现代企业成本管理的思考的论文

现代企业成本管理的思考的论文（精选10篇）

1.现代企业成本管理的思考的论文 篇一

传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴：

一、宽带式薪酬的模式

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职

位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带)，这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角对博现代锐企业管薪酬理管理在模式线的思考色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

二、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：

1.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。

2.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

3.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

三、自助式薪酬的模式

建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式——自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单，员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组，10种类别，形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素，假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点：

1.自助式薪酬管理模式的前提条件：员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战，也是对传统薪酬管理理念的创新，它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

2.自助式薪酬管理模式的重点：尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境，崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求，否则再好的体系构想也难以奏效。

3.自助式薪酬管理模式的作用：满足员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪

酬方案，参与范围可以超出工资以外的范畴，如晋升机会和发展机会，这样就能满足员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

4．注意薪酬的对内公平性。从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而

且又体现公平，这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的问题。

总之，现代化的企业薪酬模式必须符合企业的自身特点，因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中，应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式，并提高绩效评价的公平和公开程度，这样才能促进薪酬模式设计的有效性，提高企业的核心竞争力。

2.现代企业成本管理的思考的论文 篇二

一、煤机企业生产经营特点

煤机企业是典型的单件小批量离散式生产制造企业, 生产经营模式基本上是以销定产“量体裁衣”式的订单生产, 即签订每项合同都要通过招投标、技术交流、商务谈判等诸多环节确定合同。

其生产组织流程一般是:签订合同→产品构思→产品设计→编制工艺路线和工艺→ (样机试制→试制样机评价) →确定设计图纸→批量投产, 这一过程既是产品的形成过程, 也是成本的消耗过程;煤机企业的“三流” (即物流、价值流和信息流) 是以技术流为先导的, 事实上, 制造业产品成本中的7 0%—9 0%的费用构成在产品设计和工艺阶段已基本确定了, 一旦投产, 按既定的产品设计和生产工艺技术方案, 在生产中降低成本的潜力就十分有限了, 这就决定了煤机制造业成本管理的特点和重点。成本是企业技术、经济和管理水平的综合体现, 成本管理应与生产经营相适应, 生产经营模式决定成本管理模式。

二、煤机企业成本管理现状及问题分析

随着市场竞争的加剧, 企业越来越意识到成本管理工作的重要性。作为典型的单件小批量离散式生产的煤机企业, 多年来, 中煤北京煤矿机械有限责任公司紧紧围绕企业特点、市场竞争和国家对成本管理的要求, 不断探索成本管理模式;形成了三级管理 (公司、车间、班组) , 两级核算 (公司、车间) 成本管理核算体制;建立了纵横结合、层层分解、落实到各级单位及个人, 责任内容清楚, 职责范围明确, 考核奖惩分明, 贯穿责、权、利相结合的责任成本管理体系和成本控制体系;基本实行了标准成本制度, 初步解决了生产过程成本核算同成本控制、成本分析有机地结合等管理问题。从成本管理的现状看, 仍存在以下五个方面的问题。

1.成本管理认识不足

企业成本管理仍片面强调降低成本, 强调的是控制, 降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的角度看, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能导致产品质量和企业效益的下降。

2.成本管理与市场脱节

目前企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量降低单位产品成本分担的固定成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。

3.成本管理内容不全

目前的成本管理偏重生产过程中的成本管理, 忽视采购过程和销售过程的成本管理;偏重投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;偏重产品成本本身水平降低, 忽视成本效益水平的提高;偏重物质产品成本, 忽视非物质产品成本, 如人力资源成本、环境成本等。企业的事前成本管理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性, 可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减。造成事中、事后成本管理的盲目。

4.重财务成本核算, 轻管理成本核算

在成本的具体核算中, 注重财务成本核算, 缺少管理成本核算, 特别是相关成本和无关成本的核算;注重生产成本的核算, 忽视产品设计成本的核算。

5.对资金成本的忽视

到目前为止, 对经营活动获利能力的评价, 都是建立在“可以无代价地占用资本”这一假设前提下的。然而, 世上没有免费的午餐, 国资委开始考核企业增加值 (EVA) , 占用资本是有代价的, 这个代价就是资本成本, 向债权人支付利息, 向股东支付的股息和红利。在债务融资和股权融资过程中, 企业还要付出数目不菲的相关费用, 它们也是资本成本的组成部分。

通过以上分析可知, 煤机企业成本管理现状显然还不能完全适应企业生产经营、加强成本管理、市场竞争的需要和转变经济发展方式的需要。有人归纳总结为:成本管理意识淡化, 成本管理理论僵化, 成本管理方法老化, 成本管理作用弱化, 成本管理组织软化。

三、对现代煤机企业成本管理模式的思考

随着通讯、信息技术和全球互联网络的迅猛发展, 现代制造技术和全球竞争环境对煤机制造企业成本管理的目标、内容、观念、方向以及成本构成都产生了巨大的影响, 必须有一个科学的成本管理模式与之相适应, 才能满足现代企业的发展需求。一个科学的成本管理模式内涵应具备以下五点:一是能够真实、准确和及时地计算成本;二是要从产品生命周期、成本发生源流管控成本;三是成本管理要与市场对接、与工程技术相互渗透融合;四是要与企业生产经营模式、基础工作和信息化技术相适应;五是要遵守国家财务会计政策。当今世界具有代表性的成本管理模式是流行于英美的以市场价值链为源头的作业成本法和发源于日本以产品生命周期为基础的成本管理模式;在我国最具代表性的是邯钢“模拟市场, 成本否决”成本管理模式。

结合煤机企业的离散式生产特点, 笔者认为, “科学成本决策、实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理”应是现代煤机企业成本管理的最佳模式, 如图1所示。

(一) 科学成本决策

《企业财务通则》第9条规定:“企业应当建立财务决策制度, 明确财务决策规则、程序、权限和责任等。”企业转变经济发展方式, 应从过去的那种高投入、廉价劳动、高消耗的粗放式低级发展, 进入以依靠高新技术和先进管理为主导的节约式高效益发展。成本决策就是为了节省劳动消耗, 提高单位投入耗费所获收益, 保证成本行为的合理、有效, 对未来生产经营活动的规划与选择。成本决策既是成本预测的延续, 也是编制预算的依据, 它是成本管理的一项重要职能, 同时也是企业生产经营决策的重要组成部分。成本决策的成效, 决定着企业的耗费水平和经营活动的有效程度, 直接影响着企业经济效益的高低。

1. 生产经营规划中的成本决策

在企业生产经营规划中, 为了从成本角度对各种生产经营方案作出评价和选择, 需要在下列各方面做好成本决策工作。 (1) 投资项目可行性研究中的成本决策。企业在新建、扩建、改建、实施技术改造、调整产品结构等工作中, 必须对各种方案的可行性技术进行论证, 这不仅需要从投资数额大小、投资回收期长短、技术先进程度等方面进行考察和论证, 还需要从投资项目建成投产后, 企业生产成本水平的高低进行决策, 拟定和选择优化方案, 为企业成本管理工作奠定良好的基础。

(2) 产品设计与改造成本决策。新产品研究开发和老产品改造, 都需要在适应市场需要、保证产品质量的前提下, 以成本最低、产品功能最大为目标, 对不同产品设计与改造方案进行成本预测和决策, 以确保最优的产品结构、性能、工艺技术要求、设备配置和原材料配比。因此, 设计工艺成本决策与选择对煤机企业成本水平高低起着举足轻重的作用。

(3) 生产组织成本决策。多品种、小批量生产组织方式已成为当今离散式生产制造业的主流, 但与这种趋势相反的是, 全球制造业的零部件、元器件和原材料生产却向着进一步专业化、通用化、标准化的方向发展。在这种趋势下, 从成本决策的角度, 企业必须考虑如何利用零部件、元器件和原材料生产的规模化效应来抵消多品种、小批量生产组织方式所产生的不经济性。企业应善于利用外部力量, 通过生产方式的协调来降低成本, 提高市场竞争力。企业生产投入的零部件是外购 (外协) 或自产, 不取决于自身的资源和生产能力, 而是生产规模和成本是否具有竞争优势, 这是煤机企业组织生产的必然选择。

2. 生产过程中的成本决策

在产品生产过程中, 为了有效地控制各种劳动消耗, 需要随时针对生产过程中影响成本水平发生变动的各种技术经济因素以及在生产经营管理中所出现的各种问题, 研究调节措施, 以降低成本水平、提高效益为目的, 作出成本决策。

(1) 成本降低决策。降低企业成本水平是成本管理所永远追求的目标。随着生产效率和成本管理水平的提高, 企业成本水平将呈下降的趋势。但是, 成本水平的变动必然受到经营环境和技术经济条件变化的影响。为此, 需要从生产经营的各个方面寻求降低成本的途径, 通过技术管理措施的优化与实施, 保障成本降低计划得以实现。

(2) 质量成本决策。从保证质量水平的投入与产出质量缺陷损失之间的相关关系中, 研究最优符合质量水平标准, 作好质量成本决策。

(3) 成本目标动态决策。企业成本的形成是一个动态的发展过程, 在这个过程中, 为了保证目标成本的实现, 需要以时间为变量, 动态地追踪实际成本与目标成本偏离波动情况, 对下一时期所需采取的调节措施作出动态决策, 促使在整个目标成本执行期内发生的实际成本低于预定的目标。

(4) 相关成本与订单决策。权责发生制会计成本概念中包含了无关成本, 从而造成对于量大而结构简单的产品, 成本经常被高估;对量小而结构复杂的产品, 成本经常被低估。这样就会为市场订单决策提供误导信息。在企业有生产能力情况下, 是否接受订单, 从成本的角度看, 决策只考虑相关成本, 而不该考虑无关成本。

