餐饮企业品牌竞争战略

餐饮企业品牌竞争战略（共10篇）（共10篇）

1.餐饮企业品牌竞争战略 篇一

目前，我国还有不少企业受传统观念影响而缺乏品牌竞争意识，没有积极、主动的实施品牌战略，更没有制定符合企业实际情况的科学、可行的整体规划；有些企业的产品质量一般，品牌个性不明显，创新能力不足，品牌难以持续的生存和发展下去；

个别企业将品牌战略作为一种短期行为，使得品牌战略难以发挥出积极的作用；很多企业在实施品牌战略时没有结合相关战略，没有形成与品牌战略相配套的管理系统，出现了价格定位不配套、缺乏促销力度等问题。有鉴于此，文章将结合实例来探讨如何实施品牌战略，增强企业的市场竞争力。

一、企业概况

本公司辖有两个控股子公司和一个全资子公司，是我国首批通过ISO9001质量体系认证的煤机制造企业之一。公司专业从事煤矿综采、综掘、支护和运输装备的制造、安装、维修，主导产品有掘进机、刮板机、液压支架、采煤机、皮带机等，另外还从事采掘设备和电器的修理以及铸件、锻件生产。

二、实施品牌战略的内容

（一）公司实施科技兴企战略，致力于提升自主创新能力。

公司设有省级技术中心和国家级检测中心，重视提高自身的生产制造、技术研发和实验检测能力，并先后和中国煤科总院、中国矿大等科研院所建立产、学、研联动机制，进一步提高公司的技术创新能力和自主知识产权的开发能力。

（二）拓宽销售渠道，完善产品服务。公司与中国重汽、三一重工等国内知名企业建立了长期的合作关系，积极加强行业内的合作，拓宽销售渠道。公司不仅提供完整的综采面“三机配套”产品，还能够根据地质条件和用户需要，实施从设备选型、设计、制造、安装调试，直到人员培训的“交钥匙”工程。

（三）实施品牌战略成果。近年来，公司先后被授予省级“守合同、重信用”单位等称号；公司拥有“擎宇”、“皖星”、“拓采”等产品品牌，拥有“双伸缩立柱活柱”、“液压支架试验台自动限位卡”等6项专利技术；公司全系列产品均获得国家《煤矿矿用产品安全标志证书》，液压支架为安徽省名牌产品、运输设备获淮北市科技成果奖，研制开发的ZY11000/28/63型大采高液压支架，长距离、高带速、大运量、大功率系列带式输送机和SGZ1000/1400超重型刮板输送机等产品均达到国内同行业先进水平；产品覆盖整个安徽省，并远销宁夏、贵州、内蒙等国内各个省市自治区。，公司生产产值达到5。7亿元，销售金额达到6。28亿元，公司的品牌战略取得了较好的效果。公司投资5亿多元的新厂区建设项目接近竣工，将以精湛的技术为客户提供精良的设备和优质的服务。

三、实施品牌战略的思考

（一）正确的认识品牌战略。实施品牌战略是现代企业生存和发展的必要手段，更是企业为用户、为社会、为国家做出贡献的有效途径，企业的经营者需要从国家发展、行业发展的大局出发，树立品牌战略意识，并结合企业实际情况，以高度的紧迫感和使命感来实施品牌战略。

（二）科学的制定品牌战略。企业经营的产品种类繁多，无法对所有的产品都进行特定的品牌战略，因而企业需要根据自身情况，从行业发展大局的角度来选定战略品牌。企业要对产品质量和服务精益求精，要根据市场需要突出表现产品的异质性，以少而精的原则确定战略品牌，制定品牌战略。

（三）实施品牌战略的资金支持。很多企业实施品牌战略都出现资金不足的问题，面对这个问题现代企业不能够等待，而要积极、快速的筹措资金来支持品牌战略的实施和推进。有效的运用资本运营就能够很好的解决这个问题，企业通过兼并、有偿使用、转让等方式嫁接或是引进国内外品牌，能够加快品牌战略的进度。国外的商品品牌已经经历了品牌的创立、经营、买卖三个过程，我国企业可以充分借鉴国外企业的成功经验，根据企业的自身情况收购别人的品牌或是特许经营、转让自己的品牌，从创立品牌的初级阶段转变到经营品牌的高级阶段。

（四）实施品牌战略的网络支持。在信息时代，企业开发的品牌需要尽快的通过网络来实现组合经营。新品牌尽快上网能够加快新品推进的进程，拓宽市场营销的渠道和范围，而且能够节约大量的广告宣传费用，如果没有网络支持，企业需要为开发的新品牌投入大量的、必要的宣传，而借助网络能够更节约成本、更快的开发市场；新品牌尽快上网能够在广阔的范围内寻找贸易伙伴，进而有效的加大组合营销的程度和收效；随着网上购物在人们生产生活中的逐渐普及，新品牌尽快上网能够借助网络实现产品的`销售，拓宽了产品的销售渠道，并节省了其他销售渠道建立、运作的资金和精力。因而，要想实施品牌战略，企业必须提供必要的网络支持。

（五）提高企业的经营管理层次。现代企业要发展必须提高企业的经营管理层次，进行规模化和集约化经营。品牌战略本质上也是一种规模化和集约化经营，企业要将品牌进行延伸、扩大，并进行集约化经营。企业的新品牌在步入导入期时就可以实施连锁经营，可以是企业自身或是加盟的连锁；较小的单体企业也可以依靠大集团加速品牌战略的推进，在品牌受到市场认同的基础上去投靠大型企业，依靠其雄厚的资本和较大的市场份额以及高素质的管理和营销人才实现品牌的多层面、大范围推进；有些企业自身不是制造型企业，可以将开发的新品牌委托制造型企业生产，利用制造型企业的生产能力和自身的管理实施品牌战略，通过监制生产等方式形成新品牌生产的规模化、集约化。

（六）营造有利于品牌战略实施的环境。我国企业要实施并推进品牌战略需要内部环境和外部环境的支持，企业要在做好内部管理的基础上，积极寻求政府部门的资源和政策支持，并得到国家法律的保护。

参考文献：

[1]赵飞。企业品牌战略与国际化发展的研究与对策[J]。内燃机与配件。2011（3）。

[2]包旦妮，高志强。价值链视阈下的企业品牌战略实施路径[J]。包装工程。2011（6）。

2.餐饮企业品牌竞争战略 篇二

企业形象战略是根据企业总体战略目标的要求, 为谋求企业长期发展, 致力于统一传播企业形象、提高企业知名度的总体性谋划。品牌战略则是企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己在市场上的地位, 使消费者推崇、认可, 达到长期占领市场的一种战略。企业形象战略的核心动力在于创立品牌、培育品牌、推广品牌、管理品牌、提升品牌价值, 积累品牌资产, 优化企业核心竞争力, 所以企业形象战略的终极目的应该是确立品牌至尊, 创造终极价值。从这个意义上说, 企业形象战略提升品牌战略, 即以企业形象力提升品牌力, 以形象力、品牌力不断升华企业核心理念, 促进核心专长的培育、提高, 全面优化企业核心竞争力, 是企业形象建设的出发点和归宿。所以, 在笔者提供咨询服务的一家国企准备全面实施企业形象战略时, 笔者提出了以形象战略提升品牌战略, 即以品牌建设为核心实施形象策划的建议, 希望我们的客户在实施形象战略时, 从品牌诊断入手, 制定出适合品牌培育或品牌提升的策略, 增强企业品牌竞争力, 实现企业无形资产的增值, 从而达成企业实施形象战略的初衷。

品牌战略检讨——个案的品牌战略现状分析

实施品牌战略, 必须进行品牌战略检讨, 尤其是有历史积淀的企业, 其实有意无意中已有自己的品牌理念, 尽管它可能是不成熟的、未定型的。我们还是以个案来展开讨论, 所以研讨的视觉还是回到我们提供咨询服务的这家企业。

这是一家具有50年历史的大型国有企业, 也一直是湖南省著名的支柱型企业, 不仅在国内行业中占据龙头地位, 而且有部分产值来自出口, 也称得上在世界同行业中有一定认知度的企业, 但当时已面临严峻的市场局面:国内, 深受假冒产品和恶性价格战的困扰;国外, 正面临初级向终极产品出口的转型, 世界强势企业的打压已愈演愈烈。针对这样的企业, 如何以系统的形象战略带动品牌战略?就需要先对该企业进行现状分析, 我们必须明确品牌战略的要则和该企业是否有品牌战略, 以及如何实施品牌战略。可从以下几方面进行归纳:

1.该企业是一个具有近50年历史的老企业, 而且长期是国家骨干企业。50年来, 该企业已形成了一套有自己特色的、比较系统的企业文化, 尤其是制度文化早已成型。其规章制度林林总总上千个, 企业的产品生产工艺及检验标准也非常完善, 制度文化加起来就像一个小百货公司, 反映了该企业的历史积淀和企业文化内涵, 作为品牌的基因, 已经是比较成熟和成型了。

2.该企业已完成了系统的CI设计, 在企业的集团化、国际化进程中, 该企业的经营者们已经意识到了企业形象和品牌形象对企业发展的推动作用。所以, 企业专门聘请专业设计公司进行了全套的CI设计, 在对企业文化进行深刻反思的基础上, 形成了全新的企业理念系统, 以此为导引, 同步完成了企业视觉识别系统和行为识别系统的设计, 并经过大规模的内部培训和外部沟通, 以及广告传播, 建立了承袭企业文化传统和优势资源的全新形象。

3.该企业的主导产品为国家级的名牌产品, 同时, 在海外市场也享有一定的声誉。产品的销售渠道也比较健全, 在国内处于具有一定竞争优势的优质产品, 而且产品系列全, 涵盖领域十分广泛, 具备了品牌资产的产品内核价值。

4.该企业自建立以来, 十分注重企业文化的培育。该企业也为同行和国家输送了大批人才, 在业内具有较高的知名度, 这也是潜在的名人效应, 对于品牌资产的价值提升有不可低估的意义。

