房地产企业的成本管理制度

房地产企业的成本管理制度（9篇）

1.房地产企业的成本管理制度 篇一

浅谈房地产企业的成本核算与管理

论文提纲

一、房地产行业成本构成范围

二、房地产价格居高不下的影响因素

（一）、土地供应价格上升

（二）、政府行政性收费项目繁多，费用偏重

（三）、市政公共设施由开发企业承担，加大企业成本开支

（四）、房地产开发企业税赋偏重

（五）、融资渠道相对薄弱，贷款利率居高不下

（六）房地产企业自身财务成本管理存在薄弱环节

三、如何有效地控制房地产开发中的开发成本

（一）、企业在外部通过政府部门来控制开发成本

1、强化土地供应管理，控制土地供应总量，降低地价。

2、清理房地产开发和消费环节不合理收费，适当降低税收负担。

3、完善金融环境，开拓金融业务，增强产业活力，降低利息费用。

（二）、房地产开发企业在开发的全过程中严格控制成本。

1、以合同管理为手段，加强成本控制以管理监控为中心。

2、工程招投标公开透明，从严控制工程的造价

3、建立工程变更制度，提高会计电算化管理水平，降低工程成本

4、实行项目经理负责制和全员过程控制，对成本异常偏差实行有效监控

5、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。

6、控制贷款利息，做好竣工结算的审核

浅谈房地产企业的成本核算与管理

[摘要]房地产是我国经济的重要支柱产业之一，据统计，房地产业的发展能够带动

36个相关产业的发展。随着近几年房地产业的高速发展，中国房地产市场价格高居不下。目前国家为了更准确掌握房地产市场运行情况,加强了对房地产市场的宏观调控,引导房地产市场理性投资和消费,控制房价的不断上涨。房地产开发企业要获得经营利润,维持合理的利润空间,除了必须提供适销对路的房源外,还须通过降低开发成本,控制各项费用支出。只有通过树立成本意识,搞好科学规划,控制和优化目标成本和强化内部管理工作,提高成本管理人员素质，才能增强实力,更好地赢得市场,从而在日益激列的市场竞争中保持优势。

{关建词}房地产开发企业 开发成本 成本控制 成本核算

近几年，商品房已成为众人瞩目的焦点。它不仅与人们的生活息息相关，而且成为居民消费支出的重点和投资领域的全新选择。为引导房地产业健康、持续、快速发展，国家出台了一系列宏观调控措施来抑制房价的上涨，这对追求超额利润的房地产开发企业无疑是一只紧箍咒。房地产企业唯有“眼睛向内”，深挖潜力，采取降低成本的手段来维持合理的利润空间。

一、房地产行业成本构成范围

房地产业是资金密集型行业，需要有雄厚的资金实力作其后盾。一般来说，房地产业的成本主要由以下七部分构成。

(1)、土地成本是房地产企业成本的重要组成部分，约占项目总成本的35%，主要指获得土地所形成的费用支出，如拆迁补偿、土地税等，完成土地交易后，该成本一般不会再变，因此控制土地成本关键在于事前准确的成本分析和防范交地及付款风险。

（2）、前期工程费。主要指土地、房屋开发项目的前期规划、设计费、可行性研究费、水文、地质勘察费，测绘费是场地平整以及“三通一平”等土地开发费用。在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过5%。

（3）工程成本，约占项目总成本的50%。主要指工程建安造价，工程成本控制一定要从确定成本目标开始就严格管理。地产公司根据其有关管理制度进行工程管理，如监理、招标、合同生成、签证手续、确认样板等规程。关键是对设计变更、现场变更及公司领导要求的变更要做好事前成本测算。

（4）、管理费用主要是房地产企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资、差旅费、办公费、保险费、职工教育费、养劳保险等。在整个成本构成所占比例很小。

2（5）财务成本，约占项目总成本的6%。主要指资金成本和税务成本。如采用合理安排资金计划争取税收优惠、合法延缓支付等方法手段来降低财务成本。

(6)销售费用。这项费用包括市场推广费（广告费）、销售代理费、销售手续费等，一般取房屋销售价格的2%～4%.开发项目规模较大的（如10万平方米以上的项目），这项费用比例可相应降低，尤其是广告费用。

(7)相关税费是指营业税、城市维护建设税、教育费附加和印花税。如果契税（以出让方式取得土地使用权时缴纳，税率为3%）计入土地费用，则应单独列出。“二税一费”为房屋销售价格的5.56%，印花税为0.03%.二、房地产价格居高不下的影响因素

（一）、土地供应价格上升

据统计，从2003年二季度开始，全国很多地区土地交易价格持续保持较高上涨幅度，2004年全国主要城市地价总体水平比2003年增长率为4.78%，2005年比2004年增长率为4.44%。土地价格上涨主要是市场需求趋旺，部分地区调整土地基准地价，很多地区在土地交易中主要采用招标，拍卖方式造成。例如从海口2005年每个季度的涨幅看，一季度涨2.2%，二季度涨5.8%，三季度涨26.4%，四季度涨5.4%。涨幅之大令人吃惊。因地价上涨，从而使开发成本也上涨。由于政府垄断了土地的一级市场，而土地的供应量决定市场冷热和房价高低。可以说，土地价格的上涨，直接推动了房地产价格的上涨。

（二）、政府行政性收费项目繁多，费用偏重

房地产开发企业承担的行政性收费较重，从各级政府对房地产的收费项目看，不但繁多而且较乱，有些收费是”只管交钱，不管服务”。据了解，现行税制将房地产作为征税对象的共有６个税种，包括土地增值税、城镇土地使用税、耕地共计１１个税种。此外，各地方政府还存在与土地及房地产有关的收费项目，有数十项到几十项不等。而且，成本项目中只有建筑安装费，基础设施费等经过社会审计，其他项目成本，缺少有效的社会监督。虽然，现在国家取消了多项不合理收费项目，但房地产企业仍然面对沉重的行政收费。

（三）、市政公共设施由开发企业承担，加大企业成本开支

房地产开发企业不但要承担房屋建设任务，还要承担诸如道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用，而且甚至要承担诸如学校，幼儿园，医院，派出所等各种非盈利性的公用设施。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，且数额较大，一般占项目总投资的10－15％，房地产开发企业为实现赢利目的，只有通过提高商品房售价的方式以确保投资的回收。

（四）、房地产开发企业税赋偏重

目前，我国房地产涉及的税种多达十余种，税源不断扩大。统计资料表明：1998年长沙市共征收城镇土地使用税0.8亿元，房地产税0.92亿元，房产交易契税0.09亿元，房地产开发企业纳税1.2亿元，仅此四项，即占当年财政收入的3.5％，说明房地产业在当地经济的发展中，已经成为最为活跃的增长因素之一。但与此同时也反映出房地产企业的税收负担偏重，企业要保 3 证合理的利润，唯一有效途径就是提高房屋售价。

（五）、融资渠道相对薄弱，贷款利率居高不下

目前，企业承担贷款利率仍要高出同期存款利率的2.5以上，房地产开发企业一般具有项目运作周期长，资金集中投入并且量大，投资回收周期相对偏长的特点，对银行贷款资金的依赖十分严重。银行贷款主要是信用贷款和房地产抵押贷款，前者依赖于开发商的业绩、业务及信用历史，开发商毋须用开发的房地产作抵押，但需要用其他抵押物抵押或个人担保。后者则要求开发商以拥有的房地产作抵押，包括土地开发抵押贷款和房屋开发抵押贷款，由于这种方式能大大降低信贷风险，在银行信贷业务中占主导地位。但银行贷款的额度有限，一般为60％，而且贷款期限短，一般不超过5年，这对于开发商而言并不是很有利的。如果销售不畅，企业更将是雪上加霜，利息费用更不可预测。

（六）房地产企业财务成本管理存在的薄弱环节

许多房地产开发企业财务成本管理工作只停留在单纯的会计核算，疏忽了成本控制，从而加大项目成本的投资，影响企业经济效益。比如举债随意，加大了成本负担在房地产企业的项目投资中，需要大量的资金参与投入运作，一些房地产企业为了使项目上马，没有真正从现有的企业内部挖掘资金潜力，利用自己的积累和设法追回外欠的债款，而是千方百计地向银行贷款和向其他单位借款，加大了房地产项目的投资风险度。财务成本控制能力差的房地产企业只注重工程进度和质量，忽视了财务部门的成本管理，没有发挥财务部门自身拥有的优势。为了工程进度和质量，财务的成本核算上简单、粗糙，没有寻找自己企业的特点进行成本管理，导致成本管理与预算偏差大，资金管理跟不上，影响了企业效益。

三、如何有效地控制房地产开发中的开发成本

控制成本的意义是不言而喻的，在楼盘价格一定的情况下，你能控制好成本，就可以增加利润，利润是每个投资者的最终目的。反过来说，在楼盘一样的情况下，你能控制好成本，你就更具有竞争力。

(一)、企业在外部通过政府部门来控制开发成本

1、强化土地供应管理，控制土地供应总量，降低地价。

第一，规范控制建设用地协议出让范围，推行经营性土地使用权出让的招标、拍卖、挂牌和转让制度。要加快建立健全房地产市场信息系统，加强对房地产特别是商品住房市场运行情况的动态监测。

第二，加强政府调控，力求土地供需求总量平衡。根据房地产市场变化情况，适时调整土地供应结构、供应方式及供应时间。要进一步完善土地收购储备制度，积极引入市场机制，进行土地开发整理，降低土地开发成本，提高普通商品住房用地的供应能力。

第三，逐步建立强制性退出机制，要严格房地产开发企业和中介机构的市场准入，依法严肃查处违法违规销售行为。对虚构买卖合同，囤积房源，政府应当明确规定对超过期限而未进行开发的土地在进行合理性补偿后强制性收回，经保持足量的用地规模，来平抑过高的地价。

2、清理房地产开发和消费环节不合理收费，适当降低税收负担。

加强市场宏观调控力度，维持物价平稳对国家已明令禁止的收费项目，不能再继续征收和变相征收。对现有收费项目，适当调低收费标准，对可收可不收的项目予以停收，以利降低开发建设成本，减轻购房者负担。房地产开发企业对不合理的收费也有权拒绝。

对应有政府负担的市政配套设施，政府应切实负起责任。不能再通过变相方式继续转嫁到开发商头上，对确需由开发商承担的市政配套设施，适当降低收费标准，并引进竞争机制，避免垄断性经营加重开发企业负担。政府通过利率调整和控制货币发行量调节经济运行，抑制通货膨胀和维持物价稳定。通过市场这个无形之手，优化建材产业配套，特别是钢铁、水泥等对房地产开发密切相关的产业，确保价格维持合理水平。稳定的物价水平不但可以降低建材价格，而且最终导致降低房屋建安成本。

房地产的税费是其成本的另一相关因素，适当的税收政策，会对某一行业的健康发展起到积极促进作用。通过调整税目、税率。还可调整投资规模和投资方向。政府对房地产行业的税收政策可适当降低，如适当降低企业营业税和所得税税率及改变征收方式，并可减免部分小税种，如契税等。这对降低房地产成本开支，平抑过高的房价，促进居民住房消费将起到事半功倍的效力。总之，企业应善于把握财税政策导向，及时调整开发项目方向等措施，谋求最大投资收益。

