你们都无所谓耗下去，我做这么快也没什么意思，最后就导致矛盾的出现了。

2、相互协作发挥整体功能。现在我们工厂管理分工都还是比较专业的，管理人员各管各的，工人是哪个岗位基本上就在那个岗位工作，但是分工并不是不协作，应该将我们的跟工与协作结合起来从而才能使我们的整体功能发挥出来，产生更大的效率。

3、合理使用各类人员。我们现代的管理方法是要促进人的积极性、主动

性和创造性得到发挥，从组织职能上来看就是要把合适的人放在合适的位置上去，合理的分派任务，合理的分配权力，权责一致和合理的给予报酬，只有这样，我们的积极性、主动性、创造性才得以充分的发挥。b、组织结构的设计

组织结构设计的原则：工作划分、工作归类、管理跨度、职责关系、人员配备 工作划分的原则：

1、目标一致，也就是我们要因事设人，避免有事无人干，有人无事干。

2、分工协作，一般的大企业分工都比较细、专业化水平比较高，这样工作效率就比较高，但是这样的划分方式不一定就适合我们小企业，因为这样划分，组织机构就比较大，协调起来比较困难，所以分工与协作要配合好，分工要合理、协调要明确，只有这样效率才会更高。还有我们的规模根本暂时就达不到一个萝卜一个坑的水平，一方面要防止踢皮球，另一方面又要防止扯皮。这就是第3点，效率原则。

3、效率原则。效率是我们管理的核心，俗话说“人多好办事”，但是在我们的管理中不一定就是人多好办事，人多只有拖后腿，能两天做完的工作非要4天，能80个人做完的工作能达到160个人，庙小菩萨多，反而降低了我们的工作效率，但真正做出的事情有多少呢？从我们企业的产值来说，我们人均产值1万元，这绝对是个不正常的现象，这说明我们的效率不高，人工费用已经将工厂的利润挤占完了。

工作分类：也就是部门化，我们公司的方式是扁平化管理，大家可以从我的组织结构中看的出来，我们是按照职能来组建的部门。

确定管理跨度：管理跨度，也就是我们通常说的管理幅度，就是说管理者的有效管理人数。因为我们每个人的精力、体力、能力和时间都是有限的，当然能直接领导多少下属也就有限制，你看我们工厂原来就三四十个人，老板老板娘加上毛厂长就可以全部管好了，但到了一百三四十人呢？这就是跨度太大了。那我们每个管理者领导的人数应该多少合适呢？一般来说是8-12人。大家看看我们现在的部门，管理跨度怎么样？跨度都还是比较小的。影响管理跨度的因素有哪些呢：管理者的能力、下属的能力、管理者的工作内容（管理性的内容和非管理性的内容）、管理活动的相同性和不同性。地理位置的集中与分散。比如包装车间，一个装配一个包装，就算配了两个管理人员，都还疲于奔命，为什么呢？一会跑这里一会跑那里，效率还怎么提升。

建立职权关系。职权关系的建立分一个纵向的和一个横向的。纵向的就比如上下级关系，横向的比如我们各个部门主管相互之间的关系。

纵向的职权关系的关键就是合理的授权。什么叫授权？授权就是上级管理者为了有效的进行管理控制，将下属完成任务所需要的（注意是所需要的）的权力授予给他们。例如李付春负责质量管理的主管，假设外协产品回来的质量裁决就的他说了算，如果质量不好怎么去处理方式，是不是全部退回供应商、还是让步接收等等，那其他人要有意见那只能是反映问题，而不是指手画脚瞎嚷嚷，越俎代庖，代为决策。所以授权是要授所需要的权力，这有个度的考量。

授权的原则：第一是我们的目标；第二是我们职能界限、分类；第三是管理层次；第四是我们的职责绝对化原则（这一点很重要，职责，管理者的义务责任，你不能授权力来逃脱该承担的责任；第五，职责与职权相称。职责是义务，职权是决定权，两者要相匹配，否则就造成瞎指挥、乱指挥。

横向的职权关系就是要相互协调、相互合作、彼此谅解、相互支持。

人员配备。人员配备的过程包括人员预测、人员考评、人员培训和人员任用四个基本步骤。关于人员配备，大家都知道前段时间本公司人员情况，就是没有进行合理的人员配备，造成人浮于事，工作没有效率，劳动成本增加。

C 控制职能

什么叫控制？简单一点就是将我们一项工作在具体的执行过程中实际的执行情况或者可以预测的将要发生的情况与我们的计划目标或者标准进行比较，在比较的过程中发现两者出现偏差，然后进行纠正、预防的监控活动。

例如：我们的生产计划下达后，在执行过程中因为如材料到位不及时、设备故障等等影响计划或者预测到会发生这些情况而导致不能按计划完成生产任务，这就需要我们一方面从生产计划进行调整、另一方面及时解决生产中出现的各种问题，保证我们能及时按照要求完成生产任务，这个过程就属于控制。

再例如：我们生产的产品，在检验过程中发现加工的尺寸或者外加工未能达到我们公司规定的质量目标，那我们就需要及时调整、修正、采取措施，这个过程也属于控制。

因此，控制职能的目的是为了保证我们的实际生产过程与我们的预定目标保持一致，如果发生问题，能够及时采取必要的措施进行调整和修正。

所以控制职能一方面是检验：检验各项工作是否按计划、按规定进行，同时也就能检验我们的计划或者标准是否合理。另一方面是调整作用：在检验后发现有偏差要立即采取措施，消除各种干扰因素带来的影响，使工作纳入正轨。

前面我讲过PMC，PMC就是生产计划、物料计划的制订与进度控制，这个C进度控制就属于我们的控制职能，PM属于计划职能。控制按组织结构分可分为：

1、集中控制。如我们公司的现状就属于集中控制。造成我们所有的信息都必须要传递到老板、老板娘、两个厂长的位置，再进行决策。在目前我们这个规模的基础上这样做的却是最优的控制方式，但是它只适用于我们这样小规模的工厂或者说叫作坊。

2、分散控制。这在稍大一点的企业里表现特明显，公司里面各个职能部门健全，各个部门各司其职，互不干涉，各自完成自己的目标，但是存在一个往往协调不到位的情况，老板的工厂发展到这个地步就会很郁闷，郁闷什么呢？为啥我的工厂在几十个人的时候我能赚钱，规模大了，反而亏损了，找不到原因。这就是因为太分散了，缺失了控制，整体协调困难，遇到问题相互推诿扯皮，成本急剧增加、质量反而下降，这就需要进行管理的改善，所以往往就会增加设有调度人员或者PMC中心进行一个信息的汇总来解决问题，机构也就慢慢变的庞大臃肿。

3、分级控制，属于等级控制。这在一些大的集团公司表现的最为明显，有相应的事业部或者说分公司、分厂，这样的工厂规模比较大，制度完善，授权到位，集合了集中控制和分散控制的优点，职责分明、分工明确。控制从时间结构上来分：

1、事后控制。事后控制就是我们在完成我们的阶段性工作时候进行检

查、评价，进行总结，为下阶段的工作制订正确的方针政策。但需要注意的是，事后控制并不等同于“事后诸葛亮”老进行亡羊补牢的工作。

2、现时控制。现场控制，在计划实施过程中及时发现存在的偏差或者 潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差。

3、前馈控制。称为预先控制，在计划作业前就要进行控制，例如我们 的生产计划，也属于预先控制的方面，这需要工厂整体具备较高的管理水平，有了作业计划，还配套有相应的应急措施和备用方案。控制的基本程序、1、确定控制的标准（目标）

