中小型企业绩效考核

中小型企业绩效考核（精选12篇）

1.中小型企业绩效考核 篇一

绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的，一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现――――――考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”!包一个红包了事。

那么中小企业如何进行绩效考核?如何才能形成绩效的正面的考核循环?提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业(IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等)的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：

中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：

1、 追求时髦

现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC(平衡记分卡)、KPI(关键绩效指标)考核法等;要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法(因为没有这些方法就显示不出专业性)，

然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

2、 追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

3、 评价方法过于复杂

现在在管理界(理论和实践)有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了!

4、 管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的考核);要么指标的评分方法模糊(对后勤人员)，实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

5、 用绩效考核代替日常管理(过分依赖)

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。

2.中小型企业绩效考核 篇二

关键词：中小企业,绩效考核,360°考核

对于中小企业来说, 采用适当的绩效考核方法尤为重要, 在不同的发展阶段, 实施的绩效考核方式和侧重点不同。初期, 企业人员与业务结构都相对比较简单, 人员绩效通过简单的定性评价就能完成, 此时如果使用复杂的绩效管理体系, 反而会给公司造成阻碍。中小企业数量多, 竞争激烈, 有的企业没有专门的人力资源管理部门, 绩效考核存在很多困难, 在选择绩效考核方法时又受到相当多因素的影响。现结合德州亚太集团有限公司的具体做法, 针对中小企业的绩效考核提出以下看法。

一、充分考虑绩效考核方法的科学性、经济性、可行性

中小企业员工人数不多, 企业目标与员工的业绩目标联系更加紧密, 在考核初期很容易将企业目标分解到每个部门甚至每个员工, 使员工明确自己对企业的作用。

在中小企业中, 绩效考核内容一般由上级确定, 常见的考核内容包括工作态度、任职能力、业务水平、责任感、协作性、创新能力等。而在中小企业中常常只考核员工的工作态度和业务水平, 对其他内容基本不关注。中小企业要做好考核工作, 必须从责任感、协作性等方面加强工作, 并赋予每一个考核项适当的权重进行全方面考核。选择好考核方式后, 再进行考核内容设计, 要让员工同管理者一起设计, 才能完善绩效考核方法, 做好绩效考核工作。

二、360°考核和直接上级考核相结合

中小企业受规模大小的限制, 不可能完全采用全视角360°的绩效考核。由于中小企业人数不多, 层级有限, 直接上级对下级的工作比较了解, 基本可以作出比较客观的评价。为了避免评价的片面性, 可以在有些需要的岗位采取全方位考核, 如售后维修员、销售人员, 施工人员的工作不是完全在上级的监督下进行的, 他们主要是对客户服务的, 对于这些岗位, 客户的评价更有说服力, 没有客户评价, 会导致他们工作导向上的扭曲。

三、考核指标设计客观、简洁

考核指标设计要简洁, 采用定量和定性相结合的方法。在岗位说明书的基础上, 设计合理的评价指标, 对评价标准进行详尽解释, 任何一种绩效考核方法, 都有其相应的考核指标, 在已有确定的指标基础上, 要针对自己企业的特点设计出符合实际情况的指标。发展阶段的中小企业的管理人员一般工作任务重, 简洁明了的考核方法便于操作, 不至于影响他们的主要工作;明确的评价指标使员工对自己的绩效情况有准确的认知, 能提高考核的说服力。

另外, 针对不同的员工, 企业采取不同的考核尺度, 员工才会感到公平, 感到被重视, 感到自己的努力被认可。

四、月度考核与年终考核相结合

中小型企业的考核周期一般应采用月度考核与年终考核相结合的方式。通过月度考核可以及时对员工工作给予肯定和提醒, 利于员工及时改进和提高业绩。月度考核对于月度奖励和惩罚员工十分重要, 只有做好月度考核才能让每个员工感到时时刻刻被重视。到了年终考评时, 根据月度考核结果进行综合评价, 也较有公正性和说服力。年度考核是月度考核的后延工作, 能为被考核者一年的工作画上句号, 肯定员工一年的工作, 对员工下一年的发展方向也有一定的借鉴作用。

除此之外, 还应将考核周期制度化, 使考核融入到整个企业管理过程中, 促进企业绩效最终提高。

五、绩效考核方法创新

中小企业规模小、人才不足, 受各种因素的限制很难自己创造出只属于自己企业的绩效考核方法, 所以大多数企业都选择借鉴国内外成功的、行之有效的考核方式, 这样可以省去许多成本和制定考核方法的时间, 是很有效的一种确定企业考核方法的形式。要使借鉴到的东西真正用于本企业, 就必须根据本企业的特点进行修改, 必须创新才能使之真正发挥效用, 真正用于中小企业。如目标化管理法、用户评价法、质证举例法、问题清算法、问题查询统计法等, 这些方法是近几年我国中小企业在不断摸索和探究出来的, 对其他中小企业也能适用。

六、不同岗位的员工采用不同的考核方法

企业不同岗位的员工各有各的特点, 中小企业的层次不是那么多, 但每个岗位的员工都有自己特有的工作方式, 相应的考核方式也不能都相同, 最适合自己的才是最好的。例如, 对于销售人员来说, 企业要多考核他们的销售业绩, 而对于出勤率等可以降低考核权重;对行政文秘人员来说, 应该采用直接上级的考核方式。不同的岗位采用不同的考核方式, 更利于差别对待, 各自激励。除此之外, 随着市场环境的不断改变, 考核方式也要随之做出调整, 这样才能长期有效。

七、结语

企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点, 按照需要, 选取合理的方法进行绩效考核管理。盲目的管理模仿并不可取, 适合企业发展的考核方法才是最好的方法。

参考文献

[1]谭伟.浅析绩效考核方法[J].企业人力资源, 2009 (12) :234-236.

