食品加工企业采购流程

食品加工企业采购流程（精选8篇）

1.食品加工企业采购流程 篇一

前 言

煤矿生产的特点是井下作业,其产品虽然单一,但生产过程却是一个复杂的多工序、多环节的综合体。包括了地质勘探、测量、开拓、掘进、运输提升、排水、通风、供电、爆破、支护、采煤、选矿等诸多方面和环节。生产及设备投入受地质条件影响极大，面临瓦斯(煤尘)爆炸、透水、火灾、冒顶等重大安全隐患的威胁，使用物资品种繁杂且消耗不规律。煤矿生产的上述特点决定了煤矿物资采购管理工作的地位十分重要,确保煤矿安全生产、及时供应和降低采购成本就成为煤炭企业物资采购工作的中心任务。

山东新陶阳矿业有限责任公司（以下简称新陶阳公司），前身是肥城矿业集团有限责任公司陶阳煤矿，2008年11月经企业关闭破产注册成立了以多元化投资为主体结构的民营企业。2009年3月挂牌成立了新公司。新陶阳矿业公司现开采中

一、中三两井田，至2004年底，尚有工业储量3164.6万吨，可采储量1895.8万吨，开采煤系地层为石炭系太原群和二迭系山西组。矿井设计能力为90万吨/年，现实际生产能力为70万吨/年，生产煤种为气煤和肥煤，主要产品为块煤、粒煤和未能煤。目前公司面临的现状，一是采场接续紧张，现场条件不理想，矿井压力大，受水威胁严重，受水威胁可采储量为1105.9万吨，并且下组煤开采难度大，面对企业重重经营困难，如何尽快的适应高效快速的社会经济运行体制，抓住发展机遇，全面打造以煤为主，多业并举的产业新格局，成为公司发展面临的新课题。通过注重管理创新，积极探索新形势下企业物资采购计划管理的新路子，新途径，是保证安全生产，取的较好效益最有效、最根本的途径。

当前企业处于由国企向民营制企业转轨阶段，在物资采购管理方面基本上还是粗放型的，片面强调服务管理多、讲求低成本采购、忽视物资计划管理的现象还存在于企业。通过流程再造，运用市场经济手段，实施科学、高效管理手段，保障企业物资供应，实现安全生产。

目 录

一、课题选择…………………………..………………3

二、课题研究与设计……………………………………4

二、课题实施过程………………………………………7

（一）计划编制与审批流程再造………………………7

（二）采购环节流程再造……………………………….8

（三）物资验收入库流程再造„„„„„„„„„„10

（四）财务手续流程再造„„„„„„„„„„„„11

（五）分析与考核流程再造„„„„„„„„„„„11

四、效果评价„„„„„„„„„„„„„„„„„12

五、跟踪与反馈„„„„„„„„„„„„„„„„13

第一部分 课题选择

一、选题理由

煤矿生产的特点是井下作业,其产品虽然单一,但生产过程却是一个复杂的多工序、多环节的综合体。包括了地质勘探、测量、开拓、掘进、运输提升、排水、通风、供电、爆破、支护、采煤、选矿等诸多方面和环节。生产及设备投入受地质条件影响极大，面临瓦斯(煤尘)爆炸、透水、火灾、冒顶等重大安全隐患的威胁，使用物资品种繁杂且消耗不规律。煤矿生产的上述特点决定了煤矿物资采购管理工作的地位十分重要,确保煤矿安全生产、及时供应和降低采购成本就成为煤炭企业物资采购工作的中心任务。

山东新陶阳矿业有限责任公司（以下简称新陶阳公司），前身是肥城矿业集团有限责任公司陶阳煤矿，2008年11月经企业关闭破产注册成立了以多元化投资为主体结构的民营企业。2009年3月挂牌成立了新公司。新陶阳矿业公司现开采中

一、中三两井田，至2004年底，尚有工业储量3164.6万吨，可采储量1895.8万吨，开采煤系地层为石炭系太原群和二迭系山西组。矿井设计能力为90万吨/年，现实际生产能力为70万吨/年，生产煤种为气煤和肥煤，主要产品为块煤、粒煤和未能煤。目前公司面临的现状，一是采场接续紧张，现场条件不理想，矿井压力大，受水威胁严重，受水威胁可采储量为1105.9万吨，并且下组煤开采难度大，面对企业重重经营困难，如何尽快的适应高效快速的社会经济运行体制，抓住发展机遇，全面打造以煤为主，多业并举的产业新格局，成为我们新公司发展面临的新课题。通过注重管理创新，积极探索新形势下企业物资采购计划管理的新路子，新途径，是保证安全生产，取的较好效益最有效、最根本的途径。

二、目的与意义

物资采购计划管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，加强物资采购管理工作采取的一种管理方法，是提高企业物资采购水平，降低采购成本，提高企业经济效益的重要手段。

（一）推进物资计划采购管理，可以提高企业物资供应保障水平

当前企业处于由国企向民营制企业转轨阶段，在物资采购管理方面基本上还是粗放型的，片面强调服务管理多、讲求低成本采购、忽视物资计划管理的现象还存在于企业。通过流程再造，运用市场经济手段，实施科学、高效管理手段，保障企业物资供应，实现安全生产。

（二）加强物资计划采购管理流程再造，可以实现物资采购工作的精细化运作。

将计划、采购、验收、结算等业务分段管理,实现物资采购各环节的相互制约机制。在机构设置上按业务功能组建各有关部门部门,重新设计业务流程,并通过物资管理信息系统的有利配合对流程和业务分工进行严格界定,做到采购管理各环节权责清晰、链接稳定、相互监督、公开透明。

（三）实现物资采购过程监督机制。

通过物资采购计划管理流程再造实现物资采购全过程监督。全过程监督是指对采购前、采购过程中和采购完成后进行的监督。从采购计划的制定开始,到采购物资的结算完毕,其中对计划下达、价格咨询、采购方式确定、签订合同、物资验收、货款结算等六个环节进行全程监督。对计划的监督主要是保证计划的合理性和准确性;对价格的监督主要是看是否进行了货比三家、价格是否合理;对合同的监督主要是考察其合法性和公平程度;质量监督是保证验收过程不降低标准,不弄虚作假;付款监督是确保资金安全,按合同履行。把监督贯穿采购活动的全过程是确保采购管理行为规范和保护企业自身利益有效途径。

第二部分 课题研究设计

一、物资计划采购管理流程再造的概念

物资计划采购管理流程再造就是从保证企业安全生产需要出发，在物资采购过程中实现精细化运作，充分利用资源，合理调整业务流程，关注市场变化，降低采购成本，实现企业效益最大化。

二、实施物资计划采购管理流程再造的内涵

管理流程的再造就是要求在物资采购管理中做到精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、人员的职责要求定位准确，对流程中的不合理工序和环节要规范清晰、有机衔接；合理分工就是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的管理体系；细化责任就是对各业务部门及有关人员在物资采购管理中的责任细化，建立完善的管理奖罚制度，制约或约束各自的行为。量化考核是指对各部门及有关人员的职责、行为进行量化，具体化，进行考核奖惩

三、物资计划采购管理流程再造的内容

物资采购直接关系到企业的安全生产,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本、高效益的重要环节。因此制定严密合理的采购业务管控程序是提高采购管理水平的重点。其主要内容包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控流程。

(一)采购计划方案的编制与审批流程。这一流程可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般业务控制流程为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。

(二)供应商的选择与价格确定流程环节。这一流程是物资采购控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。

通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。

(三)物资验收入库流程。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一流程的重点是是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。

(四)采购付款流程。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一流程的管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。（五)分析与考核流程环节。