2、衡量实际的成效

3、查明偏差的原因

4、采取纠正偏差的措施

1、确定控制的标准：标准要简单明了，具备可操作性。例如，我们的

销售计划、我们的生产计划、我们的工艺要求、质量标准、成本标准、都属于控制的标准或者说是目标。

2、衡量实际的成效：衡量实际的成效首先要知道工作的结果，再用结

果与工作的目标或标准去进行比较，才知道偏差有多大。从我个人认为，这实际上就是过程控制。从我们的生产计划举例，我们是否按照计划完成了工作，我们的基层管理人员例如班组长应该首先要知道，进度的控制首先就要由他们最先进行，所以我要求班组长一定得清楚明了我们自己班组各项工作的完成状况，这又首先要从数据管理着手，这也就是我一直强调的数据支撑管理。

3、查明偏差发生的原因：查明偏差的原因首先要从计划执行的环节开

始，1）按照目标要求进行的状况，例如是否认真合理的进行了组织员工去完成、是否合理的组织了资源，如技术准备、设备、模具、材料是否按照计划要求到位等等。2）是否按照计划进行执行，因产生了生产瓶颈是否进行了解决、有没有应急措施等。3）是否合理的使用了资源。如人力、物力、财力、技术资源等。计划执行查后再查查计划的制订是否是产生偏差的原因，例如在计划期是否发生了外部环境的改变，例如材料市场价格变动造成无法接受的成本导致计划完不成；计划的目标是否过于乐观、不切合实际等等。

4、采取纠正偏差的措施。修正计划、改善计划执行的条件等措施。控制的方法：控制的方法很多，例如

1、统计控制，建立台帐，用动态的数据显示工作的结果，进行分析，得到偏差，再进行纠正。例如我们采取的生产日报制度、仓库台帐、生产台帐等等。

2、质量控制，PDCA循环法。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。D、决策职能

何谓决策？决策就是为了达到一定的目的，从两个或两个以上的备选方案中选择一个最优方案并付诸实施的过程。

决策在现代管理中的重要职能，有人、有事就得有决策，决策是整个管理工作的核心，而且是计划、组织、控制、领导等各项管理职能的前提。其重要性表现在： 第一、现代管理的过程就是“决策—执行—再决策—再执行”的过程，贯 穿于管理过程的始终。

第二、决策的正确与否和质量优劣，是决定管理绩效的关键。

第三、我们的公司就是由决策者个人所组织起来的系统，我们作为这个系 统的一员，都需要、而且有机会进行决策，所以决策不仅仅是老板的问题，而是我们大家共同参与的。

决策的基本准则是：技术上可行、经济上合理、符合社会需要。

我们举两个决策的例子：老板的决策，例如拉网产品，大家觉得老板的决策正确与否？恐怕很多都会附和，但就我个人观点来看，在上马这个产品时，老板的决策是错误的，直接带来的后果大家都是有目共睹的，有人会说，最起码这不还赚回来一批设备嘛，但是如果没有后续订单，这些设备就会成为一堆废铁。因为老板在做这个决策时，期望值过高、风险预估不足，也就是说不是建立在科学决策的基础之上。

再例如：李付春主管也天天在做决策，外加工回来的产品，质量的判断，有质量问题如何处理，这也是在做决策。应启祥也在做决策，购买的物品价格如何，性价比怎么样，都是在决策。所以大家不要一听决策就认为，决策是老板的事情，与我们没什么关系，这个观点绝对是错误的。决策的基本程序：

作为一名有效的管理者，要做出正确的决策，除了要讲究科学的决策方法外，还要遵循一定的决策程序。

1、发现问题和提出问题

决策始于问题，有问题才会要去解决，想解决才有方案。

2.机械设备内部培训资料 篇二

EH公司为科工贸一体的医药集团公司, 是国家级火炬计划重点高新技术企业, 公司设有生产中心, 技术中心, 营销中心及三个制药子公司及二个商业公司, 主要从事心脑血管药物的研发与生产销售。由于国内降压药物市场开发程度低, 大部分降压药物都有一定的副作用, 为保持公司快速增长和企业竞争力, 公司与北京一知名科研机构联合研制成功了一个Ⅰ类新药:该药具有我国自主知识产权的、新作用机制和新结构类型的抗高血压创新Ⅰ类新药。此药经过反复的临床验证无任何毒副作用, 非常顺利的申请了9个国家的专利, 成为当今国内降压药市场上的领头羊。

二、培训目的

在新的时代背景下, 学习与创新, 已经成为企业生存与发展的关键!通过培训, 可以提高经营管理者能力水平和员工技能, 为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能, 增长员工才干和敬业、创新精神。增强员工对企业的归属感和主人翁责任感;提高员工综合素质, 提高生产效率和服务水平, 树立企业良好形象, 增强企业盈利能力;适应市场变化、增强竞争优势, 培养企业的后备力量, 保持企业永继经营的生命力。

三、培训需求分析

1、组织分析。

多年来我们与国内知名的医药科研机构及大专院校保持长期的合作关系, 形成了追踪国内外行业发展, 加速新品开发能力的优势。目前我们技术中心采取了自研与合作开发相结合的研发模式, 先后与上海医药工业研究院、天津药物研究院、沈阳药科大学、中国药科大学等单位及科研机构合作立项研发了多个国家级新药, 聘请全国30多名知名专家与学者为企业的顾问, 公司经过近几年的发展, 现已成为中国最重要的心脑血管药物的研究与生产基地。

2、培训现状分析。

从近年企业开展过的培训反馈来看, 主要存在以下几个问题: (1) 培训方式落后, 学员兴趣不高。大部分培训还是采用最简单的课堂式教学, 单纯的理论灌输, 如环保培训、生产管理、卫生管理这些课程。究其原因是培训讲师缺乏有关培训的专业知识, 对培训的形式也知之甚少, 认为培训就是学校教育。没有根据课程内容与学员的工作性质进选择, 培训方法比较单调, 缺乏互动性, 培训方式大多采用最简单的课堂式教学, 单纯的理论灌输, 学员只是被动地听, 造成学员的学习状态不佳, 对培训内容不感兴趣。 (2) 培训成果难以转化。企业实际的工作环境中有许多因素阻碍着培训成果的转化, 这些阻碍因素导致受训者在实际工作中出现偏差或过失, 导致培训成果难以转化的原因如下:缺乏相应的工作机会缺乏上级领导的支持;受训者学习的新技能是不实用的;受训者不满意培训后的状况;在将培训成果转化成绩效的过程中无法得到培训者的帮助;制度设计不合理或者无法得到同事的支持。 (3) 培训考核和评估的进行没有紧密围绕着培训的目的和要求。培训考核和评估是企业员工培训工作中的最后一个环节, 也是一个非常重要的环节是检验培训是否有效, 是否增强了企业的凝聚力和市场竞争力的重要手段, 但是, 目前培训工作存在考核指标单一, 只有学员考试成绩一项, 而无其他指标, 使培训成果难以客观、全面、真实地得到反映从而影响到培训结束后学员安排使用上的公正、合理。

四、制定培训计划

培训计划主要是确定培训对象、培训内容和课程、授课方式、培训讲师、培训地点、经费预算等事宜。

1、培训对象:

(1) 管理人员培训。管理人员可分为高、中、基层管理人员, 高、中层管理人员我公司选择的是外部的培训, 了解企业内外部的形势, 树立长远发展的观点, 提高管理者的计划、执行能力。基层管理人员的重点在于管理制度的培训及按公司现有培训计划执行。

2、普通员工培训。

普通员工培训重点在提高专业技能, 领悟公司经营管理理念, 提高工作的主动性和积极性。特别是车间员工, 应重点培训生产、卫生、环保等相关知识。

3、新员工岗前培训。

新员工岗前培训主要针对公司新接收的高校毕业生、社会招聘人员, 内容为公司级培训, 主要就企业文化、经营目标、企业制度、职业安全等进行培训, 之后由所在各单位进行二级培训, 进行岗位安全、GMP知识、岗位应知应会等内容的培训。从往年培训工作反馈情况及企业现在的战略目标来看, 培训工作重点在产品复认证、GMP管理、环保培训、生产管理、卫生管理等。由各部门负责人、内部讲师负责讲授。

