绩效考核改进研究

绩效考核改进研究（精选8篇）

1.绩效考核改进研究 篇一

绩效考核，企业人力资源管理的“双刃剑”，表面上既有目标数据，又有奖罚制度，绩效与工资相挂钩，从理论上来讲应该能够发挥绩效考核的激励作用，但实际效果却大打折扣，比如：考核数据统计不全甚至不实，员工抵触情绪大，员工积极性比原来下降，部门之间、员工之间矛盾加深等等，

后来管理大师们又总结认为绩效考核不系统、不规范，于是推出了一套更为系统的包含绩效目标设定、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等的绩效管理体系，也强调员工的参与，理论上来讲确实很系统、很规范，但推行效果仍不理想，成为大多数企业管理的“鸡肋”，有调查数据表明绩效管理在中国企业推行成功的比例仅占14.9%，由此可见一斑。

绩效管理的出发点本没有错，目的是提升企业全员绩效，激发员工潜能，提升员工积极性与工作责任心，绩效管理在欧美企业中也运用的很成熟，但在中国企业推行过程中却受到严重障碍。原因有很多，比如：绩效管理政治化、绩效目标设定不合理、绩效指标复杂、绩效培训不到位等等，但根本原因为员工心里不认同、不接受绩效管理，笔者(孟祥磊)在对企业进行管理辅导的过程中调查发现，绩效管理难于推行主要是因为他们担心工资会受到影响，带着担忧去工作，不但积极性发挥不出来反而压力还会越来越大，企业虽然有宣导、有培训、有沟通，甚至还有的企业另外增加一部分作为绩效工资，但员工不接受、有抵触，效果当然不理想，

综上，东英咨询团队认为，以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键，绩效管理推行的前提是员工的现有工资不能受损，应以绩效奖金的形式另外予以奖励，奖金与员工当月绩效挂钩，奖励先进，激励落后，这样员工才不会担心会扣工资，才会切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因，调动责任心与积极性做出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任，如果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章制度追究员工责任即可。东英咨询团队已用绩效奖励的管理模式帮助多家企业取得了突出业绩，企业的整体绩效得到显著改善，员工责任心、积极性及凝聚力得到有效提升，并受到企业与员工的一致认可。企业与员工双赢才是推行绩效管理的根本。

当然，企业方也要正确认识绩效管理，要点如下

1、如果企业管理运作非常规范，企业效益较好，员工积极性及责任心较强，对企业的满意度较高，不推行绩效管理也不是问题，不一定就非要推行。

2、绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证企业经营管理目标的实现即可。

3、绩效数据要做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系，这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显著区别。

4、绩效目标的设定要循序渐进，逐步提升，绩效目标是可能通过努力实现的，不切实际的目标反而会适得其反。

5、绩效管理以奖金的形式体现结果，正向引导、鼓励为主。

2.绩效考核改进研究 篇二

科学合理地进行绩效考核, 是企业管理走向成功的关键。许多企业虽然已认识到绩效考核的重要性, 并且在考核中投入了较大的精力, 但是在绩效考核工作中仍然存在一些问题。防止和有效解决这些问题的措施是在实施绩效考核管理之前, 从企业的管理者到员工要统一认识, 明确各自的职责和角色, 通过开诚布公的沟通和对目标的切实执行, 推进绩效考核工作顺利进行。

主要问题分析

1.把确定薪酬或奖惩作为绩效考核的根本目的

许多企业都将考核作为薪酬或奖金分配的依据, 这在给员工带来一定激励的同时, 也使得考核在员工心目中更多是一种负面的意味, 从而产生心理上的反感和抵触, 这也是为什么有些企业实施绩效考核不成功或事倍功半的原因之一。

2.考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中重要的、也是较难于解决的一个问题。如何建立科学的绩效考核指标体系, 使考核指标具有可操作性, 许多企业对此重视不够。有些企业制定的绩效考核指标, 在任务绩效方面仅从工业生产总值、产品销售收入、产品销售总量等经营性指标加以衡量, 而一些反映企业经济运行质量的指标, 如应收账款、现金流量、资金周转率等未包括进去。还有一些非经营性指标, 如环境治理资金投入、生产安全隐患整改率、员工来信上访人次 (批次) 、劳动争议处理结案率等很重要且能够量化的关键工作指标, 未列入考核体系。

3.把绩效考核与绩效管理割裂开来

有些企业对绩效管理的认识较片面, 往往把绩效考核、绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。如单纯地为了评估员工的表现而实行绩效考核, 或把绩效考核等同于绩效管理, 当考核完成、奖励确定、提拔公布后就认为“万事大吉”了, 忽略了考核的根本目的在于不断提升组织的绩效。久而久之, 绩效考核代替了绩效管理, 流于形式。

实现向绩效管理的转变

1.由单一的绩效考核向整体绩效管理转变

(1) 树立以人为本的现代管理理念。企业应将考核作为完整的绩效管理的一个环节来看待, 对绩效考核进行正确的定位。尤其应转变管理观念, 把单一的绩效考核转变为企业整体的绩效管理, 从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度认识绩效考核, 从以人为本的人性化管理的角度定位绩效考核, 从人力资源管理和人力资本特点的内在要求出发, 实施绩效考核。同时, 还应认真研究员工的心理需求, 站在员工的立场制定考核方法, 尊重员工的价值, 充分调动员工的积极性、创新性。

(2) 认识考核的目的是为了提升整体绩效。绩效考核的首要目的是对管理过程进行有效的掌控, 其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效, 并通过考核结果的反馈, 提升员工和企业的整体绩效。把考核结果用于确定员工晋升、奖惩和各种利益的分配, 是次要目的。