(二) 实际成本核算

企业成本核算, 一是要保证成本信息的可靠性、及时性, 以便准确计算企业盈亏;二是要及时地为企业管理提供信息;三是遵循国家财务、会计制度, 执行统一的“游戏规则”, 例如制造成本法 (主要是在制度上克服虚增企业利润的弊端) ;成本开支范围和开支标准;实际成本核算 (成本核算无论采用何种成本计算方法, 都不能用估计成本、计划成本或定额成本代替实际成本) 。

按照上述要求, 标准成本制度应是煤机企业成本核算的首选。一是它能满足企业生产经营管理的需要, 将成本核算、控制、分析和考核融合在一起, 且能做到快速报价, 增强企业市场反应能力, 同时标准成本也是考核设计成本的依据;二是煤机企业多年来实行定额成本法, 有实行标准成本制度的基础;三是它能与ERP系统无缝集成, 实现信息化管理;四是能够及时、可靠地计算产品成本。标准成本的计算方法是将直接材料、直接人工直接计入产品对象, 制造费用用直接人工 (工时) 分配计入产品对象。这种制造费用分摊是合理的, 一是工时容易取得, 二是制造费用中动力和设备消耗与工时消耗联系紧密, 三是构成煤机产品成本最重要的因素是直接材料成本和直接人工成本, 且两种成本占制造成本的绝大部分, 而制造费用的比重很小。因此, 少量的制造费用用直接人工 (工时) 去分配, 所导致的扭曲是非常小的, 产品成本信息是比较准确的。

(三) 目标成本控制

在现代制造业中, 控制和降低成本的方法直接受到社会经济环境的影响, 在技术进步和产品质量标准要求的制约下, 产品成本构成中的资源消耗下降空间已经十分有限。企业不应再满足于只注重生产领域, 而忽视供应与流通领域;只注重于生产消耗, 而忽视技术经济对成本的决定性作用;只注重于规模经济效益, 而忽视多品种小批量生产组织措施的传统成本管理模式。现代成本管理的核心在于决策与控制。

1. 成本控制原则

(1) 责权结合原则。在成本可控空间的一定层次上, 控制主体必须拥有在其责任范围内采取管理措施, 对该范围内发生的资金耗费及相关生产经营活动实施控制的权利。与此相适应, 成本控制主体也必须承担因管理失误或不利, 导致成本失控而产生损失的经济责任。

(2) 全面性原则。它要求:一是对企业全部的料、工、费支出进行控制;二是对产品形成的全过程, 包括产品的设计和试制、物资的采购和储存、生产工艺的制定、生产组织、质量检查以及售后服务等环节发生的成本进行控制;三是企业内部所有职工参与的全员成本控制。

(3) 效益性原则。成本控制不能狭义地理解为单纯对生产耗费的节约, 而是通过投入资源的耗费, 转化为企业经济效益的提高。因此, 应当以单位耗费所获效益最大为目标来实施成本控制。

(4) 管理层推动原则。它要求, 一是重视并全力支持成本控制;二是具有完成成本控制目标的决心和信心;三是实事求是的精神;四是以身作则, 严格控制自身的责任成本。

(5) 因地制宜原则。即成本控制必须适合本企业特点、部门和岗位设置、成本项目等实际情况, 不可照搬别人的做法。

2. 成本预算控制

《企业财务通则》第11条规定:“企业应当建立财务预算管理制度, 以现金流为核心, 按照企业价值最大化等财务目标的要求, 对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动, 实施全面预算管理。”成本预算是企业成本控制的主要方法。它要求企业加强成本预算编制、执行、分析、考核、核算等环节的管理, 明确预算项目, 建立预算标准, 规范预算编制、审定、下达和执行程序, 及时分析和控制预算偏差, 采取改进措施, 确保预算的执行。

成本预算在日常控制中, 应当健全凭证记录, 完善各项规章制度, 严格执行生产经营月度计划和成本费用定额、定率标准, 加强适时监控。对预算执行中出现的异常情况, 有关部门应及时查明原因, 提出解决办法。

成本预算是企业财务预算中最基本的预算, 预算控制是企业精细化管理的具体化。

3. 标准成本控制

标准成本制度是以标准成本为目标, 运用标准成本差异分析方法, 结合成本核算制度与财务处理体系, 对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的一种成本控制制度。标准成本是标准成本制度所建立的控制目标, 它是在一定的技术经济条件下, 根据产品结构和生产工艺过程, 采用科学方法进行测算而预先所制定的产品生产耗费限额, 通过成本核算, 提示实际消耗量与标准成本定额的差异, 分析定额差异的原因, 找出责任者, 并将差异及时反馈到责任部门或责任者, 以便采取有效措施加以解决。

4. 质量成本控制

质量成本控制是根据预定的质量成本目标, 对实际工作中发生的所有质量成本, 进行指导、限制和监督, 及时采取有效措施, 以促进产品质量成本不断降低。实施质量成本控制, 可以在产品质量、成本和经济效益三者之间寻求一个相对平衡。质量成本一般划分以下五类进行控制: (1) 预算成本, 即为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用; (2) 检验成本, 即为检查和评定产品质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需费用; (3) 内部缺陷成本, 即产品交付用户前, 因产品质量缺陷造成的损失以及处理故障支出的费用之和; (4) 外部缺陷成本, 即产品交付使用后, 因产品质量缺陷引起的一切损失费用; (5) 外部质量保障成本, 即为提供用户要求的客观证据所支付的费用。

需要注意的是, 合理有效地控制产品质量成本必须通力合作, 多管齐下, 明确责任, 加强考核。合理运用统计、预测、计划、分析、核算等多种方法, 对产品生产各环节进行有效的管理。

(四) 责任成本管理

构建新型的责任成本管理模式是企业责任成本管理的需要, 必须用整体观和长期观重构责任成本管理。

1. 构建新型责任成本管理指导思想

(1) 责任成本中心由单位和个人转化为过程和团队。由于许多过程是超越功能、部门边界的, 它所强调的是企业整体上的价值链作业, 有效的过程管理需要多功能交叉性的技能支持。这就需要团队来完成, 具体地说, 就是将同质的作业成本规划到一个成本库, 建立一个成本中心。

(2) 责任成本目标应从企业长远、整体的利益角度统筹考虑, 并具体体现在责任成本指标的分解和落实上。责任成本标准是过程导向, 与过程效率和过程产生相关, 所制定的目标是最优或理想的标准, 而且标准本身是动态的, 需要不断改变以反映出现的新情况、新目标, 并有助于保持已取得的进步。

(3) 应能及时提供责任成本信息。在动态多变的环境中, 随着ERP推广和应用, 要求各级责任成本中心能够及时提出、传递责任成本信息, 以对发生的各种问题及时采取措施处理, 在成本发生的过程中实施动态控制。

(4) 现代责任成本管理应加强人本管理。在知识经济时代, 人力资源是经济发展的第一战略资源, 人作为生产力中第一要素, 将起到比以前任何时代都为重要的作用, 只有建立以人为本的管理模式, 才能充分发挥成本管理主体的决定作用。

(5) 现代责任成本管理更应注重评价过程业绩。过程的持续改进是现代企业用以履行责任和评价业绩的指导思想。时间、质量和效率都是业绩的重要方面, 理想的目标是在按时交货的基础上, 生产出低成本、高质量的产品。因而, 责任成本考虑指标应多样化, 使财务指标和非财务指标相结合。如“平衡记分卡”就是有效的非财务指标评价方法。

2. 实施全面成本管理

全面成本管理包括全员成本管理和全过程成本管理。企业任何会发生成本的活动, 都应纳入成本控制的范围。

(1) 全员成本管理。就是要充分调动各个部门、职工的积极性和主动性, 使每个职工都了解自己在成本控制中的作用, 明确自己的职责和权限, 建立广泛的责任成本制度, 将企业的专业成本控制和群众性成本控制工作结合起来, 才能使企业的各项费用定额、费用开支标准、成本目标等更趋于合理, 降低成本的措施才能得到更好的执行。

(2) 全过程成本管理。成本控制不应只局限于生产过程的制造成本, 而应当贯穿成本形成的全过程, 扩大到产品寿命周期成本的全部内容, 即包括产品在企业内部所发生的规划成本、设计成本、研制成本、工艺成本、质量成本、功能成本、采购成本、销售成本、物流成本、管理成本, 以及产品在用户使用过程中发生的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面。实践证明, 只有当产品的整个寿命周期成本得到有效管控, 成本才会显著降低。

3. 推行ERP管理

按照《企业财务通则》的要求:“企业应当逐步创造条件, 实现统筹企业资源计划, 全面整合和规范财务、业务流程, 对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成运作”。企业通过实施ERP促进成本管理规范化、精准化和管理手段信息化。

四、结论

实施“科学成本决策, 实际成本核算, 目标成本控制, 责任成本管理”的成本管控模式是全面扩展企业成本控制范围的全过程和财务、业务一体化成本管控新理念, 是将传统的事中、事后管控扩展到事前、事中和事后管控, 将促使企业成本管理由生产过程型变为生产经营型, 由粗放型变为精细型, 提高企业经营管理水平, 促进企业转变经济发展方式和又好又快发展, 实现企业价值最大化。实施新的成本管控模式是企业适应市场竞争和科学发展的需要, 是一项艰巨的工作, 它需要领导层的推动和企业各项基础工作健全、规范和提升。