4、培训时间。

根据公司GMP认证和各项工作安排相关的培训时间;各级人员培训根据本年工作计划安排培训时间, 新员工主要是应届毕业生, 考虑到应届毕业生的毕业时间及参加工作时间, 进行为期两个月的集中培训及军训, 安排在7--8月份进行培训。

五、培训计划的实施

培训实施是培训工作的主要阶段, 是实施培训的目标和计划, 并根据目标和计划, 对培训过程中出现的问题及时做出调整, 控制整个培训过程的顺利发展。

六、培训效果评估

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系, 对员工培训是否达到了预期的目标, 培训计划是否有效地实施等进行全面的检查、分析和评价, 然后将评估结果反馈给主管部门, 作为以后制定员工培训计划, 以及进行培训需求分析的依据。

培训计划必须符合本企业战略, 满足企业及员工两方面的要求从根本上保证培训目标的实现, 通过对培训情况的现实分析与改进, 2009年的培训工作将按照公司的整体思路顺利开展下去。从而使公司与员工真正达到“双赢”的目的。

参考文献

3.做好培训从选拔内部老师开始 篇三

从广义的角度来看，培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。而在企业发展中，培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。因此，每年申请培训费用便成了一件难事，而对于培训的考核更是难上加难。

如我们所知，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。而知识的积累不是企业最需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业最需要的。这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显著。因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。

建设有效的内部讲师队伍

企业内部讲师队伍的建设，不仅包括内部培训老师的选拔，更是人才梯队建设的一个重要方面。在不少优秀的企业，如三星、沃尔玛等，很多优秀的员工都是通过讲师选拔脱颖而出的，能够成为内部讲师被大家当作荣誉。比如：三星有一个明星课程即新员工培训，这个课程最具特色的是，每期培训均设置一个辅导员的角色，而能够承担这个角色的人需要具备很多条件，如在三星的工作年限、工作业绩、是否核心人才等，且大家在三星的职业生涯中只能有一次机会做新员工培训项目的辅导员。因此，能够被选上是一件非常荣耀的事情，所有被选上的人员在执行辅导员角色的过程中，都非常认真，不断和新员工讲述自己在三星的经历、对三星文化的理解，以及表达出对这个企业的自豪，这种渲染的作用和价值远远超出了老师在台上的讲课。

不仅如此，很多大的企业，比如国美，有一个培训项目叫国美大讲堂，讲师从总裁开始，直至副总裁、总监。他们的讲授，不仅是知识与经验的传承，更多是企业文化与价值观、公司战略目标的宣导。高管带头，会积极正向地影响公司的培训文化以及全体员工对于培训的认知。

内部讲师制度同时也能解决由于知识员工离职带来的知识流失的问题。建立内部讲师制度，其实就是建立了知识管理体系，让优秀人才的知识与经验在企业里通过文字与行为进行传承。

内部讲师队伍的选拔与培养

内部讲师队伍的选拔是一门学问，在企业中无论做哪个方面的人才选拨，都要先建立符合企业目标的人才素质模型，对于内部讲师更是如此。

首先，价值观必须与公司的企业文化行为准则高度吻合；其次，能力要具备其所从事现岗位的技能，同时兼备讲师应具备的能力；再次，经验丰富，尤其要考量其在现岗位以及在本企业工作时间的长短；最后一点是业绩，这一点非常重要，它是一个员工是否为优秀员工的标签，是大家信服的标准。

而对于企业中的高层管理者来说，原则上不需要选拔，必须主动承担起内部讲师的职责。

内部讲师的培养也是一个重点，不能只让马儿跑，而不给马儿吃草。所以在培养的时候，首先要建立讲师的职级体系，并明确不同职级的晋升条件以及培养方式；其次，建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长。企业中最好建立一个小的图书馆，给予内部讲师更多的资源来学习与沉淀；再次，提供充电机会，比如参加外部的公开课，回来后予以转训，既节约成本，又能体现出对本企业的针对性，同时也培养了内部讲师。

这个时候有人可能会问，这些内部讲师还需要工作吗？如果需要，如何来评价其业绩呢？这是一个好问题。

在企业中，内部讲师有两种状态，全职和兼职。大部分企业以兼职为主，益处在于使得讲师不脱离工作，其辅导将更有效。如果一个企业没有建立企业大学，建议还是以兼职为宜。对于兼职讲师的考核一般分为两个方面，一是本职工作岗位工作结果的考核，一方面是作为兼职讲师的人才培养结果的考核，两方面缺一不可，且都很重要。一个有意思的现象是，作为兼职讲师的员工，其业绩往往好于不做兼职讲师的人，为什么呢？主要原因是员工担任讲师时会有使命感，要给学员起到模范带头作用，因此做事时更用心！这可是另外的收获。

内部讲师体系的优势

相比于外部培训，内部培训是针对最渴望及最需要被培养的大多数普通员工，而最有效的方法就是“干中学”、“师带徒”、“带着问题去学”。显然，内部讲师队伍的建设在这些方面有着天然的优势：

熟悉企业，了解业务

很多从外面请来的培训公司或咨询公司，要么讲的是放之四海而皆准的东西，要么就需要先了解企业再对症下药。而内部讲师天生了解企业，因为他是企业中的一员。同时，企业内部的人对本企业的业务谙熟，对于员工出现的问题及困惑易于把握，易于交流。

价值观一致

其实无论是培训、培养、师带徒，其基础均为彼此价值观的统一，这是一切事务做好的基石，对于价值观的认知，当然是企业内的人更有优势。

成本低

目前从外部请老师做内训，价格较高，而内部讲师不但成本低，同时还可以随时询问并回答，提升了培训的有效性。

易于人才保留

员工为什么会留在企业？并非仅是因为薪酬，更多是文化的认同、有成长的空间、有能力发挥的空间、有好的领导等等。因此，当企业中推行内部讲师体系时，知识传承、能力发挥都有了更多的用武之地，更易于员工的保留。

当然，倡导内部培训并不是否认外部培训，后者的优势也是显而易见的，可以开阔思路、自我反省等等。所以，在选择何种培训形式时，更多的要从企业的需求出发，而不要为培训而培训。以一种开放性的思维去面对企业在不同阶段下的人才培养与培训目标，其结果会事半功倍。

 （本文作者系资深人力资源从业者）

4.企业内部培训师培训心得 篇四

红岭煤业公司王文强

4月7日参加鑫龙公司企业内部培训师的教学培训及风格和学习方式深深打动我内心深处，各位老师讲课方式带动了大家学习热情。我感道了老师的辛苦和用心做事的追求目标。

通过整场培训我认识到了做好一个企业内部培训师不是一件容易的事，做好一个企业内部培训师要学会编辑培训教材，教材的适用性要通俗易懂，让每个学员用心接受学习好培训内容。在平时工作中收集资料，可以是相机拍的可以是网上传的，也可以是找人借鉴的，资料可以是图片、文字、音乐及其它形式的影音资料，资料收集了随时都会有用武之地，总有一天在合适的课程中可以派上用场，同时在编辑培训资料的时候要注意课件的完整性及编辑的小技巧，保证课件的美观及适用性。

材料编好后，首先做好开场的准备，与大家拉近关系，建立互信，从而引起大家的兴趣往下听下去，在讲课的同时中间可插个小曲，比如讲个幽默笑话，要把握讲课的时间及现场的气氛，如何在有限的时间内调动大家的积极性把知识传授给大家达到预期的目的。

培训的资料整理完成以后，就要应备实演这个过程了。演这个过程是每个培训师必须面对的，突破第一次，注意按事先编好的内容讲出来，特别要注意开头演讲，配合培训师的手势给培训者不同的感受，同时为了调动现场的气氛，需注意穿插些小活动、小游戏、小笑话，同时要注意语言的表达方式，要轻松活泼。