(3) 达到凝人心、聚才力的考核目的。考核、管理不是为了治人, 而是助人、成人, 凝人心、聚才力。应通过考核, 做好人力资源管理工作, 实现“人岗匹配”;分析绩效问题, 采取针对性措施提高各层级专业技术人员和管理人员的工作效率;激励生产操作人员提升技能水平和产品质量;发现、选拔优秀员工和骨干员工, 聚集能够认同企业文化、促进企业做强做大的精英人才。

2.根据经营目标和管理实际确定考核指标

制定行之有效的绩效考核指标是考核工作取得成功的重要因素, 是建立绩效考核体系的中心环节, 同时也是员工最关注的问题。在制定绩效考核指标时要注意以下问题:

(1) 设计绩效考核内容的战略导向。绩效考核不是一项孤立的工作, 而是与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等密切相关。所以, 实行绩效考核应坚持企业发展战略导向, 与经营计划、战略重点相一致, 以使考核指标经过自上而下逐层分解后, 确保方向的一致性, 确保对提高企业的整体绩效产生实际作用。

(2) 分析、确定考核的重点。企业从每个部门到每个中层、每位员工, 担负的工作和任务不同, 有的是重点工作, 有的是常规性工作。如果对所有人员、所有工作都进行面面俱到的考核, 势必会形成“眉毛胡子一把抓”的现象, 把握不住工作的重点和关键。企业应在众多绩效考核指标中提取居于核心或中心地位、具有重要性和关键性的指标———KPI (关键绩效指标) 。笔者结合多年的实际工作, 提出制造业企业的KPI (见下表) :

(3) 结合实际, 量化考核内容标准。业绩考核指标应是“有形的”、可度量的, 要“看得见、摸得着”, 如果含混不清、抽象深奥, 则无法使用, 形同虚设。设计指标标准的可行度要高, 做到“蹦一蹦够得着, 跳一跳摸得到”, 这样才能保障标准在预期时间内能够完成。如果指标标准定得太高, 那么实现率就低, 考核不仅失去了意义, 而且也挫伤了员工的积极性。如果指标标准定得太低, 那么全部完成后, 会掩盖问题, 不利于企业发展。确定指标标准, 一方面要落实国家政策法规和上级的要求;另一方面, 要以同行业先进企业为标杆, 不断提高绩效、缩小差距。

3.考核方法与考核内容有机结合并进行动态调整

确定绩效考核的具体内容、采取符合企业实际情况的考核办法, 是绩效考核成功的关键。考核指标内容和考核方法既是静态的, 也是动态的。确定考核内容或考核指标后, 考核办法也应随之出台。随着市场环境变化、企业发展和绩效管理机制不断完善, 对考核指标内容势必要进行适当的调整, 相应的对绩效考核的内容也要进行相应的修订, 以使考核内容、考核方法具有相关性。此外, 在确定考核方法时还应认真考虑管理成本。

4.加强全过程沟通和全员培训

以绩效考核为主的绩效管理, 是对员工达到何种目标、为什么要达到此目标而达成的共识和承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。企业绩效管理要达到良好的效果, 必须取得员工在思想上的认同、管理中的理解和支持, 因此务必抓好三个环节:

(1) 做好全程沟通。沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是在上级领导与下级员工之间进行的。沟通的主要内容包括:绩效考核对员工既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响;员工与上级之间应如何共同努力以提高工作绩效;如何排除影响绩效的障碍;企业对工作绩效如何衡量、考核、激励, 有哪些明确的要求和规定;绩效存在的问题及其原因等。通过沟通, 上下层级之间对绩效考核的结果、绩效评估评价的结论、绩效改进措施等达成共识。同时, 在沟通中上级管理者要对员工及时地进行指导、帮助、督促, 在改进工作、提高绩效上求得思想上的一致和行动上的协同。

(2) 做好全员培训。绩效目标是由企业全体员工一起努力, 并且是从管理者到一般员工以共同合作方式来完成的, 所以绩效考核和管理也是上级管理者对员工进行培训, 以及共同学习交流和改善提高的过程。通过培训要让员工了解:企业实施绩效考核的理念和目的;绩效考核的内容;各个阶段的操作步骤和要求;每个员工在绩效考核中的角色, 应承担怎样的责任。培训不仅可使员工对绩效考核予以认同、理解, 而且还可使员工在绩效管理中更深入地了解企业价值观和企业文化。

3.绩效考核改进研究 篇三

一、我国企业员工绩效考核体系的现状

企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，它不但能充分调动员工的工作积极性，提高工作能力与业务素质，更能推动企业业务的可持续发展。因此，建立一套科学、有效、合理、公正的绩效考核体系非常重要。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据，从而导致激励出现偏差，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。

从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可;考核方法的设计不科学，缺乏可操作性;考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式;考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题，主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。

二、研究方法及思路

本文主要试图通过案例研究来对样本企业现有的绩效考核体系进行分析与探讨，并提出如何改进该企业现有绩效考核体系。在研究过程中使用了多种统计分析方法，主要有：描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系；主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原有的考核准则予以简化，另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现，从而建立独立性更强的综合考核指标；层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据，并使用统计分析软件SPSS10.0来进行分析处理。

在研究过程中，首先运用描述性统计分析对搜集的资料予以整理，并通过使用主成分分析法来对M公司的年度考核资料的分析，来简化原有的各项考核准则，构建出新的综合考核指标，然后再利用层次分析法，主要通过问卷分析的形式，将新的综合考核指标和原有的考核准则同时列入到问卷中，并对该公司的员工进行问卷调查，以得到公司所有员工对考核指标权重重新分配的观点，并根据调查分析的结果，重新拟定各指标的权重分配，以作为今后绩效考核的基础。同时在研究过程中主要使用相关系数来了解考核方法的信度和效度，以保证整个研究的科学性。

