薪酬审计：战略、功能与技术

薪酬审计：战略、功能与技术（精选3篇）

1.薪酬审计：战略、功能与技术 篇一

追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。首先我们先看看企业的绩效管理体系。

一、绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

1、以KPI为核心的业绩评价体系 KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的它是企业战略管理的工具，通过对企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略前提前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

2、以素质模型为核心的任职资格体系 任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。因此，基于任职资格，可以建立企业的行为评价体系，即参照任职资格标准，去评价任职者的行为是否符合组织的期望、流程的要求，是否能够支撑企业的战略目标，获取高的绩效水平。

二、基于绩效的薪酬管理体系 职等 职级 薪点 岗位工资 如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。在企业建立基于绩效管理的薪酬管理体系的过程中，必须解决好几个方面的问题：一是如何通过薪酬体系的利益动力机制实现企业长、中、短期绩效管理的平衡发展。二是如何通过薪酬体系的设计实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，促使员工行为与团队绩效的一致性？ 为了解决以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬管理体系，这四个方面的内容是：岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系和长期激励体系。下面我们以某集团销售公司总经理为例说明基于绩效的薪酬管理体系在企业中的实际应用。

一、岗位工资体系 一个

科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。首先

通过科学的岗位分析，明确销售公司总经理的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进建立了销售公司总经理的岗位说明书。在岗位分析的基础上，对销售公司总经理的岗位价值进行了科学有效的评价，最终得分为550分，处于公司薪酬等级体系（见图）的第四等，依次确定了岗位的薪资水平，岗位工资在5713—7688之间。然后，根据销售公司总经理的任职资格体系评价现任职者的知识、技能、能力与工作经验的层次，确定该员工处于二级水平，最终确定现任销售公司总经理的岗位工资为6627。

二、绩效奖金体系 绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。如下图所示： 绩效奖金模型 由KPI决定绩效奖金模式 KPI和能力评估决定绩效奖金模式 特点 •KPI的完成情况影响奖金的比例•能力评估影响年度工资提升•模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升 •KPI的完成情况和能力影响奖金的比例•模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致•平衡对硬性与软性指标的侧重 优/缺点 •计算相对较容易•KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观•对能力的重视可能会不够•对不能完成KPI的惩罚很严厉 •确保对能力的侧重较为平衡•KPI完成情况与薪酬的联系不明确•能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 适用范围 中高层 基层员工 由于销售公司总经理属于企业的中高层管理者，对他采用的业绩为导向的绩效奖金模式，考核周期是一年一次。绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档，对应的绩效奖金如下图所示： 能力 考核等级 A(优秀 B(良好 C(合格 D(差 绩效奖金 160％ 120％ 100％ 0％ 比如说，销售公司总经理的考核等级为B级，那么他的绩效奖金等于6627乘以120％,最终为7952.4元。在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施

是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效奖金，例如：员工的绩效奖金=个人绩效奖金×部门绩效系数×

公司绩效系数。这说明了奖金分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说奖金是随着公司与部门的经营业绩上下浮动。另外，为了激励中高层人员对企业的中期绩效负责，可以在绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。

三、薪酬调整体系。在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了薪酬调整与员工所担任的岗位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。职级 个人绩效等级 D 0% 0% 0% 表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工甲，乙的绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙在3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10％，大于乙的调薪幅度2％。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

四、长期激励体系 单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，必须引入以股票期权为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。

2.薪酬审计：战略、功能与技术 篇二

浙江省电力公司 (以下简称浙江电力) 于1998年开始引入并实施成熟套装软件SAP R/3 ERP系统, 其中人力资源管理 (HR) 模块是整个SAP集成系统的一个重要的功能模块。HR模块于2004年在嘉兴电力局试点实施, 2005年在浙江电力全省标准化并推广上线。2006年-2009年又相继开发实施了绩效管理系统、培训管理系统、人才评价系统等, 并在省公司系统内陆续推广。