综上所述, 该公司经过长达50年的努力和积淀, 已经积累了比较丰富的品牌资源, 客观上具备打造强势品牌的底蕴。但对照品牌管理的程式, 我们又应该承认, 该企业的品牌战略还不太成熟, 更多的是商标管理, 自觉的、有谋划的品牌运动尚处在初级阶段, 至少存在三个方面的缺陷或不到位, 并导致该企业品牌建设并未进入轨道。

第一, 品牌认知已经发育, 但不成型, 尤其在国际市场, 品牌还不成立。就这个企业而言, 客观地说, 企业的决策人已经认识到了品牌对企业的极端重要性, 在企业的运行中也在有意地灌输这种理念, 并在一些企业运行环节, 尤其是市场环节中, 注重培育品牌的概念。但是企业中仍有许多人, 包括一些高级管理人员对品牌认识相当模糊, 以为产品就是品牌, 把产品卖好了, 就是传播了品牌, 殊不知, 品牌更多的是一个文化概念, 是一种生活理想。产品作为这种概念和理想的载体, 固然维系着品牌文化的核心价值, 但不能等同于品牌。

第二, 缺乏品牌资源构成要素和品牌培育、管理、推广的系统性思维。关键是在培育品牌忠诚度方面未见绝招。这个问题其实也是国内许多企业共同的问题, 因为未深谙品牌的内涵, 所以将商标文化等同于品牌文化, 将产品销售等同于品牌经营, 将商标维权等同于品牌管理, 或许因为中国曾经长期实行计划经济体制, 造就了一批“长治久安”的产品。进入市场经济后, 仍不能改变观念, 更谈不上如何培育品牌。

第三, 未有真正的“品牌管家”的机制。什么叫“品牌管家”?简单地讲, 就是对品牌不断地进行促进其价值提升的系统管理, 也包括该企业非常重视的商标管理。但商标管理绝对不能等同于品牌管理, 为什么我们总是听说某某产品就是某某产品, 而没有代表一种产品之外的说法, 或者说某种生活理想, 这就是产品与品牌的根本区别。回到该企业, 我们发现, 该企业的形象战略已经涉及品牌战略, 并且品牌战略又积累了初步经验, 但在操作和管理上, 两者并未接轨。其中固有形象战略刚起步的问题, 但认识上仍难以摆脱传统行销观的束缚, 市场营销, 特别是整合营销观念并未真正在全员中树立才是重要原因。该企业的广告活动缺少系统性策划和安排就是例证。品牌资产增值缓慢, 又如何实现成功的品牌推广?品牌至尊地位不确立, 又如何打造国际知名品牌?凡此种种, 有必要进行深刻反思。

对策——以形象战略提升品牌战略

从观念上看, 应进行全员的“洗脑”。为什么要“洗脑”?因为一种观念的形成, 必须对原有的认识进行颠覆性更新和变革, 而且这种变化应该是上下一致的。前面我们说过, 该企业的决策人的观念已基本到位了, 但企业的活动是一个系统运动, 几个人的想法中不能变成一家的认同, 在操作中就很难到位。所以, “洗脑”是必需的。

以形象战略为动力, 以“品牌至尊”理念为先导, 全面整合企业品牌资源。重新分析、诊断我们的商标在市场中的地位, 导入品牌概念, 进行深入细致的用户调查和市场调研, 找出缺陷, 进行品牌定位、品牌创新策划, 以国际知名品牌为目标, 培育品牌忠诚度和联想, 不断注入文化内涵, 使客户和企业关系者将对商标的认知与品牌概念并发联想:使用这一注册商标的产品, 同时也是享受一种文化、消费一种观念。达到这种认同后, 从现实意义看, 至少可以较好地归避价格战风险。IBM、麦当劳等国际巨头的品牌战略取得的成果就是一个鲜活的范例。认同了品牌, 就是认同了一种文化。认同了文化, 人们就很容易将其与自己的信仰、习惯和趋好心理相结合, 从而培育顾客忠诚度。那么, 不管是什么人文背景, 无论是什么市场条件, 这种文化都会以其独具魅力的感召力依附于一种产品, 春雨润物般潜入人们的大脑, 改变人们的消费习惯, 成为人们心中难以割舍的“名牌”。

在企业文化建设中, 加大品牌文化建设力度, 实现品牌升级, 提升企业的核心竞争力。这里有三个层面的含义。第一, 通过企业文化的内部教育、培训, 进行企业文化塑造, 提高全员品牌意识, 强化品牌观念。尤其是通过企业制度建设, 以流程式渐进的方式, 将品牌文化逐步具象为企业具体的标准和要求, 贯穿于企业管理的每个环节, 真正在企业内部形成一种主动、自觉的向往, 实现品牌文化自内而外春雨润物般的传播推广。

第二, 在品牌文化传播中, 以人文的视野、历史的情怀, 创造性地解读和放大品牌文化的核心价值观, 并与时俱进地补强品牌文化的内核, 如通过企业形象 (CI) 系统的改进设计, 使企业理念识别系统、行为识别系统不断升华, 视觉识别系统不断改善, 形成浑然天成的价值观体系, 以品牌故事、品牌习俗、品牌传奇为载体, 演绎品牌文化, 释放品牌张力, 配合强有力的传播手段, 提高品牌的大众 (社会) 认知、认同, 培育品牌忠诚, 拉动品牌价值提升。

第三, 使品牌内涵围绕目标市场升级的同时不断同步升级, 即不断创新品牌, 不断优化品牌基因, 保持品牌价值的持续提升, 进一步提高企业的核心竞争能力, 这也是时代进步和经济发展的客观要求。一旦目标市场升级, 我们就必须同步做到品牌管理与生产规模升级、市场营销网络组织结构升级、企业形象经营升级和产品开发与品牌建设升级, 使品牌注入新的理念、内涵和文化基因, 并以此全面拉动企业的核心专长升级和核心理念升华 (企业核心竞争力就是核心专长加核心理念) 。否则, 再好的品牌也会丧失其市场价值和地位, 再好的企业也会渐失其核心竞争力。

参考文献

[1].理查德.D.车尔尼亚夫斯基、迈克尔.W.阿普尔[美]:《打造顶级品牌》, 上海:上海人民出版社, 2001年版。

3.餐饮企业品牌竞争战略 篇三

近年来，该公司先后获全国依法生产先进煤矿、中国煤炭工业科学技术一等奖、二等奖，全国煤炭工业优秀企业、中国质量服务信誉AAA级企业、中国诚信经营示范单位、全国用户满意企业、中国公益明星企业、行业先进品牌企业、陕西省十大科技成果奖、先进企业、“三秦慈善奖”、文明单位等多项荣誉称号。2003年进入全国煤炭工业100强。

以思维创新为核心，锲而不舍，与时俱进。

彬县煤炭有限责任公司经过深化企业劳动、人事改革，在企业内部实施全员劳动合同制，取消员工的身份界限，员工竞争上岗，为每位职工提供平等的上岗机会，初步实现了国有资产的有序退出，改变了企业性质，进一步调动了劳动者的积极性。

公司提出“一业为主，多元发展”的思路，建设了下沟矿300万吨洗煤厂、咸阳型煤厂，对原煤进行深加工，增加了产品的附加值。大力发展循环经济，积极筹建2X135WM煤矸石电厂，该项目工程总投资12亿元，建设周期为两年，建成投产后，年可发电17亿度，增加产值4.76亿元。在西安、咸阳投资5000万元，参与房地产开发，与德圣房地产开发公司合作开发的西安水岸清城商住楼已经开盘销售，咸阳人民西路的“彬煤大厦”商住楼即将开工建设，公司经营层次从产品经营上升到资产经营。在开工建设蒋家河煤矿的同时，公司还在去年9月参加了全国首次探矿权拍卖活动，以10.4亿元的竞价争取到了雅店矿区的探矿权，为企业的持续发展争得了可贵的后续资源。到“十一五”末，企业年产值将达到40到50亿元。

以技术创新为动力，提高产能，确保安全。

技术创新是现代企业发展的强劲动力，如何将传统产业与科研成果有机结合起来，使其迸发出更大的效益和能量，是现代煤炭企业面临的新课题。

下沟矿于1992年8月开工建设，1997年10月建成投产，由于建设期间受技术、资金等因素影响，设计生产能力仅45万吨/年。针对矿井采掘技术相对落后、生产规模较小、生产功效低等情况，公司在广泛调查研究、科学论证的基础上，决定对下沟矿进行升级改造，2000年3月与煤科总院北京开采研究所合作，投资3319万元，使煤炭产量由45万吨提高到了90万吨，吨煤直接成本降低到15.43元，比技改前减少16.31元，块煤率由原来的20%提高到40%，直接工效由原来的5.72吨/工提高到35.74吨/工，全员工效由原来的3.5吨/工提高到5.82吨/工，投资效益十分显著，相当于投资3000万元，在一年时间里又新建成了一个45万吨的矿井。

2002年1到4月份，又投资925万元和煤科总院上海运输研究所进行合作，迅速完成了下沟矿提升系统的改造工程，改箕斗提升为30°大倾角皮带运输提升，矿井年产量又从90万吨提高到150万吨。该项目被评为中国煤炭工业科学技术二等奖。2003年7月至2005年9月，投资3.54亿元，完成了下沟矿300万吨综合机械化技改项目，新装备了一个倾向长度185米、走向长度2000米的4401大型综采放顶煤工作面，建设了一座300万顿洗煤厂，安装了综合监测监控系统、束管监测系统、瓦斯抽放系统，使下沟矿成为陕西省地方煤矿中第一个年产300万吨的大型生产矿井。2005年，下沟矿原煤产量达到300万吨，生产人员效率达到43.3吨/工，资源回收率达到85%，百万吨死亡率下降到0.33人。在改造过程中，公司形成了拥有自主知识产权的“陕西彬县模式”，“30°大倾角提升系统改造技术”、“三下采煤技术”、“顶煤弱化技术”等已成为企业的无形资产。

以机制创新为基础，深化改革，规范运作。

彬县煤炭有限责任公司的机制创新：一是进行了机构改革。将机关科室由原来的11个合并精简为“五部两处两公司”，精简科室管理人员20多人。二是将永安运输公司、下沟矿药卷厂推向市场，企业收取一定的承包费后，只对其进行监督，让其自主经营，自负盈亏；组建了生活服务公司，对职工食堂、服务组、澡堂、治安队进行综合管理，将生活服务公司从企业中逐步剥离，推向社会，走向市场，打破以往主辅不清、靠煤吃煤的传统做法。通过机制创新使企业的机构设置、管理模式更加科学、合理。