三、研究结果分析

样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司在完成有关人力资源变革后发现许多员工对整个变革并不满意。分析后发现原因在于原有的绩效考核制度没有大的变动，每个人实际绩效与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况，所以据此所得的结果很难使员工满意。因此，为了很好地配合M公司的人力资源变革，首先需要对考核制度的运行现状进行分析，找出其中存在的问题，从而提供较为客观、能真正反映员工实际绩效的考核信息。

1.原有考核结果的相关分析。在相关分析中主要利用该公司历史时期的考核记录，对数据进行有关离散程度、考核方法的信度及有效性进行分析。首先从考核结果的离散程度来看，各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小，反映不出员工之间实际绩效的差距。其次，对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析。通过随机抽样的结果来看，高层管理者对中层人员考核结果间具有很高的相关性，说明考核者的态度比较一致，其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议，普遍达不到显著相关，其结果的可靠性较低。第三，考核结果的有效性分析。从抽样结果分析来看，虽然考核者的打分结果都非常集中，但彼此之间的相关系数却不大。说明考核不但存在宽大心理误差，且对被考核者的认识并不一致。因此，认为不能真实反映被考核者的表现。第四，考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。

2.原有考核指标的主成分分析。本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源，采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录，以考察原主要考核指标（原考核体系主要有纪律性、出勤率、素质提高、工作改进、工作业绩、协作交往、创造性、合作精神八个指标）设置的合理性。在研究中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数，经数据分析后得到4个因子。其中第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则；第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异；第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则；第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。

根据各主成分的内在含义，可分别为其命名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。

3.层次分析问卷及结果分析。从上面的分析可知，原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性，因此将其合并为四个指标。合并后指标权重的分配采用层次分析法来确定。根据主成分分析法得到的四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式，然后将该问卷发放至各部门填写，其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。

从原始数据分析来看，仅岗位类别一项在权重分配上存在差异，各岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要。但是在具体分配权重时，管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明显要高于其他两类人员。进一步的分析发现人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往，而创造能力与纪律指标部分，则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因，根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现，由于在去年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意，公司为改变这种状况，制定了与此相关的奖惩制度，从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管理人员而言,由于奖惩制度的实施，有效地改善了出勤和工作改进情况，因此,他们认为，未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。

从上面的分析可以看出，管理岗位人员所提出的权重分配可视为一领先指标，而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标）。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主，其他两类岗位的平均权重值可作为参考。

四、研究结论

从以上的分析中可以明显地发现在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题。

1.指标体系问题较多。考核指标是考核内容或考核标准的操作化的表现形式，它应当包括考核要素和要素定义。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义，且原指标间存在相关性，从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远的结果。从前面的分析中也可以看出，由于没有明确的标志，无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。

2.考核培训缺乏。在正式考核实施前，一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训。但在M公司，尽管公司上层也比较重视绩效考核，但每次考核时并没有对相应的人员进行培训，加以原有制度的缺陷及主观上的原因，使得考核工作越来越招致更多员工的反对。

3.信息反馈不足。对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。可增强员工对考核系统的公平感,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,但主管与员工之间很少就绩效问题进行沟通，员工从结果中也得不到有价值的信息,无益于个人绩效的改进和提高。

五、建议

经过整体分析结果可知，为实现公司的组织发展目标，从人力资源管理的角度来看，M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1.績效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。

2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。

6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平。

参考文献:

[1]谢宝国等:基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发,2004,（4）:72～74

[2]蔡永红等:绩效评估研究的现状及其反思[J].北京师范大学学报,2001,（4）:119～126

4.绩效考核改进研究 篇四

【中文摘要】本文研究的是针对现有评价指标的弊端,根据中层管理者的特殊性,建立了中层管理人员绩效考核的指标体系,同时运用多级模糊综合评判算法确定该中层管理者的最终绩效考核情况,从而使得中层管理者的绩效考核更加的公正、科学。为中层管理者的晋升、培训和奖惩等提供了科学的依据。并基于B/S架构开发了企业中层管理者绩效考核信息系统。主要从以下几个方面展开:首先,在综述和研究意义的基础上,分析了国内外绩效考核以及绩效考核信息系统的研究现状,阐述了绩效考核理论的基础知识以及模糊数学的基本思想,从而奠定了本文的理论基础。其次,分析了中层管理者绩效考核的现状及问题,指出了企业中层管理者的特殊性,在借鉴前人经验的基础上,利用平衡计分卡确定了其主要的绩效考核指标。然后,利用改进的层次分析方法确定企业中层管理者绩效考核的指标权重,建立了中层管理者绩效考核指标体系。再次,在确定绩效指标权重的基础上,针对中层管理者各个指标得分的情况,运用多级模糊综合评价计算出中层管理者的最终得分情况。并且把多级模糊综合评价用ASP编程语言实现。最后,根据前面的知识和方法,建立了企业中层管理者绩效考核信息系统,把多级模糊综...【英文摘要】This paper focuses on how to make use of multi-levels fuzzy comprehension evaluation to implement the performance evaluation of mid-level managers.And use computer

lanuagage to realize it.And obtain the indexes of the performance evaluation of mid-level managers, deep understand the particularity of mid-level managers.At last find out a proper way to evaluate the performance of the mid-level managers.With the great effort to improve the objective and science of the mid-level managers performance.Accord...【关键词】绩效考核 中层管理者 多级模糊综合评价 改进的层次分析法 绩效考核系统

【英文关键词】Performance appraisement mid-level managers multi-grade fuzzy comprehensive appraisement improvd AHP performanceappraisement system 【索购全文】联系Q1：138113721 Q2：139938848