SAP HR从功能角度可分为:劳动力计划、员工事务作业管理、员工职业生涯管理、员工关系管理、劳动力分析几个方面, 下面分别作简要说明。

1.1 劳动力计划

劳动力计划包括组织管理、组织发展和人事成本计划等内容。

在组织管理里可以定义不同层级的组织结构关系, 包括定义和维护单位、部门、岗位、人员、职务、工作任务、工作地点等不同对象之间的关系。由组织结构确定的职位之间的汇报关系与评估路径, 既是各种人事报表的重要依据, 也是“工作流”功能的重要数据来源。可以通过制订不同版本的组织管理来进行组织计划, 并针对每一计划中的版本, 进行专业分析 (如人事成本分析、资历和技能分析、人员编制分析等) , 从而为企业发展提供决策支持。

通过维护信息类型0001组织分配、0027成本分配、1015成本计划, 可以将人员工资对应到成本中心、成本对象、成本元素上, 从而实现人事成本计划及其分析。

1.2 员工事务作业管理

员工事务作业管理包含人事管理、时间管理、差旅管理、薪资计算等。

人事管理子模块通过将人事信息存储在各个信息类型里, 使员工数据结构化, 实现了各类信息按时间分段的管理。时间管理子模块通过记录员工轮班计划、出勤、缺勤的各类时间, 来统计分析相关报表, 并通过集成到薪资计算子模块来进行扣奖或发加班费的动作。差旅管理可实现出差计划和出差申请的工作流管理以及差旅费用的全程监控。

1.3 员工职业生涯管理

员工职业生涯管理包括招聘管理、人员学习与发展、培训管理、薪酬政策、福利管理等。

招聘管理通过与组织管理的空缺的集成, 及时获得该岗位的要求及说明, 通过网上收集应聘者信息建立备选人档案库。人员学习与发展子模块通过保存能力素质模型, 使员工与所在岗位能力要求进行比对, 从而形成员工能力素质发展要求, 并进一步制订人员发展计划。培训管理通过接受员工的培训申请及集成人员发展内容, 进行培训具体事务及发生成本的记录。薪酬政策包括工作定价、薪酬计划、预算计划、薪酬调整等内容。福利管理包括各项福利制度和分配方案。

1.4 员工关系管理

员工关系管理包括经理自助服务和员工自助服务2部分。

经理自助服务集成了各项简易报表和审批功能。员工自助服务让员工自主管理部分个人数据的同时, 自主地进行培训申请、差旅申请、物品申购、在线请假、工作时间维护等动作, 从而很大程度地降低人力资源部门的工作量。

1.5 劳动力分析

劳动力分析指通过标准报表、查询工具、自开发报表及数据仓库系统进行报表分析及统计。

2 薪酬核算子模块

HR的薪酬核算能够通过系统的配置和工资核算模式的修改, 适应不同的业务需求, 从而实现企业员工的薪资核算和管理, 其功能包括薪资计算、报酬声明、财务过账、银行转账等。HR薪酬核算子模块有35个国家和地区的版本, 每个版本符合当地的法律或业务要求, 支持该国的语言和货币。

HR薪资核算需用到许多其他HR子模块中的数据, 如HR人事管理、HR时间管理、HR差旅管理等。

1) 人员主数据的维护是实现工资成功运行的前提。人员主数据的信息类型主要包括个人数据、地址、家庭相关成员和银行细目等。

2) 相关组织数据所包括的信息类型主要是组织分配和成本中心。组织分配记录员工的公司代码、人事范围和人事子范围、员工组和员工子组、工资核算范围等信息。

3) 工资数据是进行工资核算的前提。工资数据所包括的信息类型主要有基本工资、经常性支付/扣除、额外支付/扣除、非周期支付等。

4) 计划工作时间、人员标识、日期说明等信息类型也将以工资核算的规则进行处理。

薪酬总额由多种工资类型组成, 每种工资类型均可配置多个工资项以满足以下不同需求:基本工资、加班、休假/限额、奖金、重复支付和减除额、额外支付、回溯薪水、替代收入、非现金收入、社会保险、公积金、税额等。