3、完善金融环境，开拓金融业务，增强产业活力，降低利息费用。

在金融市场，通过市场主体运用金融工具在各种交易场所进行资金交易，最终会形成金融市场的各种参数，包括市场利率、汇率、证券价格等。它们与企业财务活动直接相关，是进行财务决策的前提。在企业财务管理中，金融环境有着直接的影响和决定作用。金融环境除了直接影响企业财务决策外，还会从房地产成本、价格等方面影响企业的财务成果。就开发成本而言，如市场利率上升，会增强企业借款利息负担，提高开发成本，减少企业利润。如市场利率降低，会减轻企业借款利息负担，降低开发成本，增加企业利润。就房地产价格而言，金融政策对房地产抵押贷款的支持程度，会影响房地产的有效需求，影响房地产的价格。如金融机构对房屋抵押贷款的期限长，并提高贷款总额对房屋现值的比率，就会调动一部分有一定固定收入的居民购买房屋，促使房屋价格的上涨，增强企业的经营收入和利润。

（二）、房地产开发企业在开发的全过程中严格控制成本。

1、以合同管理为手段，加强成本控制。房地产开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。合同类别任意划分，拟订合同、合同模版、合同信息、合同拨款、合同变更、合同索赔全面管理各类业务，十几种合同报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。合同签定，将各方的责、权、利划分清楚，要完善设计任务书，要确定设计限价指标，各阶段的设计工作要有机结合；合同签定后，合同各方均须遵照执行；在执行过程中，作为开发商的项目负责人，必须按时完成工作，如按预定时间提交相关文件等，这是设计工作顺利实施的首要任务，还要经常提醒、督促、检查合同各方按合同要求按时保质完成各自的工作，让合同的实施落在实处。合同拨款关联工程进度计划，既可自动按指定周期生成拨款计划，也可以手工调整，并自动生成各个阶段的成本计划；实际拨付对应工程实际进度，随时进行工程量进度与拨款进度对比分析。拨款会签单记录请款与实际批复数据，动态反映实际成本发生情况。成本控制还要做好可行性研究工作，根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址 和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

2、工程招投标公开透明，从严控制工程的造价。规划设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。设计是功程项目付诸实施的龙头，是控制基本建设投资规模，提高经济效益的关键。设计费在建设工程全过程费用比列不大，但对工程造价的影响可达75%以上。所以应按场定位和成本估算准确把把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。要客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。在目前的施工过程中，质量监督、进度控制机制已经比较完善，但成本控制工作恰恰是施工管理中的薄弱环节。由于成本控制工作做的不到位，工程虽能按期保质完成，但一决算，往往达不到理想的利润率。

通过招投标选择管理严谨、资金实力强、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工队伍。严把合同关。要根据建筑市场行情，建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，明确双方的权力和义务。加强施工现场管理，确保工程质量的前提下，缩短工期。做好工程开工前期工作，通水通电通路，附属配套及大、小市政工程与住宅工程同步进行，减少二次施工造成的人力、物力、财力的浪费。从而降低成本。

3、建立工程变更制度，提高会计电算化管理水平，降低工程成本。变更管理制度的内容要确定工程、规划、预算合同等有关部门在签办工程洽商时的责任，分工必须明确，权力必须明确，权力不宜过分集中。设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资浪费。提高会计电算化管理水平，建立严密的网络管理系统，保证准确流畅的信息与沟通信息是保证控制活动达到预期效果的重要介质。房地产企业所有财务人员必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法。一个良好的管理信息系统可以使企业及时掌握营运状况，提供全面、及时、正确的信息。目前，大中型企业的会计核算基本实现了电算化，很大一部分企业内部控制也实行了计算机管理，既节省了时间，又提高了工作效率，也减少了人为因素对内部控制效果的影响，对各个部门起到了相互联系、相互制约、相互平衡的作用。所以房地产企业在内部会计控制过程中应从以下三个方面加强信息与沟通：（１）内部会计制度设计应含义明确、表述清晰、便于理解；（２）企业组织结构的设计不仅有利于由上而下的沟通，还要保证信息由下而上的反馈；（３）加强对财务人员的培养和教育，强调内部会计控制目标与实现员工利益的一致性，使内部控制制度从一种约束变为财务人员的内在需求。

4、实行项目经理负责制和全员过程控制，对成本异常偏差实行有效监控。遵循基本建设程序，进行项目实际操作，保证将成本控制在目标成本范围内。正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源、提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

5、实行监理单位的公开招标，降低监理费用，提高监控效果。通过招标选择监理单位。房地产开发项目，监理介入主要发生在项目建设阶段。从监理的角度，监理工作范围，主要是依据监理合同中业主委托的监理内容进行监理。实际上在相当一部分房地产开发项目工程建设实施中，监理是不管工程成本的，由建设方进行成本管理。建设方进行的成本管理，他的依据是造价咨询公司编制出来的工程造价。由于造价咨询公司相关人员未到工程所在地对第一手资料进行收集，编制出来的造价在执行过程中，总与现场的基本情况有出入，再加上材料市场价格波动，不确定因素增加，这就是在市场经济情况下的总包合同的一类风险。如果价格风险在承包商所能接受的范围内，工程建设质量、工期尚可保证，如果超过他所能承受的范围，承包商就会想出种种办法采取索赔形式或偷工减料或拖延工期等等形式，寻求补偿。另一种情况是建设方吃亏，承包商得到了他不应得的利益，这也是业主的一种损失。开发商在确定监理单位时应进行公开招标，选择三家以上的监理单位进行投标报价，从中选出监理费用低、技术力量强、业绩好、信誉高的监理单位来进行监理。

6、控制贷款利息，做好竣工结算的审核。房地产企业其融资渠道很多，其中主要就是以银行贷款的方式进行融资，企业的资产负债率往往在80％以上。贷款的使用令开发企业付出很高的代价，那就是贷款利息。有贷必有还，如何还贷才能使付出的利息最少，资金成本最低，这就要根据投资期限的长短及资金回收的情况来选择合适的还款方式。一次偿还方式对业主的压力过大，只有在资金量很大的情况下才有可能。对于同时投资于多个房地产开发项目的企业，实行的是滚动开发。在总的开发过程中，一方面要投入资金，另一方面部分项目完工收回资金。有能力偿还部分贷款，可以选择本金均等偿还办法，以免过多占用资金造成利息损失。如对整个开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，何时投入多少，何时又能收回多少，可根据具体情况，选择变额年金偿还的办法。采用变额年金偿还办法基于对本企业的资金运作情况有一个比较清晰了解的基础上，制定最佳偿还方案，从而把企业资金的利息损失降低到最小。

在项目实施中，要及时对控制成本所采取的措施、效果及其动态的变化进行认真的比较分析。在分析时，可将实际数据和相关资料与计划进行对比，以确定项目总成本是节约还是超支。在对比的基础上，总结先进经验，找出超支的原因，探索减少投入、节约资金的途径。同时也为住宅小区开发的成本测算及可行性研究提供参考数据。该阶段是成本控制工作的最后阶段，结算工程必须按设计图纸及合同规定全部完成，要有竣工验收单，如有尾项目应在验收单中注明，结算中予以扣除。根据预算费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款，要严格按合同及有关协议的规定，合理确定技措费、提前工期奖、优质奖等相关费用。认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

总之，房地产成本决定房地产价格。从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构、产业政策，产业协调发展都有着重要影响。控制开发成本是促进房地产集约经营，繁荣我国住房 市场的一个重要手段，通过政府部门和内部管理两个方面来进行成本控制，从而起到稳定房价，推动房地产业健康、快速发展。

参考文献：

1、郑华·《房地产市场分析方法》（2003年9月电子工业出版社）

2、栗文忠·《中国房地产经营谋略》（2002年12月作家出版社）

3、孟广中·《房地产法规》（1997年12月中国建筑工业出版社）

4、高重恒·《房地产五环一线营销模式》（2003年11月黄河水利出版社）

2.房地产企业的成本管理制度 篇二

在我国, 房地产是一个新兴起来的行业, 处于该行业的企业运营时间都相对比较短, 业界知名的万科、保利、万达、大华等大企业也都是二十世纪80年代才成立运营的。这些企业一方面由于运营时间短, 管理经验难免不足;另一方面, 近些年国内房地产行业持续升温, 越来越多的投资者因为这个朝阳行业丰厚的利润而挤身进入, 使该行业的竞争越演越烈。房地产企业要想在这硝烟弥漫的市场竞争中得到长久的发展和生存空间, 首先必须保证企业的收支达到平衡, 这也是所有企业持续生存的最基本要求。在企业总体收入维持基本不变的情况下, 要保证收支平衡或者想获取更多盈利, 成本的管理与控制就显得尤为重要。

在如此激烈的市场竞争中, 哪家企业能在保证房产质量的同时, 做好成本的管理与控制, 降低房产开发成本, 它就能在这场竞争中拔得头筹。这就对房地产企业的经营控制活动提出了更进一步的要求。成本管理与控制是现代化企业经营管理活动的一个重要分支, 具有较强的综合性, 成本管理与控制的绩效是衡量企业各项管理活动成果的重要指标之一。因此, 房地产企业的成本管理与控制的研究具有重要的现实意义。

二、我国房地产企业在成本管理与控制方面的现状分析

我国房地产企业在成本管理与控制的探索道路了行进了二十多年, 目前, 在理论方面, 已经形成了一套完整的管理与控制体系, 其中包括成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本监督及成本考核等多个方面。这套体系即保留了大部分在计划经济时代累积的有益经验, 同时又借鉴了西方成熟的成本管理与控制方法, 使得我国房地产企业在成本管理与控制的实践方面得到了快速的发展。

从总体上看, 我国房地产企业在成本管理与控制方面有着明显的进步, 但仍然与西方发达国家之间存在着较大的差距。现阶段我国的房地产企业在成本管理与控制方面的特点很鲜明:

(一) 对于投资决策阶段成本的确定与控制没有足够的重视

投资决策阶段是一项工程的源头, 这一阶段所耗费的资金大约占总投资金额的0.53%。虽然该阶段的成本较低, 但对整个项目投资可能性的影响却占到了75%。我国相当一部分企业都比较轻视这个阶段。

(二) 对成本管理和控制在设计阶段把控的不严格

设计阶段是工程造价管理的龙头。众所周知, 工程造价是整个工程成本的重中之重, 要想在成本的管理与控制上取得很好的效果, 就必须控制好工程造价, 这就要求从施工图设计过程就开始控制, 在设计中要坚持严密、全面的原则, 设计人员不但要考虑设计的技术可行性和美观度, 还要考虑经济成本。但目前为止, 我国大部分设计人员在技术和成本两方面综合分析的经验还比较缺乏, 在设计过程中更重要注重技术和外观, 并不太关心成本, 错失了在设计阶段控制工程造价的有利机会。