【目录】企业中层管理者绩效考核体系研究5-6Abstract6-7

11-12

摘要

1.1 问题

第1章 绪论11-191.1.1 问题的提出的提出及研究意义11-1212-17状14-161.1.2 研究意义121.2 国内外研究现状

1.2.2 国内研究现

1.3 本文1.3.2 1.2.1 国外研究现状12-141.2.3 国内外研究现状评述16-17

1.3.1 研究内容17-18研究内容和方法17-19研究方法18-1919-38

第2章 相关概念与理论基础

2.1.1 企业中层管理者2.1 中层管理者19-20的界定19效考核20-3123-252.1.2 企业中层管理者的特点19-20

2.2.1 绩效20-23

2.2 绩

2.2.2 绩效管理25-29

2.2.4 绩效2.2.3 绩效考核的基础内容考核与绩效管理的区别29-3131-37

2.3 模糊数学

2.3.2 模糊数学2.3.1 模糊数学的概念31-32的应用范围3232-33

2.3.3 模糊数学应用于绩效考核的优点

33-36

2.3.5 模糊第3章 中层管理2.3.4 模糊数学的基础理论综合评判36-372.4 本章小结37-38者绩效考核现状及对策38-50要性38-4138-40

3.1 中层管理者绩效考核的重

3.1.1 中层管理者在企业中的地位和作用3.1.2 中层管理者绩效考核的意义40-41

3.2 中层管理者绩效考核的现状41-43核的特点41-4242-4343-4643-4444-45

3.2.1 中层管理者绩效考

3.2.2 中层管理者绩效考核的方法3.3 中层管理者绩效考核存在的问题3.3.1 中层管理者的绩效考核与企业战略相脱节3.3.2 针对企业中层管理者的绩效考核系统欠缺3.3.3 绩效考核主要采用定性方法45

3.3.4 绩效考核缺乏统一的标准45-4646

3.3.5 忽视绩效考核结果

3.4 解决中层3.3.6 绩效考核指标体系不科学46管理者绩效考核问题的对策46-49略目标保持一致4747-48

3.4.1 绩效考核与企业战

3.4.2 中层管理者绩效考核系统

3.4.4 明3.4.3 定性考核与定量考核相结合48

确定义考核标准48-494949-5050-6750-5350

3.4.5 注重绩效反馈，建立面谈制度

3.5 本章小结3.4.6 完善绩效考核指标体系第4章 中层管理者绩效考核指标体系的构建4.1 中层管理者绩效考核指标基础分析4.1.1 中层管理者绩效考核设计的难点4.1.2 中层管理者考核指标项设计原则50-53

4.2 指标种类的确定53-57指标体系5353-55

4.2.1 应用平衡积分卡构建企业绩效

4.2.2 基于平衡计分卡的中层管理者的业绩指标

4.3 4.2.3 中层管理者绩效考核的内容55-57

4.3.1 指标权重设计原则权重的确定57-6657-584.3.2 指标权重设计方法58-60

60-66

4.3.3 改进的第5章 5.1 模5.2 考层次分析法的应用4.4 本章小结66-67模糊综合评价在中层管理者绩效考核中的应用67-78糊综合评价对于企业中层管理者绩效考核的适用性核主体的选择67-7068-69

5.2.1 考核主体的形式

675.2.2 考核主体的确定69-705.3 模糊综合评价过程70-7570

5.3.1 确定绩效考核指标项和权重

5.3.3 多级模糊综合评

5.5 5.3.2 考核主体打分70-73价73-755.4 模糊综合评价算法代码实现75-76

5.6 本章小结

77-78考核结果分析76-77第6章 中层管理者绩效考核系统分析与设计78-10478-826.1.1 系统需求分析81

6.1 总体设计6.1.2 系统实现框架

81-8282-8383-87块88-896.1.3 系统设计原则826.3 系统功能实现83-1036.3.2 系统登陆模块87-886.3.4 人力资源管理模块

6.2 系统的功能设计6.3.1 IIS 配置6.3.3 系统管理模89-97

6.3.5 考核指标设置模块97-101101-103

6.3.6 模糊综合评价

结论104-1066.4 本章小结103-104参考文献106-110成果110-111

攻读硕士学位期间承担的科研任务与主要致谢111-112

5.改进事业单位绩效考核的几点思考 篇五

（东营市人力资源和社会保障局——齐庆华）

（东营市技师学院——周拥军）

（东营市人力资源和社会保障局——王红春）

摘要：事业单位，是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会组织。笔者针对当前事业单位绩效考核中存在的问题进行了研究分析，并提出了改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法。

关键词：事业单位；绩效考核；改进思考

在我国，事业单位是一个庞大的体系，全国共有各类事业单位130多万个，从业人员规模近3000万。随着事业单位岗位设置管理制度、聘任制度的推进，事业单位绩效考核已成为事业单位管理的核心问题，也是工作中的难题。如何对事业单位进行有效地考核，调动事业单位工作人员的工作积极性，是一个非常值得探讨的问题。

一、当前事业单位绩效考核中存在的问题

1、对绩效考核的定位认识不够。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。目前部分事业单位对考核的重视程度不够，到年终往往是临时拼凑人员仓促考核，并没有将日常的工作业绩纳入考核指标，而是由人事部门发放考核表，各部门人员匆匆填写，应付了事，导致考核流于形式。

2、工作难以量化，考核难度大。事业单位人员主要从事技术工作和脑力劳动，工作内容在很大程度上是创造性的，很多没有明确的流程和步骤，很多工作成绩难以量化，考核过于标准化不利于工作人员创造力和热情的发挥，对这种复杂的劳动工作成果，如何进行公正、合理的量化考核，是事业单位绩效考核的难点问题。

3、考核指标过于笼统，缺乏合理的绩效考核方法。现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显，难以充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小，使整个绩效考核工作失去了它应有的意义。