3.现代零售企业管理改革的思考 篇三

2015年11月11日，天猫以912亿元的交易额再次给传统零售业的大佬们敲响了警钟——面对电商的强势来袭，零售业的企业管理改革势在必行。

本文以零售企业卖场的业务与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。

【关键词】零售业；企业管理；人时生产性；卖场运营管理；超市管理改革

零售业是历史悠久的传统行业。零售企业站在产销链的末端，担任着向最终消费者提供商品及相关服务的重任，在整个社会的经济活动中扮演着十分重要的角色。

连锁超市是传统的零售企业类型，它关乎民生，是最常见、最典型的零售业态。因此认为，以连锁超市业态为原点进行分析，最能够代表传统型零售业的状况。

传统型的零售业属于劳动密集型行业，人力成本是最大的费用类成本。零售企业不仅销售商品，而且在销售的同时提供相关的服务，如何在能够同时确保业绩与服务水平的前提下削减人工成本、能够削减多少人工成本是传统零售业永恒的课题。因此，人力资源管理与人工成本管理向来是零售行业企业管理的重心。

卖场是零售企业实现销售、与同行业竞争者一决胜负的战场，是零售企业利润的源泉。卖场管理是零售行业企业管理的核心。卖场，故名思义就是售卖商品的场所。连锁超市企业的卖场管理可以粗略地分为商品管理和运营管理，其中运营管理与卖场的人员管理密不可分。

本文以零售企业卖场的运营与人员管理为中心，结合连锁超市类型零售企业M公司挑战现状、进行企业管理改革的实例，探讨现代化零售企业管理改革的方向。

一般企业考核人工成本采用人头，即员工人数。连锁超市的运营管理中有一个特别的概念——人时。考核时不以“人头”为单位进行效率考核，而采用“人时”作为单位进行效率考核。所谓人时，即员工的劳动小时总数。如果说连锁超市商品管理的核心是毛利额，那么运营管理的核心就是“人时生产率”。所谓人时生产率，是指员工每一个小时的劳动可以产生多少毛利额。其计算公式为：

由于人工成本通常是超市类企业最大的负担，同时也是最可变的部分，超市作为劳动密集型企业，其运营管理的最核心的部分就是在降低人力成本的同时能够保证服务质量、提高销售额。为了顺应现代化企业管理的发展趋势，人时生产性的概念作为超市管理改革的重要一步，得到了认可与应用。

运用人时生产性的概念进行卖场运营管理，要求管理者将人力成本及毛利额分配到“每小时”，并以此为基准进行业务的企划、管理和考核，从而实现PDCA循环。这种方法体现了精细化管理的先进性。

M公司在探索利用人时生产性进行运营管理的道路上经历了2个阶段。

第一阶段的探索引入了“支援体制”。其理论依据是由于①每位员工在每日的工作时间里，劳动强度是不均等的（即，员工并不是时刻保持着高效率的劳动输出率的）②店铺在每日的营业时间里，客流及忙碌程度也是不均等的，因此，导入“支援体制”，使后方员工（如人事、财务、商品管理、品质管理等）在卖场最忙碌的时间段，支援卖场区域的工作（如收银、叫卖等），以提高劳动效率，增加销售额。具体实施方法为——首先将员工分为“卖场员工”及“后方员工”。“卖场员工”是指在卖场里工作的人员，如收银、理货、叫卖、称重等人员。“后方员工”是指不在卖场里工作的人员，如人事、财务、商品管理、品质管理等。卖场员工的主管有权利（该权利为单向权利）根据卖场业务的需要，在任何时间要求后方员工进入卖场进行支援，具体支援的业务项目为①收银②检查商品保质期③理货（即按照陈列指示将商品补充到指定货架的指定位置上）④客户引导与叫卖⑤进入美食区域包装盒饭、制作寿司等。

第一阶段的探索虽然仍旧在M公司的某店铺实行，然而从其结果上看已经宣告失败。失败的原因是看似“互帮互助”的社会主义大锅饭式的管理方式，却忽略了精细化管理中最核心的精髓——没有落实岗位责任，没有将责任明确化、具体化。更甚至正是这种所谓的“互帮互助”给了各部门互相推卸责任的借口，使得权责不清，增加了管理上的难度。

从第一阶段探索过程中可以总结出以下经验。一、采用人时进行管理，其出发点和理论依据（即前文所述“支援体制”的理论依据）是顺应现代化的管理趋势和实际管理需要的；二、第一阶段的失败，其核心原因在于采用“支援”这种方式，这种方式没有明确各方面的权利和责任，没有将业务和责任具体化、明确化，不利于考核、追责及管理。总结了以上经验的基础上，M公司进行第二阶段的探索。

第二阶段的探索引入了“分段时间管理”原理。所谓“分段时间管理”是指区分各种工作时间的性质，纳入“A业务一B业务一A业务一C业务”的组合公式进行处理，充分利用间隔或空档的时段，创造出更多可供利用的时间，充分利用人时，提高员工的劳动输出率。该方法大胆地打破了“专人专岗”的传统理念，引导员工通过科学的方法将每日的工作时间分解成多个时间段，并根据卖场的业务需要合理地进行分配，每个时间段从事不同的业务，从而达到令每位员工“身兼数职”，削减员工数量、并提高员工工作乐趣的效果。具体实施方法为——首先，根据工作性质将员工分为“专职”、“半专职”和“一般职”。专职员工的工作具有相当强的专业性、不可替代性及业务连贯性（如美食部门的大厨），因此专职员工的工作安排稳定且单一，不参与分段时间管理；半专职是指专业性强、具有不可替代性但是其业务可以分段管理、便于灵活安排（如财务、人事、品质管理等），该类员工参与分段时间管理；一般职的员工专业性弱、可替代性强（如理货员、清扫人员等），非常适合采用分段管理方式开展业务，并可以根据卖场的业务灵活地调整其工作内容。详细分解请参考表1。

其次，将全店铺的业务类型和其工作小时进行统计。详细分解请参考表2。

最后，针对每位员工的实际情况编排每日的分段时间管理表。详见表3。

在此管理方法下，分担多种业务的员工要在自己承担业务的时间区段及工作范围内承担相应的责任。由于改变了“专人专岗”的方式，因此要求部门主管具备统括及分配工作的能力，同时需要将责、权、利具体到落实到人，分级授权管理，使每位员工在其位、谋其政、负其责。由于绝大多数员工呈现一人多岗的状态，因此要求各部门主管对每位员工的工作做到日清日结，勤加考核。

第二阶段的探索，不但体现了“人时”管理的先进性，同时克服了第一阶段“责任不清”的问题。与此同时，对管理人员的能力也有更高的要求。

综上所述，通过对连锁超市M公司进行试验与分析，针对零售企业卖场的运营与人员管理可以总结出以下结论。

一、采用“人时”、以劳动小时为单位进行精细管理是零售企业卖场运营管理的发展趋势。二、“专人专岗”这种陈旧的管理方式已经不再适合低成本运作的现状，零售企业可以根据自身情况，分析卖场的需求，将每位员工的劳动时间分段管理、科学安排，进而提高劳动效率。三、“分段时间管理法”是适合于零售业店铺运营管理的方法，它的要点是员工性质细分、业务性质细分、业务劳动工时精确测算、员工分段时间管理科学安排、责任明确、作业检查及考核及时。同时，为了更加顺畅、清晰地开展业务，零售企业的卖场应考虑分部门制作《业务操作指南》，明确地、具体地规定业务的流程、操作方法、交接、考核、责任、奖惩等重要内容，以便明确责任、公平管理。

人是企业最核心的资源，人是零售企业最具难度的管理对象，人是零售企业卖场运营管理最重要的课题。网商迅速发展的今天，传统零售企业作为与百姓生活息息相关的民生产业，只有不断地降低成本、提高服务质量，才能开辟出一条活路。零售企业卖场运营管理，也需要不断地创新—验证—总结—再创新才能做好人员的管理，才能提高服务水平，才能提高员工满意度。传统的零售产业绝不会没落，更不会死去，只要我们踏实地做好每一小步，只要能够创造出令顾客和员工都满意的管理方式，零售业仍将作为民生产业，与地区社会和谐发展！

参考文献

[1]李自杰.《管理经济学》.清华大学出版社，2013年出版.

[2]（美）柯维.《高效能人士的7个习惯》.中国青年出版社，2008年出版.