工资核算控制记录是一个重要的功能控制点。每个工资核算范围都有自己的控制记录。控制记录的主要信息有:工资发放状态、工资运行期间、当前工资期间运行次数、最早返计核算期间、上一次修改用户等。与此同时, 员工的工资状态也部分决定了工资运行的状况。每一个员工都有各自的工资状态, 员工工资状态的信息类型代码是0003。员工工资状态在员工录用过程中由系统自动创建, 在每一个工资期间内自动被修改。在员工工资状态里, 记录了员工的最早个人返计核算日期、最早主数据更改日期、工资运行的期间等信息。可通过员工工资状态将特定的员工进行锁定, 这些被锁定的员工将不会参加本次工资核算。

工资核算的控制记录主要包括4个状态, 分别是:为工资核算批准的状态、为纠正批准的状态、退出工资核算状态、检查工资核算结果状态。锁定机制保证在薪资计算程序运行期间, 与其相关的数据不会改变。

1) 发布控制记录之后, 控制记录的状态将变成“为工资核算批准的”。此时, 员工的相关数据将不允许被修改, 此时可以进行起始工资核算。起始工资核算是真正核算工资的过程, 用户可以在工资核算的界面选择核算条件, 比如核算期间、工资范围、人员、是否产生日志等。

2) 如果工资核算完成之后, 在日志里面显示有员工被拒绝, 此时可以把控制记录的状态改成“为纠正批准的”。该状态的意思是释放修改数据, 允许用户对员工的数据进行更改。

3) 对人员的数据进行更改之后, 可以重新发布, 并进行起始工资核算, 此时的工资核算可以只对错误的人员进行重新核算。

4) “检查工资核算结果”的状态允许用户对工资核算结果进行检查。检查无误之后, 可以退出本次工资核算, 随即控制记录的状态将改为“退出工资核算”。

若对已经退出工资核算期间的人员主数据、工资数据或者时间数据进行修改, 系统将在运行当前工资时自动对被修改数据的工资核算期间重新运行工资进行核算, 该功能称为工资回溯计算。系统的回溯计算控制最早日期取自以下范围:员工录用日期、工资核算范围控制记录的最早返计核算日期、个人最早返计核算日期。

3 薪酬核算子模块的技术和实现

3.1 工资项

工资项可以大致分为3种:对话型工资项、时间型工资项、系统工资项。对话型工资项就是用户直接操作和使用的工资项, 比如经常性支付里的通信费;时间工资项是由系统设置一定的条件, 记录相关时间信息的工资项;系统工资项是工资运行过程中系统自动形成的工资项, 一般这些工资项以“/”开头。

浙江电力用到的对话型工资类型主要有4类, 即基本工资0008、经常性支付0014、额外支付0015、附加非周期支付0267。

工资项除了有4位数字编号及文字名称外, 还有如下重要属性:

1) 每个工资项均有3个数值字段, 即数量 (NUM) 、比率 (RTE) 、金额 (AMT) , 在工资核算时, 这3个字段参与计算并保存结果;

2) 处理类、累计类、评估类属性的设定直接影响到工资核算时的处理方式、累计方式和时间评估方式;

3) 工资项的员工子组分组及人事子范围分组, 2种分组方式的分配影响到所设定的员工子组及人事子范围是否能使用该工资项;

4) 其他还有到缺勤的分配、到成本账户的分配等 (决定某项人工成本在记账时如何切分并计入不同成本中心、成本元素等) 。

3.2 工资核算过程

1) 读取基础数据;

2) 从上个工资核算周期读取工资结果数据;

3) 读取时间数据、产生时间工资项、评估时间工资项价值;

4) 导入附加支付/扣减等数据;

5) 运算处理, 如基本扣减、为工资过账确定工资项等;

6) 得出法定支付/扣减项;

7) 返计核算;

8) 得出净支付/扣减额;