二、存在问题的原因分析

1、事业单位“铁饭碗”的观念仍然存在。事业单位从事公益服务，经费由财政拨款等性质决定了事业单位不存在类似企业因经营不善倒闭、工人失业等现象。事业单位中，“铁饭碗”思想仍然存在，“论资排辈”、“能上不能下”等现象较为普遍，岗位管理、岗位聘用等与自负盈亏的企业模式还有很大差距。在一定范围内形成了事业单位“干好干坏一个样，干与不干一个样”的工作作风，一定程度上影响了考核的真实性和实用性。

2、考核缺乏有效的激励机制作支撑。现代管理学中激励理论的发展和实践，在世界范围内得到广泛认可。在事业

单位中，激励理论同样适用。美国心理学家威廉〃詹姆斯的研究表明，一般情况下，人们只需发挥20%-30%的能力，就足以应付工作，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。当前，事业单位绩效考核缺乏有效的激励措施，例如，事业单位的正常晋升工资制度，只要是考核合格以上，都可晋升工资档次，有的出勤不出力，照样可以晋升工资。

三、改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法

1、转变观念，提高对绩效考核工作的认识。绩效考核是奖勤惩懒、优胜劣汰的重要依据。事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。改进现行工资体制，实行绩效考核奖励制度，真正实现岗位管理，优胜劣汰，岗变薪变，改变事业单位工作人员“能上不能下，岗变薪不变”的局面；构建绩效考核科学化，规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性，营造优秀人才脱颖而出的环境。

2、明晰岗位职责，为考核奠定良好基础。

（1）单位职责层层分解，岗位职责切实可行。岗位职责的制定应当按照岗位的类型的不同、数量的多少和层级的高低，将单位总体职责任务层层分解，使得每个岗位上聘用的人员所履行的职责任务与岗位等级、类型相匹配，工作量合理。

（2）岗位职责细化量化，工作任务目标明确。对于教

师、卫生、工程技术等较为容易细化量化岗位职责的岗位，要注重岗位指标的科学化，并随着管理和技术的进步，不断改进。而对于党建、人事管理等较难细化量化岗位职责的岗位，要分析岗位特征，通过对工作任务的分解，得出细化指标。必要时，可以通过对近几年工作的分析，以及今后几年的工作规划，得出细化量化的岗位职责。

3、丰富考核手段，注重定期考核与日常评估相结合。以岗位职责为基础，通过建立健全日常评估体系，将日常考核融入到实际工作中去，建立健全个人业绩档案，全面掌握聘用人员在某一段时间内的工作绩效。定期评估主要采用每月、每半年一次的持续考核与年终总结相结合的考核方法。日常和定期评估相结合的综合考核方法,克服了评估的“近因效应”,形成更为长期的影响力,以便更准确的评估工作人员的工作业绩。

6.事业单位绩效管理及考核研究 篇六

关键词：事业单位；绩效管理；管理；考核

事业单位的管理存在的问题

在工作管理方面：第一，下行制度未落实。因制度不切实际，相应监督检查不到位，导致上有政策，下有对策。第二，执行力不强。因人岗未合理匹配、权责不明、薪酬平均值导致“大锅饭”现象，行政指令不通、上下级沟通渠道不畅。第三，过程管控不严。认为只要不出问题就是好同志，制度和流程的缺失及只注重结果致未形成有效管理和监督机制。第四，管理方式单一。不愿意打破传统及尝试创新，未引进科学管理手段，日常管理停留在形式主义。工作管理的考核方式单一，往往通过检查评比得出，因考核内容概念模糊，考核形式定性多于定量，即使发现问题也无法彻底整改。

在干部管理方面：第一，缺少责任量化、没有明确责任目标和考核指标；没有科学的选拔标准，主观臆断。第二，管理者工作主动性不强、缺乏协作精神、不敢担当、怕苦怕累、爱说大话、习惯做“老好人”。究其原因，除自身不良的习惯造成工作作风不严谨、工作无压力外，未对干部实行有效的绩效考核。干部的德能勤绩廉考核指标往往简单模糊，无考核数据作支撑，无法衡量其工作质量，考核结果皆大欢喜，难以对干部的不作为及执行力做出客观评判。

在职工管理方面：第一，缺少对岗位目标的清晰定位、没有科学的选拔方式、人才选拔及专业技术职务聘任缺少量化依据，相对于企业的良性竞争，有时存在“让名额”的现象。第二，职工工作没有积极性，不愿主动思考及高质量的完成工作，推脱困难和问题。究其原因，没有绩效考核，不同努力程度导致相同考评结果，没有激励措施，工作无动力。对职工的考核往往限定于技术考试或直属领导的主观判断，造成“只学习”或者“只需服务好领导”的现象，无法衡量职工工作质量及其完成情况。

对事业单位绩效考核常见误区的纠正

没有绩效考核制度，就相当于没有完善的管理制度。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，其科学有效的实施使员工的工作乃至个人发展与组织的战略目标紧密联系，使企业能够基业长青。绩效管理能激发员工的工作主动性，提高工效，在组织目标和员工个人目标相一致的前提下，最终使组织和员工共同受益。对于绩效考核往往存在以下误区：

2.1 企业才做绩效考核

绩效考核是对组织业绩评估的科学化管理方式，是推进事业单位工资改革和聘任制的基础，是打破传统守旧“平均主义”、“大锅饭”观念的有力有段。

2.2 绩效考核只是评优罚劣

绩效考核不是单一的对考核人进行评优评劣，而是要通过科学合理的人岗匹配，对管理过程进行控制，以解决现行管理中的问题。

2.3 绩效考核就是简单的打分

绩效考核是对组织或岗位做出的业绩评估，是对组织是否达成战略目标的检视，是对职工是否达到工作标准的判断依据，不仅与组织战略相关，还与工作岗位和员工业绩有关，需要所有岗位的协同以及领导和职工的共同配合。