作者简介

4.现代企业成本管理的思考的论文 篇四

关键词：财务管理；风险；控制

在我国企业迈着坚定的步伐，向着建立现代企业模式挺进时，自身却面临着一个严重的挑战，那就是企业财务管理严重滞后，我国大多数企业仍然以会计核算代替财务管理，有些企业决策者甚至对财务的基本概念诸如时间价值、风险价值、资金成本、财务杠杆等都不了解，与现代企业管理的基本要求不相符合。事实上，财务管理与控制是现代企业管理的核心环节，只有充分认识其对于现代企业管理的重要意义，采取切实可行的措施，建立起完善的内部控制机制，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的管理与控制网络，搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理，防范和减少财务风险，才能真正使企业的经济增长方式发生根本性的转变。

一、树立现代财务管理意识，构建与现代企业制度相适应的财务管理体系

1、理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理，建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构，按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”①，确保内部财务管理与控制的有效运行。

2、强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现；通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之

一。预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看，预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时，不是与“去年同期”相比，而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度，因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集，是企业制定的战略目标，是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性以及与之配套的奖惩激励机制，其实施后，可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业的发展和效益的提高②。

3、增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。

4、建立健全评价和奖惩机制。企业应在全面经济核算的基础上建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上，建立全面的奖惩机制。对企业董事长、经理层人员，可通过实行经营风险抵押金制度、年薪制或股票期权制度等建立奖惩机制；对企业中级管理人员，可通过调整薪金和职务的方式建立奖惩机制；对普通员工，可通过建立薪金奖励和全员持股制度完善奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。

5、实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。国际上，跨国大公司的财务管理都是高度集中的，借助现代信息技术手段尤其是网络技术，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动，这种管理、控制能力实际上也应当是公司大型化、集团化和跨国经营的一个基本前提。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化，尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念，深入理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之间的关系，广泛引进国内、国际先进的管理软件系统和会计信息电算化系统，大力推动计算机、网络等信 息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。

二、改进财务管理的分析方法，运用现代的分析技术，建立数学模型，对过去财务的状况及其未来的变化趋势作出科学的分析和评价，为实现有效的风险控制提供依据。

1、短期预测和决策方法。主要运用了变动成本法、边际贡献法、本量利分析等等方法。这些方法科学地解决了许多短期经营决策问题，比如：保本和保利问题，亏损产品应继续生产还是停产，半成品是直接出售还是深加工，特殊价格的订货是否接受，零部件是自制还是外购等等。

2、长期预测和决策方法。在充分考虑货币时间价值、风险价值、现金流量等因素的基础上，主要运用净现值法、净现值率法、现值指数法、内含报酬率法、资本资产定价模型等方法.这些方法科学地解决了许多长期投资决策问题，比如：固定资产投资、工业项目投资、更新改造投资、有价证券投资等所有投资方案的评价和抉择。

3、筹资分析法，主要运用了加权平均资本成本法、边际资本成本法、每股利润无差别点法等方法。这些方法都有利于在不同的可行性筹资方案中选择最佳方案，从而优化资本结构和降低资本成本，提高企业价值。

4、风险分析方法。主要运用杠杆原理，通过经营杠杆系数、财务杠杆系数和复合杠杆系数的计算，分别分析经营风险，财务风险和企业风险，为企业加强风险的预警和防范，强化风险管理提供了保证。

5、财务分析方法。一方面，运用主要财务指标分析体系，针对企业偿债能力、营运能力、获利能力、成长能力进行分析，另一方面，运用杜邦财务分析体系和沃尔评分法进行企业综合财务分析。这就使整个企业财务状况及其变化趋势置于企业管理层的严密监控之下，以便及时纠正偏差，为财务目标的实现提供保证。

6、重组与并购分析方法。主要运用资产价值基础法、市盈率模型、拉巴波特模型、风险分析等方法，进行重组与并购的可行性分析，以避免盲目扩张或重组失败③。

三、企业财富积累的过程从根本上讲，是一个战略决策与风险控制的过程。防范与化解企业财务风险，成为企业能否持续、健康发展的关键，也是现代企业财务管理的工作重点。

1、建立企业财务风险识辨系统

要对企业的财务风险进行防范，首先必须准确、及时地识辨企业的财务风险。一般来讲，企业财务风险的识辨可采用以下几种方法。第一，运用“阿尔曼”模型建立预警系统。这种方法是由美国爱德华。阿尔曼在20世纪 60年代提出来的基于多元判别模型的财务预警系统。他利用逐步多元鉴别分析逐步提取五种最具共同预测能力的财务比率，建立起了一个类似回归方程的Z计分法模型，综合评价企业 财务风险的可能性。第二，利用单个财务风险指标趋势的恶化来进行预测和监控。通常，按照财务比率指标的性质及综合反映企业财务状况能力的大小，预警企业财务风险的比率主要有：其一，现金债务总额比。它等于经营现金净流量除以负债总额。这个比率越高，企业承担债务的能力越 强。其二，流动比率。它是流动资产与流动负债比。一般认为流动比率应该在2以上，但最 低不低于1.影响流动比率的主要因素有营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度。其三，资产净利率。它等于净利润除以资产总额。它是把企业一定期间的净利与企业的资产相比较，表明企业资产利用的综合效果。指标越高，表明资产的利用效率越好，说明企业在增加收入和节约资金使用等方面取得了良好的效果。否则相反。同时，资产净利率又是一个综合指标。企业的资产是由投资人投入或举债形成的，净利的多少与企业资产的多少、资产的结构和经营管理水平有密切的关系。影响资产净利率高低的因素主要有：产品的价格、单位成本的高低、产品的产量和销售的数量和资金占用量的大小等。其四，资产负债率。它是负债总额与资产总额之比。它主要用来衡量企业利用负债进行经营活动的能力，并反映企业对债权人投入资本的保障程度。通常该比率应以低为好，但当企业经营前景较为乐观时，可适当提高资产负债率，以获取负债经营带来的收益；若企业前景不佳，则应减小资产负债率，从而降低财务风险。其五，资产安全率。它是资产变现率与资产负债率之差，其中，资产变现率是预计资产变现金额与资产账面价值之比。它主要用来衡量企业总资产变现偿还债务后剩余系数的大小。系数越大，资产越安全，财务风险越小；否则反之。企业可以应用比较、比率分析法来考察其自身历年以来财务比率指标的变化趋势，并借鉴行业指标的平均值与先进企业的指标值来判断本身财务状况的好坏，从而有效地规避风险、控制风险、延缓危机甚至杜绝危机。第三，编制现金流量预算。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中特别重要的一环。由于企业理财的对象是现金及其流动，就短期而言，企业能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出。准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。为准确编制现金流量预算，企业应将各具体目标加以汇总，并

将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况可以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。当然，一个财务风险预警系统应该具有良好的内部控制制度以及稽核制度，否则即使最先进的预警系统也得不到正常的运转。由于各企业的组织形式、企业规模等存在差异，企业应当根据实际情况来设计符合其自身要求和特点的财务风险预警系统。

2、建立有效的风险处理机制，增强抗险能力。为了有效防范可能发生的财务风险，企业必须从长远利益着眼，建立和健全企业财务风险防御机制。第一，可以通过某种手段（比如参加社会保险）将部分或全部财务风险转移给他人承担的方法，建立健全企业风险转移机制。第二，可以通过企业之间联营、多种经营及对外投资多元化等方式及时分散和化解企业财务风险，建立健全企业风险分散机制。第三，可以在选择理财方案时，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证财务管理目标实 现的前提下，建立健全风险回避机制。第四，可以建立健全企业的风险基金和积累分配机制，及时足额的增补企业的自有资金，壮大企业的经济实力，提高企业抗击财务风险的能力④。

3、加强与企业经营管理相适应的财务风险制度文化建设

企业财务风险的高效管理，得益于企业上下一心的全员参与和制度支撑。只有在文化层面上加强企业员工的财务风险意识，打破传统的风险自我无关和自我分割管理的思想，建立起全面整体的风险观，在工作中处处时时评估和发现风险，自发的协调和实现团队化风险控制，把风险管理的观念和行动落实到每个人的身上。同时，管理层应致力于调查和规划本企业的风险制度文化建设，制度控制和文化引导双管齐下，努力提升企业的风险管理水平。要使财务管理人员明白，财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险，必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。企业领导人员应加 强科学决策、集体决策，摈弃经验决策、“拍脑门”决策等主观决策习好，降低财务决策风险⑤。

4、完善风险管理机构，健全内部控制制度

企业财务风险管理的复杂性和多样性要求企业必须建立和完善相应的组织机构对风险实施及时有效的管理，只有把企业的财务风险实现组织化运作，才能实现企业财务风险管理得 到足够的重视和真正的规模运行。企业可以单独设立一个财务风险管理处并配备相应的人员对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现及化解风险，建立健全风险控制机制。另外，治理结构和内控制度弱化本身就是高风险的表现，因此，首先要完善公司治理结构，提高风险控制能力，实现科学决策、科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制。其次要建立监督控制机制，特别要加强授权批准、会计监督、预算管理和内部审计。再次是财务和会计应该分设，单位分管领导分开，分别设置管理中心，各行其责。最后要充分发挥内部审计机构和人员的作用，搞好内部控制的评审和风险估计。

5、理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一

为防范财务风险，企业还须理顺内部的各种财务关系。各部门要明确其在企业财务管理中的地位、作用、职责及被赋予的相应权力，做到权责分明，各负其责。另外，在利益分配

方面，企业应兼顾各方利益，以调动各部门参与企业财务管理的积极性，从而真正做到责、权、利相统一。

注 释：

5.现代企业成本管理的思考的论文 篇五

国有企业党建工作在保证党和国家方针政策的贯彻执行、推动企业深化改革、促进企业全面发展、保持企业和社会稳定方面具有不可替代的重要作用。国企各级党组织必须与时俱进，深入学习实践科学发展观，优化组织设置，扩大组织覆盖，创新活动方式，积极探索发挥党委班子政治核心作用的体制、机制、途径、方法，保证国企改革沿着正确的方向前进，不断完善法人治理机制，不断增强国资企业核心竞争力，不断促进国有资产保值增值。

一、现代企业制度对国有企业党建工作提出了新挑战 现代企业制度是一项全新的事业，没有现成的经验。要搞好这项改革，解决好企业转机建制中存在的种种矛盾和困难，协调好“新老三会”等组织的关系，最重要的是加强党的组织建设。