三、目前房地产企业在成本管理与控制上存在的问题

(一) 企业高层对于成本管理与控制的认知错误

现代化房地产企业成本管理与控制的核心应该是全面成本管理与控制, 而不是某个单一环节的片面控制。目前的房地产企业中, 只有小部分企业实行了全方位的成本管理与控制, 其它很大一部分的企业只是实施了对某个环节的控制, 甚至还有的企业根本就没有任何控制。造成这一现象的根本原因是房地产企业在成本管理与控制的认知上还存在一定的不足, 比如有些房地产企业认为成本管理与控制的重头在于设计阶段, 因而只抓设计阶段, 忽略了其它阶段对成本的影响;有些房地产企业将原材料消耗和机器费用作为最重要的成本进行控制, 对这部分费用狠抓落实。其实, 随着房地产企业的分工越来越细化, 成本管理与控制的范围也越来越广, 企业经营管理活动中任何细小的支出, 都会对企业的成本管理与控制结果造成影响。因此, 加快实施全方位的成本管理与控制是目前房地产企业急待解决的问题。

(二) 房地产企业缺乏利用先进成本管理与控制的方法

目前, 国内的房地产企业比较多的是采用决算报告对成本进行管理与控制, 这也是房地产企业长久以来的做法。但是由于决算报告往往要在项目结束后才能出具, 在这种控制方法下, 成本管理与控制的作用就很难得到充分发挥。

在世界著名的房地产企业中普遍采用的事前预测和过程控制的管理方法, 在我国的房地产企业中使用相对较少。这表明, 目前我国房地产企业所采用的管理模式与现代化房地产企业的管理要求还存在很大的差距。

(三) 房地产企业缺乏完整统一的成本管理与控制体系

目前阶段, 在成本管理与控制上, 我国大部分房地产企业仍然延用粗放式的管理模式。比如一些房地产企业连最基本的工作职责与权利都没有, 还有一些企业只安排了工作, 但缺乏对工作结果的考核, 或者采用的考核标准不适合致使奖罚没有根据, 干的多与干的少一个样, 干的好与干的坏一个样, 甚至由于干的多就有可能错的也多, 导致最终的结果是干的多还不如干的少, 干的少不如不干。如此不公平的奖罚体制, 极大的降低了员工的积极性, 压抑了员工的创造性, 使企业活力与企业创新性受到了较大的影响。

四、加强房地产企业成本管理与控制的策略

(一) 开展全面的管理与控制, 调动全体人员共同参与

随着市场经济的发展, 现代化的房地产企业成本管理与控制应强调整体与全局观念, 成本管理与控制是一个系统的综合性工程, 它即包括生产成本与劳务成本, 还包括资金成本与环境成本等。成本管理与控制不是哪个部门或哪个岗位的职责, 而是房地产企业全员的职责, 上至总裁、下至保洁人员都应该参与进来, 加强对成本管理与控制的认识, 努力在各自的岗位上践行降低成本的义务。如此, 全员一心, 才能使成本管理与控制的效果达到最好。

(二) 学习先进的成本管理与控制技术, 并引入企业

在现有成本管理与控制的基本上, 努力学习新的管控技术, 引入战略成本控制观念, 多方位了解企业的成本构成, 将事后汇报与事前预测、过程控制有机的结合起来, 才能在企业成本管理与控制方面更上一层楼。

(三) 房地产企业应引入全面预算

全面预算不仅是一种管理工具, 更是一种管控系统。为保证企业顺利实现经营目标, 可以通过全面预算对企业的各项资源进行合理的分配。同时, 它又与绩效管理方法相互配合, 监控经营目标的具体实施过程;并且能预测资金需求时间节点及需求量, 预测利润指标等, 达到费用支出的管理与控制。

(四) 建立健全管理与控制体系

首先, 可以成立成本管理与控制委员会, 委员会成员可包括总工程师、财务负责人、预算负责人、采购负责人, 对企业成本的控制工作由该委员会提出具体的指导性意见。该委员会直接对企业最高领导人负责。其次, 可以成立成本管理与控制组, 该组单位在企业最高领导人和企业成本管理与控制委员会的指导下工作, 它是企业成本管理与控制工作的日常管理机构, 负责宣传各项经营活动的成本控制实施细则, 监督各项经营活动的成本控制执行情况, 以保证达到企业成本管理与控制的最终结果。

(五) 建立相互配合的激励机制和监督约束机制

房地产企业全体成员都是企业成本管理与控制的主体, 成本管理与控制渗透至企业经营管理的各个环节之中, 前后之间形成完整的管理链条, 便于企业成员之间相互监督、相互约束, 由此形成自动自发的监督和激励机制。

摘要：成本管理与控制是房地产企业最重要的管理活动之一, 它的成功与否不仅影响到房地产企业的经营绩效和市场竞争力, 同时也将影响到房地产企业的发展与生存。笔者从成本管理与控制的现状出发, 详细分析在房地产企业成本管理与控制过程中发现的问题, 并针对这些现存的问题从管理体制改革和新技术引进等几方面明确提出提高房地产企业成本管理与控制水平的策略。

关键词：房地产,成本管理,成本控制

参考文献

[1]姜少林.蓝城房地产项目成本管理研究[D].大连理工大学, 2013.

[2]朱伟琼.房地产企业成本控制研究[D].暨南大学, 2009.

[3]赵阳.房地产开发企业成本管理研究[D].华中师范大学, 2012.

3.房地产企业的成本管理制度 篇三

【关键词】 房地产企业 成本费用 成本管理 成本控制

对房地产企业进行成本费用的管控工作，是企业获取经济效益最根本的方法，开展房地产企业的成本控制工作，找出企业在成本费用方面所存在的问题，并积极采取一系列方法与手段来解决问题，对于企业降低成本、提升综合竞争力有着十分重要的意义。房地产企业在开发过程中会产生较多费用，会对企业的经济效益产生直接影响，所以，对房地产企业进行成本费用管理问题的探讨就显得尤为重要，是企业目前面临的一项重大课题。

一、房地产企业成本费用问题概述

房地产企业成本费用类型较为繁杂，按发生时间分为获取土地阶段、开发建设阶段、转让及销售阶段；按开发产品种类分土地开发成本、房屋开发成本、配套设施开发成本、待见工程开发成本；按成本费用项目分为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建安费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用、管理费用、销售费用、财务费用和开发税费。想要进行一系列的投资分析与决策，最主要的依据就是企业成本费用项目的确定与构成。某一项目的全部成本与费用，要涉及到项目自始至终的全部过程与内容，是一项十分复杂、繁琐的系统工程。房地产企业的成本费用控制过程主要是指企业采取一系列科学、合理的管理方法与手段，对自身的人、材、机进行不断地优化与组合配置，从而最终实现企业以最少的投入取得最大的收益。项目全过程中发生的成本费用是由众多分过程与具体活动构成的，成本费用工作进行的好坏能够反映出一个企业运用资源的综合能力，对企业从上至下各个部门的工作都是一项考验。就目前情况而言，我国的房地产企业对工程项目的成本费用管理问题认识还不尽到位，在实际工作当中还存在着一些问题亟待解决。因此，房地产企业必须重视起自身的成本费用的管理与控制工作，做到先从思想上摆正观念，再从行动上提高企业的经营效率与经济效益，从而不断保障企业的健康、持久发展。

二、房地产企业对成本费用进行管控的原因分析

就目前情况而言，房地产企业面临着一定的困境，正是由于这些因素，致使企业不得不以成本费用为出发点，来提升自身的经济效益，乃至社会效益，最终提升自己的综合竞争力。这些因素主要表现在以下几个方面：政府对土地商业用途的供应量进行了限制，土地拍卖价格也在不断升高；面临竞争日益激烈的市场竞争环境，房地产企业相互之间的竞争也日趋激烈，为了获取到有限的土地，在一定程度上也抬高了地价；近两三年以来，我国一直处于通货膨胀的阶段，导致建材成本的不断上涨。同时，受国家宏观调控的影响，银行采取紧缩政策，致使很多房地产企业不能得到充足的资金，资金链较为紧张。正是由于上述因素的存在，房地产企业必须加强自身的成本管控工作，并以此为基础与核心，来不断提升企业的经济效益，乃至社会效益。

三、房地产企业成本费用管理的对策与措施

1、完善项目的成本管控工作

（1）土地征用与拆迁补偿费的控制。众所周知，土地成本在房地产企业的总体成本中占有比例是最大的，因此土地成本对整体项目的利润产生直接影响。就目前情况而言，我国的土地资源越来越稀缺，公民维护权益的法律意识越来越强烈，这都给拆迁工作带来了一定的阻碍。为了避免拆迁工作影响项目的总体进度，企业最好选取熟地来竞拍。如果是经由其他方式得到的开发权，那么一定要明晰土地使用权的归属问题，从而避免不必要的纷争。

（2）前期工程费的控制。企业向政府部门所缴纳的各类规费，也占有一定的比重，企业应该对其加以重视。企业应该对项目有一个较好的把握，尽可能地争取存在国家优惠政策的项目。对所缴纳的保证金等费用，到期后要及时予以索回。

（3）建安费用的控制。通常情况下，建安费用支出要占到项目总支出的五成左右，在房地产企业的成本费用管理中占有十分重要的地位。企业想要做好建安费用的控制，就必须了解区域经济的形势，认真分析出当前施工企业的总体状况。对类似的项目造价指标进行调研，掌握市场人工与材料变动的具体情况，对造价的主要影响因素展开修正分析，科学、合理确定建安成本的指标。

想要控制好建安成本，就应该在设计方案上进行重点分析与研究，努力实现方案的经济化与最优化，尽可能地找到成本费用的最佳点，保障资源的有效、合理配置，提升有限资源的使用效率，防止浪费现象的发生。此外，可以考虑利用固定总价合同，使工程造价能够被有效控制在一定预算范围之内，或通过施工合同、招标文件中一系列的条款设置，尽可能地将价格上涨、工程量增加等风险转移给施工单位，从而实现企业对建安费用的较好控制。

（4）基础设施费、公共配套设施费的控制。基础设施费用通常包含有道路、供电、供水、供热、排污、通讯、照明等，企业进行建设之前，一定要根据自身的实际情况制定项目预算，采取招标方式，确定各基础设施施工单位。同时，还应合理安排好施工顺序，尽量减少预付款占用资金的情况。在进行配套设施建设时，一定要深入考虑到消费群体的具体需求，根据市场定位，制定相匹配的设施档次。此外，还要实现对配套设施的全局性安排，在较近的距离内，尽可能地避免雷同配套设施的出现。

2、健全一套完善的成本费用管控体系

现如今，房地产企业在自身的成本管控工作方面已经取得了一定的成绩，部分企业已经认识到战略规划对企业控制成本、提高经济效益的重要性，也逐步将其融合与实施到自身的成本管控中来。但在部分企业内部，成本费用管控体系还不尽健全与完善，缺乏一定的程序性与规范性，企业应该站在战略性的高度，来看待自身的成本管控问题。制定出一系列科学、合理的成本费用管控体系，并使其积极运用到实际工作当中，同时配套出完善的奖惩机制，切实做到好要奖错要罚。企业的领导者要以身作则，积极履行企业的各项制度规定，起到模范带头作用，从而不断提升企业员工的工作热情与积极性，使其能够更好地为企业进行服务，最终保障企业总体经营目标的顺利实现。