实施绩效管理，是加强职工队伍建设的重要手段，有利于单位健康发展，有利于增强员工的责任感、使命感、危机感，从而激发其工作活力，为人员选用、晋升和奖惩提供依据。

事业单位绩效考核工具使用的探讨

事业单位作为非营利组织，在使用平衡计分卡（bsc）时可以组织战略目标作为外部导向结果，客户、内部运营、学习成长维度作为内部运行过程。持续提升对外提供服务对象的满意度，完善单位内部体系建设和相应机制的设计与开发，不断提高职工的学习效率与技能。最终利用平衡计分卡达到组织目标与个人职业发展目标相一致，组织基业长青。

平衡计分卡与组织战略相切合，利用平衡计分卡可将组织的战略目标层层分解，从而实现组织的愿景，不断提高组织整体管理水平。在实施过程中，指标体系的建立、量化以及权重的分配难以落实，实施成本大导致耗费资源。

关键绩效指标（kpi）是通过对被考核岗位的工作分析找出量化的考核指标，并结合指标的重要程度进行筛选，最终提取出岗位的关键绩效指标。其特点是来自于对组织战略目标的分解，并由考核与被考核双方共同认可。

事业单位绩效管理综合运用不同考核工具，使其优点充分发挥。首先，明确事业单位的战略目标，以重点业务和岗位说明书为蓝本，结合平衡计分卡从岗位说明书中提取关键绩效指标，再将指标分解到各层级，分别建立相应指标，作为员工考核的要素和依据。其次，对关键绩效指标进行审核，确认各个维度的指标可考量，并结合其对工作过程或结果重要程度的影响确定指标的权重。最后，由考核人及被考核人双方认可，确保全面客观的反映评价对象。在考核结束后，考核人应对被考核人评分做出合理解释，确保被考核人及时得到反馈，便于其绩效改进，促使员工工作技能等方面的提升。

事业单位绩效管理展望

4.1 绩效管理电子化

通过建立电子化信息平台，储存单位绩效考核数据，以科学的手段分析员工绩效，并根据员工绩效水平，及时调整关键绩效指标。确保指标池数据的有效性，利用指标池数据与组织目标的相关性分析，科学合理地提取现行有效的关键绩效指标，及时修订方案，使指标达到动态提取，持续稳步做好绩效管理各项工作。

4.2 激励机制的引入及退出机制的建立

事业单位绩效管理模式的引入，有效地解决了“大锅饭”现象的存在，并使管理岗位的职能得到充分的发挥。一方面，激发员工工作积极性。在此基础上，利用关键事件法（cim）、单位综合量化考核指标等方法作为绩效评价的正负激励因子，并将绩效考核结果与员工的薪酬福利相挂钩，激发员工对工作的主观能动性。另一方面，绩效考核结果应该成“枣核”型，对单位人才的优选及末位淘汰制度建立的尝试提供合理的数据支撑。

7.我院持续改进临床绩效考核的效果 篇七

1 明确临床绩效考核的重要性

绩效考核是确定劳动报酬的依据,完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得[1]。 从服务角度来说,医院是一个特殊的服务机构,科室之间也存在着服务与被服务的关系。 首先,临床一线服务于患者,即终端服务对象;第二,医技科室为临床提供辅助性的医疗服务,间接服务于患者;第三,医院的其他部门可以统称为公共卫生服务部门,它们也是服务于临床的,目的是为医疗运行提供多方面的保障。 另外,从成本会计角度看, 临床一线科室是医院创造利润的中心,而医技科室经济效益的创造必须依赖于临床医疗服务基础之上,不具备临床科室的主动性、独立性。 其他公共卫生服务部门是纯粹的成本中心,不产生任何的经济效益。 临床科室是医院发展的战略环节,工作量大、风险高、专业技术性强,凝聚着医院的核心竞争力。 总之,将绩效考核重心向临床倾斜,开创出一套更科学、合理的绩效考核管理体系,充分调动医务人员的积极性、创造性、发挥他们的潜能,是实现医院战略目标的手段。 随着我国医疗卫生体制改革的不断深化,越来越多的医院管理者意识到,实现医院可持续发展,必须改变以往的管理模式[2]。 临床绩效考核成功与否是绩效管理成功与否的重要保证。 对医院来说,绩效管理是让所有员工向医院的战略目标努力,也能让每个员工认识自己的发展方向[3]。

2 以往临床绩效考核存在的问题

2.1 管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通

职能科室管理层参考医管局的相关文件制订绩效考核目标,逐层分解,忽视职工的思想动态,执行过程中遇到问题未得到及时修改,给绩效目标的实现带来阻力[4]。 考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题未展开实质性对话,很难得到较高的认同度。 科室管理者没能将科室及个人考核结果及时反馈给每名职工,致使职工对优势缺乏肯定和鼓励,对劣势缺乏警醒。 缺乏双向沟通和反馈就不利于好的结果的产生。

2.2 临床绩效考核指标体系存在缺陷

绩效考核内容主要涉及医务人员的服务项目,考核指标的设置关注经济效益,而忽略社会效益,导致“过度医疗”现象屡见不鲜。 考核视角应该从医务人员转向患者,以患者满意度为考核基础[5]。 考核标准不细化,没有根据科室工作岗位、性质、贡献大小等制订不同的考核机制,严重影响职工积极性。 公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系[6]。 而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。 过多强调考核的重要性,会使医院更多地强调量化指标,忽略了绩效管理的战略作用,无法达到管理的良性互动[7]。