（一）现代企业制度是新形势下党管干部原则的传承与创新。党管干部，是党建工作的一条重要原则，它在长期的革命和建设实践中形成和发展，并伴随着社会主义市场经济体制的建立而赋予了它新的内容。但是，在我们党内相当一部分人中却无视这种变化，仍然按照计划经济的模式理解党管干部的原则，片面认为只有党委讨论任免干部才顺理成章，而董事会（董事长、总经理）讨论任免干部则名不正言不顺。实际上，党管干部固然要管重要干部的任免，但这只是一方面内容，管好党的干部路线和政策，指导监督行政领导按照党的用人标准和原则任用干部，也应是党管干部原则应有内涵。伴随着社会主义市场经济的建立和现代企业制度的实行，党管干部原则已发生了一系列的新变化。《公司法》及企业有关章程对于企业法人治理结构的人事权力做了明确的规定。企业法人治理结构所具有的人事权力是与它们所承担的基本职责相对应的。这就是说，法人治理结构所具有的人事权力具有不可分离性。

（二）现代企业制度与党管干部之间的矛盾要通过深化改革完善机制解决。一要改革现行企业干部人事制度。现行企业的人事管理活动集中体现为国有企业主要领导人甚至中层管理人员都是党委任命或变相任命的。企业领导产生渠道的这一传统模式是与计划经济条件下企业领导体制相适应的，它是与公司制企业用人机制相矛盾的。改革企业的干部人事制度，必须保证所有者“在位”，以产权关系为纽带确立党管干部的主体，把党管干部原则同“出资者选择管理者”有机地结合起来，将企业领导人的管理与资产管理结合起来，按照谁出资、谁派人、谁控股、谁管理的原则，逐步按产权关系确定隶属关系，打破按行政级别确定隶属关系的做法，建立新的企业领导人员管理体制。二要把运用市场机制配置人才作为企业用人的主渠道。随着市场经济的发展，由企业经营管理者人才市场配置企业管理人员成为必然趋势，必将成为企业用人的主渠道。为此，各级党委和政府应积极培育企业经营管理者人才市场；只要善于把企业党组织的政治优势与现代企业制度结合起来，就一定能使国有企业焕发新的生机和活力。三要坚持党管干部的程序。企业公司化转制后，企业成为独立自主的法人实体，董事会是决策机构，董事长是法人代表。按《公司法》的规定，公司高级管理人员应由董事会讨论聘任，中层管理人员董事会讨论后由主管经理聘任。因此，这就要改变以往的行政中层干部，经党委讨论同意后才聘任的程序。董事会按《公司法》要求，讨论聘任干部是合法的，也代表党的利益和股民利益，只要按程序办就不需经党委会讨论同意了。党委应支持董事长、总经理依法行使职权。那么如何体现党委对聘任干部等重大问题的参与？应在董事会讨论前，由董事会主要负责人与党委领导沟通干部的情况，而党委应及时讨论提出意见或建议，尔后由党委主要负责同志将集体讨论的意见向董事会主要领导沟通。董事会在听取各方面意见的基础上，进行集体讨论决定，并履行聘任、解聘手续。此外，要发挥董事会和各级行政管理机构和部门中的共产党员作用。各级董事会和管理部门中的部分领导人是党员，他们在各自的工作岗位上，有责任、有义务宣传党的方针政策，贯彻好党组织的意图和决定，可以起到党群干部所起不到的作用。

（三）正视国有企业党组织建设中存在的问题。当前国有企业党组织自身建设存在的突出问题是：不少企业中仍有相当一部分党务工作者知识结构单一，不懂经济业务，大多数没有在同级岗位上担任过经济管理工作。思想不稳定，工作不用心。有的企业行政领导对党务干部缺乏应有的支持和尊重，使党务干部在心理上产生不平衡，因而想尽办法改行搞经济工作或行政工作。此外，随着党政“一肩挑”的无限扩展，出现大批兼职党务干部，兼而不管的现象普遍存在，造成党务干部队伍整体素质下降。部分企业申请入党的职工和党员发展的数量呈下降趋势。一些青年职工不求政治进步，不愿申请入党，势必带来党员年龄结构日趋老化，政治素质日趋低下等问题。一些党员感到自己在企业中无足轻重，光荣感、荣誉感逐步淡化，放松了对自己的严格要求，因此也就影响了党员先锋模范作用的发挥。如何解决国有企业党务干部年龄老化、能力退化和党组织工作方式和活动方式陈旧、呆板的问题，成为国有企业党建工作不容回避的问题。

二、现代企业制度为加强党建工作提供了新的结合点

发挥企业党组织的政治核心作用，是实现党对国有企业领导的重要途径，是党对企业党组织职能的根本定位。

（一）党委班子建设是推动国企改革发展的根本动力。在现代企业制度下搞好国有企业党建工作，要从过去的围绕中心转变到融入中心、进入管理上来，核心就是要把服从、服务于企业发展作为企业党的工作的出发点、落脚点和检验标准，使党组织发挥政治核心作用，成为完善的公司治理结构的基本组成部分，成为促进企业改革发展稳定的基本推动力量。要从体制制度上融入，把企业党组织的机构设置、职责分工、工作任务纳入企业的管理体制、管理制度、工作规范之中。要从工作内容方法上融入，企业党组织研究、部署、开展工作要与企业生产经营工作实现同部署、同推动、同落实。要从评价考核上融入，企业党的工作要讲效率、讲效益，注意借鉴和运用现代企业管理的思想、方法和手段，使党的工作真正成为企业发展中的重要环节。

（二）党的思想政治工作是优化国企生产经营的催化剂。党建思想政治工作历来是我们党的优良传统和政治优势。作为国有企业，其中心工作是生产经营，提高经济效益和追求利润最大化，这是企业最基本的自然属性，要实现这一自然属性，关键在人。而国有企业党建工作的终极目标就是要最大限度地调动人的积极因素，进而创造最佳经济效益。对于国有企业，除了经济指标，还有一个重要任务，就是要通过企业党委把党和国家的路线、方针政策贯彻落实到企业各项工作中去，从而推动和保证企业的发展战略沿着正确的方向前进，为经济工作各项指标、任务的完成保驾护航。行政工作是创造经济效益的，是物质领域的；党建工作是精神文明、政治文明建设，是思想领域的。行政工作的作用是直接的、明显的，党建思想政治工作的作用是间接的、潜在的，两者相互促进，方向相同，目标一致。同时，国有企业是既有经济属性，又有政治属性的经济组织，在逐步形成和建立起市场运作机制的过程中，现在或将来，每个企业在讲经济效益，追求利益最优、最大化的同时，还担负着搞好社会主义精神文明、政治文明建设的责任，这是由中国共产党领导下建设和发展中国特色社会主义事业本质特征决定的。

（三）党员素质提高是培育提升企业骨干素质的重要途径。市场竞争归根到底是人才的竞争，要增强企业持续发展的活力，就必须重视职工队伍的素质建设。因此，企业党组织在做好党员干部教育管理经常性工作的同时，要在优化基层领导班子结构上下功夫，通过公开竞聘、组织提拔，把有知识、有能力的经营管理人才选配到领导岗位上来，使基层组织建设适应企业更好更快发展的需求。而在具体的结合上，就是要把党员培养成生产经营能手，把生产经营骨干中的入党积极分子培养成党员，把经营管理者中的优秀党员推荐为党务工作者，把优秀党务工作者推荐进入经营管理层，从而形成党的组织建设与生产经营管理良性互动的工作格局。

（四）党建理论的先进性是企业先进文化的发展方向。我们应结合时代对企业发展的新要求，把企业文化建设作为党建工作的重要载体。党建工作是一项管理工作，企业文化建设是企业管理的最高层次，他们作为管理的两个方面，其最大的共同点就是对象都面对广大的职工，目的都是为提高职工的思想道德素质，培育良好的职业素养，调动职工生产工作的积极性，增强企业的凝聚力。因此，我们要把两者有机结合起来，要在培育职工社会公德、职业道德、家族美德上下功夫，在“树一流人品，做一流产品”上下功夫，在行风建设上下功夫，在形成统一的企业价值观上下功夫，在增强职工“企业荣我荣，企业兴我兴”的集体主义精神上下功夫，在广大职工认同的企业文化上下工夫。

（五）党建工作的内在要求体现现代企业制度的总要求。党建工作的方式方法必须为内容服务，党建工作的效果必须用是否跟上时代节拍、能否推动单位中心、党员群众满意不满意来衡量。这就要求党的活动内容和活动载体，由注重发挥党员体能方面的示范作用、强调无私奉献等，转变为强调努力践行“三个代表”重要思想、围绕变革生产关系、实现科技进步、提升企业文化、加强现代企业管理等方面；党的活动方式，也要由单纯党内活动转变为将党的活动融入到群众性的活动之中，把形式上的“大政工”改变成资源共享、分工合作、有机统一的新组织，既体现党建工作的层次性，又扩大工作的群众基础；党的活动空间，要由传统的车间班组扩展到创新创效小组、群团协会和各种代表会议，增强党建工作的渗透性，丰富党建工作载体，开辟新的工作渠道。

三、现代企业制度框架下加强党的组织建设的实践途径 建立健全国有企业党建工作制度，既是完善现代企业制度的客观要求，也是保持国企正确的政治方向，实现国资保值增值的保证。为此，要不断探索完善国有企业党建工作新机制。

（一）确立现代国企领导体制的基本框架：①企业党组织发挥政治核心作用；②股东大会是企业最高权力机构；③董事会是企业经营决策中心；④总经理是企业生产经营指挥中心；⑤职工代表大会、工会和监事会按照各自章程履行民主管理和监督职能。企业新的领导体制的运行原则、行为规范和具体构造，都应该服从这个框架的规定。

（二）建立党政沟通协商制度。建立厂长(经理)定期向党组织报告工作制度，企业党政领导在重大问题决策前的沟通制度。要通过发挥董事会、监事会及行政班子中的党员的作用来体现党组织的意图，发挥党组织的政治核心作用。要教育和监督参加董事会，监事会，经理层中的党员按照党的方针政策和国家的法律法规，行使规定的职权。