以文化创新作先导，以人为本、和谐发展。

从特殊的角度来看，企业即人、企业靠人、企业为人，企业发展和员工的全面发展同等重要。彬县煤炭有限责任公司始终把提高队伍的整体素质、增加职工收入、改善职工生活环境作为大事来抓。一是近年来美化绿化矿区46000多平方米，植树6900棵，植草14980平方米，修建花园30多个，建成了富有时代气息的景观广场，生活区亭台长廊，职工住宅楼实行公寓化管理，企业被授予省市级文明单位，矿井被命名为花园式矿井。二是近年来全员培训率达到90%以上，特殊工种人员持证上岗率达到100%。三是为社会公益事业做出了较大贡献，向城区建设、新农村建设、希望工程、环境保护、抗灾救难、文卫体育事业等捐款400多万元。

加大设施投入，加强品牌建设。

公司在实施下沟矿300万吨采掘机械化技改项目时，配套建设了一座300万吨洗煤厂，该项目被列入2002年国家重点技术改造项目（第八批国债项目）计划。工程占地面积31.4亩，总投资为6289.75万元，以美国赛吉满中国有限公司为主，煤炭工业西安设计研究院、邯郸设计研究院（联合体）按照国际通行的做法合作建设，2003年7月1日开工，2004年5月竣工投产。洗煤厂设计科学、设备一流、建设标准高、工艺先进，符合国家环保要求，各项技术指标均达到世界一流水平，设计规模为600t/h，年精煤处理能力可达到300万吨以上。经过分选，煤炭产品可由原来的4个品种增加到7个，灰分、水分都小于10%，硫分小于0.5%，发热量为28-32MJ/KG，超过出口煤标准。“泾河下沟煤”被评为“中国质量过硬服务放心信誉品牌”、 “全国质量服务信誉双保障产品”、“陕西能源矿产行业十大品牌”等。

强化营销队伍建设，维护品牌形象。

彬县煤炭有限责任公司建立了一支业务精、素质高、肯吃苦、风气正、作风硬、爱岗敬业、乐于奉献的营销队伍，并加强对营销人员营销知识、业务能力、品牌建设意识的培养，对学无所得的强制下岗；与销售公司经理签订销售目标责任书，跟踪考核，用数据说话，承诺兑现。经过营销宣传，产品品牌影响力得到不断提升。公司的主打产品“泾河下沟煤”已成为煤质优良、诚信经营的典型代表。

4.餐饮企业品牌竞争战略 篇四

树立我国企业品牌, 提升我国企业核心竞争力的有效途径

从战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的经营活动都是在打造企业品牌, 实施品牌战略, 这对企业是根本性的;同时, 要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业, 不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本, 夯实信用基础;要找好着力点, 因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否则,企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手:

(1)转变经营观念,树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用,是企业市场竞争能力的综合体现,最终靠核心竞争力来维持。

(2)重点突破,合理创新,打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱, 要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制, 不可能也不必要全面出击, 而应该集中自身优势, 如完善的销售网络、对国情的深刻了解等,集中加大对优势环节的投入, 以创新来保持与发展核心竞争力,进而为品牌经营打好基础。

(3)强化市场营销,在观念上与国际接轨,在方式上进行创新。市场营销是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百

年的营销经验, 而我国在这方面可说起步较晚, 财力也有限。从这个角度来说, 我国的企业在营销方面没有优势,相反还很落后。因此,要以品牌合理定位为起点, 细分市场, 研究适合国情的营销手段, 提高品牌知名度;再以品牌带动研发、管理等, 形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。

(4)动态调整企业核心竞争力与品牌战略, 保护我国企业品牌。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的, 要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整, 以保持企业竞争优势与品牌形象。同时,还有核心竞争力与品牌的保护问题。一个组织要成长, 就必须变成学习型组织, 专攻核心专长,然后以核心专长直接指向最终用户,不断创新以抓紧最终顾客, 而这些创新都必须有法律上的保护,否则不被竞争对手模仿就是一句空话。参考文献:

① 菲力普·科特勒: 《营销管理》[M;上海人民出版社,1997。

②严勇:《国外核心竞争力理论综述与启示》[J];《经济学动态》1999。

5.如何打造餐饮企业核心竞争力 篇五

餐饮企业核心竞争力

当我接到这个选题的时候，我心理一沉。核心竞争力对于目前的中式餐饮企业来讲是一个很沉重的话题。我上网查阅了相关资料，很多知名专家学者对中国企业滥用这一管理学概念表示心痛，甚至呼吁各家企业千万不要神化“核心竞争力”，更不要卖弄“核心竞争力”概念的时尚。

到底什么是企业的核心竞争力，让企业疯狂追捧，而又让专家学者毫不留情地批判和打压呢？问不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：＂偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉＂。有学者认为还要加多一项，“变不了”。为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为＂核心＂两个字，本身就蕴含着一层意思，即＂最关键的、最重要的＂，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。

核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或“竞争优势”。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。

国内众多知名企业离打造核心竞争力的目标都甚远，何况中国的餐饮企业。也许有人说我是危言耸听，但事实确是如此：中国餐饮企业，无论是单店还是连锁，都还处于发展的初级阶段，不用说市场品牌大多数都是区域性质，除了几个知名西式快餐可以连锁中国，其他中餐品牌连一个成型的公司结构、发展规划、经营模式、都谈不上，何谈核心竞争能力？

很多餐饮企业还在赚钱，很多餐饮企业还在扩张，但有几个企业能把自己的公司规划到3年以后，规划到5年以后，规划到其他区域？即使畅想了，到底是空想，还是可以实施的行动计划；是听信表扬后冲动做出的拍脑门子计划，还是经过深思熟虑的、科学考察后的行动方案？

中国国内的餐饮企业要想打造企业的核心竞争力真是要过五关斩六将的。

第一关：技术关。

这是中餐企业面临的最头痛的问题。餐饮企业是要更重视厨师还是更应重视产品和技术本身？如果餐饮企业要过技术关，首先问问自己这样几个问题：企业有有没有拳头产品？拳头产品有没有核心技术诀窍？去处技术诀窍产品能否进行进行标准化操作？这些产品的技术或者控制权在企业还是个人？这些产品的生产设备标准化了吗？这些拳头产品的生产工艺流程标准化吗？这些拳头产品的生命周期到底有多长？这样的技术是否能够创新和延续？企业能为这些研究投入多少精力和经费？又有没有可持续的专门研究机构呢？如果回答不上，即使能回答一二，我们的中餐企业如何打造核心竞争力呢？

第二关：管理关。

很多中餐企业为什么做不大，为什么做不强，最缺乏就是管理水平的复制能力。创业期靠老板，发展期靠兄弟，可是企业规模真正做大了，效果并不像想象中的那么理想。1家店开得好不代表5家店开得好，5家店开得好不代表15家店开得好，似乎餐饮企业的规模效应一直都不能形成，问题就出在管理水平的复制。很多老板、管理者都仅仅把制度当作管理，仅仅把打骂和处罚当作管理，甚至把职业经理人当作救星。这是现实存在于中式餐饮连锁企业中的管理结症。如果中餐连锁企业不能把管理从公司治理结构、管理体制、管理制度文件、管理文化、甚至人力资源方面的招聘、培养、提升、稳定等等功课修炼明白，无论如何都不会走出这样的发展怪圈。

第三关：品牌关。

中餐企业还没有哪个可以称得上品牌，即使是品牌也是区域品牌，即便是在区域里，哪个又能可以肯定地回答：我还可以存活10年、20年？除了全聚德可以在北京这么喊，其他企业又能有谁与争锋？真正的品牌必须要经过时

间的考验，必要在深植于顾客心中而不动摇，真正的品牌要做到：想到某个产品就能想到这个品牌，想到这个品牌就马上可以联想到他的某些产品也首屈一指。品牌还要有品牌精神，能的代表某些群体长时间的精神特征，所以品牌可以比作一个人，不但有迷人的外表，还要有服人的内涵品质。否则就不能称为品牌。餐饮企业品牌的发展要靠市场洞察能力和推广能力，目前大多数的企业都维持在王婆卖瓜，自卖自夸，或者维持在简单的业内竞争层面，有哪个企业在真正思索过顾客的脑袋和消费习惯以及消费需求的变迁呢？更不用说有目的地进行品牌推广了。第四关：连锁关。

中餐连锁企业想做好连锁，不但要做好技术、管理和品牌推广，而且在更高的一个层面要下更多的功夫。这就是能使决策准确和快速反应的信息化管理。信息化管理可以说成是数字化管理、也可以说是便捷高效的管理控制系统，是使管理职能和经营职能连接在一起的纽带和桥梁。这样的连锁不是靠人和诸侯割据来完成的，是企业整合资源、合理分配资源、并且能够面对环境变化以及竞争对手变化而快速做出正确决策的体制化经营。这样的信息包括收集人、财、物以及企业外部环境变化的因素，也包括通过信息综合处理而得到的决策，甚至包括决策执行到基层人财物方面的反映等等。这不是靠一两个人就能够完成的，是需要经验的积累和知识甚至技术的相互结合才能得到的结果。

说到连锁就不能说到加盟。谈起加盟，餐饮企业更是谈虎色变，避之惟恐不及。但如果离开连锁加盟，何谈快速发展和进军全国？在加盟连锁中最关键的是观念，是加盟者是否能够有“与人分享，与人合作”的态度。仅仅是为了金钱和快速扩张，加盟必死无疑。我经常把加盟连锁比做婚姻。婚姻一是要有很好的感情基础，二是要相互欣赏对方的优点而强强联合，而非相互指责和横挑鼻子竖挑眼，甚至相互怀疑和存有戒心，这样的婚姻何以维持？不破裂才是奇怪呢！所以对于盟主和加盟方而言，既然是婚姻就需要用心去经营，就要为了一个目的而双方都有付出和奋斗，这样才能是关系得以维系达到双赢的结果。