3.中小型企业绩效考核 篇三

关键词　绩效考核　人力资源管理　考核机制　对策

一、中小型企业绩效考核存在的主要问题

1、没有意识到职务分析的重要性在很多中小型企业中的作用，职务分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么，　哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司，　他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位，　结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下，　绩效考核标准很难科学地设计，　考核结果就不能起到应有的作用。

2、绩效考核的标准设计不科学许多中小型企业的绩效考核标准设计不科学，　一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，　只能凭主管人员的主观的印象或感觉，　这就很难得到客观的工作绩效评价结果，　二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率，　而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标

3、绩效考核的执行者选择失误绩效考核的执行者，　最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，　在信息不对称的情况下，　单个考核者很难得出客观可靠的结果。比如，　作为销售人员，　他的上级一般只能够了解他的销售额，　他的回款情况，　以及一些对他工作的印象，　而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价，　造成分工不清。

4、绩效考核没有反馈一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，　在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小型企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，　从事的考核工作成为走过场，　没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

二、适合中小企业的绩效考核的对策

（一）实现绩效考核的人性化、灵活性

由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法，应做到全员的考核，不能只考核基层员工，还需对高层员工进行考核，以达到公平、公正的人性化考核。中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。

（二）实现绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变

绩效管理强调组织目标的传递和实现，强调过程中与员工的充分沟通，以及组织整体绩效的持续改善。在绩效考核方面，可以说是Y　理论和人本思想的结合与体现。中小软件企业员工既然更符合Y　理论，在管理中应该以人为本，那么对他们的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，通过绩效激励，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。

（三）必须关注规范性和可操作性

理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。所以要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。

（四）将绩效考核与其他企业管理模块结合起来

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。

（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）

参考文献：

[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论，　2005（1）.

[2]魏玉梅.绩效管理[J].人力资源管理的核心.中国人力资源开发网，2006.

[3]邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济，2006（S1）.

4.中小型企业绩效考核 篇四

为进一步深化教育人事制度改革，加强中小学校长队伍建设，强化激励竞争机制，不断提高学校的办学质量和管理水平，办好人民满意的教育，创建全省教育示范县，依据有关法律法规和县XXX工作部署制定本办法。

二、考核原则 一是民主公开、客观公正、注重实绩、全面考核；二是科学规范、简便易行，增强针对性，提高实效性。

三、考核对象

包括全县中小学校长，其中，县XXX负责考核县直学校校长、乡镇中学校长、乡镇（街道办）教办主任；乡镇（街道办）教办负责考核本辖区小学校长。

四、考核内容及计分办法

1、师德（5分）。带头贯彻《中小学教师职业道德规范》，起模范、表率作用。因违反党纪、政纪或渎职等受到上级通报和处理的，此项不得分。

2、继续教育（3）。校领导班子有明确的读书学习计划，校长及时上交学习体会，每月至少撰写一篇学习体会，每周撰写1000字学习笔记；按时参加各级任职资格和提高培训；教师学习“两报三刊”、教育名著，有计划、有措施、有考核，有实际效果。

3、参加会议活动情况（3分）。未按规定参加县局安排的 1

会议活动，每次扣1分，扣完为止。

4、上课与兼课（3分）。小学校长每周不少于8节；初中校

长每周不少于5节。凡上足课时的，得满分。少上一节扣1分，不上课的，此项不得分。

5、听、评课（3分）。中小学校长每周听课、评课不少于2

节，每少一节扣0.5分，扣完为止。

6、教科研活动（3分）。县直学校校长深入教研组，组织参

加集体备课、说课、磨课等教研活动，每学期不少于4次，乡镇

中小学校长不少于6次。每少一次扣1分，扣完为止。

7、学校管理。（35分）（1）学校办学方向、发展目标积极

明确，落实有力（2分）；（2）学校管理精细化，各种规章制度健

全，并装订成册（3分）；（3）教学常规得到深入贯彻（3分）；（4）

教科研活动扎实有效（3分）；（5）大力推进素质教育，重视德育

和学生养成教育，三级课程建设效果好，课程开设齐全，办学行

为规范（5分）。违反办学行为规范和有违法犯罪学生的，依情节

轻重酌情扣2-5分；（6）积极开展科技节、体育节、读书节、艺

术节等各种活动，效果明显（4分）；（7）后勤制度健全，管理规

范，财务支出合理、透明（3分）。出现乱收费和违反财务制度的事件，经查实的，酌情扣1-3分；（8）教职工学习、培训富有成效，管理、考核、激励、竞争机制完善（5分）。学校教职工有违