3、期间费用控制

（1）管理费用控制。管理费用指的是房地产企业为了管理与组织企业内部各项经营活动而产生的各项费用的总称，主要包含有变动费用与固定费用。企业应该对各部门制定出费用预算，按月或者按季度进行考核，并且将考核结果与部门绩效相挂钩，从而保障激励作用的有效发挥。在岗位设置上，要做到全面考虑、统筹兼顾。既要满足企业发展，又能达到企业内控的要求。

（2）销售费用控制。以项目策划费用而言，部分企业拥有自己的策划团队，但多数企业还是会选择外包的方式进行策划。企业应依据项目市场定位，完善出一套合理、科学的销售策略与预售启动方案；在广告费用方面，广告方式的不同会导致产生效果与费用的不同，企业应该通过一系列的比较与论证，并以此为基础，用最低的成本，达到最佳的广告效果。

（3）财务费用的控制。房地产企业拥有资金需求量大、开发周期较长等特点，资金借贷是其主要的融资方式之一，企业可以通过一系列有效措施来降低资金借贷的运行成本，从而实现对财务费用的较好控制。

第一，企业应该认识到，国有商业银行与地方性商业银行的某些政策或利率执行方面是存在差别的，应该从整体与全局上对其有所掌握。在全球金融危机的大背景之下，贷款的审核程序与操作流程将更为严格，企业应该重点结合自身的实际状况，选择特定银行作为自己的业务伙伴。

第二，企业可以考虑制定项目进度的资金需求计划，在项目的进行过程中，根据资金需求，对资金开展分批次借入，这样可以有效避免由一次性资金借入引发的资金闲置等问题，有效提高资金的使用效率。另一方面，借款期限长短与利率高低是成正比例关系的，因此建议企业尽可能地利用短期贷款，到期及时偿付，再申请下一次的短期贷款，加强了企业的资金周转率，有利于企业形象与信誉的提升，同时还可以节省利息方面的支出，从而减少企业的财务费用。

4、税费风险的控制

房地产企业在其项目开发的过程中，资金的运筹较为紧张，资金筹集主要依赖于企业的借款，这就导致企业利息支出的增加。因此，对利息费用的扣除就可以当做是企业进行纳税筹划工作的一项重点内容。就目前情况而言，我国税法对房地产的利息扣除有两种。企业可以对其进行分析与比较，计算出两种情况下利息支付额的高低，同时结合企业日常的管理运营状况，选择是否进行项目利息支出分摊转让或者提供金融机构证明，从而降低企业税收负担，实现对企业税负风险的较好控制。

【参考文献】

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[3] 于晶：浅谈房地产企业核心竞争力之项目管理与成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（2）.

4.房地产企业的成本管理制度 篇四

受全球经济危机的影响，我国房地产市场的竞争日益激烈，所以房地产开发企业加强成本控制就显得尤为重要了。本文简单的介绍了房地产开发企业加强成本控制的必要性，分析了房地产开发企业成本管理中的问题，并提出了有效加强成本管理的对策，以供参考。

目前，由于许多房地产开发企业仅仅只重视建筑产品的成本控制却没有考虑市场究竟需要什么样的产品以及建筑产品的投入及产出比。另外，还有许多房地产企业对于事前的成本管理不够，成本的预测和成本的决策缺乏一定的规范性和制度性，成本的计划也缺乏科学性、严肃性，整个成本管理中存在很大的盲目性。同时许多房地产开发企业在成本管理中缺乏现代化的管理手段，许多成本的信息不能够反映企业成本的真实情况，要么是因为成本核算不规范导致成本信息严重扭曲，要么就是成本信息的传递渠道顺畅进而导致成本信息的丢失，从而是成本管理偏离了最初的方向。针对房地产幵发企业成本管理中存在的这一系列的问题，需要立即采取相关的措施来加强企业的成本管理。

5.地产企业成本管理之行业现状 篇五

地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个当老板的都需要首先考虑的问题。我们都知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，这个时候很少有人会去关注成本的问题。但是市场不可能永远火爆，当国家宏观调控、市场形势发生变化时，销售出现了问题，“房子不好卖了！”，企业的利润也就随之下降，在这种情况下，企业则不得不去控制成本，提升管理水平，以维系经营。如果所有的老板都是这个时候才去关注成本管理，就大有“亡羊补牢”的感觉。管理“高杆”的企业在很早以前就预知到行业风险，尽早开始了练“内功”的工作：调整组织架构，加强内部流程管理，从自身找问题，而成本管理则是重中之重。那么目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么呢？

一、成本管理水平粗放，缺少体系

地产企业需要“成本管理”！这一管理思想和口号很早以前就被

业内的专家提了出来，并且也在行业内产生共鸣，达成共识。而地产公司做的真实情况又是怎样呢？

首先，缺少组织架构支撑，欠缺成本管理意识。许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。可以看出，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的地产公司成本管理的流程就是：什么时间做目标成本？如何控制已发生？如何获取项目的动态成本？当成本出现异常后，如何进行调整？可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”。从通用管理思想上看，上面的一个过程就是PDCA（Plan－Do—Check—Action）的管理流程。许多地产公司在成本管理的开始，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。

结合上面这样的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本？成本如何分摊与归集？什么样的情况下调整成本？如何调？等等。而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。

再次，经验难沉淀与复制。由于缺乏成本管理体系，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。再加上地产公司人员流动频繁，人员的流动更加剧了这种知识的流失。直接的现象反映是，许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目的时候，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。

同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算是非常有指导意义的，很多公司都逐渐意识到了这个问题，但始终缺少有效的方式与方法。

最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。我们知道成本管理岗位属于较为新型的管理岗位，是地产企业随着精细化管理后，逐渐分离出来的管理岗位。该岗位不像“造价工程师”那样能够有“科班”出身，一般都是从其他岗位转过来的，如：工程概预算、财务等。既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。早些年的地产公司具备这样能力的，不是老板，就是曾经做过项目的副总裁等，他们一般都具备丰富的项目管理经验，并且在实战中历练过。可这样的人在地产公司里面是少之又少的稀缺“资源”。

这些从一个侧面也说明地产企业欠缺“有经验”成本管理、项目管理人员，如不能够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。

二、合同过程管理不到位，变更难以控制

地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何能够把合同管好，执行好是一门学问。那么现在地产公司合同管理的水平如何呢？首先，合同缺乏规范化管理。规范化管理主要从两个方面理解：一是，“合理”的签订合同；二是，合同的分类授权与审批。什么叫“合理”的签订合同？以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为“后事”着想。签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。可见这是地产公司由于缺少成本意识，没有清晰定义合同签订的规则与要求，导致其职能部门签合同时没有章法可循。

缺少合同分类授权与审批机制。合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。地产公司需要清晰化定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。

其次，变更难以过程管理。变更控制难在两个方面：一是，时效性强；二是，难以及时测算。许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦需要发生，现场工程经理就得决策做或不做，做了成本就

进去了，不做工期就可能会延迟。同时，变更发生前往往是无法精确测算其成本的，只有等到变更发生后才可以。这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就对成本管理带来了更大的风险。

最后，付款管理效率底。如果你问那些施工单位：“地产公司最大的问题是什么？”，他们都会反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。地产公司是资金密集型企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。

三、资金管理缺乏手段与方法

如果你问地产公司最缺的是什么？无一例外的会告诉你是“资金”。但是不是“钱”越多越好呢？不是的。钱多了放着不用，要交“利息”，钱少了不够用，项目就得“停工”。钱只有滚动起来才能生钱，也就是将资金进行合理的运用，保证其有效流动，才能发挥其最大的作用。

而现在地产公司普遍情况是资金管理水平不高，缺乏计划性。很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很

粗，无法起到参考作用。在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。许多公司希望能够做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。

6.房地产企业的成本管理制度 篇六

（一）、配套设施的种类及其支出归集的原则

房地产开发企业开发的配套设施，可以分为如下两类：一类是开发小区内开发不能有偿转让的公共配套设施，如水塔、锅炉房、居委会、派出所、消防、幼托、自行车 棚等；另一类是能有偿转让的城市规划中规定的大配套设施项目，包括：（1）开发小区内营业性公共配套设施，如商店、银行、邮局等；（2）开发小区内非营业 性配套设施，如中小学、文化站、医院等；（3）开发项目外为居民服务的给排水、供电、供气的增容增压、交通道路等。这类配套设施，如果没有投资来源，不能 有偿转让，也将它归入第一类中，计入房屋开发成本。

按照现行财务制度规定，城市建设规划中的大型配套设施项目，不得计入商品房成本。因为这些 大配套设施，国家有这方面的投资，或是政府投资，或国家拨款给有关部门再由有关部门出资。但在实际执行过程中，由于城市基础设施的投资体制，无法保证与城 市建设综合开发协调一致，作为城市基础设施的投资者，往往在客观上拿不出资金来，有些能拿的也只是其中很少的一部分。因此，开发企业也只得将一些不能有偿 转让的大配套设施发生的支出也计入开发产品成本。

为了正确核算和反映企业开发建设中各种配套设施所发生的支出，并准确地计算房屋开发成本和各种大配套设施的开发成本，对配套设施支出的归集，可分为如下三种：

1.对能分清并直接计入某个成本核算对象的第一类配套设施支出，可直接计入有关房屋等开发成本，并在“开发成本——房屋开发成本”账户中归集其发生的支出；

2.对不能直接计入有关房屋开发成本的第一类配套设施支出，应先在“开发成本——配套设施开发成本”账户进行归集，于开发完成后再按一定标准分配计入有关房屋等开发成本；

3.对能有偿转让的第二类大配套设施支出，应在“开发成本——配套设施开发成本”账户进行归集。

由上可知，在配套设施开发成本中核算的配套设施支出，只包括不能直接计入有关房屋等成本核算对象的第一类配套设施支出和第二类大配套设施支出。

（二）、配套设施开发成本核算对象的确定和成本项目的设置

一般说来，对能有偿转让的大配套设施项目，应以各配套设施项目作为成本核算对象，借以正确计算各该设施的开发成本。对这些配套设施的开发成本应设置如下六个 成本项目：

（1）土地征用及拆迁补偿费或批租地价；

（2）前期工程费；

（3）基础设施费；

（4）建筑安装工程费；

（5）配套设施费；

（6）开发间接费。

其中配套设施费项目用以核算分配的其他配套设施费。因为要使这些设施投入运转，有的也需要其他配套设施为其提供服务，所以理应分配为其服务的有关设施的开发成本。

对不能有偿转让、不能直接计入各成本核算对象的各项公共配套设施，如果工程规模较大，可以各该配套设施作为成本核算对象。如果工程规模不大、与其他项目建设 地点较近、开竣工时间相差不多、并由同一施工单位施工的，也可考虑将它们合并作为一个成本核算对象，于工程完工算出开发总成本后，按照各该项目的预算成本 或计划成本的比例，算出各配套设施的开发成本，再按一定标准，将各配套设施开发成本分配记入有关房屋等开发成本。至于这些配套设施的开发成本，在核算时一 般可仅设置如下四个成本项目：