9) 最终处理。

3.3 工资核算驱动程序和机制

工资核算驱动程序由模式组成, 模式可细分为子模式, 模式内含功能函数来取得并处理数据。某些功能函数内包含计算规则 (P C R, Personnel Calculation Rule) 来处理功能函数所取得的数据, 规则实例如图1所示。而计算规则又由判断条件及操作符组成, 负责细节动作的处理。可以用事务码PE01编辑模式和子模式, 用PE02编辑计算规则, 用PE04编辑功能函数和操作符。

浙江电力在标准模式CN00的基础上进行客户化调整, 得到在用的模式0CN0 (见图2) 。

可以用一个具体实例大致说明工资核算机制:PIT (Process Input Table) 是一个几乎每个模式都会用到的功能函数, 它被用来处理IT表, 并将结果最终输出到RT表。PIT根据其参数1中定义的PCR来处理IT表中的工资项 (处理时可以考虑每一工资项后台配置中员工子组的可用性设定) , 同时从参数2中获得需要判断的处理类, 再从每一工资项的处理类属性中获得处理类的设定, 然后参数1中定义的PCR按照处理类设定进行判断并控制不同的操作符完成具体动作的处理, 每一步骤的处理结果输出到O T表中 (PIT也可设为不考虑员工子组及工资项设定方式) 。

4 体会和展望

薪酬核算子模块是人力资源管理系统的一个重要的功能子模块, 技术性较强, 掌握该项内容对于实现浙江电力公司ERP省地县三级大集中应用具有以下重要的意义:1) 实现近百家单位的不同薪酬核算要求在省电力公司的一套系统共存;2) 有助于贯彻落实省电力公司人资部门的具体业务管理要求。

学习和掌握薪酬核算子模块, 其难度不亚于学习一门全新的编程语言及其庞大类库。在明白了薪酬核算子模块的前台操作、后台配置和实现原理之后, 还要通过大量的实践, 逐一摸索熟悉现有各种对象 (模式、功能函数、规则、操作符) 的用法约定和特点, 才能达到前后贯通、调节自如的目标。

摘要：国家电网公司统一组织实施的SG186工程, 提高了整个电网公司系统的信息化水平。通过实施成熟套装软件来实现紧耦合业务应用系统是SG186工程的技术路线。从人力资源管理模块入手, 说明了薪酬核算子模块的相关技术内容, 结合在项目实施中的工作经验, 介绍了在浙江省电力公司的实施情况。

关键词：人力资源管理,薪酬管理,SAP HR

参考文献

3.薪酬审计：战略、功能与技术 篇三

A lfred Chandler在《战略与结构:工业企业史的考证》一书中, 分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系, 首次把管理决策分为战略决策和战术决策两个层次。H igor A nsoff在《企业战略论》一书中, 将决策区分了三种类型的决策, 即业务决策、管理决策和战略决策, 认为对企业战略本质、内涵的认识与对企业战略的内容及其内在结构的认识是相伴而生的。G eorge Steiner (1972) 认为企业战略就是反击竞争者实际和潜在行动的方法, 其内容包括由高层管理者完成, 对组织极端重要;基本方向决策, 即目的和使命;实现目标的重要行动;回答组织应当做什么;确定最终目标, 如何实现。H enry M intzberg (1989) 年提出:以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的, 企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的, 其将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式。M ile&Snow (1984) 将企业战略分为四类, 即防卫者战略、探求者战略、分析者战略、反应者战略。