在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购业务流程基础上,是否能够有效执行就是关键。

一是可以通过拓宽监督管理渠道,来保证内部控制管理工作的实施,企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用,对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变,并要充分发挥职工群众监督的作用,督促和约束采购部门的工作效率和工作质量,促进内部控制管理的有效运行。

二是通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力,明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任,加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度,对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力,以致造成后果的人员进行责任追究,并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。

第三部分 课题的实施过程

在物资计划采购管理的再造的实施过程中，新陶阳矿业公司专门成了由分管领导为组长，有关部室负责任人为成员的实施领导小组，紧紧围绕物资计划采购管理的主要内容，在五个方面进行了实施，具体做法是：

一、物资计划采购编制与审批业务流程再造

改变过去物资计划的编制归采购单位编制的业务流程，由企业管理部负责全公司物资计划编制、审批、下达、调整，全公司一切物资的采购计划必须通过企管部编制、审核。

1.物资计划采购编制的材料范围重新进行了划分与确定，包括：（1）各单位在安全生产、自制加工维修中使用的物资；

（2）全公司零星工程、单项工程等基本建设项目计划需用的物资；（3）列入全公司维简、大修理、安全费用、安全技措、科研推先项目等计划需用的物资；

（4）其他不在单位包干费用由公司列支批准采购的物资。

2.全公司维简、大修理、安全费用、科研推先等项目需用的物资，由总工程师、总会计师组织企管部、生产计划科、财务资产部、机电科、地测科、技术科、物资供应部（以下简称供应部）等部门编制建议计划和全年资金预算计划，经董事会研究批准后，由企管部编制下达正式计划。改变过去各专业老总分头计划采购的局面，做到透明、公开。

3.在物资计划采购编制的过程中，各单位、部（室）要严格按企管部下达 的维简、大修理、安全费用等物资计划，根据本单位、部（室）的实际需用情况，每月5日前提出当月需用计划，经分管领导签批报企管部登记签字后，交供应部办理。每月26日前各单位、部（室）必须向企管部上报计划完成情况。大型大宗物资、需厂家订购物资、市场紧缺物资以及技术性能复杂、非标准材料、机加工专用材料等特殊要求的物资，必须提报需用计划（必要时，附图纸资料或作特殊说明），并提前1-3个月提报采购计划。否则，影响生产、工作责任自负。

4.生产计划科是生产线编制、审批物资需用计划的职能部门。生产线各单位必须根据生产工作需要，按月编制物资需用计划，于每月23日前报生产计划科。生产计划科按审批权限分别报分管领导、生产副总经理审核批准签字后，于每月25日前编审完毕并报企管部、供应部各一份。其他单位物资需用计划由企管部负责编制、审批。

5.供应部于每月26号下班前，将各种物资库存情况（含缺货计划）经单位负责人、仓库保管员签字后报企管部，要做到准确、齐全、完整。

6.企管部在汇总平衡的基础上编制物资采购计划，于每月2号由总会计师组织会审审定后，在6号前下达供应部组织货源。

7.经公司领导批准的特殊采购事项，不需要通过供应部办理，使用管理部门直接采购的，使用管理部门代替供应部执行计划、审批程序。

8.各单位追加物资需用计划或上报后的物资需用计划需要调整的，由申请单位及时写出书面报告，按审批权限报请分管领导及职能部门签批后提前5天报供应部，否则，供应部有权不予办理，影响生产、工作责任自负。对生产急需及处理突发性事故所需物资，必须由总经理或当日值班公司领导审批，根据授权供应部可先行办理采购，采购结束10日内必须补办有关审批手续。

9.全公司零星土建、安装、装修工程等基本建设项目需用的物资，由企管部及时提报工程项目概（预）算，经分管领导、总经理审查批准签字后，按程序报供应部办理采购。

二、物资计划采购环节流程再造

对于物资的采购改变过去材料由物资供应部采购，机电设备由机电科采购的业务流程，重新设计为全部由供应部进行采购。

1.供应部是全公司物资、设备采购的职能部门，一切物资的采购订货必须通过供应部办理，其他任何单位和个人一律不准插手或直接对外办理采购和订货业务，更不准变相或采取变通手段进购物资。否则，供应部不准验收入库，财务资产部不准付款，一切后果由责任者自负。

2.供应部必须严格按审定审批的采购计划，办理采购进货，无计划、超计划的，一律不准采购进货。凡需集团公司统购物资由供应部单独上报物资计划并催办落实。

3.物资采购计划下达后，供应部要合理编制物资采购方案，对采购计划和授权范围内物资采购提出采购建议价与比价情况，填报“物资采购价格审批表”，于每月8日前报企管部组织会审审批物资采购价格。

4.企管部根据市场调研情况，在收到供应部填报的“物资采购价格审批表” 2日内组织会审完毕，供应部要严格按核定的价格进行采购。供应部对企管部确定的价格存有异议的，由企管部、供应部共同调查核实后，按核实情况报分管领导批准后，方可变更处理。

5.在企管部确定的物资价格基础上，供应部自行组织一般材料招标采购、比价

采购。10000元以上大批量高价位的物资采购必须进行公开招标，由供应部召集，企管部牵头组织机电、生产计划、纪委、财务等部门以及使用单位专业人员进行全过程监督，按照公平、公正和诚信原则，确定最终价格和选定供货单位（最终价格不能高于企管部会审确定的价格）。有关资料经会签后存档备查。

6.企管部负责物资采购比价审计，必须由供应部专管人员到企管部核价定价、说明情况。

7.物资采购在审批的采购价格内找不到供应商时，采购计划返回企管部重新会审核准定价后，企管部不再组织第三次审核定价。特殊情况由企管部、供应部负责人向公司领导汇报处理。

三、物资计划采购管理验收入库流程再造

所有到货物资，由供应部及时通知企管部、使用单位到指定货物存放地点组织验收。特种设备、安标产品、仪器仪表必须同时通知科技通讯信息部、机电科参加验收。物资验收时，按以下情况分别处理：

1.对到货物资的供货渠道、质量、计量验收以使用单位和供应部为主，不得推脱责任；

2.对到货物资的有效证件、外观质量、实到货量由供应部保管员在验收时负责检查，并对相关证件查验归档，及时办理移交手续；

3.对型号规格复杂、技术性能要求高从外观不好检验的设备和材料，必要时，相关部门负责人、使用单位必须派专业人员共同验收。

4.严格按计划验收，经验收无误，由企管部验收人员在验收单上签字认可；对超计划采购或计划外采购的，一律不准入库，并追究有关人员的责任。验收单为三联，企管部、供货商、供应部仓库各一联。

5.对所购物资实行定品牌、定厂家进货制度。确需改变定品牌及生产厂家时，必须按以下程序报批：

（1）在使用过程中，使用单位对所使用的定品牌、定厂家物资不能满足工作需要、存在质量缺陷、价格偏高或感到费工费力，且有较理想的替代产品的，须由本单位写出书面申请，单位负责人签字盖章后，报物资供应部。

（2）物资供应部汇总各使用单位上报情况，报企管部。企管部核实情况后，提出更改建议，报公司分管领导审批。

（3）公司分管领导不同意更改的退回。同意更改的，企管部组织机电、技术、生产计划、科技通讯信息部核实情况后，确定新的物资厂家及品牌，报分管领导审批后，签订试用协议，试用期一般不少于6个月。试用期结束，供应部、使用单位要及时将试用情况形成书面材料报企管部，由企管部组织审查确认后反馈公司分管领导，公司分管领导认可后，由企管部最终报请公司主要领导签批后，方可在本公司推广使用。