反教育法规而受到行政通报以上处分或处理的，有违反师德规范

和办学规范（如体罚、从事第二职业等），造成不良影响的，有

违反国家计划生育政策的，酌情扣2-5分；（9）学校安全机制健

全，执行有力（3分）；（10）校园达到“四化”，文化氛围浓，“三

风”良好（4分）。

8、教育教学质量（25分）。主要考核学生学业成绩合格率、优秀率、体质健康达标率、学生巩固率、毕业年级学业水平考试

成绩。优秀单位25分，达标单位计15分，不达标单位计10分。

（以学年末会考和统计结果为准）

9、教科研成果和办学特色（10分）。校长本学年教育科研

成果获市以上奖励或在省以上正规专业刊物上发表计5分；各级

规范化学校建设、各类示范性学校建设、特色办学，得到市以上

业务主管部门认定或肯定计5分。

10、民主评议（10）。学校评议和机关评议各占5分。

五、考核办法

全县中小学校长绩效考核工作每学年末考核一次，每年的八

月完成本学年的考核工作。

㈠个人述职。校长全面总结一学年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，实事求是写出述职报告，由考核小组主持召开

全体教职工会议，听取校长的述职报告。

㈡民主测评。民主测评采取无记名方式，由考核小组组织全

体教职工对校长进行满意度测评。

㈢局机关干部测评。由考核小组组织局中层以上领导干部对

校长综合情况进行评议。

㈣校长工作绩效考核。由考核小组根据本办法逐项考核和评分。

六、评定考核等次㈠ 根据综合评价等有关情况，评定考核等次。考核等次根

据综合考核得分定为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级。

得分在85分（含85分）以上为优秀；得分在84分—75分为合格；

74分—60分基本合格；59（含59分）分以下为不合格。原则上，优秀比例控制在30%以内。

（二）有下列情况之一的，一票否决，本学年考核评为不合格等次：

1、发生重大安全、治安等责任事故的；

2、因触犯刑律受到处理的；

3、因决策失误，发生群访、集体事件造成恶劣影响的。

七、考核结果的运用

（一）考核结果作为校长任用和干部交流的依据之一；

（二）考核结果作为校长发放奖励性绩效工资的依据；

（三）对考核等级为不合格的校长，第一年不合格诫免谈

话，连续两年不合格，解除校长聘任合同；

（四）每年全县教育教学工作会议通报校长绩效考核情况，对优秀校长给予表彰奖励，对不合格校长通报批评。

八、考核的组织领导及要求

（一）XXX组建以局长为组长，分管人事工作的副局长为副

组长,人事股、办公室、基教股、教研室、职成教股等相关股室

负责人为成员的考核领导小组,具体负责全县中小学校长绩效考

核工作。

（二）校长考核工作应全面、认真、客观、公正，严肃考核

纪律，杜绝弄虚作假。坚持标准，规范程序，注重实绩，实事求

是。

（三）学校副校长和中层干部考核工作由学校参照本办法和

教师考核办法，根据各校实际情况制定具体的考核办法，由学校

考评。

本办法从2011--2012学年起实施，由XXX人事股负责解释。

5.中小型企业绩效考核 篇五

有些公司在制定考核指标时，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着大不了走人的态度，从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。

所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。

四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立

很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。

关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致考核指标设计得不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。

所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据企业实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。

看到过很多企业由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立企业的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化，同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事，各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人力资源部进行计算，从而得出考核结果。

这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有正常的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。

正确的做法是，企业首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化;其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用;考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。

五、绩效考核无法单独发挥作用

说绩效考核无法单独发挥作用，是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划(目标和指标的设定)、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。

绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。

六、人力资源部不是纪检委，考核追求公平，但更需要信任。

正如上面所叙述的，大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用，理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事，依据的理由也非常简单：人力资源管理6大模块中，核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道，人力资源管理是企业管理的重要内容，适用于企业各个部门所有的人力资源管理。因为在实际工作过程中，目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的，这个过程才是真正的人力资源管理的过程，需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台，如制定规章制度，提供相关培训，监控执行情况等，仅此而已。

然而实际情况是，很多企业为了保证绩效考核的公平性，同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响，都会让人力资源部作为独立的部门，考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性，承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为，往往会激怒各部门，从而形成对立，甚至会引起广大员工的极大反感，造成沟通困难甚至无法沟通，严重削弱了人力资源管理其他模块的作用――由于抵触的存在，人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。

在我看来，任何一种管理形式――包括绩效管理在内――都应当关注内部公平性问题，但信任更加重要，没有信任的基础，任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家，比人力资源部更明确绩效的真正含义，更了解达成绩效所需的条件和资格，更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用，绩效考核必定会出现较大的对立和争议，也不利于绩效的改进和提升。

6.家族企业绩效考核 篇六

“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，但为什么应用起来，却总难以落实呢？这主要原因就是家族企业的高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等，有效的管理往往是简单而实用的管理。要做到有效的绩效考核，必须明确绩效考核的定位。

一、家族企业为什么要考核？

1、绩效考核就是对员工完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。

3、进行绩效考核的目的是什么？

（1）没有考核就没有管理、现在不是大锅饭的时代了，公司的发展要规范。如果每一项工作没有检查，没有考核，是不是就会流于形式；

（2）为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据。

（3）员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？那就是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

（4）提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。

二、家族企业需要考核什么？

1、业绩、任务、是不是达到工作标准

绩效考核，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。

2、绩效考核的作用主要有：

（1）绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步。

三、家族企业如何进行绩效考核

1、对企业员工进行绩效培训

成功进行绩效考核的前提，就是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。有些家族企业中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。

2、根据实际制定考核目标

由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。

3、明确考核关系

首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。

其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。

4、加强企业人力资源部门的实力

增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考核计划，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进行。

5、编制针对性强的考核内容

首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。

其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。案例

绩效考核为何遭到声讨

在某家族企业的会议室里，杨总经理正在听取本公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项让他左右为难，一是考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？