二、薪酬政策相关研究

Thom as J.R oggem ann研究了企业的薪酬政策与企业环境的不确定性之间的关系, 认为企业处于不确定性越强的环境, 其薪酬制度与外部市场的连接就越紧密, 并表现出可变性大、周期长的特征, 因此多会采用市场匹配工资标准政策, 强调绩效薪酬的作用。Thom as P.Flannery、D avid A.H ofrichter&Paul E.Platten针对不同的组织结构的特征, 将企业组织结构分为职能型组织、扁平化组织、矩阵型组织和虚拟组织, 总结了组织对内部公平性、外部竞争力、薪酬等级甚至福利等的不同薪酬政策的做法。Balkin&G om ez-m ejia在研究了33家高科技公司和72家非高科技公司的薪酬战略后认为, 薪酬战略对组织生命周期中的成长和成熟阶段影响甚大。D avid&Luis研究了薪酬制度、组织特征和环境三者之间的关系后发现:小企业在成长期采用激励比例较高的薪酬制度时, 薪酬效能最高。Jason D.Shaw&M ichelle K.D uffy等人按照薪酬政策的四个维度 (薪酬水平、薪酬升级、薪酬结构、福利水平) 来考察员工满意度, 研究结果发现:薪酬水平与满意度基本呈正相关 (M otowidlo, 1982) , 员工对薪酬政策是否满意, 在很大程度上取决于员工对公平的理解 (H enem an, 1985;Lawler, 1971) 。显然, 这一方面的研究更强调薪酬政策符合员工对公平的心理需求。Jerom e A.Colletti&D avid J.Cichelli以销售人员为例研究了薪酬政策和工作性质的匹配关系。Lawler认为基于业绩的薪酬政策可以激发员工的积极性, 同时根据员工的实际贡献大小分配薪酬可以避免平均主义, 体现公平性。

三、企业战略与薪酬政策关系相关研究

企业战略和薪酬政策关系的研究始于20世纪80年代中期, 研究者已经深入到了企业层面的具体战略, 并进一步讨论了每一种战略与具体的薪酬政策之间的关系。Carroll (1987) , M iles&Snow (1984) , M iller (1986) , Schuler&ackson (1987) 和Tichy, Fom brum&D evanna (1982) 的著作问世, 出现了薪酬政策和企业层面竞争战略关系研究的相关理论。M iller (1986) 的研究表明, 成本领先型战略更强调薪酬政策侧重于劳动成本目标, 从而适应稳定的组织结构和传统管理模式。这些企业往往严格控制成本, 尽量减少成本超支。创新型战略需要薪酬政策把重点放在吸引、留住有价值员工的目标上, 网罗大量复合型员工, 满足企业对员工技能的要求, 借助从外部获得的人员来提升企业的竞争力。Schuler&Jackson (1987) 的研究表明, 差异型战略强调的是薪酬的激励目标, 鼓励员工对组织整体目标的认同, 并在此框架下进行目标定位, 并完成任务。因此, 与其他两种战略相比, 更强调员工高水平的协调和配合。创新型战略可能广泛采用绩效加薪政策, 承认员工过去令人满意的工作行为, 在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商, 这样就可以鼓励员工的创新行为, 使其承担更大的风险, 追求工作行为的长期效果。实施创新型战略和部分差异型战略的企业薪酬政策更加开放, 注重员工参与薪酬决策。K err&Slocum (1987) 的研究表明, 差异型战略和成本领先型战略倾向于采用激励工资, 并且激励工资的比重较高。实现这两种战略的企业较多地采用定量方法来衡量工作成果, 并确定薪酬额, 如通过收益分享等措施来提高效率。而创新型战略提倡稳定的薪酬, 所追求的文化是员工强烈的归属感, 而不是以激励计划来达到商业化企业文化。A rthur (1994) 的研究表明, 从薪酬水平看, 成本领先型战略的薪酬水平更可能低于竞争对手的薪酬水平, 而创新战略则更有可能高于市场水平。M iles&Snow (1984) 的研究表明, 就薪酬水平来说, 成本领先战略下的薪酬水平低于市场平均水平, 差异化战略下与市场水平相一致, 而创新战略下则高于市场水平。Tichy, Fom btum&D evanna (1982) 的研究表明, 就薪酬政策管理来说, 在成本领先战略下不分开并且集权, 而创新战略下则分开并分权, 差异化战略下处于二者之间。Carroll (1987) 的研究表明, 在薪酬理念方面, 成本领先战略强调成本控制, 差异化战略强调激励, 而创新战略则强调吸引和留存员工。Lawson (1989) 将人力资源管理实践之间的关系分为附加关系、替代关系、综合关系和协同关系, 研究了薪酬政策和企业人力资源战略之间的关系。Balkin&G om ez-m ejia (1990) 研究了多元化战略与薪酬政策的匹配性。K err (1987) 的研究发现, 只有使薪酬政策的影响力充分发挥之后, 才能实现公司的多元化战略, 而薪酬政策可以配合公司的战略目标, 并作为管理上主要的整合和控制手段。