6.对验收不符合规定的产品，供应部要及时进行妥善处理。新购物资不合

格的要立即退货，不能给公司造成损失。

7.凡以重量、长度和体积计算的物资，入库前必须检斤检尺。红土、沙、石子等土产材料由供应部自行验收，企管部牵头组织有关部门不定期监督、抽查。物资保管要分区分类，合理存放，保持整洁。对易燃易爆物品要按有关规定严格管理。

8.供应部仓库要建立健全物资到货验收记录、盘点记录、材料明细账，坚持每月一次盘点对账，做到账实相符，账账相符。

通过以上业务流程的再造，改变了过去物资到货后由供应部一个单位验收后入库的业务流程。

四、物资计划采购管理财务手续流程再造

采购业务结束后，供应部或使用部门必须安排专人具体办理财务手续，主要是指物资材料的挂帐、付款手续，并由部门分管人员、行政主要负责人签字盖章。

1.企管部负责审计采购价格、采购数量，并与验收单核对做好登记，审核无异议的验收单（供货联）由企管部收回加盖作废章，定期销毁。结算发票一律使用增值税专用发票（非应税项目物资除外），因开票时间或其他原因影响公司抵扣增值税进项税的，追究责任单位及责任者的责任。企管部审核符合规定的发票签章后，由供应部或使用部门专人经分管领导签字后，方可送交财务部办理挂账结算。

2.财务资产部对付款申请统一报批，付款分配明细表须经公司分管领导签批，并报企管部由专管人员登记盖章后，财务资产部方能办理付款手续。特殊情况，经批准或授权的可不受此程序的约束。

3.付款必须严格按约定的付款方式付款。变更付款方式影响资金流动性的，需经分管领导同意签批，并按企业内部要求变更相应价位。

五、物资计划采购分析与考核流程再造

1.各单位物资需用计划及供应部物资库存情况（缺货计划）要严格按照时间规定报送企管部，否则，每迟报一天对单位行政主要负责人罚款100元，达

不到规定要求一律限期返工，并对报送人罚款50元。

2.对由于工作失误，造成计划不周，计划的准确率到不到90%，一律追查责任者，对责任者每次扣罚10~50元，对安全生产造成较大影响的加倍扣罚。所造成的损失全部由责任者本人承担。

3.供应部每月采购计划完成率必须达到85%以上（包括临时性追加计划。考核计划完成率，要具体到每一个明细规格，按计划量验收入库视为完成），且不得影响公司的正常生产、工作。否则，每降低1%，对供应部扣罚500元，影响正常生产工作，视情况从重给予扣罚。

4.各单位在月、季、内计划申请需用的物资，供应部进货后，必须在月、季、内办理领用手续，全部领取出库，否则，按计划需用物资（指当期沉淀库存部分）价值的50%，对责任单位扣罚，按对单位罚款金额的10%对责任单位负责人扣罚。对申请调整计划未能及时办理变更手续的，原申请需用物资已到货或已签订订货合同，公司内既不能调剂使用，又不能办理退货而造成的损失，由原申请单位全部承担，并追究审批人的责任。

5.对无计划、超计划采购的物资不能办理退货的，按物资总价值100%对供应部进行扣罚，其中按扣罚金额的10%对责任者和单位负责人扣罚。

6.自购万元以上大宗物资或单位价值3000元以上批量采购物资必须全部实行招标采购或比价采购，否则，每发现一笔违规业务，对供应部罚款500元，对供应部负责人和责任人各罚款50元。

7.由于采购或验收原因造成的材料品种规格不符、数量不符、质次价高以及不合格的材料，每发现一处次对供应部罚款200~1000元，并对供应部负责人罚款20~100元（影响安全生产，按公司有关文件规定已经考核扣罚的，不再重复扣罚）。由此造成的损失，全部由经办人或责任者承担。

8.对在办理物资计划审批、价格监督、检验入库、挂账付款中其他违反本规定的，对责任者每次罚款200—1000元，性质严重的，从严分析处理。造成损失的，由责任者全部承担。

第四部分 效果评价

通过实践，新陶阳公司初步形成了新的物资计划采购管理流程，理顺了各有关单位和部门的职责范围，减少了扯皮推诿现象。做到了采购管理各环节权责清晰、链接稳定、相互监督、公开透明。

一、通过流程再造集中采购发挥了部门优势。在未实施流程再造前各物资使用部门都有相当的自行采购权,造成层层设库和采购部门,使资金占用大,人员配备多,采购批量小,不仅不便于管理和监督,也不能发挥规模采购优势。自实施流程再造后充分发挥了集中采购的规模优势,增大采购批量,减少了中间环节,减少了推诿扯皮现象,增强了计划的实施与完成，发挥了部门优势。

二、通过流程再造,减少了物资储备费用。坚持以总量控制为目标,以调整结构,增加有效储备为核心。储备管理的重点是储备结构的调整,有效储备品种增加,通过严格控制库存动态,制定科学的实物储备定额,优化储备结构,提高储备效率,加快储备资金周转次数。自实施流程再造以来，新陶阳矿业公司物资储备资金由年初的850万元，下降到年底的470万元，下降了380万元，是近年来下降幅度最大的一年，提高了企业的经济效益。

三、通过财务结算流程的再造,节省了财务费用。通过资金统筹安排，根据资金状况,改变自己的支付方式，控制资金支付节奏,发挥了集中管控和集中结算方式的优势，为企业增加了经济效益。

四、通过流程再造，降低了采购成本。采购的价格不是由采购部门完全决定,必须在价格控制部门的监督下,在所准入的供应商中比质比价或招议标，今年以来共计招、投标18次，标底价与实际采购价共计节约98万元。

五、通过流程再造加强了物资的验收工作，提高了物资采购质量。到货物资经各有关部门共同验收检验确认无误后方可入库，使各部门相互协调,相互制约，有利于科学采购,减少了质次价高物资的购入与使用。

第五部分 跟踪与反馈

一、实施过程遇到的问题

在实施流程再造过程中，个别单位的重视程度不够，要求不严，思想不够

统一，突出表现在个别环节上不按程序要求办理，影响了物资计划采购管理的进行。

二、解决方法与改进方案

（一）提高思想认识

只有提高各有关人员的思想认识，才能保证新的业务流程的实施与进行。在实际运用过程中要不断加强宣传力度，改变过去旧的工作思维与方式，打破旧有的固定模式。

（二）严格考核落实

对于各管理流程的每个环节做到严格监督和控制，抓住考核这个核心，保证该项工作的顺利实行。

（三）加强制度建设

对在实施过程存在的的问题，还要进一步完善和改进有关业务流程，使之适应新的业务的变化。通过加强制度的建设，保障各项业务的开展。

2.食品加工企业采购流程 篇二

1企业采购流程的内部控制现状

任何一个企业的运行发展都离不开采购, 采购业务作为企业各项活动的首要环节, 对企业的持续经营产生着至关重要的影响。采购的开始是因为存在需求, 所以要根据需求部门提交的请购单由采购部门制订采购计划, 进行预算评估, 决算商定, 报经上级进行审批;审批通过后, 由采购人员进行供应商选择, 公平招标, 货比三家;选定供应商后洽谈合同, 签订采购合同并发出订购单;收到货时由库存管理部门进行验收, 与采购单进行核对;不合格材料要进行退货处理, 合格材料验收无误后再由财务部根据采购发票进行付款。综上可见, 采购流程是一个连续的过程, 涉及不同的部门和人员, 所以需要各个部门人员之间相互协调、监督, 才能实现采购的最优化。然而, 目前我国部分企业的采购流程设计和执行仍然存在问题, 流于形式。