这家从事服装生产的公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，杨总经理深入调查，亲自了解到以下情况：

设备部经理快人快语：“我部总共有6个人，却负责公司十几台设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”

财务部经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”

听了大家的各种意见反馈，杨总经理陷入了深深的思考之中。

6、确定有挑战性和稳定性的考核标准

家族企业中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。所以，家族企业应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企业的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。

案例

考核为何成了“过街老鼠”

某大型家族企业，下属几个分公司，其中销售公司就有两家。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。

7.中小型企业绩效考核 篇七

一、绩效考核的认识

(一) 内涵

考核, 即考查审核。其中“考”含有核查、考查的意思;而“核”, 表示考察、对照的意思。“考”与“核”结合起来, 即表明了仔细查对、核实的意思。鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核, 含有查对核实的意思。绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。显然所谓的绩效考核一定是事后的, 因为只有事后才能看到成绩和效果的差异。成绩和效果不是一回事, 比如一个卖书的业务员, 辛辛苦苦地说服了全市所有的舞厅去给他卖书, 成绩按说不小, 但效果并不好;对企业来讲, 效果比成绩更重要。

(二) 由来

绩效考核起源于西方国家文官 (公务员) 制度。最早的考核起源于英国, 在英国实行文官制度初期, 文官晋级主要凭资历。1854-1870年, 英国文官制度改革, 注重表现、看才能的考核制度开始建立。美国于1887年也正式建立了考核制度, 称为功绩制。此后, 其他国家纷纷借鉴与效仿, 形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征:把工作实绩作为考核的最重要内容, 同时对德、能、勤、绩进行全面考察, 并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

鉴于文官制度的成功实施, 企业也开始在内部实行绩效考核。通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价, 同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面情况, 并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

(三) 目的

1.绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段, 同时也是对员工业绩的评定与认可, 因此具有激励功能, 使员工体验到成就感、自豪感, 从而增强其工作满意感。另一方面, 绩效考核也是执行惩戒的依据之一, 而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。

2.按照社会主义按劳分配原则, 绩效考核之后应论功行赏。因此, 薪酬与物质奖励, 作为激励员工的重要手段, 绩效考核结果可成为其重要工具。

3.绩效考核是行政管理性的, 其结果是制定调迁、升降、委任、奖惩和淘汰等人事决策的重要标准, 因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。

4.绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面, 绩效考核能发现员工的长处与不足, 对他们的长处应注意保护、发扬, 对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作, 绩效考核不但可发现和找出培训的需要, 并据此制定培训措施与计划, 还可以检验培训措施与计划的效果。

5.在绩效考核中, 员工的实际工作表现经过上级的考察与测试, 可通过访谈或其他渠道, 将其结果向被评员工反馈, 并听取其解释、说明和申诉。因此, 绩效考核可有效促进上、下级之间的沟通, 以及了解彼此对对方的期望。

6.绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门, 以供制定有关决策时参考。

(四) 原则

1.对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然, 不同级别员工考核要求和重点不同。

2.程序上一般自下而上, 层层逐级考核, 也可单项进行。

3.制定的考核方案要有可操作性, 是客观、可靠和公平的, 不能掺入考评主办的个人好恶。

4.考核要有一定的透明度, 不能搞暗箱操作, 甚至制造神秘感和紧张感。

5.提倡考核结果用不同方式与被评者见面, 使之心服口服、诚心接受, 并允许其申诉或解释。

二、绩效考核的现状

1.盲目跟风造成水土不服

现今各种管理理论盛行, 各大学的专家、学者和企业中半路出家的培训讲师, 要么拿国外前沿流行的BSC (平衡记分卡) 、KPI (关键绩效指标) 考核法等, 要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法, 就在各种管理类研修班培训课上宣讲。然而, 各中小企业的老总在这类研修班培训课上听得如醉如痴, 觉得确实很好, 请专家设计好拿回去实行, 没有和企业的管理实际相结合, 最后往往因为水土不服, 考核不了了之。

2.过于复杂而缺乏可操作性

现在在管理界 (理论和实践) 有一种的现象, 就是将简单的问题复杂化, 对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了, 什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价, 以为这样可以做到最大的公平, 实际上最大的公平就是不公平 (平均主义) 。这样考核一个人, 考到最后把人都“烤焦”了!

3.以考核代替日常管理

员工的考核指标下达后, 一部分管理者认为既然都有考核了, 那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作, 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位、那项任务没完成, 最后考核时只好手下留情, 分数马虎打一下过得去了事。

4.指标和方法不合理, 结果应用性差

很多时候考核体系设计好以后, 因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核, 对考核的目的、方法、流程都不清楚, 因此在对下属考核时要么指标过于追求量化 (比如对销售人员的考核) , 只关注个人绩效, 无形之中淡化了员工的合作意识和团队精神;要么指标的评分方法模糊 (比如对后勤人员) , 实在不好判断的只好打4分, 绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具;要么考核结果与其他体系毫无关联, 使考核流于形式。5.急于求成, 一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向, 认为要考核就要考得全面, 因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标等罗列了一大堆, 考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标, 数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等, 试问如果要收集这些指标的考核内容, 各部门要花费多少时间!要浪费多少精力!而且信息提供的真实性和准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全, 草草收场。

三、绩效考核的对策

1.充分营造绩效导向的企业文化

强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行, 必须有一种绩效导向的企业文化氛围, 它注重绩效, 它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚, 告诉组织成员管理层真正关注和重视什么、鼓励什么, 这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