Edilberto.M ontem ayor (1996) 拓展了相关的研究, 研究了薪酬政策和企业竞争战略的匹配性, 把薪酬政策与企业战略的匹配及其匹配性与企业业绩联立研究, 将竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和创新战略, 并指出在明确薪酬政策和企业战略之间关系的前提下, 企业要不断探索适合自身需要的薪酬政策。

四、对我国企业建立薪酬体系的启示

企业战略与薪酬政策研究理论对我国企业建立薪酬体系的启示如下:

其一, 建立与战略和发展目标一致的绩效和薪酬管理体系。目前在许多企业中传统的奖金发放方式是平均化, 有的甚至是按月固定发放, 奖金应有的激励作用变成了保健作用, 因此薪酬管理中公平性矛盾十分突出。同时由于多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力的有限, 薪酬水平的外部竞争力较低, 薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。因此企业薪酬制度改革的当务之急是解决内部公平和个人公平性问题。在进行薪酬体系设计时, 可以从两方面入手:一是减少固定薪酬比例, 扩大变动薪酬比例;以员工个人或团队的绩效取代岗位或年资定薪的工资体系。二是让员工参与利润分享, 采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系。

其二, 重视人力资源系统内部匹配的一致性。研究表明, 运用全面人力资源管理系统的企业会带来更大的经济收益。注重内部公平、强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升、广泛培训、高参与、广泛工作定义、关注员工发展等人力资源实践活动的组合适用于承诺式的人力资源管理模式;而关注外部公平、强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升、技能培训、低参与、结果导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合适用于控制型的人力资源管理模式。目前我国企业现代化水平有限, 有不少劳动密集型企业对工资成本控制十分严格, 采用控制型的人力资源管理模式下的薪酬战略有利于其积累资金扩大生产。相对而言, 一些高新科技企业, 知识型人才的需求特别旺盛, 竞争性的薪酬更能吸引与留住高级人才。

其三, 建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要。Jerom e A.Colletti&D avid J.Cichelli认为在同等费用的情况下, 针对不同员工, 制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。个性化的薪酬制度可以从两个方面体现:一是针对不同类型的员工, 设计不同的薪酬方案, 如给予营销人员固定工资以外的销售提成、研发人员团队的科技分红和经营管理人员期权激励。二是针对员工的不同需求偏好, 设计自助薪酬组合方案, 让每个员工可以在其薪酬预算范围内, 自主选择能最大限度满足其需求偏好的组合薪酬。

参考文献

[1]托马斯.B.威尔逊:《薪酬:以薪酬战略撬动企业变革》, 中国社会科学出版社2003年版。[1]托马斯.B.威尔逊:《薪酬:以薪酬战略撬动企业变革》, 中国社会科学出版社2003年版。

[2]孙成军:《如何进行企业薪酬设计》, 北京大学出版社2004年版。[2]孙成军:《如何进行企业薪酬设计》, 北京大学出版社2004年版。

[3]李新建、孟繁强、张立富:《企业薪酬管理概论》, 中国人民大学出版社2006年版。[3]李新建、孟繁强、张立富:《企业薪酬管理概论》, 中国人民大学出版社2006年版。

[4]托马斯.J.伯格曼维达.古尔比纳斯.斯卡佩罗:《薪酬决策》, 中信出版社2004年版。[4]托马斯.J.伯格曼维达.古尔比纳斯.斯卡佩罗:《薪酬决策》, 中信出版社2004年版。

[5]Anthony, R.N.and Govindarajan, V.Management control systems (ninth edition) , Irwin-McGraw-Hill, 1998.10.[5]Anthony, R.N.and Govindarajan, V.Management control systems (ninth edition) , Irwin-McGraw-Hill, 1998.10.