（1）土地征用及拆迁补偿费或批租地价；

（2）前期工程费；

（3）基础设施费；

（4）建筑安装工程费。

由于这些配套设施的支 出需由房屋等开发成本负担，为简化核算手续，对这些配套设施，可不再分配其他配套设施支出。它本身应负担的开发间接费用，也可直接分配计入有关房屋开发成 本。因此，对这些配套设施，在核算时也就可不必设置配套设施费和开发间接费两个成本项目。

（三）、配套设施开发成本的核算

企业发生 的各项配套设施支出，应在“开发成本——配套设施开发成本”账户进行核算，并按成本核算对象和成本项目进行明细分类核算。对发生的土地征用及拆迁补偿费或 批租地价、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费等支出，可直接记入各配套设施开发成本明细分类账的相应成本项目，并记入“开发成本——配套设施开发成 本”账户的借方和“银行存款”、“应付账款——应付工程款“等账户的贷方。对能有偿转让大配套设施分配的其他配套设施支出，应记入各大配套设 施开发成本明细分类账的”配套设施费“项目，并记入”开发成本——配套设施开发成本—— X X“账户的借方和”开发成本——配套设施开发成本——XX“账户的贷方。对能有偿转让大配套设施分配的开发间接费用，应记入各配套设施开发成本明细分类账 的”开发间接费“项目，并记入”开发成本——配套设施开发成本“账户的借方和”开发间接费用“账户的贷方。

对配套设施与房屋等开发产品不同步 开发，或房屋等开发完成等待出售或出租，而配套设施尚未全部完成的，经批准后可接配套设施的预算成本或计划成本，预提配套设施费，将它记入房屋等开发成本 明细分类账的“配套设施费”项目，并记入“开发成本——房屋开发成本”等账户的借方和“预提费用”账户的贷方。因为一个开发小区的开发，时间较长，有的需 要几年，开发企业在开发进度安排上，有时先建房屋，后建配套设施。这样，往往是房屋已经建成而有的配套设施可能尚未完成，或者是商品房已经销 售，而幼托。消防设施等尚未完工的情况。这种房屋开发与配套设施建设的时间差，使得那些已具备使用条件并已出售的房屋应负担的配套设施费，无法接配套设施 的实际开发成本进行结转和分配，只能以未完成配套设施的预算成本或计划成本为基数，计算出已出售房屋应负担的数额，用预提方式记入出售房屋等的开发成本。开发产品预提的配套设施费的计算，一般可按以下公式进行：

某项开发产品预提的配套设施费＝该项开发产品预算成本（或计划成本）×配套设施费预提率

配套设施费预提率＝该配套设施的预算成本（或计划成本）÷应负担该配套设施费各开发产品的预算成本（或计划成本）合计×100%

式中应负担配套设施费的开发产品一般应包括开发房屋、能有偿转让在开发小区内开发的大配套设施。

如某开发小区内幼托设施开发成本应由101、102商品房，151出租房，181周转房和201大配套设施商店负担。由于幼托设施在商品房等完工出售、出租 时尚未完工，为了及时结转完工的商品房等成本，应先将幼托设施配套设施费预提计入商品房等的开发成本。假定各项开发产品和幼托设施的预算成本如下：

101商品房 1000 000元

102商品房 900 000元

151出租房 800 000元

181周转房 800 000元

201大配套设施——商店 500 000元

251幼托设施 320 000元

则

幼托设施配套设施费预提率＝320000÷（1000000+900000+800000+800000+500000）×100%＝320000÷4000000×100%＝8%

各项开发产品预提幼托设施的配套设施费为：

101商品房：1000 000元×8％＝80 000元

102商品房：900 000元×8％＝72000元

152出租房：800 000元×8％＝64000元

182周转房；800 000元×8％＝64000元

201大配套设施——商店：500 000元×8％＝40 000元

按预提率计算各项开发产品的配套设施费时，其与实际支出数的差额，应在配套设施完工时，按预提数的比例，调整增加或减少有关开发产品的成本。

现举例说明配套设施开发成本的核算如下：

如 某房地产开发企业根据建设规划要求，在开发小区内负责建设一间商店和一座水塔、一所幼托。上述设施均发包给施工企业施工，其中商店建成后，有偿转让给商业 部门。水塔和幼托的开发支出按规定计入有关开发产品的成本。水塔与商品房等同步开发，幼托与商品房等不同步开发，其支出经批准采用预提办法。上述各配套设 施共发生了下列有关支出（单位：元）：

201

251

252

商店

水塔

幼托

（元）

（元）

（元）

支付征地拆迁费 50 000 5 000 50 000

支付承包设计单位前期工程款 30 000 20 000 30 000

应付承包施工企业基础设施工程款 50 000 30 000 50 000

应付承包施工企业建筑安装工程款 200 000 245 000 190 000

分配水塔设施配套设施费 35 000

分配开发间接费 55 000

预提幼托设施配套设施费 40 000

则用银行存款支付征地拆迁费时，应做：

借；开发成本——配套设施开发成本 105 0005 贷：银行存款 105 000

用银行存款支付设计单位前期工程款时，应做：

借：开发成本——配套设施开发成本 80 000

贷：银行存款 80 000

将应付施工企业基础设施工程款和建筑安装工程款入账时，应做：

借：开发成本——配套设施开发成本 765 000

贷：应付账款—一应付工程款 765 000

分配应记入商店配套设施开发成本的水塔设施支出时，应做：

借：开发成本——配套设施开发成本——商店 35 000

贷：开发成本——配套设施开发成本——水塔 35 000

分配应记入商店配套设施开发成本的开发间接费用时，应做：

借：开发成本——配套设施开发成本——商店 55 000

贷：开发间接费用 55 000

预提应由商店配套设施开发成本负担的幼托设施支出时，应做：

借：开发成本—一配套设施开发成本—一商店 40000

贷：预提费用——须提配套设施费 40000

同时应将各项配套设施支出分别记入各配套设施开发成本明细分类账。

（四）、已完配套设施开发成本的结转

已完成全部开发过程计经验收的配套设施，应按其人问情况和用途结转其开发成本：

1，对能有偿转让给有关部门的大配套设施，如上述商店设施，应在完工验收后将其实际成年自“开发成本一配套设施开发成本”账户的贷方转入“开发产品——一配套设施”账户的借方，做如下分录入贴：

借：外发产品—一配套设施

460000 贷；开发成本——－配套设施开发成本

460000

配套设施有偿转让收入，应作为经营收入处理。

2.按规定应将其开发成个分配计入商品房等计发产品成本的公共配套设施，如上述水塔设施，在完工验收后、应将其发生的实际开发成本按一定的标准（有关开发产品的实际成本、预算成本或计划成本），分配记入有关房屋和大配套设施的开发成本，做如下分录入账：

借；开发成本——－房屋开发成本 265000

开发成本—一配套设施可发成本 35000

贷：开发成本—一配套设施开发成本 300000

3.对用预提方式将配套设施支出记入有关评发产品成本的公共配套设施，如幼托设施，应在完工验收后，将其实际发生的开发成本冲减预提的配套设施费，做如下分录入账：

借：预提费用—一预提配套设施费 320 000

贷：开发成本—一配套设施开发成本 320 000

7.浅谈房地产开发企业的成本管理 篇七

(一) 全面管理原则

全面管理要求对生产经营全过程的全部生产要素进行管理。其涵义包括三方面:一是全程管理, 二是全要素管理, 三是全员参与管理。全程管理是从项目的投资决策阶段直至竣工使用阶段, 全过程跟踪搜集开发项目的经济成本数据分析纠正偏差, 确保成本目标的实现。全要素管理是指除了要对项目开发进程中产生的各项直接、间接费用进行管理控制, 也要对工期进度、工程质量等要素进行集成管理。全员管理实际是企业的组织管理问题。实践表明组织架构对项目的开发成本影响很大, 不同的组织架构直接体现着不同的权、责、利关系。“权”赋予了成本管理主体决定费用开支与否以及多少的权力, 使其能够控制;“责”赋予了成本管理主体管理成本的责任, 使其有外在压力;“利”是考核评价管理主体的业绩, 以决定奖惩。“责”与“利”共同构成管理的激励机制。员工的主观能动性、成本管理意识、工作方法只有在科学合理的组织架构体系以及富有人性和活力的管理制度下, 才能尽可能多的发挥作用。

(二) 重点管理原则

虽然成本管理贯穿于房地产开发的全过程, 但潜在的可节约成本量在各个阶段却有很大不同。对项目成本影响最大的阶段, 是前期的投资决策阶段和规划设计阶段。有关研究表明, 虽然设计费一般只占到项目总投资的5%左右, 但却决定了工程项目85%以上的投资。而施工阶段的成本控制, 可以节约工程成本的潜在量只占到总投资的5%～15%。因此, 工程成本管理的关键在于前期投资决策和规划设计阶段, 首先要做好这两个阶段的成本管理, 其次是施工阶段的成本控制, 而且施工阶段的成本控制也要区分主次和侧重点。

(三) 动态管理原则

动态管理是指把成本计划额作为成本管理的目标值, 在项目实施过程中根据项目的进度计算项目的动态成本, 定期进行动态成本与目标成本的差异分析, 找出差异产生的原因, 采取有效措施加以控制, 并且为后期发生的项目成本提供依据, 以进行有效的成本控制和管理。此外, 要力争事先主动地分析各种产生差异的可能, 通过快速完成“计划—动态跟踪—再计划”这个循环过程, 尽可能减少、甚至避免偏差。

二、加强房地产企业成本管理的措施

(一) 建立房地产企业成本管理体系

企业应树立成本的系统管理观念, 引入战略成本管理思想, 将企业的成本管理工作视为一项系统工程, 通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。

1. 目标成本体系

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内所要实现的成本目标, 是项目成本的控制线。目标成本的确定要根据项目开发所遵循的规律, 建立规范的流程和估算方法, 按阶段形成相应的控制目标, 下一阶段控制目标的制定置于上一阶段目标范围内, 以达到层层控制的目的。

2. 责任成本体系

目标成本确定以后, 就要按照成本形成过程分解目标成本, 并将其落实到相关部门, 明确这些部门的成本管理职责, 并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。责任成本控制需要确定责任部门、责任范围、评价指标、评价部门, 将成本管理的目标落实到具体的个人, 减少目标与执行脱钩现象的出现。

3. 动态成本体系

明确了目标与责任之后, 需要对成本进行动态、实时的全程监控。动态成本是指截至某一时间点预计项目完工结算所需要投入的全部成本, 其中包括已发生的成本和尚未发生、按剩余工程量估算的成本, 通过实时反映目标成本和动态成本的差异, 帮助相关部门及时发现问题并解决问题, 实现对成本的管理控制。

4. 业绩评估体系

在项目建成后, 将项目最终的动态成本即实际成本与目标成本对比, 评价整个项目的成本管理水平, 从中总结经验教训;将实际完成的经济技术指标与责任成本体系中的评价指标对比, 评估各部门在成本管理方面的业绩, 作为奖罚的依据。

(二) 加强项目前期投资决策阶段和规划设计阶段的成本管理

1. 投资决策阶段

房地产投资的最主要依据就是房地产开发项目的可行性研究, 它是对开发项目的必要性、实施项目的外部条件、项目选址和规模、企业的投资能力、项目实施方式、项目的投资效益等方面进行的调查研究和分析论证。在做可行性分析时要关注国家的宏观经济形势及政策, 同时做好目标市场的调研。这样才能建造出符合消费者需求的房子。