2.夯实企业基础管理

中小企业发展到一定阶段以后, 要梳理出较为明确的组织结构, 建立一套行之有效的绩效考核制度, 同时明确各部门和岗位的工作职责, 将各部门和岗位的职责及产生的经济效益量化, 在内部进行计划, 再对完成任务的情况进行考核。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责, 而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多、效率降低、一个人管不过来时, 就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书将是设计考核指标前的一个重要的基础性工作, 它是一个动态、持续的过程。毫无疑问, 企业各部门和职位的衡量方式是不一样的。在基础管理中对企业考核指标的设置不要搞一刀切, 这是中小企业绩效考核中很不平等的一种方式。如:在考核销售人员方面, 要打破以前完全以任务为导向, 只单纯考核纯业绩指标;在对行管人员进行考核时, 也要改变以往评分方法模糊的状况。

3.考核指标要尽量"精"

考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责, 另一方面来自于公司的整体工作任务。笔者认为:指标设定既要有过程指标、也要有结果指标, 这二项总分设定为100分, 对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法 (优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳, 推脱责任减分) 。总的考核指标一般不要超过6个, 对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述, 但分数不能超过20分。

4.考核人考核要"准"

“准”:一方面指的是考核的方法要准, 考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确, 有些是采用比值法, 有些就要采用否决法 (没通过就零分) , 凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息要准, 考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到, 准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要, 毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。

5.绩效考核的结果应用要合理且要快

企业应设立更加灵活的考核周期, 在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果以各种方式加以合理的体现, 好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情, 其实赌徒为什么会那么投入呢, 是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外, 输赢马上能见分晓。

6.对考核流程的过程要监督指导

绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具, 引用一句明言:“任何事情失去监督就会产生腐败!”尤其在考核实行初期, 人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持和监督的作用;在绩效考核的各关键环节中, 人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用, 对考核的信息进行审核, 对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环, 帮助员工发现不足, 提出改进意见, 最终达到提升工作业绩的作用。

7.多进行有效的绩效沟通

从某种意义上讲, 沟通是绩效管理的灵魂。绩效考核过程中不论从考核指标的确立到实施过程的互动, 还是结果的确定与应用, 要让员工参与绩效考核指标的设定, 考核者与被考核者始终要平等沟通。

8.将绩效考核与其他企业管理模块结合起来

企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密, 如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密, 必须与其挂钩, 否则无法真正收到实效。

9.绩效考核最忌人情考核

中小企业管理过分重视人情, 忽视制度建设和管理规范。另外, 任人唯亲现象严重。在处理工作关系时往往带着强烈的人情关系, 按亲疏远近而非因才适用、因绩定功, 在企业内产生“自己人”和“外人”的差别。绩效考核的过程中, 人情的关照直接失去考核的实质意义。因此, 进行绩效考核工作时, 必须有一个客观公正的标准, 用统一的标准和制度来约束全体成员的行为, 才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。10.科学安排考核周期

考核周期太长或太短, 都不能达到考核以提高工作绩效的目的。中小企业应该根据员工层级的差异而采取不同的考核周期, 高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年, 中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度, 一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。

四、结语

绩效考核实施效果的好坏, 体现的是企业的一种精神。“管事靠计划, 管人凭考核”, 管理做到最后就只有二个字:赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力, 总经理的执着、干部的坚持和员工的理解是中小企业绩效考核能否真正起到应有效果的关键。

参考文献

[1].朱妙芬, 中小企业绩效考核体系优化策略, 2003.1

[2].刘磊, 我国中小企业绩效考核问题分析, 2004.6

[3].熊萍, 中小企业绩效管理现状及对策, 2006.7

8.中小型企业绩效考核 篇八

关键词：新常态；银行转型；绩效考核

一、经济金融新常态及银行转型

2014年5月，习近平总书记在河南考察时指出我国经济发展仍处于重要的战略机遇期，要适应新常态、保持战略上的平常心态。从阶段性特征来看，我国当前的宏观经济环境表现为经济增长的换挡期、结构调整的阵痛期与前期刺激政策的消化期“三期叠加”，进入了一个以“中高速、优结构、新动力、多挑战、可持续”为特征的新发展阶段。

“经济决定金融，金融服务于经济”。作为国民经济运行的核心，金融属于亲周期行业，在经济新常态的大背景下也相伴着一些新变化，金融新常态应运而生。改革开放三十多年的发展历程，年均近10%的GDP增速给我国银行业的发展创造了有力的外部环境，其核心竞争力、服务实体经济和风险管理等方面的能力得以大幅度提升。但经济新常态势必催生金融新常态，商业银行传统业务的发展空间受到挤压、风险管理受到冲击、不良贷款逐年攀升、盈利能力明显下降，粗放的经营模式严重制约着商业银行的进一步发展，中国的银行业也进入了发展的“新常态”阶段。

在此经营大环境下，商业银行唯有积极把握新的发展机遇，继续深化改革、加快转型步伐，遵循内涵式发展规律，才能面对压力、赢得挑战，实现更加集约化、均衡化的可持续发展。

二、转型期中小银行绩效考核的要求

（一）新常态下，商业银行绩效考核发展的精细化、专业化和科学化的总体方向不会改变，绩效考核领域不断地向广度和深度扩展。作为中小银行，无论是“赶超战略”还是“合格的市场追随者”，值此新一轮变革发展期，绩效考核的重要性更加彰显，其“指挥棒”、“发动机”和“助推器”的作用愈加突出。对此，要坚定高管层面改革推进的决心、提高执行层面熟练掌握的程度、激发基层员工积极参与的热情，全行上下齐心联动、相互配合，形成并培育良好的价值导向的企业绩效文化。