做一个培训师并不难，但是要做一个好的培训师却需要付出许多努力，要坚持不断学习新知识，新经验、语速的练习，要克服自己的心理障碍不断在寻找上台锻炼的机会，同时要善于听取他人的意见不断的总结经验以实现新的突破与改善。

企业培训师不单单是培训，更重要的是培训的管理。要管理培训就必须是培训的内行，动起嘴来有两下子，动起手来有两刷子。培训师需要掌握更多的知识应付每个学员突来奇想的想法，最基本的都要做到一专多能，尽可能是多专多能。不仅仅掌握知识，更需要丰富的实战、实践经验，现场操作演示能力，对主讲的课程有丰富的相关工作背景，具有专业的培训或授课经验。

对于培训工作，我向来都十分喜欢参加，一方面是增长见识，提高工作技能，通过培训不断激发自己的学习欲望和拓展自己的知识面。因为每一次专题培训都会告诉我某方面的知识还是空白，必须不断为自己“充电”。另一方面，我认为培训是无形的福利和待遇，既然公司能提供，我会抓住培训机会丰富自己阅历和知识。

5.北京大学培训名师资料内部整理 篇五

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2011-11-3

北京大学

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北京大学总裁班培训名师内部资料大全

市场营销类

余明阳：上海交通大学品牌战略研究所所长

著名品牌管理专家，1979年起先后攻读并获浙江大学哲学学士、复旦大学经济学硕士、复旦大学经济学博士、复旦大学管理科学与工程博士后、北京大学应用经济学博士后。联合国国际信息科学院（IIA）院士、中国市场学会品牌战略委员会主任、中国公关协会学术委员会副主任、中国广告协会学术委员会委员、深圳市政协委员。余明阳 教授的学术观点与课题指导曾被几百家媒体报道，被媒体誉为“中国品牌博士第一人”和“中国公关少帅”。

研究方向：策划咨询 营销策略 广告与公关 研究品牌、广告与公共关系。

袁岳：北京零点研究集团董事长

北京大学社会学博士，哈佛大学肯尼迪政府学院 MPA，西南政法大学法学硕士，1988-1992年 国家司法部工作;1992年创办零点调查公司，并亲自领导旗下新创的前进策略咨询和指标数据网；2000年创办前进策略和指标数据公司，2003年创办远景投资公司，任董事长。中国信息协会市场研究业分会副会长，北京科技咨询业协会理事长，世界专业研究人士协会（ESOMAR）中国区代表，国际管理咨询机构协会（AMCF）中国区代表，北京留学生商会副会长，哈佛校友会副会长。清华大学、南开大学、西南交大、中国传媒大学等高校管理学兼职教授、MBA/MPA兼职导师。

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研究方向：组织管理、高级谈判、市场营销、品牌管理、政策分析方法、社会群体研究

路长全 实力派营销策划专家

中国当代中国最具价值的实战营销专家;中国一系列成功营销案例的策划人和操作者, 拥有20年营销实战经验的实力派营销策划专家，他凭借对国际经典管理理论的深刻理解和对中国市场文化的透彻剖析，理性而大胆地帮助他所服务的企业摆脱巨大困境，走向发展之路;清华大学、北京大学、海尔商学院、中央党校MBA总裁班客座教授，每年有数十万的企业家和管理人员倾听他的演讲，从他的智慧中吸取营养。其所著《切割》《软战争》《营销纲领》等成为当代中国营销指南针式的著作 研究方向: 营销策略、策划咨询

叶茂中 资深营销策划人和品牌管理专家，叶茂中营销机构董事长

中国著名营销策划专家和品牌管理专家，与李光斗、徐大伟并称为21世纪中国广告界的策划三雄。叶茂中阳刚如火，善于广告定位，堪称策划之霸。叶茂中是中国营销策划十大风云人物及中国广告十大风云人物、中央电视台广告策略顾问、清华大学特聘教授、硕士生导师，2006年荣获“中国广告25年突出贡献奖”。2004入选影响中国营销进程的25位风云人物，2003年入选十大广告公司经理人。研究方向：营销策划、品牌管理

孙路弘：路可（中国）商务顾问有限公司首席顾问

科特勒集团的高级营销顾问，具有国内外实际的营销、销售经验，同时对国际化的营销、销

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售行为理论有着独到的研究和探索。是美国科特勒营销集团中国区高级营销顾问，美国培训与发展协会（ASID）资深会员，营销及销售行为专家。曾多次代表科特勒集团以专家身份被中央电视台的《对话》、《商界名家》等栏目邀请出席2005年获评南方都市报“中国十大营销专家”。

研究方向：企业营销战略的制订与实施、营销规划

刘东明，清华大学总裁班、北京大学总裁班网络营销专家、中山大学MBA、西南财经大学EMBA营销专家

艾瑞学院、优米学院、中欧商学院营销专家。中国十大网络营销专家、中国电子商务职业经理人认证课程研发中心主任、DM互动总经理、中央人民广播电台、新华社《中国名牌》、《中国日报》、《时尚传媒》、《中国经营报》受访专家、新浪微博名人堂、搜狐营销堂、阿里巴巴、百度《简单》、腾讯《网道》、淘宝《卖家》、阿里巴巴《天下网商》、《互联网周刊》《销售与市场》专家；北京师范大学公共治理研究中心网络营销部主任、国家人力资源和社会保障部电子商务师职业资格鉴定中心、阿里学院、时代光华、前沿讲座、艾瑞学院、尚德机构、四海商舟、四川网络营销基地、苏州网络营销基地、扬州网络营销基地授课专家；中国电子商务协会PCEM网络整合营销研究中心主任、中国广告协会网、艾瑞网、中国移动研究院、易观国际、云南旅游协会智旅动力、艺旅咨询特聘营销专家；中国十大电子商务营销大师、2010十大社会化媒体营销专家、艾瑞2008最佳新营销专家奖获得者。担任艾菲奖（世界五大广告奖之一）评委、中国网络营销大会、中国连锁企业峰会、中国新媒体节、淘宝创想大会、中国电商品牌大会、新浪企业微博评选等重量级奖项、会议评委。

研究方向：电子商务、网络营销

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赵昊：博士现任长江商学院市场营销学副教授，曾担任罗特格斯大学助理教授。

赵昊教授的研究成果发表于市场营销领域的国际著名学术杂志，如Marketing Science, International Journal of Research in Marketing, Journal of Retailing等。因其出色的研究工作，赵昊教授入选美国高等商业教育名人录（Who’s Who in Business Higher Education）；2001年，被罗格斯大学（Rutgers University）市场营销系授予本最佳研究奖；2000年，被罗格斯大学授予通用电气教学教授（GE Teaching Fellow）。赵昊教授多年来在美国，中国（包括香港），新加坡有丰富的MBA和EMBA教学培训经验。研究方向：广告策略、广告代理商的佣金决策、竞争研发策略

温

爽：营销实战专家 北京大学特聘讲师、中国人民大学MBA特聘讲师。

美国培训认证协会AACTP国际认证培训师，埃里克森国际教练学院国际认证教练。中华营销培训网首席培训师，中国企业竞争力工程特邀专家，中国青少年基金会大学生发展工程特约专家。温先生美国TTT国际认证培训师,从直销公司的销售人员，到多家公司市场经理，从国有大型银行的客服经理，到国际认证培训师，有着10年丰富的企业销售工作和6年培训经验，熟知现代企业营销中存在的问题。他擅长营销管理、销售技巧、个人发展等培训课程，温先生授课风格热情、生动、幽默，深入浅出，能将西方先进的管理理念与中国的实际情况有机结合，具有极强的实用性。

专业特长：市场营销技能、企业创新体系、销售队伍的建设与管理等

金融资本类

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樊纲，经济学博士，北京大学、中国社会科学院研究生院教授；