1.1岗位未权责分离, 缺乏监督

采购业务没有明确岗位的分工责任制, 提交申请的人员同时负责审批工作;采购员负责执行的同时又负责记录、验收;审核人员负责审核的同时又负责付款等。这些不合理的岗位设置成为采购成本偏高, 采购物资质量却不高, 或者根本不是生产所需的主要原因。不仅如此, 采购流程中缺少必要的审核监督, 只是由采购人员进行供应商挑选、询价, 可能导致采购人员与供应商进行暗箱操作、从中获利, 而购入的物资或价格偏高, 或质量不足, 或与生产所需并不达标。因此, 没有良好的监督机制也会影响企业采购成本及质量。

1.2采购计划不明确, 缺乏预算控制

好多企业采购是随时需要随时采购, 并无严格的采购预算计划。这样的采购流程, 不仅采购时间受到限制, 而且缺少对采购价格、质量的对比, 因为时间紧张, 无法对采购项目进行详细地调查分析, 严重导致采购时机盲目性、采购信息不确定性。有的企业制订了采购计划, 只是为了迎合领导的要求, 或者计划内容不符合实际情况, 使得采购计划严重不可行。

1.3供应商选择重人情, 管理缺乏跟踪

采购活动就是要与供应商打交道, 所以供应商的好坏直接影响到企业的利润。由于受到利益与情谊等影响, 采购人员很可能忽略产品质量, 选择价格偏高、质量偏低的关系户。同时, 企业对已选定的供应商缺乏持续的跟踪, 对供应商的资信、经营状况及范围没有实时关注, 容易出现材料临时短缺、采购链断裂等问题。

2健全采购流程内部控制的对策

2.1落实岗位权责分离, 完善监督机制

为实现高效优质的采购目标, 要求企业设置合理的岗位分工, 明确岗位责任, 切实做到权责分离。主要的岗位分工包括:请购与审批分离;采购执行与记录分离;采购执行与验收分离;询价与付款分离;付款与审批分离。执行内控的人员要定期或不定期的督促、规范、审核相关负责人的业务操作, 切实履行好内控管理的责任, 定期组织开展有效地监督检查。采购环节涉及多个关键控制点, 每个关键点都由不同的人进行负责。这样可以避免个人专权, 避免利用职位之便以权谋私。还可以明确责任, 某个控制点出现问题, 可以快速准确地找出该控制点的负责人, 询问原因, 制定解决方案, 根据问题情形追究责任。这样不仅提高工作效率、严防徇私舞弊、暗箱操作, 更有利于明确责任, 提高采购效益。

2.2合理制订采购计划, 加强预算控制

在市场没有出现大幅度波动的情况下, 企业的主要产品大致每年的生产量相同, 对原材料的需求几乎也应跟随趋势变化。因此, 为强化企业的采购流程内部控制, 应事先进行合理地采购预算。采购预算是根据以往年度原材料的需求量对本年生产所需量进行估算, 账表分析, 结合本年的市场需求、原材料的价格浮动、通货膨胀、是否停产减产等因素, 进行较为合理的预计, 制订采购计划, 完善采购需求, 实现资金与存货的有效配置, 尽量使资金流动起来, 使存货既可以满足生产需求, 又不会造成过量的储存成本或变质浪费。

2.3制定供应商跟踪体系

企业可以引进集财务与管理一体化的操作系统对供应商进行有效控制。以SAP为例, 其为企业提供一整套标准化评价供应商的评分系统, 分值从1到100分, 评价标准主要包括价格、交货、质量和服务。在这些数值化的评价标准基础之上, 采购人员能够减少主观差异性的影响, 可以给供应商一个全面的评价。而且, 对供应商建立跟踪体系, 可以全面了解供应商的主营业务产品以及附加产品等等, 便于在企业临时需要某项产品时, 能够及时与供应商联系沟通数量价格, 更可以节省选择的时间, 有利于实现高效采购。

2.4运用新技术更有效助力采购内控

一方面, 企业可以购买专用的网络采购软件, 软件中包含提供各种需求的供应商, 采购人员通过软件进行公开招标, 公平竞价, 选择物美价廉的物资用于企业生产。而且, 通过网络招标还可以使采购信息公开化、过程透明化, 加强了企业内部复核监督机制。采购人员选择供应商后, 内部控制人员可以进行复核, 严防存在徇私舞弊造成采购成本过高等风险。另一方面, 随着财务软件的管理功能越来越具有实用性, 企业可以扩展财务软件的管理模块, 利用采购、存货等管理模块, 更为便捷地对采购流程进行管理控制。财务部将请购单、订购单、发票等相关支持性文件录入系统中进行核对, 核对无误后可自动记账, 在系统自动化的链接下, 完成采购内容的记录审核工作, 避免了手工操作的误差、不及时性以及不完整性, 保障了采购环节下物料管理的准确性, 从而加强了采购流程的内部控制。

3采购流程内控执行时的关键点

3.1预算决策时应对账表进行细化分析

企业管理的重心在于决策, 决策是根据合理有效地预算进行的, 一项决策离不开正确、可靠、及时的相关信息, 所以对账表进行细化分析十分必要。在管理会计中, 对账表分析仅仅局限于量本利分析, 投资决策等, 但在实际的工作中, 对账表分析要考虑的因素就不仅仅是这些了。采购、存货、成本费用、固定资产、预算等相关理论也涉及采购环节的内部控制, 可大多都是程序方面的规定。因此, 在实际进行采购预算时, 应当结合采购内部控制环节, 细化预算项目, 综合考虑潜在风险的可能性, 从而提高采购计划的科学合理性。不仅如此, 还应当结合企业整体目标及资源配置能力, 通过合理预测, 综合计算和全面平衡, 对当年或最近几个年度的生产经营和财务事项进行相关额度调整, 从而建立一套完整的预算机制。

3.2采购环节应注意风险管理

为了加强内部控制管理, 要注意风险管理这个大范围的影响。在企业的采购环节, 风险体现在采购人员与供应商之间是否存在秘密交易, 采购是否进行了充分的市场调查, 采购合同责任是否明确, 采购是否及时有效, 采购成本是否真实合理等等。除了以上这些可控制因素, 还有一些不可控制因素, 例如自然灾害、运输途中出现事故、市场大幅异常波动等。要实现有效的采购流程内部控制, 在健全内部控制制度时必须结合这些因素加以考虑。例如, 对于不可抗力造成的潜在风险, 企业应对其进行保险管理或者签订套期保值合同, 一旦出现问题, 可以将企业损失降到最低。

3.3应当关注财务软件存在的问题

企业采购流程的内部控制最终的目的是为了节约采购成本, 减少废品损失, 降低售后服务开支, 获取高额利润。而采用财务软件系统进行企业管理, 虽然可以在很高的程度上实现这一目的, 但目前采用财务软件成本也是不容忽视的, 这个成本不仅包括购买软件的价格, 还包括使用人员的培训, 软件的后期维护等支出。除此之外, 财务软件自身也会出现一些问题, 例如用友、金蝶有时会出现操作结果错误或运行缓慢等问题。因此, 企业在选择采用财务软件对采购流程进行内部控制时, 应全面考虑成本效益原则, 并对软件自身问题做好防范。

4结语

只有将采购环节内部控制的设计与执行有效落实, 做到权责分离、计划有序, 合理运用网络新技术, 综合考虑采购风险, 才能够降低企业的采购成本及后续成本, 提高产品质量, 为企业的经营发展开好头、把好关。

摘要：采购作为企业三大职能之一, 不仅是企业进行科学管理的开端, 也是企业最易出现漏洞的环节。随着市场竞争的日益加剧, 企业越来越重视从内部控制进行节约, 通过降低成本以提高效益。然而, 目前企业采购流程内部控制的建设和执行还面临着许多问题, 需要进一步改善和提高。本文针对企业采购流程内部控制的现状进行剖析, 进而提出健全优化采购流程内部控制的对策, 同时对执行采购内控时的关键点提出相关建议, 从而对企业采购环节内部控制进行全面研究。

关键词：采购流程,内部控制,权责分离,预算决算

参考文献

[1]胡明松.探析企业内部控制中采购管理与存货管理的业务流程[J].会计师, 2015 (01) .