（二）绩效考核体系的建设，应放在符合监管要求并与内涵式发展相适应的综合管理体系框架之内通盘考虑。其中，要特别关注经济资本管理的重要性。经济资本管理体系以经济资本的计量与配置为基础，将银行的盈利、风险以及资本管理有机地统一起来，兼顾了收益与风险的平衡，并实现了商业银行内部管理与外部监管的统一。这个体系贯穿银行的各个层面和方面，包括风险资本计量、风险资本配置、管理成本分摊、资金成本分摊和绩效考核等，也贯穿了商业银行前、中、后台的管理流程，从而将收益与风险平衡的理念自上而下地加以贯彻。

（三）通过绩效考核准确传递战略导向和差异化定位信息，强化各种正向激励安排，将服务实体经济的成效作为评价经营单位业绩的重要标准。同时，要围绕国家经济结构调整和转型升级战略部署，针对实体经济的重点领域和薄弱环节，找准“稳增长、促改革、调结构、惠民生”过程中金融支持的着力点，突出抓好对“三农”、小微企业和零售客户，对新型城镇化、保障性安居工程、公共基础设施建设等领域，以及对先进制造业、现代服务业、战略性新兴产业等行业的金融服务。

（四）在利率管制条件下，“规模即效益”成为大多数商业银行的主要经营原则。但在后利率市场化时代，单纯依靠做大规模来保证盈利的自然增长模式已经成为历史，而不计成本的盲目扩张，反而可能会因定价水平的落后而造成被动。因此，中小银行应摒弃“规模即效益”的理念，强化和突出“以利润为中心”的地位，绩效考核体系的财务层面应引入和探索EVA/RAROC等价值指标，坚持价值创造为核心，兼顾规模与效益、速度与质量。

（五）绩效考核是一项复杂的系统工程，往往涉及到对风险管理与经济资本的整体理解和实施，这些都要求商业银行具备成熟的信用评级体系、标准的财务系统和完善的数据库作为支持。中小银行应有针对性地加强专业培训，以及同业之间的交流互动和高素质管理人才的适当引进，加快科技研发的步伐，建立合适的管理会计体系并形成综合管理信息系统，构建起分事业部、分客户、分产品、分业务的成本核算体系，取代以机构为核算对象的传统做法，并确定合理的内部资金转移价格，进而科学、准确地计量各项指标。

（六）进一步完善内部分润机制，充分发挥产品线协同效应。要从全局出发制定分润机制，厘清各个业务部门的经济责任，通过准确考核给予部门相应的激励约束，促进单位利益与部门利益的协调统一，力争商业银行利益最大化。

三、结束语

在经济快速发展的“黄金时代”，发展慢意味着风险，规模至上有其存在的客观必然性。然而，当整体经济处于下行区间时，继續“踩油门”可能会带来更大的风险。因此，转型期的中小银行要适应经济增速换挡要求，调整好心理预期，制定科学合理、实事求是的业务发展目标，把夯实管理基础、提高运行质量、完善绩效考核与激励约束机制放在更加突出的位置，为寻求未来的可持续发展奠定坚实的基础。

9.餐饮企业绩效考核方案 篇九

某餐饮企业绩效考核方案

(餐厅管理组及员工)

1.目的1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围

类别

实施时间

适用范围

月度考核

该月结束后三个工作日内

餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

备注：

1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

3.月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

如图所示：

1～34～9€～904～61～

2注：每月aaa员工为1～

3aa员工为4～9；

a员工为80～90；

b员工为4～6；

c员工为1～2。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容

岗位职责

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

餐厅经理/主管:

考核内容

岗位职责

工作目标

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

4.3考核权限

4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4.4考核结果的计算

4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要

求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4.1考核结果的应用

4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

4.5.4考核成绩作为评选“优秀员工”依据之一；内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为优秀员工。

4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.2浮动奖金的发放标准

4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4.3考核结果的分析

4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4.4考核结果的反馈和投诉

4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

5.附表

附表一：考核权限

受评人

第一考核人（直接上司）

第二考核人

员工、资深员工

副经理/副主管（部长/领班）

餐厅经理/主管

部长/领班，副经理/副主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

营运部经理（副）

附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

等级

aaa

aa

a

b

c

所占比例

1~

34~9

80-90

4~6

1~

2浮动奖金

130

6.操作流程

6.1月度考评流程：

直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

6.3餐厅经理/主管考评执行日期：

10.企业员工绩效考核方案 篇十

一、公司考核

月度绩效考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致，销售人员以其基本奖金、年功奖金以外奖金(不含销售提成)参与考核。

二、项目销售提成考核

(一)在保证公司既定的销售均价的前提下，根据完成任务比率分为以下几个档：

1.销售任务完成50%以下，考核系数为0.5;

2.销售任务完成50%(含)-80%，考核系数为0.6;

3.销售任务完成80%(含)-90%，考核系数为1.0;

4.销售任务完成90%(含)-100%(含)，考核系数为1.1;

5.销售任务完成100以上，考核系数为1.2。

(二)在销售均价和任务完成的前提下：

1.给予销售经理考核期内销售额万分之七提成;