2. 规划设计阶段

规划设计阶段的成本管理有两个目的, 一是降低为完成规划设计工作所需的设计成本 (包括设计人工时、各种材料、设备的消耗等) , 二是降低工程所需的设备、材料、建筑、安装等费用。房地产开发企业可引入竞争机制, 推行设计招标和设计方案竞选, 从中选择技术先进、经济合理、有独特的设计创意以及设计费用低的设计方案和设计单位。此外, 加强技术沟通, 实行限额设计, 制定设计成本目标, 在保证项目设计达到使用功能的前提下按分配的投资限额进行设计, 严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更, 保证总投资限额不被突破。在设计出图前对设计单位设计的图纸质量进行仔细复核与审查, 发现不足或缺陷及时提出修改优化, 以免出现返工现象, 造成不必要的资金浪费。

(三) 做好项目实施阶段的成本控制

1. 招投标阶段

工程招标投标包括施工招投标和设备、材料采购招投标两个方面。在招投标过程中, 充分利用项目的规模优势, 吸引更多的总承包商和供应商参与竞争, 可以获得最优惠价格。招标前, 应严格审查施工单位资质, 必要时进行实地考察。在评标过程中, 要仔细分析各投标单位的投标文件, 特别是投标文件中的工程量清单, 防止出现低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况。

2. 建设施工阶段

施工阶段是资金和各种资源投入的最大阶段, 这一阶段的成本管理, 主要是防止浪费, 避免投资的超支。在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制, 尽可能降低设计变更的数量, 对于必须要变更的, 进行技术经济分析, 综合考虑其对项目成本的影响, 选择技术先进、造价合理的变更实施。同时工程管理人员和造价人员应密切配合, 实事求是做好因工程变更产生的签证。

3. 竣工阶段

工程竣工结算是核定工程造价的最终依据, 是控制工程成本的最后一关。只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能竣工结算, 因此, 应该核对合同条款, 并按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、主要材料价格和优惠条款等, 对工程竣工结算进行审核。此外, 竣工结算的工程量应依据竣工图、设计变更单和现场签证等进行核算, 并按合同约定的计算规则计算工程量。结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行, 对定额单价中没有的项目应按相近定额进行分析换算, 或施工方提出人工、机械、材料的报价并经开发单位认可, 编制补充单价。

参考文献

[1].郭继秋唐慧哲.工程项目成本管理.化学工业出版社.2005

[2].成虎.工程项目管理.高等教育出版社

[3].王鹏高扬.建立以利润为基准品牌为目标的成本管理体系.开发与建设.2004.12

[4].张贺丰柴峥辉.房地产开发项目成本控制的特点、原则及应用.中国新技术新产品.2009.20

8.房地产企业的成本管理制度 篇八

关键词：房地产企业;设计管理阶段;成本控制

随着房地产“黄金十年”的结束，房产需求市场的萎缩使得房地产行业的竞争逐渐激烈，因此，如何利用较少的资金获得相对较高的经济回报，成为每个房地产企业在当前形势下面临的重要课题。企业的成本控制效果对企业经济效益存在着直接的影响。设计管理阶段作为成本控制的重要阶段，成为提升企业竞争力的关键环节。在该环节如果进行有效的控制，可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加。

一、重要性分析

第一，在设计阶段做好成本控制工作能够对资金进行有效控制，避免风险发生。房地产行业对于资金的需求量比较大，依赖性也比较高，因此，企业需要对成本进行控制，从而使资金得到合理的利用，获得良好的经济效益，另外，尽量减少风险的发生，设计管理阶段是对成本加以控制的一个重要阶段，能够利用最少的成本实现良好控制目的^[1]。

第二，在这一阶段做好成本控制工作能够有效为工程全过程的成本控制打下良好的基础。对于房地产项目来说，其在生命周期内的各个阶段，都有成本产生，互相之间有着密切的关系。设计阶段在工程项目中起到承前启后的效果，不但能够落实后期的施工成本，同时还能对项目前期定位决策成本进行细化与修订，作为全过程控制的一个关键，同时这也是进行事前控制的一个重要环节，起到“事前预防”的关键性作用。

二、成本控制措施

1.做好设计单位的选择工作，加强对合同的管理工作。在对项目进行开发的时候，要利用公开招标或者是邀请招标等形式，选择最佳的设计单位，要求设计单位具有良好的责任感，讲究诚信，积极沟通。在对设计单位进行选择的过程中，实际上就是对项目的风格以及主题进行了确定。对于同样的项目以及设计要求和规范来说，设计单位不同，那么设计的产品在风格以及品质方面就会有很大的差别，建筑效果以及布局还有结构形式和使用功能等方面差异也就会比较大。在进行设计招标的时候，需要对设计费用加以明确，对设计管理阶段中的成本控制以及限额设计还有优化设计和节约成本等奖励措施和处罚措施等进行考虑，使设计单位能够主动积极地对成本进行控制。强化对设计合同的管理工作，在合同中明确设计要求以及设计周期还有奖罚措施和设计优化等方面的内容。

2.在对方案进行设计的过程中重视成本控制工作。对于方案设计这一阶段来说，方案优选是最重要的，在选择施工场地以及建筑设计和总平面设置时，需要对投资效果问题进行考虑，从多个方案中选择最佳的方案，保证其经济性和合理性^[2]。第一，设计构思要有一定的超前性，确保项目的良好形象。第二，设计建筑风格，体现自身特点，具备时代性、艺术性及经济性。第三，合理布置建筑平面，建筑平面布置形式以及户型产品对市场需求有着直接的影响，因此，在进行设计的过程中，要充分考虑到建筑性质以及客户活动特征，对建筑进行合理布局，能有效利用项目用地，确保其使用功能的有效性。另外，对于建筑单体进行设计时，应尽量控制建筑的体型系数、窗墙比、墙地比，以降低该建筑的能耗水平，从而减少在节能环节上的成本投入。

3.在结构设计的过程中对成本进行控制。對于建筑来说，结构是骨架，在工程中，结构成本的比重比较大，因此，要对其成本进行控制。第一，需要结合建筑层数以及使用功能对结构体系进行选择，一般情况下，钢结构成本最高，钢筋混凝土次之，砖混结构是成本最低的。建筑基础选型也会对工程造价产生比较大的影响，需要结合地质的实际状况以及地勘资料，对子基础形式加以选择，确保其安全性，并对建造成本进行控制，同时还需要对持力层选择问题进行重视，防止超深以及返工现象的发生。在对一些结构进行设计的时候，有的设计人员统一进行配筋，而没有单独对配筋和截面加以计算，从而造成浪费。因此，设计管理中加强精细化审图，做到样板截图和配筋图的优化，从而使得剪力墙得到合理的配置，同时梁配筋方式得到有效的控制。另外，在对基础和地下室进行设计的时候，需要与建筑整体性相关要求相符，结合地区震级、使用功能以及楼层高度等选择转换层的型式，同时选择模板支撑方案以及钢筋连接与绑扎等方式，从而对成本进行合理控制。

4.利用限额设计方式对成本进行控制。限额设计是对成本进行控制的一个有效方法，能够确保成本控制的实效性以及有效性。当前，很多设计单位缺少经济观念以及市场观念，重视技术忽视了经济性，无法对设计节点进行有效把握，从而出现赶工期以及细部设计缺失等各种问题。另外，一般都是依据建筑面积或者是投资额对设计费相关取费标准进行计算，导致设计单位缺少成本控制意识，造成了较大的浪费。因此，需要实行限额设计方式，从而提升设计单位自身成本意识，在设计管理阶段自觉主动地做好成本控制工作。在实行设计限额的情况下，采取有关成本策略，在初步设计时，在确保与相关规范和要求相符的基础上减少不可售的面积。在对施工图进行设计的过程中，利用设计优化的方式，比如，对于非人视高度的外墙涂料和空调装饰板等对于产品不会产生太大影响的材料，适当降低其档次，对于电梯、进户门、门窗等客户敏感点，需要在确保其良好质量的同时控制其成本。

5.在对施工图进行设计的过程中做好成本控制工作。第一，利用模块化设计方式，对建筑标准进行统一。对于设计文件需要执行相关模板加以统一，比如，目标产品定位以及设计合同还有施工图指导和建造标准等，此外，对于建筑构造需要制定施工的标准方法，比如，硬景铺装以及导视系统还有售楼处结构和装修等标准，并开展单体研发与组合工作。在组合的过程中，可以对其中的10%进行创新，争取做到一年小改，三年大改，在建造的过程中利用标准体系，同时满足不同客户自身需求。第二，对施工图预算做好编制工作，从而对目标成本进行调整。在对设计图进行设计完毕之后，需要对施工图预算加以编制，反复和成本部以及设计部与造价公司等进行沟通和讨论，将预算确定好，结合预算对工程施工成本加以调整，形成最终的目标成本。

6.做好图纸会审工作，将设计问题技术解决掉。设计交底以及图纸会审等工作是非常重要的，需要提高重视程度，事前做好控制，防止返工造成的损失，从而对成本进行有效控制。只有对施工图纸有针对性地进行细化，成本控制才会有正确的着力点，也才能确保成本控制的良好效果。开发单位以及工程部门需要对设计图纸质量做好复核和审查工作，对于图纸在不同专业之间的矛盾，需要提前告知设计单位并对其进行修改，防止因为返工导致的浪费^[3]。另外，需要对图纸在技术方面是不是合理，施工是不是有可行性，造成是不是最经济加以审核，在开始使用之前，对图纸进行会审，及时发现其中的错误以及漏洞等，从而提升设计的质量，尽可能减少工程中的设计变更，防止由于设计问题给企业造成经济损失。

结语

综上所述，对于房地产项目来说，设计阶段是对成本进行控制的一个关键时期，确保设计的合理性和完善性，能够节省费用，对项目成本进行有效控制。因此，为了提升其竞争力，房地产企业必须要在设计管理阶段做好成本控制工作，时刻重视成本的节约，采用有效方法减少项目成本。

参考文献：

[1]张春英. 房地产设计管理阶段的成本控制[J]. 建筑与文化，2014，（06）：145-147.

[2]王葆华. 浅谈房地产开发企业成本控制措施[J]. 商业经济，2012，（06）：25-26.