[2]成雪梅.ERP环境下企业采购与销售业务内部控制设计[J].财会通讯, 2015 (14) .

3.完善采购流程 推进采购进程 篇三

一、增设采购项目网上预告环节。中心在接到采购任务书,办理完登记、备案手续后,将及时在中心网站的“采购项目预告”栏内,按照统一、规范的格式发布。

二、招标(采购)文件中严格控制使用“*”。招标(采购)文件列出的技术参数必须是能够反映拟采购设备功能、档次和质量水平的重要参数,要求投标文件中必须做出明确响应,并提供佐证材料。对招标(采购)文件中的技术参数一律不准使用“*”。对确有门槛限制条件的,也严格控制使用“*”。

三、对客观评分实行供应商确认制。在编制招标文件过程中,要求采购人必须明确给出商务评价的内容、具体条件以及售后服務要求。在评审过程中,工作人员协助经济专家和其他评委做好审核工作,在确保无误的基础上,邀请投标供应商对其投标的价格分、商务评价分和售后服务分进行现场确认,并在“客观评分确认书”上签字。

四、对技术评分逐步试行公开制。为确保评委公正评标,在对评标结果公告的同时,逐步试行将技术评分标准和每位评委给出的技术评分一并公开,通过投标供应商的监督,限制评委出现倾向性打分的不公平行为。

五、妥善处理供应商对招标文件提出的质询和质疑。采购业务部门须在规定时间内,与采购人以及相关专家集体研究讨论供应商的质询和质疑,在形成书面答复意见后由项目负责人传真给提出质疑的供应商,对共性问题的解答或变更在中心网站上统一公布。

4.食品企业乡镇铺货工作标准流程 篇四

刘春雄 2005 第3期 营销大讲堂浏览数： 4777

下面是某快速消费品企业的新产品开发乡镇市场的标准作业流程。

铺货规划

铺货目标：进入乡镇80%以上的销售网点，迅速形成乡镇覆盖。铺货网点应包括已开发网点和未开发网点。

铺货顺序：乡镇二批、学校、县城经销点、村级代销点。

铺货周期：第一轮铺货要求在10天内迅速完成。实际铺货周期应根据网点数量和人力、车辆投入状况确定。

铺货人力和车辆投入:为了迅速形成市场覆盖，要集中所有人力和车辆快速完成铺货。

铺货数量：每个网点的铺货量必须形成强大的视觉冲击。因此，二批必须有20件以上的铺货数量。

铺货路线：根据乡镇分布和道路状况，合理规划铺货路线，尽可能不走重路和回头路。

第一轮铺货

一、寻找必须成交的第一个客户

1.当业务员到一个乡或一个村、镇时，一定要通过客户或消费者打听当地的副食销售集中点；

2.铺货开始一定要选好铺货的第一家，无论如何也要拿下第一家。拿下第一家，第二家、第三家不进货就会感受到威胁。

二、铺货数量

不是经销商要多少货就给多少货，而是要告诉经销商应该进多少货。只有按照铺货周期有规律地铺货，才能保证经销商既不断货也不造成货品积压。

铺货量＝用于展示陈列产品数量＋销量的1.2倍～1.5倍。

假定一个网点用于展示陈列的样品数量为10件，某网点一个铺货周期（7天）的销量为30件，铺货量为销量的1.3倍，则该网点的铺货数量为10＋1.3×30＝49件。

三、告知客户通路价格

应给商家一个完整的通路价格体系。如：

针对乡镇二批的铺货价为： 元／件；

针对县城经销点的铺货价为： 元／件；

针对学校的铺货价为： 元／件；

针对村级代销点的铺货价为： 元／件。

铺货完毕应告知网点，对不同客户要统一建议零售价，避免价格体系混乱。如：

铺货网点针对消费者的整件销售价格为：元／件；

铺货网点针对村级代销点的价格为：元／件；

铺货网点５件以上的售价为： 元／件；

村级代销点的零售价格为： 元／包。

四、展示陈列

在经销商接货后，业务员还必须亲自帮经销商完成商品陈列，因为商品陈列本身就具有宣传功能。

1.广告陈列：陈列在经销点门口，可以起到广告宣传作用。

广告陈列要求：不少于10件，集中陈列，陈列在最显眼位置，把最醒目的一面面向消费者。产品摆放不得倒箱、侧箱，要使产品正面展示，增强产品视觉冲击力。如果铺货点同时经销公司其他产品，应将新产品与其他系列产品集中陈列。

2.零售陈列。陈列在零售货架上，供零售之用。

零售陈列要求：一件拆零，陈列于货架最佳位置，让消费者一进门就能看得到；产品要集中陈列，增强视觉冲击力。如果铺货点同时经销公司其他产品，应将新产品与公司其他系列产品集中陈列。

五、宣传推广

铺货点的推广包括免费品尝、张贴POP、介绍利益点三个环节。

1.免费品尝。通过让经销商、经销商的客户及其他消费者品尝，使他们真正了解公司的新产品，消除其经销或购买产品时的顾虑。

免费品尝的作用：

免费品尝是最好的促销手段，也是最好的市场调研方式之一。

●免费品尝给消费者传递了这样一个信息：生产厂家对产品质量有信心。如果产品不好，就不敢拿出来让大家品尝；

●品尝能够解除消费者初次购买（或二批初次接货）时的疑虑和心理障碍；

●品尝是一种极好的市场调研手段，可以趁此机会了解消费者对产品的评价和要求。

免费品尝的操作要点：

●消费者或二批免费品尝地点离卖场越近越好，最好就设在卖场里面；

●必须分清“吃”与“品”这两个截然不同的概念：“品”是品味道，要细品；而“吃”的量太大，品不出味道；

●业务员必须有意识地介绍和引导消费者品尝。

2.张贴POP。不论二批、零售商是否接货，都要亲自在卖场的显眼位置张贴POP宣传画。如果消费者看到POP对产品发生兴趣，向二批或零售商咨询产品情况，甚至要求购买，还可能促使二批或零售商进货。

3.介绍新产品的利益点。业务员铺新产品时，不能一放了之，一定要向经销商讲解新产品的利益点，使经销商了解新产品并产生较深印象。这样，经销商才能积极向下级经销商或消费者推荐新产品，从而提高新产品的销量和市场占有率。