2.给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成;

3.给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。

4.在保证任务完成100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，给予置业顾问超出部分销售额千分之三的提成。

计算公式为：销售提成=销售额×提成比率×考核系数

(三)说明

1.公司客户或抵工程款的客户

1)未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。

2)通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。

2.公司员工介绍客户

1)未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。

2)通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额按7(公司员工)：3(置业顾问)比例一次性发放。

3.退换房结算原则

1)退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算;若奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回;

2)换房：根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补;已发奖金大于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中扣除;已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中予以补足。

★ 企业员工绩效考核实施办法

★ 考核方案员工绩效考核方案

★ 绩效考核方案

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11.企业绩效考核制度改革研究 篇十一

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

12.中小企业绩效考核的人性化思考 篇十二

绩效考核是指对企业、部门和员工个人的绩效进行考核的统称, 而我们普遍认识的绩效考核只是以员工个体绩效考核为基础部门、企业的绩效考核体系。目前虽然大部分企业开始引进了绩效考核体系, 但是绩效考核体系还存在很多不尽“人”意的地方, 主要表现如下:

(一) 对绩效考核的认识不够“人本化”

从绩效考核的目的来看, 我国现有很多企业都把考核仅仅视作对员工的考核、监督和控制, 淡化了岗位评价和流程考核。由于同一职级的不同岗位之间的工作量大小、难易程度差别较大, 难以进行科学考评, 也容易导致考核不够公平, 缺乏通过对“人”的考核来判断一个岗位工作绩效状况的重视;此外, 绩效考核缺乏“以人为本”氛围, 大多考虑的是管理人、惩罚人, 很少思考如何激励人、发展人, 员工往往感觉受制于人, 无成长感。员工普遍认为绩效管理仅仅是人力资源部门的责任, 对自己进行的自评马虎了事, 觉得绩效考核工作浪费了部门的时间和精力, 是不产生增值的行为。而部门经理对下属的考评也往往根据自己的印象, 进行评价, 简单快捷地完成任务, 紧紧停留在制定表格、汇总考评成绩上, 绩效考核的作用不能充分发挥出来, 企业因此绩效评价成效低, 缺乏向心力。

(二) 绩效考核体系的设计缺乏“人性化”

在我国中小企业的绩效考核过程中, 缺乏对员工的宣传与沟通, 普通员工在绩效计划制定过程方面几乎没有参与, 绩效评价体系的设计更是个别人的事, 这种现象自然会导致“绩效计划不切实际”, 员工“对绩效计划的理解不够”“对绩效计划的认同程度不够”。比如在工作业绩中如何算“出色完成”, 如何是“较好完成”, 怎样又算“一般完成”和“基本完成”, 他们之间有何区别, 最终这一切会导致绩效计划的执行力度不强, 企业希望完成的计划不能保质保量如期完成。很多中小企业在绩效考核实施过程中, 几乎没有认真考虑如何根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法, 严重缺乏“人性化”。

(三) 绩效考核组织工作不够“人情化”

中小企业的绩效考核, 老板、高层管理人员与中层管理者是直接实施者, 在对管理人员与员工进行绩效考核实施前期, 很多企业没有对考核人员和被评价人员进行综合培训, 考核者不能掌握绩效考核的有关技能与技巧, 他们很难对员工的绩效进行客观公正的评价。企业在绩效考核进行中, 不能根据企业发展的战略来发挥评价结果的作用, 管理人员没有及时通过与员工的双向沟通以发现现有绩效考核体系的不足, 也没有就绩效的考核状况与员工进行正式的面谈, 考核工作显得十分无情, 致使员工不能认同绩效考核的结果。大多企业仅仅注重考核结果, 忽视考核结果的反馈, 没有对结果进行科学的分析, 以此改善企业现有管理中的不足。

(四) 绩效考核与企业发展战略缺乏“人民化”

企业制定的发展战略必须通过公司员工共同努力来实现, 所以企业发展战略应通过公司目标和部门目标层层分解到相关的职位。可是, 不少企业没有从战略的角度理解、设计考核体系, 绩效考核体系没有统一关联、方向一致的绩效目标, 没有充分征求各类人的意见, 考核指标的收集就会存在很大的偏差, 如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等, 导致考核者无法准确地指导与准确地评估, 企业绩效考核就失去了实际意义。

二、中小企业绩效考核如何真正体现人性化

由于绩效考核是一个动态、开放的系统, 其评价过程及考核效用必然受到诸多方面因素的影响。但大多中小企业发展不够规范, 经营者往往是随心所欲, 缺乏广泛的调查研究, 自然达不到自己所期望的考核效用及目的。中小企业要想健康持续地发展, 就要从经营管理理念的树立、考核体系的建立等多个方面来改善或提高绩效考核的有效性, 以期达到考核效用的最大化。