第五关：文化关。

企业最终的竞争本质还要落实在企业文化层面。如果简单理解企业文化可能很虚无飘渺，但我们完全可以换个角度去思考这个虚无的概念。一个人的文化就是这个人的思想、语言、行为习惯的总和，如果这样习惯长期根植于这个人的大脑，就形成了区别于别人价值观，反过来这样的价值观就会对他的行为和语言产生主导作用。这就是文化。如果说群体文化，同样可以看作是群体语言和行为习惯共性的总和。作为企业也是有人组成的团队或者集体，这些人共性的思维习惯、语言习惯、行为做事风格，或者说一些共性的得到大家认可的价值观，就是这个企业的文化。

千万不能小看企业文化，企业文化是支持企业长期发展的思想和动力源泉。而且企业文化都不依据个人意志而改变地存在着。企业文化有好，也有坏，唯老板侍从，听信谗言爱打小报告也是企业文化的一部分。所以一个企业的有没有适合发展的企业文化如一个民族是否有民族精神一样重要，企业兴衰命悬文化一线，千万马虎不得。最后，借用一位专家的话，给所有经营餐饮的朋友们一些劝告：

A、既关注外在于企业的静态的物质资源，又关注基于市场竞争的无形的动态的能力资源。只要这种资源具备独特性、价值性即可，不一定非得要属于技术系统、组织管理系统范畴。

B、坦率承认有些企业永远不可能具备“核心竞争力”，不一定非得要强求获取“核心竞争力”。企业的发展并不一定意味着要扩大再生产，要变成很大规模的公司。企业间的竞争，也不一定要求企业拥有独一无二的能力。企业发展理论有好几种，不是只有核心竞争力理论一种。比方说，中国的民营中小企业凭借自己劳动力便宜的相对竞争优势，照样可以获得极高的利润率及成长性。

C、没有必要神化核心竞争力，承认相对竞争优势也很重要。拥有核心竞争力的企业会活得较为好，但不是只有拥有核心竞争力的企业才能活得舒服。你可以说微软与INTEL拥有整体上的核心竞争力，这种核心竞争力产生于具体的技术优势，但其功能渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。我也可以说，微软与INTEL拥有技术及市场占有率上的相对竞争优势，正是这两种相对竞争优势令微软与INTEL显得与众不同，并获得了商业上的巨大成功。

6.餐饮企业品牌竞争战略 篇六

镇江面行天下餐饮管理有限公司

面馆企业的产品是以面条制品、餐厅环境和餐饮服务所 形成的组合体，除了其中的有形部分以外，服务占据了很大部 分。餐饮服务具有无形性、多样性、无法存储性、生产和消费同时发生性，要让顾客把这样的产品与其他餐饮企业的产品 区别开来,进而选择到自己喜爱的餐厅、面馆去消费，就必须 把企业的名称、特色美味面条、独特的环境气氛、优质的服务 等联系起来，形成企业的整体形象，给人以深刻的印象，这就是餐饮企业的品牌。从洋快餐打人中国很快取得成功的经验看，品牌—旦创 立并发展成为名牌，就能够产生意想不到的重要作用，这就是 “品牌效应”。品牌对内可提高员工的敬业精神，它们是经历几代人努力的结果，是集体的荣誉和骄傲，全体员工应像“爱 护自己的眼睛，一样维护企业的品牌形象。因此品牌可使员 工对企业形成强大的凝聚力，自觉地做好各自岗位的工作，提髙质量和效率。对于顾客来说，品牌的感召力和享受的实际利益都促使他们逐渐成为餐饮企业的忠实的消费者，品牌的名气越大，顾客对它就评价越髙，不但重复购买，而且会成为 企业的现身宣传者，企业可从忠实顾客身上得到持续的发展动力。

7.餐饮企业品牌竞争战略 篇七

一、分析企业所处的宏观环境, 有的放矢

国内体育品牌的市场份额一直承受着来自阿迪、耐克、锐步、彪马等国际大品牌的挑战。

1. 当今宏观市场竞争的特点如下:

(1) 市场竞争主体变得错综复杂。当今社会, 国内体育品牌不仅受到国内品牌的挑战, 而且国外企业也逐渐进入国内市场争夺市场份额。从多种角度来看, 竞争者的数量、类型、规模都不断变化, 这些不同形式的竞争者已参与到市场竞争当中。 (2) 市场竞争空间不断拓展。伴随着人们生活水平的提高, 消费者的需求也日益变化, 这就使市场的空间不断扩大, 企业为扩大市场占有率则发生新市场的争夺, 这将有助于企业进一步拓展市场空间, 这样, 企业在获得新市场空间的同时, 面临的竞争压力越来越大。 (3) 市场竞争行为日新月异。当今企业越来越注重把握消费者的需求、消费心理和消费习惯, 从而更准确地寻找市场, 进行市场定位, 满足消费者不同的市场需求, 这促进了企业对差异化竞争战略的选择。

2. 自主品牌的竞争逐渐成为新经济环境下市场竞争的主题。

当今新经济环境之下, 由于品牌本身具有知识与文化的高融合性, 企业已越来越重视自身品牌的建设。在品牌竞争出现之前, 市场竞争多集中在价格竞争、服务竞争和质量竞争等方面, 品牌竞争时代的到来使得消费者、中间商、竞争者的市场行为都在发生巨大变化, 企业越来越重视创造市场的需求而非之前的满足市场需求, 而且消费者的需求层次也不断提高, 品牌正在跨国家和文化扩张, 企业所处宏观环境的重要性不断增加。

3.“李宁”品牌定位的弊端。

“李宁”此次改变品牌定位存在一弊端。“make the change”口号的提出及企业标志的变更, 标志着“李宁”将客户完全锁定为“90后”群体, 这自然而然会使得中、老年客户群体误以为李宁将是“90后”年轻人的运动品牌, 中老年人配备此类运动装备会显得与年龄不符, 因此, 这种品牌的定位与中国大的经济、消费环境是相背离的, 品牌定位为“90后”群体必将会给营销渠道带来更大的挑战, 经销商的客户群体也由此缩小。这一系列的因素必然会导致市场份额的缩水及管理层的变更。

二、制订差异化企业竞争战略, 减少来自竞争者、购买者的威胁

差异化战略又称别具一格战略、差别化战略, 是将公司提供的产品或服务差异化, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异性战略, 可培养顾客对品牌的忠诚, 降低其对价格的敏感性, 此外, 企业采用这种战略, 可以很好地防御行业中的五种竞争力量, 使企业获得高于同行业平均利润水平。

1. 差异化战略的基本形式。

实现差异化战略可以有许多方式:如:设计或品牌形象 (Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著) 、技术特点 (Coleman在野营设备业中) 、外观特点 (Jenn-Air在电器领域中) 、客户服务 (Crown Cork及Seal在金属罐产业中) 、经销网络 (Caterpillar Tractor在建筑设备业中) 及其他方面的独特性。

2. 实施差异化战略的过程中要注意以下几点:

(1) 将自身产品的特色和内在价值清晰、直白、及时地传递给标的客户。当今市场已经完全不是卖方主导的市场, 产能过剩的现象随处可见, 再加上当今社会信息传递速度快, 广告资讯能迅速及时的传递到人们视野中, 因此, 企业不得不面对“好酒也怕巷子深”的窘境。如果企业不能把宣传工作做细、做好, 必将导致客户群体不能及时准确的了解产品的独特性, 同时, 更不会得到客户的认可。因此, 企业能够通过先进的科技技术、自主创新创造出与竞争对手存在绝对差异的产品只是在市场竞争获胜的第一步, 要想在市场竞争中走得更远, 企业必须要采用多途径、多渠道的市场营销手段, 不断突出自己产品与竞争对手的不同之处以及特色所在, 将自身产品的差别化宣传到淋漓尽致。即便是在同质市场, 为了避免价格竞争, 企业也可以采用不同的外观设计、包装或附加某些讨巧的小功能, 来彰显自己, 实现外在差别化。 (2) 不断深入地研究顾客需求。实施差异化企业战略的宗旨在于更好地满足顾客的需求和价值主张, 从而使得顾客能够为厂商提供的优质产品而支付高于行业平均水平的价格。以此为出发点, 企业首先要对顾客的个人偏好和内在需求进行深入研究, 弄清楚在顾客眼里产品的哪些部分是最重要的、什么产品是值得他们偿付高昂价格的, 这样, 确保了产品具备顾客想要得到的服务和独特属性, 产品就能够为顾客带来最大效益。从顾客需求的角度来研制产品就确保了产品的高差异化, 同时也提高了产品与客户的依存度, 两者的关系越紧密, 公司能够创造出的竞争优势就会更加明显。 (3) 深入分析竞争对手, 知彼知己, 百战不殆。企业竞争对手对企业自身的发展具有良性的刺激作用, 企业要获得持久的竞争优势就必须明确自身产品的优势与竞争对手产品属性的差别。如果企业对自己的竞争对手了解甚少, 企业就无法建立与竞争对手之间的差别, 更无法实施自身的差异化战略。同行业中, 互不了解的差异化竞争无异于闭门造车, 不但提高不了自身的竞争优势, 而且很可能与竞争对手产生产品上的相同, 这就极大地限制了自身竞争优势的发展。因此, 企业要实施差异化战略, 首先要将自身与竞争对手进行详细的比较, 明确自身的优势、劣势所在, 从而更加准确地制订相关企业策略, 有的放矢, 扩大自身的市场份额。

(4) 将企业独特的资源优势运用到关键的经营职能中。一般情况下, 不同行业的成功要素都各自维系着竞争者如何发挥最具优势的经营职能。经营职能因为行业的不同而千差万别, 集中表现在市场营销、分销服务、出厂后勤、产品设计、原料采购、产品的研发和制造等方面。差异性战略的核心指导思想表现在经营职能的差异, 当企业的人力物力和同行业竞争对手基本相同的情况下, 同样可以通过这种方式获得自身的竞争优势:在市场竞争的初期, 首先确定能够提高自身市场占有率及盈利能力的各类要素, 用更加先进的方式对企业资源进行重新配置, 重点布局, 创造出企业自身的竞争力。如, 如果企业把生产制造放在各类职能的首位, 企业可以通过加大在生产设备、生产工艺和产品流水线上的投入来降低产品自身的不足, 提高产品的使用周期, 同时以此美化产品的外观。最经典的案例就是日本汽车制造产业所创造的质量优势, 其中很大一部分就是受益于自身开展装配线活动的不懈努力。