（三）推行企业党政干部换岗交流制度。按照“双向进入、交叉任职”的办法配备国有企业领导班子，是企业党组织在建立现代企业制度条件下充分发挥政治核心作用的重要保证。但是，针对当前有些国有企业中层党组织矮化、虚化、软化、弱化的情况，可以在企业中层干部选拔和任用过程中，建立机关干部与基层干部交流制度，基层党组织负责人与基层行政领导交换任职制度，生产骨干和优秀党员交叉培养制度。

（四）完善“党群工作一体化”机制。这是对党组织与群团组织的工作进行融合创新的一种工作模式。其具体做法是：在新经济组织中，以各级党组织为核心，以工会、共青团、妇联组织为依托，以“党、工、青、妇”一体为载体，以引导、监督、维护为要素，以凝聚人心和促进发展为目的，通过机构上对应设置，人员上交叉任职，工作上统一协调、形成合力，最终实现党的建设、群团建设和企业发展的共赢。

（五）创新企业文化建设机制。在发展社会主义市场经济的条件下，企业文化是与企业同时存在的一种文化，既包括以提高企业家和管理者水平为目的的经营文化、制度文化和管理文化，也包括以提高员工思想道德水准为目的的精神、教育、娱乐文化，能够长期推动企业的发展壮大。企业文化和党建工作是两个不同的概念，但二者又互相联系、密不可分。从目的看，二者都是为了调动员工的积极性，为提高经济效益、促进企业发展服务。从内容看，企业文化建设的核心是培育企业精神，激励员工奋发向上，使企业与员工组成命运共同体，树立企业的良好形象，在市场竞争中共谋发展；党建工作的内容是对员工进行马克思主义、党的路线方针政策及企业规章制度等教育。因此，企业文化完全可以成为党建工作的主要载体和重要的实现形式。

6.现代企业成本管理的思考的论文 篇六

摘要：建设现代企业制度已有多个年头，目前已进入攻坚阶段，本文着重论述了建立现代企业制度中存在的一些认识误区，平提出了相关的建议。

关键词：现代企业制度、偏平化、决策体系、制度体系。

从党的十五大提出国有企业改革至今已经有十五个年头了。通过政企分开、公司制与股份制的改造、资源重组、建立现代企业制度等多个阶段的不懈努力，国有企业改革已初见成效。国有大中型企业已经成长为国家经济、社会发展中积极的、稳定的因素，经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险能力明显增强，使国有经济在国民经济中更好地发挥主导作用。

目前国有企业改革已进入攻坚阶段，现代企业的基本雏形已建立，随着世界政治经济形势的变化，过去靠拼规模、拼战略、拼格局的时代已经一去不复返了，国企在“紧约束”和“高成本”的挑战下，要进一步完善现代企业制度，提升企业的精细化管理水平，提升企业的管理效能和应变能力。2012年3月国资委在国有企业中开展了“业务改善、管理提升”的专项活动，力争用2年时间，通过全面开展

管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”工作奠定坚实基础。结合本人在工作中遇到的问题以及相关文献资料对现代化企业制度的论述，本文尝试对现代企业制度建设中几个问题进行探讨，由于水平有限，本文只是抛砖引玉的提出几个问题，供大家探讨研究，不妥之处敬请指正。

企业机构设置应扁平精炼。在建立现代化企业制度中组织机构的设立优显重要，但实际情况中很多企业只是更改了部门名称，管理部门多，层级多，行政级别纷繁而严格，决策者与基层间不能保证信息的完好传递，经常出现一项公司决策基层不了解其内在意义，而一个基层问题决策者不能及时掌控。

20世纪80年代美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇率先提出并在通用公司成功实施了“组织机构扁平化”管理模式，通用公司管理层级从12个缩减为6个，近350个经营部门缩减为13个主要业务部门，企业管理效率大为加强，企业经营和创新能力大为加强。组织机构扁平化一是有利于减少管理层级，从而减少内耗，提高工作效率；二是能克服职能部门间相互脱节、各自为政的缺点；三信息沟通更加顺畅有效；四是人力资源配置得到了优化，更能发挥核心管理人员的才智。

企业机构扁平化时要科学设立部门，系统划分职能，切忌“拿来主义”照搬照套，应按照企业类型、行业特点合理设置；切忌按人设立部门，为了安排或使用某些管理人员二设立机构；机构扁平化的同时相应决策权下放，才能从分发挥组织的效率；机构扁平化的同时应建立新的与组织机构相适应的工作流程。

要建立科学的决策体系。改革开放以来国有企业决策机制基本可分为按《企业法》规定的厂长（经理）负责制和按《公司法》规定的集体决策机制。其中按《公司法》规定的集体决策机制又可分为两种模式，一是股份制公司由董事会行使决策，二是国有独资公司实施集体领导制。由于厂长（经理）负责制存在一权独大，监督不到位，企业领导人个人素质对企业发展影响很大，已不适应当今市场经济发展的需要，因此按《公司法》实施的集体决策机制已成为当今国企的主要领导机制。2010年7月为切实加强国有企业反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业科学发展，推出了“三重一大”决策制度，确立了集体决策制的理论基础，使国有企业决策制度向前迈进了坚实的一步。但在实际执行中，有些企业只是换汤不换药，虽说执行了集体决策，但最终人要负责人拍板定论，没有体现集体决策的精髓。而有些企业在具体决策事

项上存在范围过大的问题，决策程序冗长复杂，一定程度上造成了工作效率低下。从辩证法的角度看，集体决策其实是一个权力如何集中又不能去不集中的问题，因此企业对于集体决策事项范围要科学划分，建立科学的决策体系，一是企业的重大事项一定要应注意集中决策，并建立科学的决策测序，确保每一个参与决策的人能真正表达自己的意见；而是一般性的工作决策应充分放权给基层决策者，调动其工作主动性；三是不要将集体决策层级扩大化，基层工作使用主要领导负责制效率更高，可通过健全基层工作审计制度来督促工作目标的实现。

要科学建立管理制度体系。制度是一种行为规范，一个企业经营的好坏,固然与企业领导人的能力、品行、胆略有关,但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。制度建设的重要性体现在，一是企业可以通过制度建设填补法律的漏洞和不足，规范企业的行为；二是加强制度建设可以规范管理着的权力，规范被管理者的自主行为；三是制度建设可以体现广大员工的聪明才智，避免企业出现家长制的管理模式；四是建立一套完整的内部企业制度，使企业实现规范化管理的必然要求，就像邓小平同志说的“制度好可以使坏人无法任意横行,制度不好可以使好人无法充分做好事,甚至会走向反面”。在制度建设过程中要注意以下几个问题。

1、制度建设必须注意系统性、完整性和可操作性。制度是指导职工行为的标准性文件，它的建设要有一个完整的体系，每项制度又包含具体完整的内容，各制度起草小组在制定制度过程中，要根据企业管理需要和轻重缓急突出各阶段的建设重点及制度本身的重点，注意制度与制度之间的系统性、关联性。同时，制定的制度需要通过推行来规范管理，如果制度本身不具有可操作性，那么制度就仅仅成为摆设和累赘。

2、要注重制度的推行、检查、评估。制度的制定过程本身是对管理过程的规范，由于一项制度从报批到批准有一个过程，建议在制度报批后，对新制度与原有制度或做法没有原则性冲突的，可按新报批的制度执行起来。待制度正式批准后进行重点的落实、推进，并不定期地对执行情况进行检查、纠正，逐步使员工对一项制度的遵守变成其自觉行为。

3、制度制定要符合人本化需要。作为制度规定的执行者，职工是真正制约制度作用的关键因素，是制度作用发挥的核心。因此，制度化管理还须和人本化管理结合起来才能发挥其真正的作用，在制度建设中考虑人性管理的因素，在拟定制度的时候综合考虑职工的人性需求，平衡职工个体需要和企业目标要求，协调激励与约束机制，畅通沟通和信息交流渠道，将职工需要与企业目的有机结

合，从制度上体现一定的措施约定来调动职工的情绪，就能够真正调动职工工作的主动性和能动性，增强职工自觉管理工作的行为动力，制度就有可能得到广泛的尊重与遵守。

4、要注意核心制度的相对稳定性。制度体系在建设初期应集思广益，反复讨论确定制度建设思路和框架，这一阶段的重要因素是领导能否深入其中发挥好带头做作用。制度建设中要体现企业基本管理思想和流程，对这些管理流程要纵向横向充分论证，确保流程在各部门间有效执行，这一阶段的重要因素是管理人员能否深入细则的对业务流程进行分析讨论。制度有了，就需要大力宣贯，明晰考核，以确保制度有效执行。特别要注意的是，企业基本制度应保持一定的稳定性，不能频繁更换。企业不能今天上一套制度，过不了几天又换一套制度，应按照企业发展的需要有针对性的去补充完善，而不能动不动就推倒从来，制度没有延续性会不利于基层管理有效推进。

7.现代企业成本管理的思考的论文 篇七

关键词：班组,建设,管理,供电企业

班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单位, 是激发员工活力的细胞, 是提升企业管理水平, 构建和谐企业的落脚点。随着社会经济环境的不断发展变化, 供电企业的组织结构、员工素质、管理模式、生产方式都发生了根本的变化;同时, 班组的组织方式、运行方式和管理方式也发生了快速的改变。为适应现代供电企业发展的新形势, 增强企业的活力, 提高企业的效益, 不断满足社会经济发展和人民群众生活的需要, 班组建设与管理必须打破原有的思维定式, 走出传统的运转氛围, 形成与现代供电企业发展相适应的新模式。