六、成交记录

记录在铺货点的铺货情况，留下铺货档案资料。

第二轮铺货

一、检查存货

检查存货是开始第二轮铺货的首要工作。在对存货进行检查、统计后，可以分析第一轮铺货的走势。

对已进货的二批及零售店，要亲自进入店内及仓库详细清点每个品种剩余多少，拿出上次铺货登记表进行对比，即可初步统计出已销售产品数量，为补货做好准备。

二、询问销售情况

询问销售情况也是售后服务的一种方式，同时也是增强客情关系的有效手段。通过询问，可以增强经销商的信任度，拉近与厂商的距离，使其对产品、对企业更加信赖。询问的内容：

1.产品内在、外在品质是否有竞争力，并给出明确答案；

2.正确对待经销商投诉，留意投诉中的建设性语言；

3.真正了解客户的期望，客户和消费者对企业的忠告、建议、关心与支持；

4.询问销售情况，确定补货量；

5.分析产品畅销或滞销原因，并记录在案。

三、补货

在检查存货的同时要检查每个产品的生产批号、破损状况，过期及破损产品要及时更换，以免影响品牌信誉。

结合第一阶段铺货的销售情况，确定补货量（补货量的确定方法同铺货）。

注意：适当的存货可以提高销量，要告诉经销商应该补多少货，但千万不要压货过多，以免影响经销商的销售热情。

四、理货

补货后，除按第一次铺货时的要求陈列商品外，还应做好以下工作：

●严格按照先进先出的原则，重新整理仓库和货架上的商品；

●每次检查库存、补货时，尽量将破损的产品及时更换（或拆箱摆到货架上零售），将破损纸箱带回总经销处；

●对过期产品、不合格产品、严重损坏的产品要及时退货或换货；

●对存货要重新整理摆放，坚持同规格、同口味陈列在一起的原则；

●理货过程中及时清洁产品，处理损坏的纸箱（拆箱或换箱）；

●记录各类产品的销售情况，理货时要将各类产品已销数量、库存数量、存货日期及消费者反映详细记录下来；

●在理货的同时要有意识地观察竞品的销售情况。理货是了解竞品的最佳时机，竞品的各类产品走势、一批价、利润状况等，均可详细调查出来；

●理货记录：每次理货过程都要详细记录，区域市场可根据市场实际情况设计“理货记

5.食品加工企业采购流程 篇五

询价采购是指对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。

询价采购工作流程

一、询价准备

1、计划整理。根据公司采购执行计划，结合急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。

2、组织询价小组。询价小组由采购人的代表两人以上组成。

3、编制询价文件。询价小组根据公司采购有关规定和特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。

4、询价文件确认。询价文件在定稿前需经采购人确认。

5、收集信息。根据采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。

6、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，并向其发出询价通知书让其报价。

二、询价

1、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函。

2、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录并签名确认，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人并排列顺序。

3、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。

三、确定成交人

1、采购人根据询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。

2、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。

6.采购流程 篇六

一、請購物品分類(一)、生產性物品

1.原物料:供生產產品所需之材料.2.委外加工:由本公司提供原物料,委託供應商提供勞務,制造出本公司指定規格產品之加工作業,分為原物料加工及成品加工兩種.3.商品:可直接銷售,不需再經加工之產品.(二)、非生產性物品

1.一般消耗性物品:(1).制造部門使用之消耗性物品(2).研發部門之研發用料.(3).辦公使用之文具,印刷品等一般非生產性用品,.2.自制設備之材料零件采購及零組件制作外包.3.設備維修.4.零星採購:符合零用金支付限額之一般消耗性物品請購項目

二、生產性物品之請購:(一)、原物料請購:

生管物控人員依據業務部門之每月Forecast需求明細,扣除現有成品庫存量及已生產之在途量,得出當月成品需求量,依BOM展算成品所需原物料之毛需求量,再扣除原物料之現有庫存量及已請購之在途量,得出原物料之凈需求量,參考最少訂

「材料備料總表」「計劃備料金額表」購量及最小包裝量予以調整請購量后,編制及,請購作業

呈總經理核準后,據以開立原物料「請購單」,並參考請購當時業務需求變化分批請購呈部門主管審核后,交采購單位采購,實際訂單之原物料需求量超出上述計劃備料計劃量時,生管物控人員依超出量開立「請購單」,依核決權限呈權責主管簽核后,交採購單位采購.(二)、原物料加工:

生管物控人員依採購回復之原物料交期安排原物料加工作業,經採購搜尋合格委外加工廠商及議定加工單價后,由生管物控人員開立原物料「委外加工單」委外生產,並跟催加工進度.(三)、成品加工:

生管單位依照生產計劃安排成品委外加工生產時,經採購單位搜尋合格委外加工廠商及議定加工單價后,由生管人員依據核準之制造命令單開立成品「委外加工單」委外生產,並跟催加工進度.(四)、商品請購:

採購人員依據業務實際商品訂單需求,扣除現有庫存及已請購之在途量,開立「訂購單」呈權責主管簽核后交採購單位採購.當商品兼有自制時,由生管人員依實際訂單需求,扣除現有庫存量,已請購之在途量及生產在途量,衡量自行安排生產或外購,如決定商品外購時,由生管人員開立「請購單」呈權責主管審核后,交采購單位開立「訂購單」采購.三、非生產性物品之請購:

(一)、一般消耗性物品:

需求單位填寫「請購驗收單」之請購欄,載明品名,規格,需求日期,數量,預估單價,用途,參考廠商相關資料,依照核決權限呈核后,轉采購單位進行採購;統一請購或全廠共用物品之請購,得由采購單位依相關來源單據或估計之實際需求填請購驗收單,簽核后進行採購作業.(二)、設備維修:

維修承辦單位依據核準之「修護申請單」,填寫「請購驗收單」轉采購單位辦理.(三)、零星採購:

金額3,000以下,直接由需求單位主管核定購買后填「請款單」辦理請款,不須經請購,訂購,驗收等程序,但請其他單位代購時仍應填寫「請購驗收單」辦理請購.符合零星採購限額之統一請購或全廠共用物品之請購,得比照本項規定由採購單位主管直接核定辦理.(四)、請購驗收單單據編號原則:

由采購單位比照固定資產請購驗收「事先連續編號控制方法」.「非/固定資產連續編號清單」應按固定資產與非固定資產類分開管理,固定資產由採購課,管理課及資訊部統籌管理;非固定資產則由各部門自行建檔管理.(五)、請購金額3,000以上(含)一律需填請購驗收單.(六)、凡屬於工作申請單之請購事項,不論金額大小,一律皆需填寫請購驗收單.(七)、固定資產請購驗收單事先連續編號控制方法: 1.編號原則: X X XXXX 第一碼:

部門別

采購課S

管理課A

資訊部K 第二

三碼

別

中華民國 第四 五 六 七碼:

流水號

例如:S880001 880002

880003 ………889999 2.採購單位需影印一份請購驗收單歸檔備查,並按序號由小至大歸檔.四、控制重點

(一)、請購單必須詳細注明參考廠商,規格型式及需用日期等內容,如申請物品需采用特別運送及保存方式者,應加注意事項.(二)、請購必須先作庫存審核,核准時應遵照核決權限辦理.(三)、緊急采購不應經常發生,事后應補開請購單,追究原因是否為不可抗力,有無改善計劃.(四)、應定期檢討請購單有無延遲採購情形,請購數量應符合經濟采購量要求.第二節

採購作業

一、採購單位:(一)、採購課:生產物品,制造部門使用之消耗性物品,研發部門之研發用料,自制設備之材料零件採購及零組件制作外包,機器設備之維修.(二)、管理課:辦公使用之文具,印刷品等一般非生產性用品,廠房,辦公設備及其他設備之維修.(三)、資訊部:電腦設備之維修

二、採購程序

(一)、生產性物品之採購程序: 1.請購文件之審核:

採購人員於收到採購申請文件時,須審核請購資料是否完備,若不完備須通知請購單位補齊資料或退件,採購申請文件之請購資料須有品名,料號,單位,數量,交期,品質要求等資料,若為外購商品應審核有否外購商品成品圖.緊急採購事後應補齊請購單,且不應經常發生,發生時應追究原因,如非不可抗力,應請請購單位提出改善計劃或對策.2.合格廠商之搜尋:

(1).當採購申請文件之產品為初次採購時,採購人員可向既有之合格廠商詢問,若所詢問之廠商無該產品時,則進行廠商搜尋,調查及評鑑等事宜.(2).凡初次採購之產品或初次往來之廠商,皆須送樣承認,必要時可與合格廠商簽訂合約,並將合格廠商登錄於合格廠商名錄.3.詢價,比價,議價:採購人員隨時不定期向廠商詢價並與廠商議價,其結果及時維護並記錄在合格廠商名錄.(1).詢價

A:採購金額低於NT$30,000得不需取得供應商之書面報價資料.B:新材料或產品之詢價以現有供應商為優先考慮對象.(2).比價

A:原物料及商品請購:生管人員依用料或業務需求量開立請購單,電腦系統即依據請購料號自合格廠商名錄中依序列出三家單價較低之廠商資料,採購人員則依成本,品質,交期因素選取適當廠商,如選取之廠商非最低價者,採購人員必須加註原因說明,呈採購主管簽核后執行訂購作業.B:委外加工:生管人員依生產計劃開立「委外加工單」安排原物料及成品委外加工前,採購單位應先搜尋合格委外加工廠商及議定加工單價后,編制委外加工比價表供生管單位選取適當廠商,新增或修改廠商資料時採購單位須即時更新委外加工比價表轉生管備查.生管人員選取委外加工廠商非最低價者,應於委外加工比價表注明原因,每月存檔備查.C:若非特殊規格者,需有二家以上之供應商比價.D:若產品僅有獨家供應,擬於產品規格無法替換則可以免比價,.E:向長期供應商合約採購或策略性專案採購者得免逐筆比價程序.(3).議價:採購人員經詢價后有下列情形者,應再與供應商議價

A:報價高於前批采購價格者

B:請購量較前批量大者.C:已知市價有下趨勢者.4.開立訂購單及訂購單之更改取消

(1).採購單位考量請購單位之需求期限及採購作業前置時間及供應商交期,依核定價格條件向選定供應商開立「訂購單」自存備查並以傳真或郵寄通知供應商.供應商須於訂購單確認欄內簽字確認訂購單內容,並以郵寄,傳真或電話方式確認,如以電話確認,採購人員須記載確認時間及確認無誤之字樣並簽字.(2).若採購之供應商為國外廠商,則依據「進口作業程序」辦理之.(3).當請購單位需求「訂購變更通知單」通知採購人員,採購人員與廠商協商后回復請購單位,當未有進料驗收時,在電腦系統作修改或取消訂購單;如已有進料記錄,尚有未交貨數量時,則在電腦系統以結案方式修改訂購單並知會供應商.(4).當單價,付款條件異動時,採購單位承辦人員填寫「單價異動通知單」檢附供應商報價單,依核決權限呈主管簽核后,將異動后之資料輸入電腦系統,屬原物料,委外加工品則影印1份轉交財務部,商品則影印2份分別轉交市場部及財務部.5.訂購之跟催:(1).采購人員須將訂購單上廠商回復之交期輸入電腦,並依據電腦進貨明細表檔案跟催交貨.(2).以call off方式交貨之訂購單跟催:

7.食品加工企业采购流程 篇七

1.1 流程优化

上世纪末, 业务流程重组的理论由著名学者哈默首次提出, 在全世界范围内引起极大轰动, 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程, 全面提升企业的核心竞争力。

流程优化建立在流程重组的基础上, 强调做系统性的和根本性的思考;同时以渐变的思想融入流程优化, 讲究循序渐进而不是一触而就的突变。从实际应用效果看, 流程优化比流程重组更匹配企业发展的需要。因此, 可以把流程优化的概念理解为:以客户为导向, 通过根本性思考, 以变革的方式对组织问题和发展战略进行优化和改善, 循序渐进地推进组织的管理提升和企业各项目标的实现。

1.2 价值链

哈佛大学著名教授波特提出的价值链理论认为, 企业的产品开发、生产经营及营销推广等诸多活动构成了企业的价值创造。这些相互不同但又关联的企业业务活动, 组成了基本性活动和辅助性活动两大模块, 形成了一个创造价值的动态过程, 这就是价值链。

价值链在企业的各种经济活动都有存在, 企业与供应链上下端的关联企业存在行业间的价值链, 企业内部紧密联系的各业务模块联结成内部的价值链。企业的整体价值受这个链条上每一项有价值活动的影响, 这充分说明企业和企业之间的竞争, 不再仅仅局限于单一业务模块, 而扩展到企业整条价值链, 这个链条的综合竞争力最终决定着企业的竞争力。

1.3 价值链和流程优化的关系

价值链分析是站在系统性角度来界定企业的各项业务活动及其相互关系, 通过价值分析充分界定哪些属于增值活动, 哪些属于非增值活动, 并通过强化增值的业务活动和弱化非增值的业务活动对企业的业务模块进行流程优化, 不断提升企业的竞争优势。

开展基于企业价值链分析的流程优化, 重点是把企业内部的活动分析流程经过协调统一, 使其与企业外部客户需求流程趋于相同, 并把这种趋于相同作为流程优化的努力方向。同时, 要能充分挖掘到企业核心业务流程, 并进一步梳理和细化, 包括各种资源、业务活动、管理控制、信息流及其相互之间关系的表达。

2 M公司采购环节财务流程现状及问题分析

2.1 M公司采购环节财务流程现状

M公司为保证生产经营活动的正常进行, 通常需要采购类别众多的物资, 涉及公司产品系列的诸多方面, 主要包括工夹具原料、装配与检测设备配件、检测系统配件以及相应辅料等等。目前, M公司的采购业务流程全部由采购部门完成, 公司财务部门仅仅参与采购预算的审批和确认, 并在采购物资收货验收入库后, 核对相关凭证进行货款支付, 详见图1。

财务部在审批大量的物资采购预算时, 会发现有重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况。同样, 财务部在审核采购部提交的凭证时, 无法彻底弄清某一项采购业务采用了何种采购方式, 应该在何种条件下支付货款。出现诸如此类的种种异常情况, 严重影响了财务部管理预算和执行付款程序, 公司的整个财务管理流程在一定程度上也受到干扰, 出现了混乱。因此, 有必要对M公司财务管理流程中的采购付款环节的流程进行优化, 提出改进方案, 促进采购效率的提升。

2.2 M公司采购环节财务流程存在的问题

通过分析M公司采购环节的付款业务等财务管理流程, 影响着公司战略发展的突出问题可以归纳为以下几个方面。

2.2.1 管理理念和方式陈旧, 流程的执行力度不强

M公司源于家族式企业, 管理流程相对传统, 业务流程的执行力不强和流程改进与优化的意识不足。尽管M公司也认识到现代管理理念的重要性, 但依然未能实现突破性的创新, 还是依赖于原来的流程。

2.2.2 企业内部横向沟通不到位, 财务部门专业优势发挥欠佳

公司多数工作只是在负责牵头部门内部完工即可, 这导致各部门间沟通联系不到位, 其他业务支持部门参与度相当低, 只知道最终结果。财务部门没有充分地参与决策, 财务专业优势无法充分发挥, 只起到了纯粹的收款、付款以及查缺补漏的功能。

2.2.3 不适应内控制度和风险管理

企业经营活动中的自我调节和制约形成了企业的内部控制, 而流程需要全面权衡效率、效益和风险, 只有这两方面在目标和操作一致, 才能有效抵御企业的管理风险, 促进可持续发展。M公司在采购、生产、销售等生产经营环节的业务流程和内控制度不相适应, 存在较大的管理风险。