3. 耐克公司差异化战略的成功经验。

李宁商标改变后直接改变了自身的经营范围, 从企业战略的角度来看, 李宁完全可以实行差异化企业战略, 在原来商标的基础上, 开发更有市场竞争力的品牌标志, 如耐克公司推出的NIKE kids, 目标市场直接指向少年儿童, 而且NIKE kids拥有自己的专柜, 实行独立的经营模式, 这就避免了NIKE kids出现经营效果不佳而影响耐克老品牌形象的发生。李宁此次要开发的“90后”市场, 完全可以借鉴耐克公司的差异化企业战略模式, 在自身原有品牌的基础上, 确立“90后”品牌的分支, 保证原有市场份额不受影响的前提下, 开发了更为广阔的“90后”市场。

三、从自身实际出发, 找准产品市场定位, 制定准确的企业战略

在企业战略的构成要件中, 产品的市场定位是非常重要的, 而在确定市场定位的过程中, 如何运用市场细分的方法, 在市场里找到最适合自身资源特点的位置, 乃是重中之重。唯有这样, 才能最大限度地发挥企业的竞争优势。

1. 企业如何通过市场定位明确企业战略。

企业的市场定位不是一成不变的, 必须按照市场的发展, 消费者价值的变化而改变。战略大师波特提出的一般战略理论:成本领先战略、异化战略、集中战略, 为企业制定正确的公司战略提供了理论依据。对竞争对手的正确分析, 也是制订战略的重要环节。要通过市场定位制订正确的公司战略绝非易事, 对大多数企业领导者而言, 不仅需要依靠领导团队的智慧, 还必须加上企业员工及外部专家参与。这不但对形成正确的战略十分重要, 而且对战略的实施也产生重大影响。再次, 企业在明确市场位置, 制订正确的公司战略之后, 如何实施战略, 则是战略成败的关键所在。公司战略的实施过程是对公司全部资源战略目标的能力的显示。

2. 制定品牌国际化战略, 从全球同类品牌中定位自身位置。

逐步开展品牌的国际化竞争战略即品牌的全球化扩张战略, 在全球范围内整合资源, 进行生产、营销、宣传、渠道运营, 并树立品牌全球化的战略。

总之, 国内体育品牌要想实现自身的平稳健康发展, 甚至赶超国外知名运动品牌, 制订各自合理的企业战略是非常重要的一个环节。各体育品牌只有在生产运营当中擅于运用并不断完善企业战略, 才能使体育运动品牌不断适应时代的发展, 真正提高企业的综合实力。

参考文献

[1][美]迈克尔.波特 (MichaelE.Porter) .竞争战略[M].陈小悦, 译.华夏出版社, 1997.

[2]刘英梅.提高我国体育用品产业国际竞争优势的战略选择[J].韶关学院学报, 2008, (12) .

8.提高餐饮连锁企业核心竞争力 篇八

【关键词】餐饮连锁企业；核心竞争力；提高

要提高连锁餐饮企业的竞争能力，就要从其核心竞争力入手，我国连锁餐饮企业的核心竞争力存在以下问题：

一、管理方法落后

从我国现阶段众多的中小型连锁餐饮企业的管理模式来说，管理混乱是其基本问题，尤其是我国绝大部分的连锁餐饮企业采用的是单体经营模式，这种模式对市场需求的满足能力较弱，相同条件下，将会造成市场资源的严重浪费，而缺乏和经营规模相适应的管理方法，对于企业的品牌建设和企业文化的构建，都会产生严重的负面影响。

二、市场营销能力弱

市场定位是进行市场竞争的首要要求，特别是对我国现阶段比较盛行的民族品牌的连锁餐饮企业，如果没有一个明确的市场定位，对市场需求进行全面的追求，那么不仅不会对自身的长远发展提供任何的主力，反而会导致由于市场的重叠，产生恶意竞争，严重的影响正常的市场竞争秩序。

三、管理人才缺乏

对专业性人才的需求，是我国餐饮行业长期以来一直的短板。我国餐饮行业通常不具备吸引多学科综合人才的能力，而我国连锁餐饮企业连锁经营人才非常缺乏成为直接制约连锁餐饮企业统一、标准化经营的直接因素。连锁餐饮企业在我国扩张速度如此之快，使餐饮业面临专业管理人员和员工短缺的现象。

四、缺乏特色企业文化

国内连锁餐饮企业大多存在品牌建设不足和企业文化匮乏的现象。除了一些大型的民族品牌之外，并没有形成具有相当影响力和占有市场份额的民族企业品牌。造成这种现象的主要原因之一，就是对企业的特色文化构建工作的不重视。这种情况下，如何培养特色企业文化，成为我国连锁餐饮行业企业日后发展的重要思考内容。

五、缺乏知名的主导品牌

目前国内较有影响的形成品牌的仅有全聚德和小肥羊，但是即使是这两家大型连锁餐饮企业，也仅仅是在某些地域具有代表性，在整体影响力上，仍然逊色于国际知名品牌。因此，具有国际知名的品牌的连锁餐饮企业才是我国日后连锁餐饮行业发展的主要方向。应该看到，只有培养自己的民族品牌，才能够在竞争日益激烈的市场竞争中处于不败之地。

根据我国现阶段连锁餐饮企业经营管理的现状及核心竞争力的构成要素分析的基础上，要提高我国连锁餐饮企业的核心竞争力可以从五个方面提出建议和对策。

（一）提升战略管理能力。首先要制定发展战略。这是连锁餐饮企业形成长期有效的核心竞争力的首要条件。连锁餐饮企业要确立核心发展战略，应该对自身现有的竞争力情况进行调查，对自身的经营情况做出判断，然后着眼于未来，分析优势与劣势，结合企业的内部条件和外部环境，在利用和整合企业资源的基础上来对企业的核心竞争力进行培育和提升，使企业长期可持续的竞争优势得以实现。

其次要为培育和维护核心竞争力提供战略支持。连锁餐饮企业必须认识到核心竞争力的重要性，把核心竞争力的培育和维护看作是企业发展必不可少的因素，从战略的高度上来对核心竞争力进行培育和维护。

（二）提升市场营销能力。市场营销观念的强大与否决定了连锁餐饮企业在激烈的市场环境中是否具有强有力的竞争优势，而要想建立强大的市场营销，就必须对市场环境进行充分详细的考察，在此基础上将营销策略、营销战略及营销方针进行组合与研究，采取恰当的方式进行营销，使其适应于市场环境，从而提高连锁餐饮企业中具有竞争力的产品在市场环境中的占有率。

一方面要针对目标市场制定营销战略。首先要进行市场细分，进而选定目标市场，然后针对目标市场中不同消费者的需求进行差异化的开发，使连锁餐饮企业的经营模式变得特色化，形成一定的垄断，避免过度竞争，进而取得较高的利益。另一方面要建立或参与强大的网络预定系统。连锁餐饮企业要想在如今的市场取得更大的经营效益，就必须要不断完善自身的销售，而餐饮业的网络营销，其中更为餐饮连锁企业提供了强大的产品推广。餐饮业是一个传统的行业，但具有运用电子商务这样高科技含量技术的特点。

（三）提升人才占有能力。人才是企业核心竞争力的最根本因素之一，连锁餐饮企业要对员工进行开发和培训，使员工的素质不断提高。影响连锁餐饮企业核心竞争力的因素为企业管理者的管理理念和经营思想、技术人才及高级管理人才、技术水平的相互组合，更重要的是是否拥有一支训练有素的高质量的人才队伍。我国连锁餐饮企业的管理者大多都是量身订做，人才在企业中数量不足，所以必须要对人力资源加强管理。在制定科学的人力资源规划的基础上，招聘并培养人才，强化绩效管理，同时加强培训提高员工素质。

（四）提升企业文化能力。连锁餐饮企业文化的构建包括对员工职业道德的培养，团队精神的培养及企业荣誉感的建立，并在此基础上形成企业的价值观。构建企业文化的过程中应该与企业自身的情况相结合，企业的文化应该被员工所认可，并体现出企业的发展战略，二者应该是趋同的，对于我国的连锁餐饮企业文化的构建，应该虚心向西方企业文化的构建取经，学习西方企业对于企业精神与企业文化内涵的深刻理解，并且能够真正的将企业的文化理念从员工的行为上充分的表现出来，我国连锁餐饮企业的文化在构建过程中缺乏系统性，不够完善，所以它的建立并不是一蹴而就的，而且需要经过长期的努力，要不断地进行全面的规划，然后层层推进。

（五）提升品牌影响能力。作为一个企业，它最大的无形资产就在于企业的品牌，品牌的拥有也就意味着企业效益的创造。品牌的知名度是企业在参与竞争中克敌致胜的法宝。消费者具有追随名牌的消费倾向，市场也对名牌的亲和力大，所以，名牌可以引导消费者，引导市场，使企业在市场环境激烈的竞争中抢占生存与发展空间的先机，使企业保持一定的市场占有率，通过名牌效应产生溢价，通过这种无形的资产使竞争优势得以长期持续的保持。要提升品牌影响力一方面要注重品牌设计，另一方面是要推广维护品牌。

参考文献：

[1]吴秀琳.浅谈经济型酒店及其未来发展[J].重庆建筑，2006，（4）：12～20

[2]张震.中国经济型酒店经营战略研究[D].安徽大学，2006：121

[3]JIAN ZHANG，CAI LIPING A ，KAVANAUGH，RAPHAEL R.Dimensions in Buliding Brand Experience for Economy Hotels--A Case of Emerging Market [J].Journal of China Tourism Research .2008，4（1）： 61～77

9.餐饮企业品牌竞争战略 篇九

随着经济发展和人们生活水平的提高，餐饮行业近些年发展迅速，人们对餐饮温饱需求开始转换为其他方式的需求，餐饮行业的品牌营销应运而生并发展。但我国多数中小型餐饮企业由于自身资源限制、能力不足、对品牌不够重视、加上众多的国内餐饮强势品牌发展以及国外著名餐饮品牌进入，中小型餐饮企业生存举步维艰。品牌营销可以创造市场，所以其主要问题在于品牌营销上的薄弱。笔者从品牌营销理论出发，探讨了品牌营销对中小型餐饮企业的重要性，分析了中小型餐饮企业中品牌营销存在的问题，并有针对性地提出对策，以期为中小型餐饮企业品牌营销提供借鉴。