2.3 绩效分配缺乏激励机制

1汇总各科每月量化指标完成情况,计算绩效提奖,即科室奖励=提奖系数×提奖项目工作量×1.54(1.0系数的奖金值)+万元支出结余奖惩。 个人绩效奖励=个人职称系数×科室1.0 系数绩效奖。 测算及分配方法简便易行,但是,不符合优绩优效的原则,干多干少、干好干坏对个人影响不大,绩效奖励的实质是按量取酬、平均分配。2绩效奖励设置单一,忽略科室创新和个人成长的奖励, 未能激发职工学习新技术、开展新业务的动力,更不利于个人、科室及医院的长远发展。 3绩效奖励只是和个人经济利益挂钩,而忽略了职工的荣誉、职业发展等,由此降低激励作用。4由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标,忽视社会效益指标,因此造成以“利润”为导向的分配制度[8],不利于服务意识、医疗质量的提高。

3 持续改进临床绩效考核的方法

3.1 加强医院内部沟通

1绩效办及时将临床科室的考核结果向主管院长汇报,让院领导了解职工的状态和想法,制订可行性工作计划和绩效目标。2临床科室对职能科室的考核结果有疑议时,绩效办负责沟通协调,指出双方问题所在,必要时重新考核,并指明考核标准和依据。3绩效办实行走动式服务,到临床科室听取反馈意见,查找不足,动态调整绩效考核的目标值、重点考核项目等,避免目标值的确立过高或过低。 解读绩效奖励的测算方法,听取反馈,不断完善测算及分配方法。4科室领导利用晨会时间定期与医护人员沟通,通报本科室整体考核情况,指出存在的问题,分析需要改进的地方。 并将院方的绩效指示精神传达给大家,发挥上传下达的桥梁作用。

及时沟通、听取反馈,有助于减小绩效管理运行阻力、提高科室和职工绩效[9]。

3.2 重建临床绩效考核指标体系

在新的考核方案中,将服务、技术、成长等指标纳入考核体系,这就使得对科室的评价更为客观,弱化了效益和工作量的影响,在一定程度上促进了科室的全面发展[10]。首先,要明确患者的需要就是考核的主要内容,关键指标的制订以回归公益性为原则,最终达到患者满意,然后是员工满意、医院满意。考核内容包括岗位责任制和工作目标,将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩,进而将职工个人利益与医院经济利益相结合[11]。在考核过程中,医疗质量、医疗安全是构建绩效考核评价体系的主线。根据平衡积分卡明确4个考核方面,即患者满意度、服务质量即效率、财务指标、科室创新及个人成长。对每项指标进行调整,例如取消原有的科室业务收入定额,避免造成趋利的错误导向。调整提奖项目系数,系数高低与技术含量、风险度等呈正比,增加新项目提奖。考核内容根据其权重高低排序,正面引导医务人员的价值观。

3.2.1患者的满意度占35%。

患者的满意度是平衡的杠杆,可以有效防止科室片面追求经济利益和工作量,而忽视服务品质。因此,将患者满意度放在最重要的层面,它的权重由15%提高到20%,以此来提高管理效能,对临床起到正面导向作用,倡导医务人员树立“以患者为中心”优质服务的理念。同时,起到规范医疗活动的作用。

3.2.2服务质量及效率占30%。

医疗质量是一个医院的核心,没有质量就没有生存。在临床绩效考核指标设置上既有质量指标又有效率指标。但是,必须以质量为主效率为辅的原则,在各环节的质量监控考核过程中,要求医务人员力争做到做到正确诊断、正确治疗及检查、注重疗效、处处维护患者的权益。

3.2.3财务指标占25%。

医院经济效益的高低是经济运行的结果,是医院管理能力的体现,只单纯强调弱化经济效益,医院就不可能持续发展,也失去了其应有的竞争能力。为避免趋利意识,降低财务指标权重,控制药品收入在业务收入中的比重,促使药品加成逐渐推出历史舞台,让经济效益统一于社会效益。财务指标既要考虑到科室的收入,也要考虑科室的成本,引用全成本核算,将水费、电费、电话费、洗涤费、公车使用等可控成本全部纳入绩效奖励核算,超出万元支出额部分从绩效奖金中扣除。从而促使医护人员自觉控制支出成本。调整可控成本和非可控成本的支出额度,提高医疗耗材的支出限额,防止医护人员为降低成本而挫伤医疗服务的积极性。

3.2.4科室创新与个人成长占10%。

一个科室有创新才能有发展,才能有鲜活的生命力,不断创新才能提高服务能力、服务效率。随着社会的进步,医学发展日新月异,医务人员从医一生就要学习一生,不论是学术理论还是操作技能的掌握上。为此,与上一年度比提高科室创新与个人成长的考核权重。在全院形成重学习、重科研、重创新的良好学术氛围[12]。

3.3 完善绩效考核分配制度

缺乏相应的激励机制和完善的分配制度,容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题[13]。 为保障绩效奖励的公平、公正,各临床科室成立绩效奖励分配小组,成员4~5 名,要求成员掌握医院的绩效考核体系和分配制度。 在以工作量为基础的前提下,根据有关标准,结合定岗定编试行绩效分配[14]。

3.3.1 每月绩效奖发放到各科后,科室实行岗位管理,依据职工岗位系数,结合其工作数量、质量、患者满意度予以分配。

3.3.2 增加季度、 年度绩效奖励。 绩效办对各科每季度、每年度绩效考核完成情况进行综合评价、分析,并依据考核结果发放季度奖、年度奖,平衡各科由于外在因素对每月绩效考核成绩的干扰。 监督并要求科室上报科室二次分配方案,防止不合理的分配方案损害职工积极性[15]。 首先,经科室绩效小组讨论后写出书面的绩效奖分配方案。 第二,此方案要通报每名职工。第三,方案中要围绕绩效分配原则,同时,兼顾公平,适当拉开差距。 例如同等级别的医生或护士之间的绩效奖励差距不能超过1.5 倍。