国家级有突出贡献的中青年专家，主要学术专长是理论经济学，长期从事经济学研究。现任中国经济体制改革会副会长，中国改革研究基金会秘书长，国民经济研究所所长。1985年至1987年赴国民经济研究局及哈佛大学访问研究；1988年获经济学博士学位；同年进入中国社会科学院经济研究所工作；1992至1993年任《经济研究》编辑部主任，1994－95年任经济研究所副所长。1996年起任现职。

研究领域：宏观经济学、制度经济学暨“过渡经济学”。

曹文炼

国家发改委财金司副司长

京大学经济学博士，中国投资学会常务理事，中国金融学会理事，中国科技促进金融协会风险投资专业委员会副主任。

1989年起，加入国家计委（现国家发展改革委）财政金融司，参与了许多重要宏观调控政策和金融改革发展政策的研究制定，并主持过产业投资基金和创业投资管理法规的研究制定。1981年以来，在《经济研究》、《管理世界》、《金融研究》、《中国经济体制改革》和《宏观经济管理》等重要经济刊物上发表过一些论文和调研报告。主持或参与完成了许多重要课题，多次获得国家部级奖励。研究领域：宏观经济学

魏炜

赣南师院历史文化与旅游学院教授

现为北京大学汇丰商学院副院长，赣南师院历史文化与旅游学院教授，硕士生导师，江西省“新世纪百千万人才工程”人选，江西省“模范教师”，赣州市专家联谊会成员。多年从

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事世界现当代史的教学。承担历史学本科《世界现代史》、《世界当代史》、《世界史专题》等专业基础课的教学，承担专门史研究生课程《中西文化比较研究》、《当代国际关系》的教学，课堂教学深受学生欢迎。2009年主讲课程《世界通史·现代篇》获江西省第四届优秀多媒体教学课件展示评比三等奖。

研究领域：战略管理、商业模式设计、组织经济学等

温元凯 中国著名经济学家、金融投资专家、亚洲投资论坛董事，中国改革风云人物之一，现任北京南洋林德投资顾问有限公司总裁

南京大学化学系高材生；1973年调入中国科大任教，1980年出访法国，1982年回国，1984年著《中国大趋势》，1992年出访美国；1997年回国，投身于中国资本市场运作，致力于金融策划工作至今。历任中国科技大学应用化学系主任、教授兼上海交通大学、中南矿冶学院教授，安徽省化工学会副理事长，是第六届全国人大代表。从事化学健理论、量子化学和量子生物学等方面的教学与研究工作。研究领域：金融投资，股指期货

工商管理类

周其仁

北京大学中国经济研究中心教授、长江商学院经济学教授，现任北京大学国家发展研究院院长，央行货币政策委员会委员。

大学毕业后在国务院发展研究所工作，主要为中央制定农村经济政策提供中长期背景研究。

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其间专业研究领域包括农村和国民经济结构变化、土地制度和乡镇企业发展，主要的成果包括著作两本，重要论文若干篇，并获得孙冶方经济学奖等奖励。

研究领域：产权与合约、经济史、经济制度变迁理论、企业与市场组织、垄断、管制与管制改

董志勇

中国人民大学，应用数学学士(BSc.)英国剑桥大学，经济学硕士学位(Mphil.)新加坡南洋理工大学，经济学博士学位(PhD.)1992-1996 中国人民大学助教

1996-1998 英国剑桥大学全日制研究生

1998-2000 中国人民大学讲师，先后任校团委副书记，校办副主任兼党办副主任，学校网络管理中心主任

2000-2003 新加坡南洋理工大学全日制研究生

2003-2005 中国人民大学经济学院副教授，院长助理，中国人民大学经济学－数学实验班项目主任，中国人民大学侨联副主席

2005.9-北京大学经济学院副教授

2007.6-2010.6 北京大学经济学院院长助理

2010.7-今 北京大学经济学院副院长 教授

研究方向：计量经济学、数理经济学

行为经济学/实验经济学/行为金融学

中国资本市场的开放问题

于晓非

北京大学客座教授、著名国学大师

著名佛教文化研究专家、印度宗教研究专家。毕业于南京大学天文学系天体物理学专业。在浙江省普陀山普济寺了空法师处受三皈依，法名“根培”。于先生先后师从于贾题韬老居士、黄念祖老居士、韩镜清先生和任杰先生，并受教于清定上师、净慧大和尚和徐梵澄先生、金克木先生。于晓非居士以深厚的佛学造诣和无碍的辩才，弘传佛陀正法。对于树立

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正见、破斥邪说、如法修行大有裨益。

研究方向：佛学

国学

王明基

资深企业管理专家、资深企管咨询顾问，国内著名领导力专家、人力资源与职业经理塑造专家

王明基先后担任美国UCC管理集团所属BRAIN管理咨询公司，中国北方管理咨询公司、北京莱福特管理咨询公司等多家管理咨询公司的管理顾问和培训师，是集深厚的理论功底与丰富的实战经验于一身的资深顾问。王明基迄今为止已成功为数百家中外企业提供管理咨询和培训服务，培训人数有十五万人。研究方向：人力资源 领导艺术 职业素养

黄俊立

北京大学经济学博士学位。

现在北京大学任教，任北京大学民营企业研究所执行所长，主讲专家。北京大学经济学院副教授，北京大学中国企业家特训班、北京大学金融投资家高级研修班、北京大学经理人高级研修班、北京大学CFO高级研修班和北京大学民营企业高管人员研修班主讲教师.讲授《资本运营》、《经济学》、《管理学》等课程。曾在多种报纸和全国经济学核心发表文章多篇，主要著有《金融工程——理论与应用》、《国有企业治理结构研究》、《政府行为、金融市场与经济波动》。

研究方向：经济学

管理学

龙永图

复旦大学国际关系与公共事务学院院长、国际问题研究院院长。

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先生经常作为嘉宾应邀出席世界著名研究、学术机构和知名大学组织的研讨会，其中包括哈佛大学、华盛顿大学、伦敦经济学院、澳大利亚国立大学、新加坡国立大学以及荷兰全球论坛、日本淡岛论坛、太平洋经济论坛，英国皇家学会、美国亚洲协会、美国亚洲基金会、经济合作与发展组织以及亚洲开发银行等。他曾经主编了“全球化·世贸组织·中国系列丛书”。

研究方向：市场营销、潜能开发、企业战略、品牌管理

楼宇烈

北京大学哲学系教授； 北京大学哲学系东方哲学教研室主任； 北京大学宗教研究院名誉院长； 北京大学学术委员会委员。

一九五五年毕业于上海浦光中学； 同年入北京大学哲学系哲学专业本科； 一九六○年北京大学哲学系哲学专业本科毕业。经 历： 一九六○年七月至一九七九年五月，北京大学哲学系助教； 一九七九年六月至一九八○年十一月，北京大学哲学系讲师； 一九八○年十二月至一九八五年八月，北京大学哲学系副教授； 一九八五年九月至今，北京大学哲学系教授； 一九九○年起中国哲学博士导师。研究方向：哲学

房地产类

聂梅生，中华全国工商业联合会房地产商会会长。

1962年毕业于清华大学土木工程系给排水专业，曾于中国市政工程西南设计院工作逾18

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年。1984年至1986年，由国家公派至美国伦塞利尔理工学院（Rensselear Polytechnic Institute）做访问学者。1994年担任科学技术司司长、建设部科学技术委员会委员，1998年起担任建设部住宅产业化办公室主任、部科学技术委员会副主任，1996年起出任中国土木工程学会水工业分会理事长。研究方向：土木工程