餐饮业作为第三产业中的传统服务性行业，近些年得到了迅速的发展。随着人民生活水平的提高，人们从最开始的温饱需求转变为更加注重饮食的其他方面需求，人们对餐饮企业的需求也越来越彰显品牌化，餐饮品牌营销也应运而生，有的餐饮企业抓住了机遇得到发展，成为餐飲行业的强势品牌企业。但是中小型餐饮企业行业门槛低，从业人员普遍缺乏管理能力，在企业品牌化道路上容易产生市场定位不准确、盲目扩张、产品同质化严重等问题，导致了很多的中小型餐饮企业没有自己的形象品牌，没能建立自己的品牌竞争力，在激烈的市场竞争中难于生存和发展。因此，中小型餐饮企业如何提高品牌意识，加强品牌建设，从而抓住机遇，加速发展，增强竞争力已经成为亟待解决的问题。笔者详细分析了品牌营销中存在的问题，并有针对性地提出对策，以期为中小型餐饮企业品牌营销提供借鉴。

一、中小型餐饮企业品牌营销的必要性

（一）企业自身发展需要

我国的中小型餐饮企业不管是从产品、价格还是服务等方面逐渐出现同质化，导致大打价格战，造成企业利润越来越小，生存越来越艰难。产品可以同质化，而品牌需要差异化。在越来越同质化的情况下品牌营销可以创造自己的市场，品牌文化的价值可以最大限度的超越顾客的满意度，增加顾客忠诚度，提升品牌产品的价值。许多中小型餐饮企业认为品牌营销浪费精力，小企业必须先生存后发展，从而忽视品牌营销，在企业面临破产时才认识到品牌营销的重要性。可见，品牌营销是中小型餐饮企业为了自身长期发展的必然需要，品牌是企业长久发展的必经之路。

（二）迎合消费者需要

社会经济的发展，人民生活水平提高，人们对餐饮的最初温饱需求也逐渐发生了变化，开始更加注重精神需求，这就促使消费者心理和感情发生了变化，更加注重品牌。品牌对于消费者来说能降低其选择成本，餐饮企业产品同质化越来越严重，顾客无法都去了解，于是他们更喜欢根据以往经验和别人传递的信息选择，所以品牌顺应了消费者需要。

（三）行业发展需要

我国已经进入全面品牌营销阶段，据统计，每年关闭的企业中，大多数是中小型企业，他们多数是不重视品牌管理，因此品牌营销是行业发展需要。网络的发展，致使越来越多的餐饮企业经营模式和美食制作方式的公开，使许多餐饮企业的内容得到模仿，人们对餐饮的选择更注重品牌，餐饮行业的品牌营销必不可少。

二、中小型餐饮企业品牌营销中存在的问题

（一）缺乏品牌营销意识

很多中小型餐饮企业对品牌营销不够重视，认为品牌营销只有企业变大后才需要去构建品牌定位、品牌形象，进行品牌传播、品牌管理，弘扬品牌文化等。他们对餐饮业发展的认识还停留在简单的阶段，认为只要闭门造车靠口碑就可以得到较好的发展，许多企业认为在品牌上的投资就是浪费时间、人力和资源。有的餐饮企业不对自己的品牌进行宣传，只是简单的让服务员在店门口招揽顾客。而顾客经过同一美食集中区的餐饮企业，没有明显的品牌印象，只有靠感觉选择，这样往往流失大批潜在顾客。餐饮企业在我国已经全面进入品牌营销阶段，品牌营销是未来餐饮行业的发展方向。

（二）目标顾客群不明确，定位模糊

我国很多中小型餐饮企业没有进行市场定位，有的强势餐饮企业资源丰富、特色产品发展好，扩展市场时进行了多种产品定位，涵盖了不同消费群体。许多中小型餐饮企业盲目效仿强势餐饮企业，也期望涵盖多个消费群体来扩大顾客群。但中小型餐饮企业在自身资源限制、能力不足的情况下却不进行品牌定位以及市场细分，效仿强势品牌常常造成了“东施效颦”的结果。在资源一定的情况下，需要集中优势资源服务于特定群体，才能有自身的特色。

（三）品牌传播方式单一

品牌传播是围绕品牌核心价值展开的，但很多中小型餐饮企业认为在品牌传播上的投入是浪费资源，所以投入很少，方式单一。主要采用的方式集中在简单的推销上，偶尔发DM单；在店面门口放一些有关店面的特色菜的展架或者横幅；有些中小型餐饮企业对顾客做一些简单的微信营销，如让顾客发朋友圈赞美自己的店铺，然后就给予一些小赠品，但总的来说形式都过于单一。品牌传播的最终目标是通过各种传播形式达到提升品牌形象和增加品牌知名度，以达到增加销量提升企业效益的最终目的。显然中小型餐饮企业管理者多数没有认识到品牌传播的重要性，所以投入少，方式单一。

（四）品牌形象弱化，可替代性强

许多中小型餐饮企业盲目模仿其他品牌，造成产品同质化、服务同质化、价格接近，所以可替代性强，缺乏自身特色。品牌形象分为有形和无形的，有些餐饮企业的品牌LOGO不符合它们的品牌定位，甚至部份餐饮企业没有品牌LOGO。无形的形象是由品牌的文化内涵以及传播等塑造的，但中小型餐饮企业这方面都比较弱化。当面临越来越同质化的餐饮企业时，消费者想进行消费某种菜系的时候，如果脑海里没有某个品牌某个形象针对想要消费的时候，他们就更多会考虑时间成本、价格成本等因素来选择，品牌形象差的往往意味着流失这些机会。可见，餐饮企业品牌形象的弱化往往体现了产品或服务的弱化。

（五）品牌文化不突出，文化底蕴内涵不深厚

中小型餐饮企业多数对品牌文化不够重视，品牌文化不突出，这也是导致顾客忠诚度不高的重要原因。还有的餐饮企业创立时间短，没有自身的文化底蕴。品牌文化的价值可以实现顾客价值最大化超越顾客的满意，增加顾客忠诚度。有时候顾客满意也不一定会忠诚于品牌，因为消费者喜欢体验新的东西，当超越顾客满意的时候就会忠诚于品牌。这就是LV、CHANNEL等奢侈品牌总会有大批的追逐者，消费者满意他们除了本身的质量非常好，更重要的是追逐它们的品牌文化，以及他们带来的其他附加值，增加满意度，但中小型餐饮企业往往忽视品牌的文化建设。

三、中小型餐饮企业有效实施品牌营销的建议

（一）正确认识品牌营销

中小型餐饮企业的高层领导者应了解品牌营销对企业的价值，树立正确的品牌营销观念，了解品牌营销的作用及其重要性，系统学习品牌营销的内容和实施过程，用战略的眼光看待品牌营销。可找专家进行相关课程学习或在网上找资源进行品牌营销的学习。另外，可以聘請大学里的专家教授对企业全体员工进行培训，使全体员工都树立正确的品牌观念，有利于带领全体员工朝企业品牌的战略目标前进。在品牌营销工作实施的过程中，应明确品牌营销是一个持续长远战略目标，长期坚持努力才会有效果，任何短暂的品牌营销都只是对公司资源的巨大耗费。

（二）运用STP模型来进行正确品牌定位

人们可以根据STP模型来对中小型餐饮企业进行品牌定位，即市场细分、选择目标市场和市场定位。

第一，市场调研分析。一是要对中小型餐饮企业进行市场分析，要对中小型餐饮企业打算进入的市场进行市场调查，收集资料了解市场的构成如何，然后对这个市场的消费者需求和竞争对手情况做好问卷进行市场调查。将调查的结果进行数据统计与分析，企业就可以较好把握自己潜在的竞争优势。

第二，市场细分。根据中小型餐饮企业自身的条件和意图把消费者按不同标准来划分，可根据地理细分、人口细分、心理细分以及行为细分。但中小型餐饮企业更常用的是人口细分和心理细分。就人口细分可从年龄、性别、收入、职业等常用指标来衡量，如中小型餐饮企业可细分为年轻人市场、女性消费市场、高收入人群市场、低收入市场等。心理细分的话更多的按社会阶层、生活方式来划分，可细分出针对白领阶层的市场、或者轻奢消费人群市场等。当分别使用四种细分标准无法概括的时候，可必须综合考虑使用四个标准细分。

第三，目标市场的确定。根据中小型餐饮企业市场细分情况，对选择的几个市场进行评估，包括评估市场潜在的购买力、消费者数量，一般来说，市场分得越细就越有针对性，越能吸引顾客，但相对的市场越细容量就越小，所以适度才是最好的。评估主要根据自己的优劣势组合策略来进行，中小型餐饮企业大多数首先根据自己企业掌握的菜品特色来进行细分人群。

第四，品牌市场定位。定位关键找出相对其他餐饮企业的优势，创造自己企业品牌的独特差异化，但最终目的是定位于消费者内心。找准自己与其他企业的不同，最好是进行细分，对细分的市场进行专攻，在擅长的方面投入更多的资源，这样更有针对性，才能在激烈的市场得以发展。所以要对自己的菜品和市场进行定位，定位就是创造品牌差异，形成自己的特色。

（三）加强品牌传播

中小型餐饮企业可以利用的主要传播媒介有电视、网络、杂志、电台、报纸以及市场终端（如POP广告）等，不同的媒介具有不同的特性，企业在选择时主要需要考虑目标消费者群体特点包括年龄段、喜好、生活习惯以及接受信息的主要途径等，可以根据实际需要进行选择。网络、报纸、电台、户外广告牌、DM单等都是中小型餐饮业比较适合的传播形式。随着市场变化企业需要及时更换品牌传播形式，创建性地吸收时下流行的媒体传播方式。