9.中小房地产项目的成本管理 篇九

中小房地产项目的成本管理是企业成本管理的一部分，为此，我们必须先搞清楚以下几个问题：什么是成本管理？成本管理的目的是什么？成本管理的作用是什么？

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

成本管理的目的是指：成本管理是为了充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

成本管理的作用是指：成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。首先，中小房地产项目具有大型房地产项目相同的作业流程，成本管理的环节不能少，这就有可能在相同的管理质量之下比大型房地产项目的单位管理成本要大，如果简化管理流程又可能会降低管理质量；其次，国家或地方政府所制定的工程管理条例一般只适应大型工程，而对于小型工程项目难以适应，因此，在管理过程中没有统一的管理规则或条例可循；再次，大型项目可以雇用具有一定管理能力和管理经验的责任人，而中小型项目就没有这样的先决条件。中小项目的数量很大，惠及着广大人们的利益，因此，中小房地产项目的成本管理具有非常重要的现实意义。

我认为管理成本与管理职能紧密相连，管理职能发挥得好与坏决定着管理成本的高与低，因此，分析管理成本可以从管理职能上入手。管理学家孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。其实，五大管理职能遵循五行原则。计划职能属水，因为计划职能是管理之源而水是生命之源；组织职能属木，因为组织职能具有象树木一样的伸展力量；人事职能属火，因为人事职能具有象火一样的向上精神；控制职能属金，因为控制职能具有象金一样的稳定结构；领导职能属土，因为领导职能具有象土一样的运化（协调）功能，协调则是管理的本质。为此，我们可以将成本分为五类：

一、计划成本（水功能），二、组织成本（木功能），三、人事成本（火功能），四、领导成本（土功能），五、控制成本（金功能）。下面我们分别阐述中小房地产项目的五大成本的管理。

一、计划成本（第一大成本）管理

计划是一切管理活动的源泉，就像水是生命活动的源泉一样，水产生生命，计划实现预期。但是，一方水土养一方人，不同的计划将产生不同的行为结果。计划也象水（淡水）一样是一种稀缺资源，因此，它是有成本的。最好的计划能够带来最高的收益，最差的计划只能带来最差的收益，这其中的差额就是计划成本。广义的计划成本有财务性计划成本和经济性计划成本（机会成本）。

财务计划成本：是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。我们在开发每一个项目时一定要进行财务计划成本的管理。然而，财务计划成本管理固然重要，但是经济计划成本管理更加重要。因为经济收益不只与财务成本有关，还与机会成本有关。经济收益的计算公式是：经济收益=营业总收入－财务成本－机会成本。那什么是机会成本呢？

机会成本：是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。机会成本小的具有比较优势。简单的讲，可以理解为把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他用途中所能获得的最大利益。在中小型房地产项目中，机会成本处处存在，例如：你如果集中精力和财力开发这一个楼盘，就会失去开发另一个楼盘的机会；你如果只看到眼前的小利，就可能会失去获取大利的机会；在一宗待开发的土地上，你如果选择从出让土地中获取收益，那么你就只能放弃从项目开发中获取收益的机会；在没有开发要点等政策约束下，你如果选择了从盖公寓楼获利，就只能放弃从盖别墅中获利的机会；你如果选择中低收入消费人群做目标客户，那你就只能放弃高收入消费人群做目标客户的机会；反之亦然。在投资决策中，放弃次优方案而损失的“潜在利益”，是选取最优方案的机会成本，而人们往往放弃最优而选择次优或次次优。在中小项目中，机会成本往往体现在方案成本中。

方案成本：是指在一个项目中，为了达到相同或相近的目标可能存在几个不同的方案，这些不同方案所构成的成本都不相同，在这些潜在的方案中肯定会有一个最优方案（方案最低成本），如果你选择了其中的一个方案，这个方案与最优方案之间的成本差就是方案成本。例如：在一客户的合约中，客户要求公司给坡地别墅增加一道护坡墙，但是如果要给这道护坡墙施工时必须要连同左右五户一同施工才行，否则独户护坡墙既无稳固性也无整体性。如果此一户护坡墙的造价为3万元，那么为了这一户3万元的护坡墙就得支付15万元（3×5=15）的成本，如果我们选择了这个方案，那么方案成本就是12万元（15－3=12），如果我们能够选择另外的方案，比如我们能够与客户进行协商，以在客户购房总价中减去3万元或在合同外另加3万元的方式作为客户放弃做护坡墙的补偿，而改由业主自主处理，这时的方案成本就接近于零；又如：我们在一个17亩开发用地上搞开发，我们当时至少有这样几套方案：方案一，建造小户型商住楼；方案二，建造别墅；方案三，分割出让土地后统一承建；方案四，有条件定制别墅。最后我们选择了方案四，暂时看来方案四的方案成本是较低的。

怎样才能使我们的计划管理接近帕累托最优呢？第一、把握最优市场机会（尊天时）；第二、挖掘最优项目机会（循地理）；第三、实现最优组织机会（顺人和）。我们可以将之总结为“三才最优法”。执行“三才最优法”的关键是决策者的战略高度和决策者的思维模式。如何才能提升战略高度，形成哲学思维呢？只有通过实践、学习、总结的不断循环。

二、组织成本（第三大成本）管理

组织管理是产生管理绩效的基础，就像树木是产生果实的基础一样。要想获得一定的果实就得栽种相应的树木，但是栽种树木是有成本的，所以建立组织也需要成本，对组织成本进行的管理就是组织成本管理。

组织成本是什么？经济学是研究资源合理配置的，因此，从经济学意义来看，管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。

组织成本的内容有：

1、内部组织管理成本，是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源，从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。因为中小项目的特点决定了组织架构必须精简，所以对管理人员全面管理能力人品素质的要求以及组织运作的相对费用甚至比大型项目还要高。

2、委托代理成本，即由委托代理关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约，也不能消除契约不完备、信息不对称的情况，委托人需要对代理人进行适当的激励和监督，以尽量减少利益偏差。因此，委托代理成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。由于中小项目管理不能设立完善的招投标机制、质量监督机制、技术修正机制、工程签证机制和事前审核机制，因此就给了委托代理人很多权力，这样就造成了管理中的道德风险和代理人机会主义。

3、外部交易成本，即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。在中小项目的管理中，缺乏专业的信息部门，又不可能象大项目一样进行一次性材料采购招投标，更难与有实力和信誉的大企业合作。如果与信誉低和实力弱的主体进行合作肯定会增加外部交易成本。

面对着三大组织成本应该如何进行管理呢？我结合个人十年来对中小房地产项目的管理实践总结出六种管理方法：方法

一、建立人才激励制度。由于管理人员既要简精化，又要品德优良，但要做到这两者兼备很难，如果我们能够真正实行人才激励制度就有可能留住德才兼备的人才。至于激励的的形式有很多，如股份式激励、绩效式激励、期权式激励、关爱式激励、远景式激励和五行式激励等；方法

二、建立简程包干制。我们要尽量简化管理流程，对于能量化的工作量都实行费用包干，对于虽不能量化但可以基本估算的工作量也可以实行估算包干，将一切计划内费用或计划外费用也尽量实行协商估算包干，对于那些实在无法包干的工程量也要进行事前设定费用边界；方法

三、建立三角实签制。对于工程量必须进行增减签证的实行三角实地签证，所谓三角签证不等于三方签证，因为三方不一定能组成为相互制衡的三角关系，只有当我们选择出的三方具备制衡作用时才能构成三角关系，三方一般是指项目负责人、技术负责人和主要投资方委托监理人；方法

四、建立三加二工段评分制。我们必须对施工中的一切工序进行分段验收，验收前必须设计出每道验收的要点明细表验收方法、验收标准和评分标准。总分可以设置一百分，各工作面和各工作要点按权重比分摊总分，打分人员除了三角管理关系的三方外，另加不直接进行施工管理的两方，一方是公司内务人员，一方是市场人员或营销人员，前三方以专业的眼光进行打分，后两方以市场的眼光进行打分；由内务人员及时统分，管理者必须及时根据考核成绩进行整改或继续下道程序施工，所有计分表即是交由内务部统一保管，它将作为相关人员的绩效考核依据之一；方法

五、建立“四审”制。为了保证成本的公正和合理，我们必须对项目全过程进行跟踪审计，在审计过程中我们要做到事前计划审计、事后及时审计、利益相关方的隔离审计和信息不明时的多重审计。“四审”工作由项目投资方的总负责人和财务部专管，其他人不得在未经投资方合法授权的情况下为承建方举张权利；方法

六、建立施工方信用积分制。为了降低谈判成本和签约成本，我们可以对施工单位或个人在过去合作中的业绩进行信用计分，对于积分高的施工方可以优先考虑给与施工业务，从而建立建设方和承建方的长期合作关系。

三、人事成本（第二大成本）管理

什么是人事成本？简单的说，人事成本就是购买人力资源的成本。但是，人力资源不是一般的资源，它既不属于有形资源，也不属于无形资源，它是一种在无行中创造出有形，将有形变化出无行的能动性很高的一种特殊资源。人事如火，能改变事物的性质，火就是能量，它与所有事物相伴相随。公司是由人组成的，项目是由人运作的，我们对这种资源的购买是否能产生经济价值就看有这种资源潜能价值是否能发挥出来，这种发挥程度直接决定着人事成本的高低。那么，怎样才能搞好人事成本的管理，降低相对人事费用呢？这是一个非常复杂的问题，我们只有从人力资源的本质上才能找到答案。

人的本质具有三重性，首先，因为人都是自利的，所以人是经济人；其次，人又是相互依存的，因此，人又是社会人；再次，人区别于动物的主要特征是人是有智慧的，因此，人又是智慧人。我们只有从人力资源的三重性（经济人、社会人和智慧人）中进行研究和实践才有可能发挥出这种特殊资源的最大效用。

因为人首先是经济人，所以我们在人事成本管理中要给员工制定出经济指标，只有当员工认为自己通过努力一定会有所获得时才愿意发挥自己，所以，我们一定要将人力资源与经济利益捆绑在一起。那么，怎样才能将它们捆绑在一起呢？有一种比较简易的方法：三位一体的工资制度。何谓“三位”？三位指职位、能位和事位。职位即任职的职务高低，能位即能力的大小，事位即预期的目标任务。何谓“一体”？一体就是指职位、能位和事位必须协调一致，工资必须从三位一体原则上进行考量。因此，工资可以分为三大部分：职位工资（即基本工资）、能位工资（即评价工作）和事位工资（即绩效工资）。其中职位工资为现时固定工资，绩效工资为预期固定工资，能位工资为可变工资，可变工资可以通过现时固定工作和预期固定工资的发放比例进行调整，也可以通过绩效工资发放的时段比例进行调整，还可以通过民主评定决定能位工资。为此，我们一定要完善好劳务合同的内容，劳务合同或合同附件中必须体现“三位一体”的原则。然而，在实践过程中，三位一体原则的落实还会出现很多困难，其中有三大最为突出的困难：第一大困难，能位难以测算；第二大困难，事位难以确定。绩效考核的任务是否适当，考核标准是否科学是事位工资确定的一大难点；第三大困难，三位之间的分配比例难以完全合理或达成一致。因为我们的契约都是不完全契约，因此，只要我们认定以下原则就可以达到预期。第一，次优原则。不要求最优化，只要求次优化；第二，前期成本原则。把人才试用期的费用看作是生产成本；第三，适时调整原则。在实践中进行友好协商、适时调整；第四，严肃性原则。一定要重守合同的，保持游戏规则的严肃性；第五，激励性原则。合同以激励为首要，缺少激励，不管多严密的合同都会降低其价值。