顾云昌

中国房地产及住宅研究会副会长

教授级高级城市规划师。现任中国房地产及住宅研究会副会长，重庆房地产职业学院 客座教授。20世纪80年代初着手住宅商品化研究，1985年开始研究土地问题，历任建设部城镇住宅研究所所长、建设部政策研究中心副主任。1998年进入中国房地产业协会工作，任副会长兼秘书长，曾多次参与国家房改政策的研究和制订，是国家房改方案的主要起草人之一。90年代参与2000年国家小康住宅科技项目，任产业政策组组长。主持完成了“跨世纪中国住宅产业政策的研究”“完善经济适用住房政策的研究”等重要课题。两次获得国家科技进步一等奖。研究方向：城市规划

孙克放：建设部住宅产业化促进中心副总工程师

教授高级建筑师，国家一级注册建筑师。毕业于清华大学建筑工程系，从事建筑设计工作30多年，曾就职中国建筑技术发展研究中心、中国建筑标准设计研究院，参加过多项大型工业与民用建筑设计。历任建设部全国城市住宅试点办公室主任助理、建设部住宅产业化促进中心示范工程处处长，负责“国家康居示范工程”的管理、指导与住宅性能认定工作。

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研究方向：建筑工程

开

彦：中国房地产住宅研究会人居中心主任

梁开建筑设计事务所执行合伙人总经理、总建筑师。建设部住宅建设及产业现代化技术专家委员会专家委员。中国房地产研究会人居环境委员会副主任专家组长。建设部住宅部品标准化技术委员会顾问委员。中国建筑设计研究院原副总建筑师；国家住宅工程中心健康住宅专家委员会副主任原总建筑师。北京市规划学会住宅与居住区规划学术委员会副主任。亚洲人居环境协会副主席。研究方向：城市规划

国学类

王天有：著名历史学家，北京大学历史系教授，博士生导师，著名历史学家。

北京大学历史系教授，博士生导师。国家社科项目评审委员会中国史评审组成员，历史教学指导委员会成员，中国历史学会理事，中国明史学会副会长，北京满学会副会长，北京大学明清研究中心主任。长期从事中国古代史，中国古代政治制度史，明清史方面的研究，发表论文30余篇，著有《明代国家机构研究》、《晚明东林党议》、《中国古代官制》等；参与点校的有《国朝典故》、《逆臣录》等；主编及参与著述的有《明朝十六帝》、《中国历史透视》、《中国历史·元明清卷》。

研究方向：中国古代史（明清史），中国古代政治制度史；明代考试制度史

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翟鸿燊 当代传统文化的倡导者和传播者

国学实践应用专家：翟鸿燊(zhái hóng shēn)青岛易学管理咨询公司特聘高级培训讲师。翟鸿燊中国商 业直销实战训练导师，国学实践应用专家经济与文化学者。现任道昂国际集团董事长、中国国际人才工程学院院长、DAM行销拓展机构总裁、无忧培训大师国学智慧首席顾问、北京大学中国企业家训练中心总监、中国经营报专家顾问团首席顾问。近几年翟教授应邀在各级政府、知名院校做过数千场各种形式的教育训练、演讲，使近百万人在震惊和觉悟过后获得思想、行为以及心态上的突破，被誉为中国当今最具价值的教育、训练专家。

研究方向: 中国传统国术

张国刚 博士生导师

南开大学历史系教授、主任;教育部历史教学指导委员会委员等职。现任清华大学历史系主任、教授、博士生导师，中国唐史学会会长，中国中外关系学会副会长。入选国家人事部“百千万人才工程”(1997)和清华大学“985百人计划”(2003)、“长江学者”特聘教授(2006)。

研究方向：中国古代史、中西文化交流史及史学理论

王晓毅 教授，博士研究生导师

1999年4 月获国务院颁发的“政府特殊津贴”。现任清华大学历史系教授、博士生导师。王晓毅教授长期致力于中国古代思史，特别是魏晋时期的思想史研究。先后承担的研究课题有“儒释道与魏晋玄学的形成”(国家社会科学基金“九五”项目)、“魏晋学术思潮研

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究”(山东大学杰出青年基金项目)、目前在研的课题有“魏晋玄学与官方儒学”(2004国家社会科学基金规划项目)、“周易与玄学研究”(教育部山东大学“周易与中国古代哲学”基地项目)、“郭象思想研究”(清华大学人文学院“985”调控项目)。研究方向：中国古代思史

家电类

李成林 家电行业营销专家、国家注册高级咨询顾问、中国企业联合会特聘专家

《销售与市场》、《中国经营报》特约撰稿人。清华大学、北京大学、浙江大学、中国人民大学、西安交大等客座教授。

李成林老师从事营销管理工作20年，先后在可口可乐、深圳采纳营销策划公司、联合信息集团、海星集团担任过品牌经理、营销总监、销售副总、总经理、营销副总裁等职务 曾就任上市公司销售总经理，率领团队完成年销售额4亿元。

李成林老师曾为东芝、三星电子、LG电子、伊利集团、汇源果汁、青岛啤酒、金威啤酒、三全食品、康师傅、中国烟草、普兰纳集团、际华轻工、浙江沁园集团、爱仕达、琪朗灯饰集团、双虎家具、新中源、丝路商旅股份、天驹集团、开米股份、利君集团、瑞阳制药、美伦医药、力邦制药、海欣制药、白云制药、秦巴制药等企业进行培训与服务。研究方向：家电行业营销、咨询顾问 擅长领域：家电行业营销培训

程绍珊 家电经销管理专家、著名营销实战专家

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北大、清华、对外经贸大学特聘教授，时代光华管理培训网特聘讲师、香港光华管理学院特聘讲师，美的集团、中国南方航空、中国国旅、中钞集团等知名企业特邀高级讲师。《销售与市场》、《创维营销》的专栏提供者和高级顾问、《销售与管理》、《中国企业家》、《糖烟酒周刊》、《营销学苑》撰稿人。

具有多年中国企业的营销管理咨询经验，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。2002年与中国人民大学包政教授共同出品《深度营销全景案例课程》VCD、2005年以来陆续出版深度营销系列丛书《深度营销观点》《营销模式研究》《深度营销战法》《精准营销》等、2006年出品《营销创新与实务》、《营销实战招法》课程VCD。

程绍珊老师曾在创维、美的、老板电器、格兰仕、苏泊尔电器、科龙、步步高、商务通、广州广新、广西桂友贸易、TCL等知名家电公司提供咨询和培训服务。

研究方向：家电经销管理、营销实战

6.员工内部培训协议 篇六

甲方：

乙方：身份证号码：

为提高乙方的基本素质及职业技能，甲方鼓励并支持乙方参加职业培训。为确保乙方圆满完成培训学业，并按约定服务期为甲方工作，甲乙双方订立如下协议：

一、甲方同意乙方参加公司内部培训，学习______专业，学习期自______年______月______日起至______年______月______日，实计为期______（天/月）。

二、在乙方培训期间，甲方负责承担乙方的培训费用，包括培训津贴、教学津贴及乙方实际享受的交通住宿补贴等其他费用，并做好培训指导、监督、协调和服务工作。

三、在乙方培训期间，乙方暂停原岗位工作和待遇，甲方参照乙方原工资标准支付乙方培训津贴每月______元（以乙方实际签字领取金额为准）。

四、乙方在培训期间必须服从甲方培训指导老师的安排，培训期间努力完成培训任务。

五、乙方在此次培训的形式为内部培训师傅带徒弟方式，即由公司内部具备培训资格的员工担任老师进行一对一指导，甲方对指导老师给予的教学津贴计入培训费用。

六、乙方在培训期间，应认真做好学习笔记，保证培训效果，每______日向甲方培训管理部门书面报告一次学习情况，并附指导教师签名的成绩等方面记录。

七、乙方如在培训学习期间辞职，应向甲方支付相当于甲方已承担的培训费用的违约金。培训期结束后考核不合格的，乙方应当承担一半培训费用。

八、培训学习结束后，乙方应为甲方连续服务______年，从培训结束之日起算。该服务期约 定视作劳动合同期限。在服务期内除不可抗拒原因外，乙方以任何理由解除劳动合同的，应向甲方支付相当于甲方承担的全部培训费用的违约金；乙方因严重违反规章制度被甲方解除劳动合同的，亦照此办理。具体支付方法是：按服务期限等分培训费，以乙方已履行的合同期限递减支付，服务期限不足一年的按实际月份计算，服务期满解除合同的可免交违约金。