（四）强化品牌形象

在中小型餐饮企业竞争异常激烈的情况下，消费者选择众多，对于还处于发展初期的企业而言，一旦产品本身有任何问题，极其容易失去市场。品质是品牌营销的前提，也是销量的保证。所以需要注重菜品卫生、质量、口味等方面，这是中小型餐饮企业发展的根本。做好餐饮产品自身，才有利于后续品牌营销工作开展，消费者在初次购买之后，才能达到一定的满意度，进而有重复购买，发展为忠诚顾客而带动更多的消费者群体的可能性。任何一家企业要想得到更大的发展就必须要坚持致力产品质量的不断提高，只有以苛求完美的心态对待品质，永远追求更高标准，精益求精，企业才会有希望位列行业领先地位。如“全聚德”也是一步一步发展来的，没有一蹴而就，只有不断积累沉淀、不断发展。

（五）塑造品牌文化

我国中小型餐饮的品牌文化可以从以下几个方面提升。一是建设品牌物质文化，中小型餐饮企业在物质文化层面进行投入，如品牌LOGO、店铺装饰门面等，给消费者直观的感受，让消费者身处文化氛围当中。二是建设品牌精神文化，这是品牌文化的核心，但中小型餐饮企业多数缺少自己的品牌文化底蕴，所以可以从整个大环境出发。如可以从中小型餐饮企业经营菜系的历史、发源地等出发，有的企业还可以挖掘自己企业创始人的创业历史。三是建设餐饮行为文化，主要是在品牌营销过程中和品牌传播种进行塑造，无时无刻都要记住传播自己的品牌文化。

四、结语

10.餐饮企业品牌竞争战略 篇十

本文从当前市场经济的特点、国内企业品牌战略的现状出发，指出品牌战略对企业发展的重要性，邮政速递企业以服务为主，扩大市场份额、提高市场占有率，正确的品牌战略尤为重要，着重对当前邮政速递的品牌战略进行分析。

一、企业品牌战略概述

（一）品牌和品牌战略 1．品牌的表述 2．品牌战略的表述

（二）品牌战略在企业发展中的重要作用。1．品牌是企业进入市场、占领市场的武器 2．未来市场的竞争就是品牌的竞争 3．品牌决定了市场的价格

二、邮政速递企业的品牌发展

（一）邮政速递的历史沿革 1．邮政速递企业的简介（1）管理体制（2）网络组织（3）信息系统

2．邮政速递企业的发展（1）产品及业务发展情况（2）企业发展情况

（二）邮政速递的现状

1．速递市场发展的总体情况 2．邮政速递发展的现状

三、邮政速递企业目前在实施品牌战略中成功之处。

（一）老牌国企、制度健全、可信度高、安全度高 1．邮政速递企业依托邮政产生、发展 2．法律、规章制度健全

3．操作规程环环相扣、监督机制完善

（二）树型管理、全程全网、联合作业 1．条线管理，逐级落实、目的明确，2．邮政速递网络构成，发展业务可全国联动 3．邮件传递多点合作，全网规划

（三）点多面广、全民服务

1．国内邮政速递网点遍布城乡各地，使用便利、覆盖面广 2．国际邮政速递以万国邮联为轴心，多国邮政协作 3．国际邮件传递多渠道进行

（四）邮政专营权优势

邮政速递是邮政企业的速递业务，可以发挥信件专营优势

四、邮政速递企业目前在实施品牌战略中存在的主要问题。

（一）产品与品牌界限不清

1．邮政速递企业是服务性企业，产品即是服务，但产品不代表品牌 2．产品品种即服务类型众多，但品牌要专一

（二）品牌在消费者心中评价一般

1．市场经济意识不强、不重视消费者心理 2．规章制度长期不变、不适应市场经济化运作

3．操作环节繁琐，拉长服务时限，对服务质量有影响

（三）品牌没有有效的推广机制 1．没有全国统一的宣传策划机构

2．业务宣传不能结合市场需求、灵活机动

（四）品牌战略各自为政 1．各省发展独立操作

2．地区间发展缺乏良好沟通

3．只注重眼前效益、不注重长远利益

（五）员工综合素质需要提高

1．与国际接轨，打入国际市场，员工文化素质跟随不上形势 2．企业用工变动较大，人员流动性很大 3．员工对待工作不能够严格标准化

五、提出完善邮政速递企业实施品牌战略的建议。

（一）以市场为导向，进行品牌竞争

（二）优化流程、坚持优质服务，提高服务质量

（三）调整业务结构，抓住消费心理、提高品牌的市场占有率

（四）加强人员培训，提升品牌效应

关于品牌战略的探讨

——邮政速递企业品牌战略研究

【摘要】：

本文从当前速递市场的特点出发，指出品牌战略对邮政速递企业发展的重要性，着重对当前邮政速递的品牌战略进行分析，指出邮政速递企业在实施品牌战略中存在竞争意识不强、不重视消费心理；开发市场措施不当，对品牌形象有影响；品牌没有有效的推广机制、品牌发展各自为政；企业员工品牌意识不强的问题，提出以市场为导向，树立品牌形象；提高服务质量、争取消费认同；推广品牌、提高市场占有率；提高人员素质、提升品牌效应等对策。

【关键词】：邮政速递、品牌战略、服务、提升品牌

【正文】：

20世纪70年代初期，随着国际经济的快速发展，客户对实物传递的速度和深度有了更高的要求，德国敦豪快件有限公司（DHL）首先推出了文件专递业务。70年代中后期，以美国为代表的几个西方国家邮政借鉴了私营快递公司的做法，率先推出了邮政特快专递业务，然后万国邮联进行了广泛的推广。

1980年，快递服务这项全新的业务在中国邮政首先诞生，经过多年发展，已经变成规模庞大、利润丰厚的产业，快递市场也逐渐趋向成熟，在某种程度上可以说快递业价格战时代已经过去，追求快递品牌的时代已经到来。品牌学者Pual Temporal提出了“消费者创造品牌，消费者拥有品牌”的全新研究理论，指出在新的品牌竞争格局下，应当用品牌愿景来代替公司愿景，用品牌战略来指导经营战略。邮政速递企业也应参考这种理念，将品牌战略上升到首要位置。

一、品牌战略概念

随着市场的发展、品牌重要性的不断提高，品牌战略日益成为企业关注的重要话题。随着人们对品牌认识的不断深化，品牌的内涵也在发生着深刻的变化。

（一）品牌 1．品牌

美国市场营销协会（AMA）在1960年出版的《营销术语词典》中把“品牌”定义为：用以识别一个或一群产品或劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以和其他竞争者的产品或劳务相区别。

品牌研究专家余明阳教授认为：所谓品牌，就是公众对于组织及其产品认识的总和。品牌就是企业、产品或服务与消费者之间的关系。品牌代表着企业的形象和地位，是企业联系市场的桥梁和纽带，是企业的身份证。强势品牌能够在竞争中占据有利位置，留住老客户，吸引新客户，为企业树立良好形象，提高市场的覆盖率和占有率，为企业赢得最大限度的利润(注1)。

2．品牌的发展

新中国进行改革开放以后，随着社会主义市场经济体制的逐步确立，企业渐渐成为参与市场竞争的主体，竞争意识贯穿于企业整个经营决策过程中，随着经济的不断发展，企业在市场竞争中渐渐认识到品牌的价值和意义，增强了品牌意识。海尔集团总裁张瑞敏指出，“拥有品牌就拥有市场”。没有品牌的竞争力是无力的竞争力，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是没有前途的企业，没有品牌的经济是最浪费的经济(注2)。

(二)品牌战略

品牌战略是企业利用品牌商品开展经营、扩大销售、占领市场的一种争先前进的战略性手段，其实质是市场竞争发展到高级阶段的必然产物，就是品牌机构通过对外部竞争环境的现实状况和未来趋势的分析，根据自身条件，在品牌战略思想的指导下所进行的关于品牌塑造和未来发展的整体规划以及实施(注3)。

邮政速递企业的品牌战略，是指邮政速递企业利用自身拥有的服务品牌开展业务、扩大经营、提高市场占有率、赢得市场地位的一种战略性手段，是对企业经营的规范化管理，是邮政速递企业根据自身条件，面对市场竞争时必须采取的手段，要融入市场竞争，就要以品牌战略树立个性鲜明的竞争旗帜。从企业发展趋势来说，邮政速递企业也应品牌战略先行，兼顾企业长远发展部署和业务的利益属性，注重邮政速递企业品牌形象的塑造和宣传，提升企业整体的知名度和美誉度，在自己已有的品牌优势基础上，如可信、安全、保密等，规划品牌的塑造和企业未来发展的经营战略，使邮政速递企业稳步前行，这样也可以争取市场主动权，减少竞争风险。

二、品牌战略在邮政速递企业发展中的重要性

市场经济发展到现在，邮政速递再走传统的道路已行不通，必须走现代经营之路，意识到品牌战略在邮政速递企业发展中的重要性。随着

功的快递企业，实际都是服务上的成功，成熟的快递企业也是以服务、品牌取胜，邮政速递企业在品牌稳固后，可以通过品牌认可和品牌延伸，长久地获得客户的青睐和忠诚，不断满足社会需要和消费者的需求，快速占领并扩大市场，提高市场占有率。

（三）有利于提高邮政速递在速递市场中的竞争地位

有很大一部分的客户对于使用速递业务有习惯心理，长期使用一种品牌后比较难以改变，邮政速递应通过各方面搞好自己的品牌战略，例如开发能满足多层次客户业务需求的产品，使服务个性化、亲情化，客户通过一个品牌可以达到多种不同目的，让客户感到使用邮政速递这个品牌确实方便、安全、省心、性价比高，从而让客户养成习惯性和依赖心理，就能在市场中稳住根基，在竞争中立于不败之地。

三、邮政速递企业目前在实施品牌战略中存在的主要问题

（一）市场竞争意识不强、不重视消费者心理 1.品牌不突出，与其他速递企业同质

随着速递市场的开放，国外的四大速递巨头如UPS、FedEx、TNT、DHL等已涉足国内市场，并以他们雄厚的资金、先进技术以及人才优势，还有灵活的运营机制和个性化的优质服务，争夺速递物流市场份额。与此同时，三通一达、顺丰等民营快递公司也早已悄悄完成了资本的原始积累，以区域性业务为基点，逐步向国内大中城市辐射，速递市场的竞争可说相当激烈。随着客户对速递的要求越来越高，邮政速递如果不能对市场进行正确的细分和定位，突出自己的长处，产品就会趋向与其他速递企业同质化，如果邮政速递的产品对客户没有吸引力，就会失去客户、失去市场。