(一) 树立“以人为本”的企业经营理念

“以人为本”就是依靠人性解放、权利平等、民主管理, 从内心深处来激发每位员工的潜力、主动性和创造性, 以人为本是企业管理的思想精髓, 它贯穿于企业绩效考核与管理的始终。优秀的企业管理者应牢固树立以人为本的经营理念, 把员工的智慧和创造看作企业发展的宝贵财富, 在日常经营管理活动中, 我们应当把以物为中心的刚性管理切实转变为以人为中心的柔性管理。企业缺乏的不是人才, 而是激励人才脱颖而出的竞争机制, 企业要把“以人为本”的思想有机地融入企业文化建设中, 使其成为企业文化建设的核心理念, 要善于用人, 随时了解员工的心声, 给员工提供创新发展的平台, 给员工提供健康的生活方式, 给予公正的评判, 推动企业健康、快速发展;让员工把自己的才能充分发挥、迸发出来, 运用于企业发展之中, 才能实现企业与员工的双赢。因此, 工作中要一切从人性角度分析, 为员工创造好的激励环境和充分发挥其能力的场所, 通过员工满意来保证客户满意, 从而做到企业满意, 最终提升绩效, 维系企业持续经营。在“以人为本”的绩效考核与管理中, 就是让员工参与组织的管理过程, 使员工与团队、组织目标一致, 确立“双赢”理念, 在完成组织战略目标的同时, 实现员工个人价值和职业生涯规划。

(二) 绩效标准和考核方法兼顾“责任人”

绩效标准在整个评价过程中是重要的一环, 绩效标准的设定有利于引导员工的行为实现既定的目标, 并有利于建立公平的竞争机制。制定绩效标准和考核方法, 必须进行充分的调查研究, 将部门目标层层分解到具体责任人, 把对员工的责任与要求解释清楚, 确定绩效评价要求应当达到的程度;员工根据分解到的目标制定出具体的工作计划, 明确自身岗位该做的事情。各指标权重的分配是考核过程一个非常重要的环节, 不同部门、员工或不同的工作性质, 考核指标也是不同的, 绩效考核中的各个指标, 其重要性也是各不相同的。因此, 组织可以针对各考核指标在具体考核中对组织目标实现的影响大小, 以及考核的信度和效度来确定它们各自的权重, 总之保证考核的公正合理性。同时, 要选择合理的考核方法和工具。绩效考核的方法很多, 组织在选用时, 一定要结合考核目的、考核对象等来选择, 尽可能采用定量而非定性的考核方法或技术。此外, 考核方法的选用不仅要考虑效果, 还要考虑评价成本的投入应小于相应的产出, 考核者要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法, 根据不同的绩效标准来搭配科学的绩效考核方法, 大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

(三) 设计绩效考核体系要参与“全体人”

企业绩效考核体系是指由一系列与绩效考核相关的制度、指标体系、方法、标准以及机构等形成的有机整体。企业绩效考核体系由绩效考核制度体系、绩效考核组织体系和绩效考核指标体系三个子体系组成。企业绩效考核体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效考核体系的设计遵循了“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。考核体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。在设计绩效管理体系的时候, 必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”, 甚至“一线员工”都参与进来, 这样才能保证设计出来的绩效考核体系符合企业的业务发展需要, 同时要考虑各个环节之间的配合, 以构成一个有机的整体。绩效评价体系首先需要确定企业宗旨, 即明确企业的社会定位, 企业存在的目的和使命;其次, 确立部门宗旨与职责, 依据公司的宗旨阐述部门存在的目的和价值, 这是对部门在企业中进行明确的定位, 明确履行的工作责任和应承担的工作项目。第三, 通过部门职责的细化和工作流程的分解明确岗位职责, 以及具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。同时, 把企业的战略目标利用绩效管理自上而下地传达到每个层次, 保证组织中每个人都能够理解, 才能真正得以落实。

(四) 进行绩效反馈与沟通要做“有情人”

在绩效考核中, 如果发现问题, 就要及时对影响绩效的环节进行改进, 包括作业方法和工作流程, 同时也包括绩效考核的指标, 不能仅仅最后通过奖惩措施对员工处置了之;考核之后, 对绩效的反馈与沟通一定要及时、持续并具有技巧, 可以及时消除被考核者的紧张、猜疑、抵制等不良情绪, 迅速处理和改进不足。虽然很多考核者认为把不好的考核结果告诉被考核者是残忍的、也是很得罪人的, 但如果能技巧地与被考核者进行及时的交流和沟通, 常常能对被考核者及组织的发展都有着极大的促进作用。反馈的目的是为了员工了解自己的不足之处, 并通过交流, 找出改进不足的方法, 从而使员工达到能力与工作绩效的提升。同时, 要注重为员工建立一个考核上诉系统。由于考核中不可避免会产生一些偏差, 要保证考核结果的公平、公正, 就应该允许员工在得知反馈信息后进行上诉或解释, 从而消除因考核失误造成的员工不满情绪或冲突。

(五) 建立激励机制要突出“利益人”

企业绩效考核以后, 必须根据结果公平给予增资、晋升、培训和奖励等物质或精神的激励, 如果没有配套的激励机制或者激励不够公平, 就会失去评价的意义, 招致员工的不满情绪或冲突, 严重影响企业发展。因此, 必须建立与绩效考核相配套的激励机制, 包括物质激励和精神激励, 物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作, 物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励是激励的主要模式, 主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如罚款等, 这也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中, 人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 美国管理学家皮特 (Tom Peters) 就曾指出“重赏会带来副作用, 因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一方面是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现, 不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式要紧密结合起来。如薪酬模式和绩效考核模式就要保持一致性和匹配性。

参考文献

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〔2〕刘蕊.如何进行绩效管理〔M〕.北京:北京大学出版社, 2004.

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〔4〕李宝元.战略性激励:现代企业人力资源管理精要〔M〕.北京:经济科学出版社, 2002.

〔5〕彼德.F.德鲁克等.公司绩效考评〔M〕.北京:中国人民大学出版社, 1999.