九、乙方应于培训结束次日内到甲方指定岗位报到上班。乙方逾期不到岗上班，视作乙方主动解除劳动合同。

十、乙方在学习期间成绩优异，有杰出表现，甲方将视情况给予奖励。

十一、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。本协议自签字之日起生效。

甲方签章：年月日

7.如何提高企业内部培训的效益 篇七

关键词：培训,效益,成本

企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高, 反之培训效益越低。培训效益的高低取决于培训效率和培训后员工人力资本价值的实现程度。从投资与收益的角度进行考虑, 员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程。企业内部培训机构既要开源又要节流, 主要要从四方面考虑。

1 建立一套完整的激励机制, 形成浓厚的培训需求

培训后的人力资本价值实现与否直接影响企业培训效益。通过培训提高员工人力资本价值和生产率转化为现实的企业效益, 需通过一系列公平的用人机制、激励机制、分配机制来实现。人力资本价值的实现主要取决于企业内部的用人机制、激励机制和经营管理者的决策水平。良好的用人机制可以实现人力资本的最优配置, 从而使得“人尽其才, 物尽其用”, 合适的激励政策则可以使“人尽其能”, 甚至“超能发挥”。

1.1 培训与员工的个人发展、职业发展相联系

培训是一个连续不断的过程, 应该与员工的发展紧密联系, 鼓励和引导员工通过终身学习实现自我价值, 形成一种以创建学习型组织为目标的培训文化。培训工作与员工个人发展计划结合起来, 能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的。实现公司和员工的共同发展, 增强员工使命感, 应当成为企业培训的核心目标和突破点。企业建立系统的培训计划, 实际上是帮助员工为自己的未来投资, 满足员工不断更新知识, 不断积累人力资本的愿望。

1.2 以培训记录及资格证书为前提的企业内部晋升、流动、加薪制度

企业应注重形成“培训-考核-晋升-待遇”一体化培训激励机制, 如员工业绩考核中纳入培训方面内容、改进员工培训选派方式、推行管理人才岗位培训制度等, 员工参与培训学习的动力就会大大加强。使员工的收入与其贡献挂钩、与其人力资本的含量挂钩, 切实把培训、考核、使用、待遇结合起来, 充分体现技能水平、培训与工资挂钩, 从而激励职工的培训积极性, 提高培训效益。培训后发放的证书是一种信号, 为企业发现合适、优秀员工的相关能力及受过培训的员工在企业间流动提供了可能, 从而为实现员工的价值、提高收入提供证明。

2 完善培训管理制度, 强化全过程科学管理

培训效率的提高主要依赖于培训管理, 即通过一系列培训管理方法, 如按需培训、运用适合的培训方式、选择合适的教师、充分遵循学习规律设计培训课程、建立培训激励机制、加强培训评估等提高企业培训效率。

2.1 对企业培训需求进行确切的分析

培训项目的产生、培训效益的高低来自于培训需求分析。在开展培训需求分析之前, 一是要明了企业的全面情况、企业发展中存在的主要问题、哪些问题确实可以通过对员工教育培训加以解决;二是要明了全体员工自身的状况、他们的职业发展观及职业生涯中遇到的问题、如何通过培训来满足他们的需要。通过教育培训, 一方面保障企业发展的需求被满足, 另一方面通过给企业员工学习、成长和进步的机会。一般通过对“谁需要培训、需要哪种类型的培训、哪里需要培训、如何培训能取得预期效果”等四项内容分析企业培训需求。

2.2 培训的评价和监督是保证企业培训效益的有效环节

培训评价和监督对提高企业培训效益很重要, 但这一般又是企业培训管理的薄弱环节。培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度;培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益 (经济效益和社会效益) 。对企业职工培训重在结果, 因此培训工作完成后, 必须要对培训结果进行评价, 它是企业培训管理工作的主要环节。对培训结果的评估主要是测量培训的效益性, 即对培训投资进行经济分析, 衡量培训成本是否合算, 利润是否大于成本, 这关系到企业的利益, 也是检验培训成败的关键步骤。

3 拓宽培训途径和范围, 由培训转向咨询

培训机构所开发承担的培训项目大致可分为内训、外训、合作培训等三种形式。内训是按照受培训单位的要求, 对其员工进行有较强针对性的培训, 即可在培训机构内组织进行, 也可在受训单位进行。外训是培训机构根据社会需求自主设计开发的培训项目, 面向社会进行招生的一种培训形式。合作培训是培训机构只负责培训项目中一部分课程的培训, 其他部分由受训单位承担的一种形式。随着培训市场的放开, 应进一步拓宽培训途径和范围, 创建一批有针对性、优质和特色的精品课程, 吸引系统外的单位和培训者前来培训, 逐步由单一的内部培训拓展为多种形式相结合的培训机构。

对“培训”进行深加工, 向“咨询”靠拢, 逐步把培训和咨询有机地结合起来[2]。任何产品如果没有经过深加工都不可能提高质量, 不提高质量也就谈不上产品的效益。从培训到咨询, 实战性越来越强, 因此对教员的要求也就越来越高。随着从培训向咨询的延伸, 教员的角色也就转变成了教练员、咨询师和顾问。由于咨询比一般的培训更能解决实际工作中的问题, 更能收到立竿见影的效果, 所以受益部门也乐于向培训机构即咨询机构支付较多的费用。

4 严控成本提高直接经济效益

培训项目成本控制, 指在培训项目成本的形成过程中, 对培训过程及其前期准备过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项培训费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。培训项目成本控制的目的在于降低培训项目成本, 提高经济效益[3]。

4.1 完善内部控制体系实行精细化管理

没有建构完善的内部控制体系。各岗位责、权、利不清晰;岗位责任粗略, 行政费用缺乏预算;没有控制办法, 无人管理。办公物资随意领用, 教材、资料的采购及印刷价格折扣偏高, 并且在供货方面缺乏保障。物资管理缺少合理的岗位责任, 物资的采购、验收入库、领用上没有制度规定。这些都是严重影响培训效益的因素。因此, 必须要建立完备的内部控制体系, 在培训项目实施过程中, 培训项目主管部门、承担培训任务的培教科、培训项目 (教学) 负责人在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力。同时培训项目主管要对承担培训任务的培教科、培训项目 (教学) 负责人在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

4.2 实行专兼结合, 精简从业人员

培训机构的教员可以走“专兼结合”的路子, 一部分是理论功底厚实, 又熟悉政府运作过程的专职教师, 一部分是富有管理经验又善于教学的兼职教师。二者的比例视培训机构的规模和培训任务而定。培训机构的专职管理人员要尽量减少, 尽量把行政后勤的事务性工作外包出去。这样可以大规模地减少培训机构的从业人员, 以降低培训机构的运营成本。

4.3 注重培训前的成本预算和培训后核算

培训项目成本预算不全面将会影响项目成本预算的准确性, 如行政费用、管理人员的工资、资产的折旧费等固定成本若没考虑到各项目中去, 预算得出的项目利润率远高出了项目的实际利润率。培训机构的间接费用名目较多, 并非所有的费用都只是跟课时数相关, 没引入先进的成本核算方法来分配间接费用, 使培训机构在项目的选择方面出现决策失误。

4.4 全员全过程控制成本

各部门、承担任务的各培教科的责任网络和教学负责人的经济核算等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。培训项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进成本管理是全员参与的管理, 培训成本的全员控制是一个系统的流程管理过程, 包括各部门。培训成本的过程控制管理要随着培训工作进展的各个阶段连续进行, 从核算到实施不能有疏漏, 应使培训成本自始至终置于有效的监督和控制之下。