邮政速递在服务上有同质化趋势，在价格竞争中也处于被动地位。一方面，由于体制的原因，缺乏价格调整的自主性。在国内市场上，邮政长期以来的“官商”地位，造成邮政速递企业很少考虑市场需求和客户消费心理的变化，制定价格时也只考虑自己，不考虑竞争对手，缺少市场观念和品牌意识，让竞争对手夺走许多客户。另一方面，在国际市场上，万国邮政联盟的管理模式为松散型，邮政速递的价格要与万国邮联成员国协调而定，任何资费的调整都要经过成员国的同意，程序相当复杂，而对于消费者来说,追求的永远都是“物美价廉”。

2．不注重品牌市场化运作,不利于赢得客户

长期以来，邮政企业的邮件内部操作交接手续非常复杂，从邮政延伸出来的速递业务，很多规定都沿袭原有的、适用于普通邮件的规章制度，虽然对每一个操作环节都限定了时间，但由于环节过多，导致全程时限拉长，处理流程不及小型企业灵活，时效又赶不上国际巨头，邮政速递邮件速度不快，是客户反映最多的问题之一。按部就班、环环相扣，传统邮政严密的制度体系，虽然有效保证了邮政速递的安全性，但时限是速递行业的生命线。服务的质量和效率，是快递业的“血脉和灵魂”（注5）。对于邮政速递企业来说，邮件的传递速度也是服务质量的指标之一，速递服务质量的高低决定其服务客户的能力和水平，完善的服务对邮政速递企业的品牌发展起着至关重要的作用。

规划品牌战略，是为了促进企业的更好发展，作为速递企业，服务客户是

变动或有其它低价介入，客户的意志就会发生动摇，从而失去客户。为了迅速提高市场占有率，任意降低价格的短视行为，一定时期内可能会赢得一部分客户，却无法吸引中高端客户，更无法进入良性循环，压价竞争带来的后果是利润的降低、投入的减少和服务质量的降低，无异于饮鸠止渴。

2．发展新业务把关不严，易使品牌形象受损

电视、互联网购物都是新兴业务，有购物就有送货上门、代收货款，由此带来大量特殊的速递业务，以江苏地区为例，通过非邮政速递公司出口的代收货款邮件每天约3万件，而邮政速递仅接收到其中的三分之一。面对快速膨胀的市场，以及竞争对手已占据较大份额的局面和加紧布局的动向，邮政速递产生了市场紧迫感，大力发展新业务提上了日程表。但对新业务预测不足、条款制订不够严格，邮政速递对入网企业审查不力、收寄时把关不严，邮购公司又良莠不齐，有少数不良企业对消费者存在欺诈行为，使邮政速递代人受过、蒙受不白之冤，降低客户对邮政速递企业的品牌信任度，造成的不良影响难以挽回。

（三）品牌没有有效的推广机制，品牌战略各自为政

目前，邮政速递在品牌策略上缺乏统一与长效的管理，各行其是、分散零乱，缺乏整合和统一的品牌内容，没有有效的推广机制。

1．没有全国统一的品牌宣传策划机构

随着市场经济的快速发展，日趋细分化的市场和个性化的生活方式使得每个客户虽然使用同一种快递产品，其需求却大不相同。邮政作为普遍服务行业，由于与群众日常生活密切相关，因此在广大群众中已有较高的知名度，但邮政速递作为竞争性业务在细分市场目标客户的认知度方面并不具有优势，在客户群中的印象比较淡漠，邮政速递还没有意识到自己的品牌效用。而象王老吉、可口可乐的广告策划都是全国推广，深入人心，以至于消费者不管走到哪里，脑海里都被反复加深同一印象，耳熟能详，品牌宣传策略非常成功。邮政速递目前缺乏统一的品牌战略规划，品牌形象缺乏“凝聚力”，品牌定位不明，不能集中突显邮政速递品牌的整体形象。

2．各省发展独立操作，地区间发展缺乏良好沟通

由于邮政速递分营起步不久，目前属于分权型阶段，没有设立权威的品牌管理部门，各省市的品牌管理部门力量相对较弱，大多是由公司市场部负责宣传的人兼管，都只是根据自身需求设计宣传广告，在这些众多的广告宣传中，品牌的宣传没得到重视，品牌知名度受到一定程度的干扰，影响邮政速递的品牌运作。

中国地大物博、物产丰富，各地情况不同，可开发的速递业务种类很多，但大部分都独自操作，不与协作单位沟通，象江苏的大闸蟹、广东的荔枝、云南的鲜花业务，这种鲜活类的产品时限紧、投递要求高，需要投递部门的大力配合、优先投递，而实际上很多情况都是投递部拿到邮件之后，才知道收寄地开办了此类业务，组织专人投递已晚，超出货品的保鲜期，引起客户投诉、产生不必要的后果。

3．业务宣传不能结合市场需求、灵活机动

由于广告投放数量少，推广手段单一，广告主题诉求不明确，再加上对目标客户细分市场广告投入不多，因此，邮政速递在将潜在客户转化为使用者方面也落后于其它外资速递品牌。2008年北京奥运会期间，UPS做为国际速递业务的唯一指定品牌，大幅造势，通过各种媒体进行推介，广告铺天盖地，创意非常之好，令人印象深刻，大大提升了UPS在中国速递市场的品牌形象。反观作为国内速递业务的唯一指定品牌，中国邮政EMS却悄无声息，没有充分利用这样的良好机会。现在的速递、消费市场瞬息多变，随时都会有机遇的产生，邮政速递企业要牢牢抓住每一个稍纵即逝的机会。

（四）企业员工品牌意识不强

邮政速递拥有波音737全货机16架，开通航线26条，拥有员工20000多人，专用速递揽收、投递车辆20000余部，共有200多个处理中心、8个海关监管点，EMS业务通达全球200多个国家和地区以及国内2300多个城市。从硬件与软件上来看，邮政速递都不应落于人后。

八十年代初，邮政速递在速递市场中的占有率几乎为 100％，直到1987年以前仍保持在95％

以上。1991年邮政速递的市场占有率首次低于非邮政部门的企业，随着国际速递公司在中国的迅猛发展，中国邮政速递的市场份额逐年下降（平均每年丢失4％），目前已降到40％左右（注6），以前做为速递“领头羊”的邮政速递，现在只能屈居

现代化的速递服务已经超出了传统意义：过去速递业务只是运输和传递，现代速递业务发展为客户增值服务。增值服务包括从产品制造、包装、入库、储存、发送、运输等一整套过程，都由专业的速递企业负责。邮政速递可以利用原有的邮政数据库营销对客户进行产品跟踪与服务深化，与客户建立良好的互动与信息沟通模式，深入了解客户需求，再通过完善服务产品，满足不同客户对增值服务(如到付、代收货款、换货、定时递送、短信通知、鲜花礼仪、电子商务等)和标准化操作的需求。一方面能够形成资源的合理配置和资本的集约化经营，增加企业收益。另一方面也能够帮助客户创造价值，提高客户满意度。

2．探索与国际公司合作，强强联手，共同扩大市场

我国加入WTO后，实力强大的国际速递公司获得直接进入我国市场的权利。近年来，外国快递公司在华业务平均增长率每年保持在30%以上（注7）。对于外资来说，有规模、资本、管理、技术和人才上的优势，而中国邮政速递具有网络、客户和本地化的地域优势。两者应互相融合，以促进中国邮政速递借势发展。

邮政速递企业可以通过开展品牌之间的强强联合，加强与知名企业合作，不断叠加新产品、拓展新功能。在国内，中国邮政速递可以利用自己原有的品牌优势，吸引国际公司，成为国际公司在国内的业务伙伴；在国际上，中国邮政速递可以先期借用外资公司在国际市场上的品牌影响力，延伸自己的品牌，扩大国际速递市场。在成功与淘宝网合作开办国内e邮宝业务后，国内电子商务客户对于中国邮政速递已是耳熟能详，在此基础上，中国邮政速递、美国邮政与Ebay中国于2010年7月起开始网络合作，开办国际e邮宝业务，以增强国际客户对中国邮政速递的了解，进一步提升中国邮政速递在国际电子商务客户中的品牌影响力。中国邮政速递同时还可以考虑与其它外资速递合作，奠定基础后，大力推广自己的品牌，扩大自己在国际市场品牌影响力，这也是中国邮政速递于2009年在日本和德国分设办事处的宗旨之一。

3．大力推广品牌，扩大市场占有率

世界邮政日有一句宣传口号，叫做“邮政永远存在”。这是因为社会对邮政的依存度很高，邮政与社会生活密不可分。邮政速递作为邮政的一部分，完全可以利用这现有的品牌资源，大力进行自我宣传和业务发展，持续提升品牌价值。面对日趋激烈的市场竞争，邮政速递仍需持续利用各种媒体，将自身的形象展示给广大客户、剌激客户的使用需求，扩大邮政速递业务的社会知名度。

速递业务

空间，用劳务工→在岗聘用工→在岗职工的阶梯制晋级方式，提高企业员工的向心力，使员工有参与感和自豪感，自觉维护邮政速递员工的品牌形象，强化邮政速递的品牌塑造。

邮政速递的大品牌是由全体员工的小品牌集合而成，提升品牌价值不能仅靠做广告，还必须重视个人品牌的建设，需要每一位员工把品牌作为自己的生命，去珍惜和维护，从而让邮政速递品牌深入客户心中，不断加深消费者的品牌印象。

2010年是邮政速递专业化经营的

[序号]主要作者.（多个作者间用逗号“，”隔开）.文献题名[M].出版地：出版者，出版年：起止页码.例：

[1]周振莆.周易译注[M].北京：中华书局，1991：20-25.2． 期刊文章：

[序号]主要作者.（多个作者间用逗号“，”隔开）.文献题名[J].刊名，年，卷（或期）：起止页码.例：

[2]何龄修.读顾城《南明史》[J].中国史研究，1998，（3）：163-173.3． 电子文献：