一、现代供电企业班组建设与管理面临的主要问题

(一) 对班组建设与管理的重要性认

识不够

当前, 许多基层供电企业把工作的重点都集中在安全生产、供售电量、线损、利润等显性指标上, 而忽略了班组建设与管理这种无法直接体现企业效益且很难定量评价的隐性指标。

(二) 班组面对的各种关系发生了巨大的变化

企业组织结构的不断变化和业务流程的不断调整, 在一定程度上改变了班组面对的各种关系。一方面, 组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多, 等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时, 自主性、独立性在逐步增强。另一方面, 企业内部联系网络化, 大大扩展了班组的联系空间, 延伸了班组的关系边界, 使班组与其他部门间的横向联系得到加强, 班组能够突破内部的部门界限或边界, 自由传播信息和交流知识, 克服传统职能型组织 (M型组织) 的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外, 随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多, 班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。

(三) 班组成员的角色发生了很大的变化

班组长不再是上情下达者和发号施令者, 正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升, 要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间, 员工参与决策的程度越来越高, 同时也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。

(四) 班组在企业中的运行方式发生了改变

组织结构扁平化强调管理重心下移, 倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构, 向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展, 这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中, 并不特别强调权力, 而是要求提供一种自主的工作环境, 倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界, 要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应, 一成不变的例行工作减少, 开放自主的动态工作增多。自我需要不断学习与帮助别人学习的必要性增加, 使班组与个人两者表现的重要性, 越来越趋向相同比重, 缺一不可。

(五) 现代供电企业的科学发展对班组建设与管理提出了更高的要求

为了实现电网发展方式和企业发展方式的根本转变, 加快“一强三优”现代供电企业的建设, 推动供电企业又好又快地发展, 企业对对如何创建学习型、团队型、创新型、安全型、自我管理型的高效能和谐班组, 培育高素质、高技能、高适应性的员工队伍提出了更高的要求。

二、现代供电企业班组建设与管理应遵循的基本原则

(一) 坚持班组建设与管理和企业发展战略相统一的原则

班组建设是企业发展的基础, 必须通过加强班组建设来夯实企业管理基础, 促进和保证企业发展战略目标的实现。

(二) 坚持员工发展与企业发展相统一的原则

营造员工工作、学习的良好环境, 积极拓展员工发展成才的通道, 充分调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性, 激发员工的活力, 促进员工全面发展, 实现员工发展与企业发展的和谐统一, 是企业不断获得发展动力、实现不断创新、实现科学发展的智慧和力量源泉。

(三) 坚持积极推进与分类指导相统一的原则

坚持以生产经营为中心, 紧密结合企业改革发展和班组建设管理的实际, 分类指导, 分步事实, 积极推进。

(四) 坚持继承与改革创新相统一的原则

认真总结不同所有制、不同行业和国内外优秀企业优秀班组建设与管理的经验, 按照建立现代供电企业优秀班组的要求, 在继承现有经验的基础上, 努力创新, 积极营造奋发向上的良好氛围。

三、对现代供电企业班组建设与管理改进的建议

(一) 充分认识加强班组建设与管理的重要性

班组建设是企业综合性的基础建设, 是一个大的系统工程, 是社会科学和自然科学的综合体, 既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位, 又是“三个文明”建设的“前沿阵地”, 企业一切工作的立足点。只有把班组工作抓好, 才能强化劳动纪律, 培养良好的职业道德, 推进技术和管理现代化, 企业才能稳步发展。只有班组充满生机, 企业才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大员工群众中的积极性、智慧和创造力。

(二) 确实加强对班组建设与管理的领导

各供电企业高度重视加强班组建设和管理, 要进一步健全班组建设的管理机制和工作机制, 加强领导, 明确责任, 通力合作, 整体推进, 确实建立班组建设和管理长效机制。班组建设是一项有一定难度的系统工程, 要求党、政、工、团同心协力, 齐抓共管;仅仅依靠某一级、某些个领导、某一部门抓, 是远远不够的。

(三) 确实加强和完善班组各项管理制度的建设

班组建设重在打基础, 健全各种规章制度, 搞好民主管理, 发挥员工主人翁作用, 使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点:第一, 选配政治素质好、业务素质高、有一定组织能力的班组长, 工会小组长, 制定各自的工作职责, 健全岗位责任制和岗位操作法, 明确班组长负责制, 形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。第二, 开展班组达标升级竞赛, 评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法, 每年召开班组建设成果发布会, 总结交流经验, 表彰先进, 树立典型。第三, 建立必要的规章制度。要制定班组的各项管理制度, 如质量管理、目标管理、考勤制度等, 明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。同时要做到月有考核, 季有评价, 年有总结, 逐步实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。第四, 加强民主管理, 充分调动班组人员的积极性和主动性, 围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动, 为班组建设献计献策, 主动改进工作方法, 开展民主评议活动, 体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

(四) 确实加强高素质班组长的培养

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者, 是生产经营现场的直接管理者, 是企业3个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任, 客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明, 班组工作好坏, 主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质, 充分发挥他们的作用, 必须建立一套适合供电企业班组长培养和锻炼的机制, 帮助广大班组长总结经验教训, 提高自己的领导水平和工作能力, 扬长避短, 扩大视野, 充分发挥班组长在班组建设中的重要作用。

(五) 确实增强班组建设与管理的科学性

大力推行现代化管理方法, 积极推行全面质量管理、目标管理、保证总体目标的贯彻和落实。班组是实现生产经营管理目标的一个主体, 落实生产经营管理目标必须从班组抓起, 将总体目标层层分解, 落实到班组和个人, 形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标”的局面, 从而调动全体员工的积极性和创造性, 促进企业各项任务目标的完成。

(六) 确实营造积极健康向上的精神文化去教育、激励、鼓舞、塑造员工

社会经济的发展促使员工生活方式和价值取向趋于多元化, 加强员工的精神文明建设显得尤为重要和突出。班组是员工思想教育的重要战场, 同时也是培养人、塑造人的地方。班组除了响应企业开展的活动外, 本身也应定期、不定期地对员工进行培训、学习、开展交流, 在班组树立比、学、赶、帮、超的良好风尚, 做好传、帮、带工作。

(七) 确实加强物质与精神激励并重的员工激励机制建设

如何调动一线员工的积极性, 是一个重要的问题。在这个问题上, 有两种不良倾向:一种是金钱万能, 另一种是精神万能。这两种认识都是片面的。物质激励和思想政治工作缺一不可, 正确的做法是将二者有机结合起来, 坚持多劳多得、不劳不得的原则。既要奖勤罚懒、奖优罚劣, 又要物质激励与政治引导相结合, 充分调动班组成员的积极性和创造性。

(八) 确实加强班组建设管理与企业文化建设的结合

企业文化是企业发展过程中形成的各种文化因素的总合。它不同于企业规章制度对员工的硬性约束, 在企业管理中, 企业文化只是一种“软管理”。企业文化对企业管理具有不可替代的作用, 这些功能体现在其具有导向功能、规范功能、凝聚功能以及激励功能等。班组是企业的基本单位, 因此, 企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化, 同时也应该有属于自己的“班组文化”, 若干“班组文化”将不断融合构建和发展整个企业的文化体系。

参考文献

[1]、齐喜全.供电企业班组管理[M].中国电力出版社, 2003.

[2]、夏晓凌.现代班组管理学[M].中国工人出版社, 2004.

[3]、王瑞祥.现代企业班组建设与管理[M].科学出版社, 2007.

8.企业文化助推现代管理的实践思考 篇八

关键词 企业文化 现代管理 实践

当下，国外一些知名大企业无一例外地将企业文化视为企业生存和发展的基石，视作企业管理的根本和企业核心竞争力的内涵。其作用主要表现在两个方面：对外向社会公众展示企业的鲜明特色、优良业绩和卓越形象；对内营造一个和谐、顺畅、活力与自律有机结合的工作氛围，打造一种相互依存、紧密镶嵌的团队精神，以利于发挥集团优势，释放整体效能。通过内外结合和上下贯通，使企业与客户、股东、员工和社区之间形成一个完美的统一体，营造出强大的认同感、凝聚力和亲和力。

一、企业文化需企业高层管理人员直接倡导和身体力行

企业文化既然是同企业硬件同等重要的软件，是企业正常生产经营不可或缺的重要组成部分，因此备受企业领导层的重视。美国通用电气、埃克森、霍尼韦尔等大公司的企业文化核心价值观，一般都是最高管理层提出来的。他们亲自抓企业文化，各级领导自上而下抓企业文化，企业各管理部门都抓企业文化。企业文化融合在生产经营各部门，贯穿在生产经营全过程中。通用电气公司总裁韦尔奇坚持到培训中心讲课，20年中只有一次没去。同时，对企业文化建设上要舍得投入，通用公司仅在美国一个培训中心，每年投入就达2500万美元。生产经营同文化建设结合在一起，各级行政管理人员同时又是企业文化建设的负责人，这在美国一些知名公司是顺理成章的事。企业行政领导要有这种意识，即企业文化不光是党群部门的事，是政工干部的事，要把企业文化建设当做自己的事，增加抓企业文化的责任感、紧迫感。专职机构力量不强，多数部门又不去做，企业文化建设不力，企业两个轮子不能同步转动，企业前进不快也就在所难免了。