随着企业办社会职能逐渐从企业剥离, 企业内部培训机构需要直接面对激烈竞争的社会培训市场。如何从有保障的培训走到自立生存的培训, 是企业内部培训机构亟待解决的问题。因此, 培训机构应该努力保证其实现其社会效益, 不断扩大其影响力和知名度, 才能扩大再生产。同时也要通过成本核算和控制等途径提高其直接经济效益, 以保证自身的生存和发展。

参考文献

[1]周小红.促进企业培训转化提高培训效益[J].中国冶金教育, 2007 (5) :70-71

[2]刘峰.提高公共部门培训效益的途径[J].重庆行政, 2000 (4) :41-42

8.领导是最佳的企业内部培训师人选 篇八

一、领导担任企业培训师的优势效应

领导自己当企业培训师和教员，其优势效应是其他内部培训师和外请培训师都不具备的：

1、个性化效应

领导由于对企业的经营特点、方式、公司文化、市场、环境、培训需求等方面的极端熟悉，所做的培训是针对管理体制、企业文化和培训需要而量身定做的，是典型的个性化培训。因而会比外请专家更切合实际，更切中要害，因为他们是结合自己长期的体会来说的，这样对台下的学员来讲自然收获更大，使受训员工更快地将所掌握的知识运用到工作中。

2、超值效应

一般来说领导大多数是企业里的最成功或者比较成功的榜样人物，有能力有经历有学历有魄力，许多方面比大多数人强，值得别人学习，通过“现身说法”强化培训的价值。

另外是传递“组织智商”。企业领导（尤其是企业高层管理人员）亲自开发课程，参与培训和交流，言传身教、循循善诱于员工，产生积极正面的作用，使管理层与部属默契配合、不同部门相互补充，从而使决策和解决问题的能力达到最佳水平，使企业拥有较高的“组织智商”。

3、榜样效应

领导走上讲台带头给培训投入个人的时间和精力，这种带头比给培训投入经费作用还要大。如果每一个培训班都能有领导这样专业水平比较高的教学，那么培训效果将大大提高。通过上讲台，领导提供了最好的以身作则的样板，激励员工的上进心，有利于企业文化的建设。

4、育人效应

培养下属是领导一个重要的职能。许多国际企业都是这么做的并把它作为提拔重用人才的前提条件，而且当部下的各方面的素质都有良好进步的时候，领导的工作自然会更省力，更高效，从而可以更成功。

5、自育效应

锻炼自己的表达能力。在现代社会中，表达沟通能力实在是太重要了。

实现教学相长，获得学习的动力。如果领导能够开发与自己业务和兴趣有关的课程，则能够拓展未知领域，增强知识的广度和深度，使学习有目标有动力，变被动学习为主动学习。

赢得新的成就感。当领导做也做得好，讲也讲得好的时候，会赢得一种全新的成就感，这与做好本职工作的成就感是完全不一样的，因为它展示了领导的另一种魅力。

6、评估效应

领导既是人才的培训者又是人才的使用者，对培训效果能够从多方面进行审视，正确评价培训效果，也能指导下一次培训。

7、成本效应

当然这是相对于外请讲师而言。领导参与培训可以大大节省外聘讲师的课酬费用。

领导担任企业培训师虽然有很多好处和优点，但任何事物都有两面性，其实可能存在许多潜在缺陷。只有正视缺陷才能使他们的培训师之路走的更顺畅、更有成效。

二、领导担任企业培训师的潜在缺陷

1、心理阻力问题

领导应该走上讲台担任企业培训师，可实际操作中领导上讲台时往往会遇到很多的阻力，具体原因有工作忙、抽不出时间、备课讲课很辛苦、不想吃这个苦、讲课不容易出效果、很可能费力不讨好等等。总之，不愿意上讲台，让培训部门安排什么人讲都行，只要不来麻烦自己，推脱的理由也很多。但真正的理由或许反映在领导的内心，例如怕失败、怕挑战等。这些因素都可能引不起领导参与培训的热情。

2、培训技巧欠缺问题

由于领导不是以教育为职业，自然缺乏教学培训方面的技巧训练，因此就算他们主动要求上讲台，想要使课堂效果变得理想，让各方面都感觉良好也会面临着技巧和方法欠缺的问题。

3、“近亲繁殖”问题

由于缺乏外来新信息新思维的刺激，所以领导者的思路、学识甚至工作方法可能“师出同门”、“近亲繁殖”，所以所做的培训很容易在老地方老问题兜圈子，不容易提升培训境界。

认识到以上这些问题，培训部门和领导协同克服了上述问题的瓶颈后，其培训效果往往会比外请专家学者还要好。

三、领导担任企业培训师的管理激励措施

让领导人人争当培训师可能夸张，但是要使人人不抗拒这项职责，还是有可能的。领导担任企业培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理和激励就需要采用比较独特的方法。

1、最高层支持

企业领导做企业培训师是一项变革和运动。对许多领导来说，上讲台开头阶段的“强迫”也是免不了的。从企业的组织和权利结构看，其实最大的动力来自最高层，成功的保证也来自最高层毫无保留的支持，没有了老总的认同，想推动领导做培训师可能会很难。所以培训部门一定要请到高层领导的指令这个“尚方宝剑”，并把最高层的支持这个信息传递给所有的领导人。

2、制度上铺垫

选拔筛选培训师。在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者要着手实施选拔工作。公布培训师的资格条件，按照资格条件进行考查后，可以按照一个部门或一类部门1-2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认。

把培训业务列入领导年度考核指标之一。在领导的岗位描述中把参与培训规定为必须职责和考核内容，由人力资源部统一管理。

把领导的课程纳入整体培训计划中。人力资源培训部门要把各个部门的领导参与培训和开发的课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排，对于需要加以推广的课程，可以扩大受训对象。

领导所在单位和部门的支持。培训部门及时与领导所在的单位和部门沟通协调，保证其时间安排顺畅，使培训工作按计划圆满地完成。

事后考核评比。每次培训完成后培训部门进行培训评估，督促领导认真对待。

3、激勵上跟进

给那些上台的领导颁发精美的内部讲师证书，把有关的材料整理打印成文下发，在内部刊物上宣传表扬等。

提高薪酬、增加福利等。既可按照本企业内部的薪酬设计标准比照进行，也可接照项目管理的市场运作标准比照进行。

提供充足职位晋升空间。领导在培训业务上的能力和潜力得到更多的更充分的承认与发展后，高层领导考虑赋予其更大的责任和担子。

让上讲台本身变成一种激励。当然让领导成为课程方面的赢家后，上讲台本身才会变成一种激励，而这需要多方面努力。比如培训项目策划时即考虑各位领导的专业和才能优势以求扬长避短；部门间互相支持共享资料；培训部门为学员隆重介绍上台讲课的领导增加其权威性；增添使用多媒体设备为成功的课堂气氛增光添彩……有了以上措施很大程度上就能使领导成为课程方面的赢家，很快上讲台本身就是一种激励（培训业业内公开秘密：上讲台会上瘾！）。领导的收获远远不止讲好课而已，新的成就感使得“强迫”上讲台越来越不需要。

4、训练上保证

课堂沟通能力的训练。领导虽然有很多机会在人前讲话，但问题是讲话≠讲课，即便是在领导比较擅长的沟通方面，要让领导与学员的沟通内容有新意，表达生动有力，也需要事先做很多培训和相应的训练。

写讲稿和讲义的训练。培训部门要给领导一定的建议和培训，要求领导准备讲稿和讲义。那种认为领导水平高，可以不必写讲稿，讲课时想到那里说到那里的想法是错误的。

互动能力训练。可以聘请专业培训公司的培训师，针对领导教学技能、教学方法、场控能力、语言表达能力、互动能力等方面的欠缺开展专业性的培训，提高其教学水平。