3.3.3 增加科室及个人单项奖。 科室在完成既定考核指标之上时给予奖励。 以病床使用率为例,在<80%时按床位收入的10%扣绩效奖; 床位使用率≥80%而<85%时,按床位收入的25%给予奖励;床位使用率≥85%时按床位收入的30%奖励。 科室单项奖按月发放到各科。 为鼓励医疗、科研、教学共同进步,对撰写论文、申请专项课题及积极参与临床教学的医务人员给予年度单项奖励。 个人单项奖的获得还与晋升职称、外出进修、院内职务竞聘等挂钩,激励员工在职业生涯中不断成长进步。

4 结果

观察一系列定量指标,对比临床绩效考核改进前后医院的整体运营变化。

4.1 患者满意度

为推进公立医院改革, 坚持公立医院的公益性,市医管局委托第三方评价机构对市属21 家医院进行患者满意度调查, 北京小汤山医院排名:2013 年第15 名,2014 年第13 名。

4.2 服务质量及效率

4.2.1住院患者好转率。

2013年为88%,2014年为92%,增加4.6%。

4.2.2平均住院天数。

2013年38.52天、2014年34.18天,降低11.3%;床位使用率:2013年89.14%、2014年107.92%,增加21.1%;门诊就诊人次:2013年51 078人次、2014年61 437人次,增加20.3%。

4.3 财务收益

4.3.1医院业务收入。

2013年8779万元,药品收入2405万元,占27.4%;2014年业务收入8788万元,药品收入1986万元,占22.6%。2014年业务收入增加0.1%,药品收入下降17.5%。

4.3.2临床员工年度绩效奖励。

门诊部人均奖励22 560元,较2013年增长10.6%;综内人均奖励26 568元,较2013年增长24%;康复科人均奖励36 360元,较2013年增长8.25%。

4.4 科室创新及个人成长

2013 年科室开展创新技术服务6 项、 晋级副高以上职称4 人、发表统计源核心期刊及以上论文8 篇;2014 年科室创新服务14 项、晋级副高以上职称6 人、发表统计源核心期刊及以上论文12 篇。 科室创新服务获得的绩效奖励较2013 年增加123 100 元。

5 小结

5.1 从患者满意度层面分析

新医改首先要求把人的健康放在第一位,回归公益性,弱化经济效益;医药分家,取消医院药品加成,降低患者经济负担;鼓励社会资本兴办医院,增加医疗服务的总量及服务能力, 缓解群众看病难的现状。面对医改,公立医院面临着严峻的挑战。 以往的体制养成了医务人员“坐等患者”的被动服务模式,新的绩效考核体系增加了患者满意度的权重,在新的绩效指标的约束与导向下, 医院满足了患者要求提供安全、高效、快捷、价廉的医疗服务夙求,患者满意度测评结果是倡导“公益”优先、以“患者为中心”的最好验证。

5.2 从服务质量及效率层面分析

优质的服务质量指诊断的准确性、 治疗的有效性、及时性、安全性,疗程短,让患者花最少的钱获得最大的疗效。 医疗机构必须以工作质量为核心,在医疗安全的前提下提高效率、增强服务能力。 这些都在住院患者好转率、平均住院天数的缩短、床位使用率的提高、门诊就诊人次的增加中得到充分地体现。

5.3 从财务收益层面分析

公立医院的事业单位属性决定了其使命和社会责任,必须始终以社会效益优先,坚持公益性的价值取向[16]。 临床绩效考核改进后,医院业务收入较去年仅增加了0.1%,药占比却下降17.5%,即业务收入结构发生了明显的变化。 从侧面说明医院的诊疗水平在提高, 科室的学科建设和人才引进都在发挥作用,更说明在绩效考核的推动下医院对药品收入的依赖在有效降低。 个人绩效奖励的提高势必会激励医务人员发挥潜能,更好地服务于患者,推动医院整体业务收入的提高。

5.4 从科室创新及个人成长层面分析

公立医院运用良好的绩效考核体系,实施有效的激励和绩效考核机制, 不仅能够调动员工工作热情,提高医院的医疗质量和工作效率,而且能为医院长期发展培养人才梯队[17]。 改进后的临床绩效考核与分配向临床倾斜,在绩效奖励上对科室创新、个人成长给予相应的政策鼓励,绩效不仅与科室、个人经济收入挂钩,也使个人和医院的发展紧密联系在一起。 激发医护人员的创新意识、 拓展服务范畴, 促进个人、科室、医院的共同进步。 使员工个人的发展与医院的战略目标趋于一致,更好地促进医院绩效管理的作用[18]。

医院临床科室的绩效考核对医院的发展至关重要,临床绩效考核对医护人员的导向应以“患者为中心”、追求患者、医务人员、医院的三方共赢。 对医院绩效考核指标的设计不能一劳永逸,应是一项需要不断完善、永恒改进的工作[19]。 我院改进临床绩效考核方法后,取得了一定的成绩,可以为医疗、行政、后勤等部门绩效考核的改进提供很好的参考依据,但其自身还存在缺陷,需要不断借鉴其他医院临床绩效考核的成功经验。 绩效考核体现医院以发展为导向,以效率为基点,以效益为终点,通过考核重心的调整,最终达到医院收支结构的合理改善,为区域群众提供更好的医疗服务,实现社会效益与经济效益的双收共赢[20]。

摘要：在医改新形势下,为进一步完善绩效考核,体现以“病人为中心”的公益性、提高医院运行效率,北京小汤山医院对试运行3年的临床绩效考核进行总结分析,查找问题,最终,通过改进临床绩效考核方法,提升了患者满意度、提高了医疗服务能力和质量,最终实现社会效益、经济效益的统一,医院保持良好的运行状态。

8.企业绩效考核制度改革研究 篇八

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体， 由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二） 绩效管理体系的建立和实施

（1） 确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有： 负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩 ；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。