因为人又是社会人，所以我们要将人事，即人力资源置于社会群体中进行考量。怎样将人的潜能从企业组织中调动出来呢？管理学家有很多理论可循，我为此总结出了一种比较简易的方法便于我们在实践中使用，这种方法叫：五行平衡法。五行方法是将员工的需求按照五行的社会性偏好进行分类，然后根据员工的不同偏好给与相应激励。五行社会偏好与五行对照如下：五行之水代表需要组织关爱的员工；五行之火代表具有升职意愿的员工；五行之木代表希望展示自我的员工；五行之金代表渴望学习历练的员工；五行之土代表具有团队精神，善于协调人事关系的员工。管理者如果能够做到将自己身边的员工的五行偏好都了如指掌，并能合理合时地进行五行配置，将有利于提高人事效用，降低相对人事成本。

因为人还是智慧人，所以管理者要授予员工中长期的预期，只有当员工在预期的实现中感到满足，在预期的期盼中得到快乐，员工才可能为此献出聪明才智。为此，我在实践中总结出了员工为企业贡献出聪明才智的两种创造性计划：一种是“火星”计划，一种是“导弹”计划。火星计划是企业的长期性计划，它的目的是为全员建立企业美好远景，从而激励全员为着美好的未来而英勇奋斗。导弹计划是中期性计划，它的主要目的为全员锁定企业眼前的有利目标，激励全员齐心协力、献计献策完成目标。导弹计划是火星计划的中间步骤，它们一长一短相得益彰。创造性计划是发挥人力资源价值的主要部分，如果管理者不善于挖掘这一部分的价值，将会形成很大的人事成本。

在这三个层次的人性之中，经济人最现实，但是它的成本最高，智慧人最虚拟，但是它产生的效用最大，相对成本最低。

四、领导成本（第五大成本）管理

领导者是企业管理中的经纬，从横向上看，领导者负责协调工作中的一切关系，让组织架构释放出最佳空间作用；从纵向看，领导者负责带领团队朝着既定目标方向前行，并努力发挥最大时间功效。对于领导者，我们可以大体将其区分为成功的、平庸的和无效的三类。成功的领导者在广阔的舞台上实施正确领导，科学决策，运筹帷幄，表现出炉火纯青的领导艺术。例如，就其决策而言，他们能够及时地、敏锐地发现问题，同时能够准确预测市场的发展趋势以及可能对组织造成的影响，由此做出正确的决策，其中优秀领导的决策常常成为制定制度的依据。因此可以说，这种事半功倍的决策发挥着一种积极效应，使得领导成本降低。而平庸的领导者则是就问题解决问题，他们不能从组织系统和长远目标出发进行考虑，因此，问题虽然得到了解决，但是效果并不显著。至于无效的领导者，则往往是事倍功半乃至一事无成，导致领导成本的增加乃至浪费。就此而言，我们应当对领导成本问题进行研究，研究领导成本的构成及如何降低领导成本。领导成本这一定义包含如下含义：其一，领导成本由无形成本和有形成本构成。所谓无形成本，即在领导活动中为实现领导目标，由领导者所做出的时间和精力的付出。这种付出是必须的，因为在领导活动中，为实现领导目标，需要对事和人进行运筹，这决定了对时间的耗费；运筹是一种脑力活动，这决定了领导者精力的耗费。所谓有形成本，即在领导活动中为实现领导目标所付出的物力和财力。在有的领导活动中，这种有形成本的比重是比较大的。其二，领导绩效是由领导活动的目标和领导活动的效率决定的。在目标正确的前提下，效率越高，领导绩效越好，其成本越合理，因为效率与时间相关；如果目标不正确，无论效率高或低，都是谈不上领导绩效的，因为这时领导者所付出的无形成本和有形成本是一种浪费。其三，领导活动的总付出并不是一次性的付出计算，而是前后有机联系的一种付出。比如在决策中所要解决的问题已经包含了问题本身所造成的损失，而这种损失已经使领导者在前一阶段做出了付出；又比如用人，如果对该用者不用，实际上浪费了对此人培养的成本，从而导致用人成本的增大。

可见，在领导活动总付出一定的情况下，领导绩效越好，领导成本就越低；领导绩效越差，领导成本就越高。在领导绩效一定的情况下，领导活动总付出越大，领导成本就越高；领导活动总付出越小，领导成本就越低。（上面两段内容来自《论领导成本和绩效关系》）

在中小项目的管理怎样才能降低领导成本呢？领导职能属于管理五行中的五行之土，土的职能是运化万物，因此，领导的主要职能也应该是“运化”企业，领导者具有两个基本职能：第一个职能是“运化组织”。打造出一个对内能充分协调、对外能灵活应变的能动组织，只有当组织内顺外活、内外一致时方能做到用最低的成本产生出最大能效。相互扯皮，领导要将大量的时间用在处理各种关系的组织肯定是一个高成本支出的组织；第二个职能是“运化目标”。领导者的工作就是设定目标，追求目标和完成目标。企业的目的是实现预期利润，如果领导者只注重眼前的机会利润，而忽视未来的预期利润，这样的企业永远不可能做大作强。一个只注重机会利润的领导一定存在很高的机会成本，他（她）甚至可以轻易的毁灭一个企业。

五、控制成本（第四大成本）管理

控制成本不等于成本控制，成本控制是指科学的组织管理，减少不必要的支出，是企业实现成本计划的重要手段，是成本管理项目的内在化。而控制成本不仅包括了成本的内在化控制，还包括了成本外在化控制。对于预期收益的取得不仅与努力有关，还与控制有关。控制成本的对象不仅仅指财务指标，还指控制活动指标，一切为了实现预期目标而进行的所有活动实行有效控制时所产生的费用都叫做控制成本。控制成本的高低是由控制成效决定的，过或不及的控制支出都是增加控制成本的主要原因。如果用通俗的语言来解释控制成本，控制成本就是为了赚到未来想要赚的钱而采取一切手段时所付出的费用。该要花的钱不花，不要花的钱又花了，就会增大控制成本。控制的过程是一个从外到内，从远到近的收敛过程，因此，它类比如五行之金，金既表收敛，也表财富。在中小项目中，质量的监督，工程量的审计，各种技术检测，破坏性的实验，工程返工等活动所产生的费用都属于控制成本。绩效考核所产生的费用是最普遍的控制成本，如果不进行绩效考核或者绩效考核达不到实际成效都有可能增大管理成本。然而内部成本控制是项目最核心的工作，财审部一定要配合公司认真抓好这项工作。

下面的内容是关于成本控制的网络摘要：

“企业的各方案确定以后，就需要各部门、各单位分工协作，相互配合来完成方案确定的任务。为了达到这个目标，管理部门需要制定各种预算指标和标准成本，通过对这些预算指标和标准成本的分解与落实，把各部门和各项任务都纳入预算体系，促使各部门提高工作效率。同时，将各部门工人物实际完成情况与预算指标、标准成本进行比较，可以发现存在的问题，并及时进行纠正，保证目标的实现。在控制阶段，会计人员不仅要参与预算指标和标准成本的制定，更要利用其掌握的成本信息优势，对生产经营活动进行全过程控制。管理会计所应用的控制成本，其核心是预算成本和标准成本。

成本控制是成本管理中的一个重要环节。中华人民共和国建立初期，机械工业企业普遍推行会计制度，以核算生产费用和计算产品成本。这属于事后的成本管理。第一个五年计划以来，推行了计划管理和定额管理，试行了成本计算定额法，使成本管理从单纯的成本核算发展到成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析，使事后“算成本”变为事前“管成本”。为了加强成本管理，需要作好定额工作、原始记录工作、计量工作、物资收发领退工作、内部计划价格工作等成本管理的基础工作；要求对成本指标进行分解，实行成本指标归口分级管理，明确划分责、权范围，并制订成本管理制度，形成成本管理的保证体系和责任体系；要求实行全面成本管理，也就是全过程成本管理和全员成本管理。

成本控制必须依靠科学、严格的管理。控制成本是一个长期持续的过程，要想保持持续的成本优势，必须依靠科学、严格的基础管理来支撑。

成本控制以预先确定的成本（计划成本、定额成本或标准成本）为依据，对生产和销售一定数量的产品所发生的物资耗费、劳动耗费和其他费用支出进行严格的管理和监督，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本控制工作贯穿于生产经营的全过程，始于产品的设计阶段。根据技术与经济相结合的原则，实行目标成本管理，由技术设计和经济管理部门共同负责，保证新产品试制和老产品改型在技术上具有先进性，在市场上具有竞争性，在经济上具有合理性。

成本控制首先确定先进合理的成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和各种资源消耗所规定的数量界限。它包括原材料消耗定额、工时定额、费用限额等。在成本的形成过程中，应经常把成本发生的实际情况与成本控制标准进行对比，对发现的偏差及时纠正，使费用和消耗在成本控制标准内发生。

在生产经营过程中，各类人员在成本控制体系中都负有责任。班组工人在提高产品产量和质量的前提下以定额为依据，对原材料、工具、工时等消耗进行控制，不断提高劳动生产率和设备利用率，降低和节约原材料消耗；技术人员探讨产品功能与成本间的关系，力求以最低成本达到产品功能标准；生产管理人员协调和组织均衡生产，提高生产效率和降低生产资金的占用；经营管理人员控制材料采购成本和储备资金占用以及管理费和销售费等的支出。

对现代企业而言，严明、规范的制度是整合企业资源、实现企业目标最有力的工具。这是我们在企业制度建设当中的深切体会。我们集中力量抓了两个方面的工作。一是为解决健全工作标准和完善工作程序两个核心问题，在公司内部全面推行了ISO9000质量体系认证工作，将企业总体战略思路和职能战略落实到企业生产经营活动的规范和过程上。二是强化公司的监督、稽查机制，成立专家管理委员会，监督各种制度执行，保障各项规章制度的贯彻落实和持续改进。从而建立成本控制的制度化基础，以及与成本控制相适应的制度本身的改进机制。

持续的、严细的成本控制能力，来源于经验的积累与利用，必须有先进管理工具与之相适应。为此，我们建立了企业的管理信息系统，为深化基础管理提供了功能强大的技术平台。目前，办公自动化、设备管理、生产实时、财务管理、综合查询、内部网站等六个子系统已建成投用，运行管理、燃料管理、工程管理和全面预算管理四个子系统即将开发建设。MIS系统的建设，带来了先进的管理思维，公司各项工作流程得到优化，为推进企业低成本战略提供了更加广阔的思路。

目前，加强和改进成本费用的内部控制是企业的一项重要任务，如何使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢?应从以下几方面入手：

一、扩大企业成本控制范围，实现全面管理

企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本，材料采购成本和存货仓储成本等等，还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发、采购和销售领域。

二、施事前控制

成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选出最佳方案。指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价-产品单位目标利润，拟定企业的目标成本指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

三、加强事中控制，避免无效成本

企业为了实现目标成本与落实责任制度，就应尽可能地避免无效成本的发生。

第一，企业应强化监督职能，设技术“监督”由工艺、质检等部门负责，经济“监督”则由财务、审计等部门来负责，而纪律“监督”则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。

第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期盘点和不定期抽查相结合，做到证、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。

第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件，合理规划库存量。

（1）企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。

（2）企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，防止人员或机器闲置。

（3）以“零库存”形式为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合理安排库存量，使之达到最优，避免不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其它技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个专案，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的专案很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异专案的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的专案。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。