二、 “以人为本”重在实践，重在教育的养成

注重培训。培训是激活人才的法宝。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，要想健康持续发展是不可能的。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基本保证。同时，企业文化本身就是探讨如何最大地开发管理企业人力资源。企业文化建设不是一种随意性的文化活动，要制定科学规范，把员工职业生涯发展规划与企业规划结合起来，不断激发员工的积极性。注重人才的流动。为使人才能够得到各方面的实践经验，同时，使企业文化的核心理念能够得到广泛传播，美国企业十分重视人才流动，并为之创造了良好的机制。GE和霍尼韦尔公司定期将管理人员从一个部门调入另一个部门，以促使其不断地学习与创新。采用多种多样的方式，激励员工实践企业核心理念。为了使企业文化的核心理念得到贯彻与实施，美国一些大企业如：霍尼韦尔公司结合实际，采用多种方式引导和激励员工在本职岗位上实践企业文化的理念。为了营造员工积极向上的进取精神，他们通过各种方式收集员工在技术革新、技术发明等方面的好方法，组织专家进行评估，确有价值的试图使用革新人、发明人的名字命名，然后在全公司的企业中推广；霍尼韦尔公司关注员工的期望，努力营造员工间和谐的工作氛围。

三、建立可操作的管理系统

将企业理念、企业价值观分解为职工易于理解，具体可行的项目，并建立严密的考核程序。埃克森美孚石油公司从业务素质、企业经营、员工行为等方面规定了员工的行为准则，每年都要对这些准则进行检查。对于企业的核心业务，通过作业完善性管理系统和内部控制管理系统，进行管理监督。对公司员工的业务行为准则规定得具体明确，并通过自己开发的管理程序予以约束。GE公司对领导人员的考评不仅要考察其工作业绩，而且要考评其贯彻与推广企业价值观的情况，要求每个负责人每年要写出自我评估报告，由上一级领导进行审核，从中选出前10名～20名上报总裁。他们在考评中，将工作业绩与贯彻企业文化的考核内容各占50%。霍尼韦尔公司制定了详细可行的工作评估程序，把对促进企业文化建设的情况列入对员工的考评内容。这些完善的挂历评估体系，保证了企业文化的核心理念在企业实践中的落实。将考评与奖惩结合起来，确保实效。好的考评系统要真正发挥实效，必须把考评与奖惩紧紧相连，奖优罚劣。GE公司提出“通过不断评估一个人的行为，使得合适的人在做合适的事，经营合适的业务。”他们给每个人都列了一个评估表，从副总裁到普通员工，每年都按照优秀者占20%、居中者占70%、落后者占10%的比例进行考评，如果连续两年得分4分（最低分），就会被要求离开公司。公司总裁每年都要利用30天时间专门评估优秀人才，对优秀人才予以重用。霍尼韦尔公司对考评中的成绩优异者，给予精神鼓励、提拔等奖励，由于考评细致、奖惩分明，公司不同层面的员工既有压力，又有动力，保证了公司价值观的实施和生产经营工作的高效运行。

四、企业文化的核心内涵随着企业的发展将不断充实、完善

企业文化作为一种人文科学，必然有从浅显到深入，从不完善到完善的过程。随着形势的发展，企业内外部环境也在变化。因此，企业文化也要不断丰富其内涵，并对相关内容进行必要的充实，调整、完善，使之适应变化了的形势的需要。

9.现代企业成本管理的宏观视角 篇九

内容摘要：市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。

关键词：成本管理;成本领先;战略管理

随着我国加入WTO，中国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。

我国企业成本管理的现状

企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥;以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡;企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差;财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

传统成本管理存在的主要问题

成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

成本管理观念落后

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的`降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

现代成本管理的立足点

现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：

立足于长远的战略目标

现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

立足于总体发展战略

现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

立足于外部环境

在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

运用现代成本管理的现实意义

成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制;不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径

现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

树立现代成本意识，运用成本――效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识;另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。

在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考资料：

1.陈胜群。《企业成本管理战略》[M].立信会计出版社，

2.夏宽云。《战略成本管理》[M].立信会计出版社，2000

3.陈洁。“试论企业全面成本管理”[J].《上海财税》(1)

10.现代企业成本管理的思考的论文 篇十

一、分析现代成本会计发展，从宏观或微观角度进行的分析

从总体角度来看，人们将生产系统以外的因素纳入成本计算中。比如战略成本的控制，就需要从企业发展的长远性、基础性的问题出发进行规划和谋略，以求达到获得市场竞争优势的目的，从而达到未来的发展目标。同样对于成本会计造成影响的还有战略管理的思想，主要体现在战略成本的管理这一理念的提出。即通过成本的数据和信息计算，来确定未来公司发展最有竞争力的一条路线及战略方针。战略成本的管理大致包括的方面有：（1）价值链的分析；（2）确定其战略定位；（3）分析成本的动因。从微观的层面来分析，近年来人们对成本的分类更为精细，从而达到尽可能减少浪费的目的，这是与传统成本会计系统相比所做出的创新。举个例子，作业成本法（简称ABC），会将生产产品中所有的作业，比如说质检、维修以及客服等程序通通分配到成本中的一种计算方法。这种方法的优点在于方法更加细致，计算出的结果更为精确。在此基础上又发展出了作业基础法（ABM）。通俗来讲，ABM以ABC为基础，工作人员通过获得生产成本信息，找到无效益但又耗费成本的作业项目。通过ABC法得到的成本资源信息，管理人员可以重新规划产业链的作业项目来减少资源浪费。可以列举的还有全面质量管理法（TQM）。TQM的原型是上世纪六十年代的传统质量管理，然而随着全球市场的风云突变，如今TQM已经发展为企业的竞争利器，其源动力来自于客户的期望与追求，并持续不断地朝着满足客户要求的方向做出改进的一门管理哲学。TQM的追求是要做到产品在各个生产环节中做到尽可能的没有缺陷，由客户来检验质量。对于报告业绩以及计量的会计人员来说，TQM产生了质量会计这一新学科。然而质量升级带来的利润是难以计算的，质量成本的确定便成了质量会计工作的重点。通常来说质量成本包括五方面：第一，预防生产成本；第二，质检成本；第三，内部失败所需成本；第四，外部失败所需的成本；第五，质量保障成本等。引起成本会计行业变革发展的因素分为内因和外因，内因是由于企业内部管理手段、制造技术的创新变化，外因包括两方面:一是市场竞争的日益激烈，二是从根源上市场需求产生了变化。

二、应对行业变革做出的决策

着眼于现代会计的发展走向，ABC以及ABM的崛起，TQM也发展得如火如荼，目标成本法也在大力推广普及。成本会计如何顺应全球市场的变革以及生产的技术管理手段的提升，结合我国国情特色，去引用、汲取、运用各式各样新兴的会计管理理论，并摸索出适宜我国成本会计行业的发展之路，是人们需要认真思考的问题。

（一）完善成本研究理论，提升我国总体的成本会计行业水平

建立结合中国国情特色的成本会计管理理论体系。这就要求理论研究者要有新兴的视野与头脑，不受传统会计理论的.束缚，敢于在新的领域进行研究拓展。立足于创新研究精神、严谨的作风态度，深入企业生产内部进行研究调查，与实践工作者一道，寻找问题并予以解决。同时开展多方案例分析，以理论为基础实践为内容总结出来成功经验，将理论运用的问题解决，并将成果转化为先进的生产力。

（二）会计从业人员也应该与时俱进，建立成本规避、成本效益的思想模式

一直以来，企业成本绩效评估中，仅仅将成本的上升与下降作为单一审核标准。这在理论层面即是错误的，因为成本只是一段时间中生产消耗的体现，而相应的效益却没有在成本指标中体现。因此，成本战绩评估应统筹成本与产出的关系:一方面尽量减少成本，另一方面产出的效益尽可能增多，同时投入的增长速率最好慢于效益的增长，相反的成本减少要快于效益的降低，最后则是追求效益的增加，成本的下降。而在实际生产中单方面强调成效本的降低，无可避免的使一些企业未来发展所需的硬件投入出现缺陷，然而，一些看似高昂的短期成本投入对于企业的技术更新与产品的创新变革是必须的。

（三）推动电子计算机在成本会计行业中的普及

运用计算机技术进行信息管理是当今成本会计的发展趋势，运用计算机技术开展成本会计工作，信息传递反馈的速度大大加快，因此提升了处理业务的效率，同时可以更加准确、及时地核算及预算成本，对于成本控制、考核分析都有很大的裨益。

（四）引进国外先进的经验技术，取其所长

随着各种新兴的技术与方法运用于成本会计中，西方已经构建出结构完整的经营管理成本会计。我国可以对西方的先进成果进行学习借鉴，在这过程中要注意结合我国的国情特色，发展出适宜我国的成本会计现代成本会计理论体系。

（五）建立完善成本会计机构，提高从业人员基本专业素质

为了满足适应目前成本会计发展的需要，有必要去建立成本会计组织，以及完善成本会计行业的规章制度。同时要求从业人员具备一定的现代成本会计素养以及意识，了解生产技术，熟悉优化理论，同时要求其掌握运用电子信息手段开展成本会计工作。综上所述，为了应对社会发展中成本会计行业技术方法的变革，着手于了解成本会计的发展历程，同时总结出发展趋势。从而提出应对瞬息万变的成本会计行业变革，想要跟上时代，提高竞争能力所必须做出的创新措施。相信在未来无数学者与从业实践者的努力下，我国成本会计行业将会迎来长远的革新与不俗的成果。

参考文献：

[1]李相林,李宣霖.企业成本核算问题研究[J].企业改革与管理,(05):104-105.

[2]熊之潔,庞敏.现代企业成本会计发展趋势与对策探讨[J].商业会计,2015(4):65-66.