2.2.4 与价值链衔接不到位

M公司没有能从公司整体角度来管理现有流程, 每个部门只考虑自己的利益, 缺少站在价值链的角度考虑问题的意识, 不能对企业战略提供支持, 企业整体的价值增值受到了影响, 财务管理在采购环节的重要作用也就无法得到发挥。

3 M公司采购环节财务流程问题的原因分析

充分审视M公司采购环节财务流程现状, 剖析和归纳流程中存在的问题, 可以发现以下方面对管理流程产生了显著的影响。

3.1 缺乏流程优化及价值链管理等现代理念, 创新的意识不强

在M公司转型期, 面对新的发展机遇, 尽管管理层也注重引入新的管理理念, 但着眼点没有放在价值创造和增值上, 不能真正理解和落实流程优化和价值链管理理念。

3.2 现行的财务管理制度不够细化, 可操作性差

从M公司财务管理制度的执行现状可以得出, 现有的财务管理制度体系在实施方面的不够细化, 职责不够清晰, 使得流程的可操作性较差, 管理上存在一些漏洞。

3.3 企业绩效评价体系存在不足

企业在管理竞争中能够成功的一个重要因素就是绩效评价体系的建立。而没有融入战略思想的M公司绩效评价标准, 缺乏系统性和全面性、主观化和随意化让公司的业务流程失去了有效的监督和评价, 对自身的发展极为不利。

4 M公司采购环节财务管理流程优化的设计策略

针对存在问题的分析, M公司采购环节的财务流程需要进行优化。为适应公司转型和战略发展的需要, 在创造企业价值的基础上, 对现有采购环节的部分流程进行了方案的初步优化。

4.1 优化的原则

为了保障优化方案的质量, 便于进一步实施, M公司在优化方案设计时需要遵循以下原则。

4.1.1 循序渐进, 实时控制

流程优化需要以渐进的方式逐步实现优化目标, 坚持主次分明、难易区别对待。充分调查梳理整个优化工作需求, 合理制定优化计划, 并稳步有序地推进。同时要综合考虑市场、商机和竞争等因素, 实时掌控流程优化, 使企业适应环境变化, 有效降低风险。

4.1.2 信息共享, 管理协同

企业各部门间信息共享能有效提高决策和执行质量, 企业管理绩效的好坏依赖于共享的范围和水平。因此, 有必要充分利用ERP等软件, 推进信息共享的实现。同时, 需要积极发挥出部门间管理协调的优势, 整合公司高层态度、公司文化及信息技术水平等资源, 为流程优化的实现提供有力保障。

4.1.3 成本效益, 价值增值

要加强对资金、人力等相关成本的控制, 关注预期效益的实现程度, 使得流程优化方案避免陷入经济困境, 并能取得令人满意的预期效果。同时要注重积极引入价值链管理理论, 通过价值链增值来拓展公司的管理理念, 加强内部部门的横向联系和相互支持, 促进整体价值的创造和增值。

4.2 流程优化的基本思路

鉴于以上分析, 可确立流程优化的基本思路如下:第一, 针对财务管理流程存在的问题, 明确优化需求;第二, 确立流程优化目标, 在此基础上制订工作计划, 明确预算和资源需求;第三, 梳理相关业务流程, 设计优化方案, 并加以实施;第四, 开展方案实施效果评估, 找出差距和不足, 并保持持续优化改进。

4.3 流程优化方案设计

面对M公司物资采购业务环节中财务流程比较混乱的现状, 财务部首先需要同采购部确认可能会采用的各种采购方式, 如指定采购、招标采购、比价采购、定点采购和零星采购等;其次, 不同采购业务的预算申报和付款流程也不尽相同, 据此需要两个部门将采购流程差异化, 不同种类的采购方式采取不同的预算和付款处理程序;最后, 每一类采购由采购部指定专人负责, 申报预算以及办理付款, 确保信息准确流畅, 减少各类业务上重复和混淆现象的发生。

采购流程是指企业根据生产经营活动的要求, 选择和购买所需的各种原材料、零部件、设备等物料的过程。采购业务的基本流程包括:采购部门收到采购需求、选择并确定供应商、纳入预算管理、采购实施及监督订单、财务审核与结算, 但采购类型有差异时所采用的业务流程也不尽相同 (见图2) 。

预算管理和付款业务等财务管理环节的具体流程会因采购流程的差异而大相径庭。比如:比价采购时, 需要从可能的供应商中进行选择, 根据比价谈判的结果签订采购合同, 并对物资的名称、价格、付款方式及结算时间等进行明确, 财务部门则会根据采购合同确立预算支出;最后, 财务部根据订单详情和合同规定, 核实相关凭证, 清点仓库部门确认过的入库单据, 即可付款。

将差异化的财务管理流程应用于不同的采购方式, 可极大减少预算管理中重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况;在最终核实付款阶段, 要求采购部必须根据采购方式的不同提供相对应的原始凭证, 不仅可以明确公司内部各业务部门之间的关系和职责, 还可以将财务付款流程清晰化, 从而缩短了付款时间, 工作效率得到大大提升。

5 结语

企业管理流程优化工作是一项系统工程, 企业采购战略和采购制度高效执行必须建立在合理的采购管理流程体系之上。持续优化流程必须从动态管理和与时俱进的角度出发, 不断适应企业内外部的环境变化和需求。包括采购在内的企业管理流程优化可促进企业实现价值增值, 是价值链上具有竞争优势的一部分。采购环节在企业供应链中地位越来越重要, 企业的生产经营的持续进行离不开采购决策和相应财务管理工作, 并将愈加重要地影响企业未来发展战略。

企业采购环节财务流程的优化, 可以不断促使企业提高管理水平, 促使企业和员工在各个管理方面提出流程优化, 促进整体工作的有序推进。

摘要：本文依托流程优化和价值链等相关理论, 以M公司为背景, 分析了企业在面对激烈的市场竞争时采购环节财务流程所暴露的突出问题。其次, 针对问题查找原因, 并结合公司战略发展需求来设计采购环节财务流程优化方案。最后结合价值链理论, 分析优化后的流程并得出结论, 以期为企业创造最大的价值。

关键词：价值链,采购环节,财务流程,流程优化

参考文献

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[3]康党会.西安高科集团财务管理流程优化研究[D].西北大学, 2008.

[4]田桂菊.财务供应链管理的财务流程优化研究探析[J].中国外资, 2012 (23) .

[5]王瑛.GY公司财务管理流程优化研究[D].陕西师范大学, 2012.

8.食品加工企业采购流程 篇八

1评标委员会

起重机采购项目的评标工作由依法组建的评标委员会负责，由评标委员会推举的评标委员会主任主持。评标委员会由招标人和经济、技术方面的专家组成，其中专家由招标代理机构从相关专业的专家库中随机抽取。每位专家独立评标，任何人不得通过任何方式干扰评标委员会的评标。评标委员会负责评审工作，对评标中的重大问题进行投票表决。

2评标过程和评标方法

起重机采购项目的评标工作应严格遵循国家颁布的相关法规，评标依据为招标文件及其补充文件、评标办法、投标文件及其澄清文件等。评标过程按照图1所示的步骤进行。

2.1开标

起重机采购项目按照招标文件中规定的时间和地点开标，业主方、招标代理机构、投标单位及其投标代表等共同出席并签到。迟于投标截止时间递交的投标文件将被拒绝；投标单位法人代表或其授权代表未能参加开标会的视为对开标结果无异议。招标代理机构负责唱标和记录，唱标记录表由各投标单位法人代表或其授权代表签字确认。

评标委员会在开标后进行封闭评标。评标委员会可以要求投标人对其投标文件的相关问题进行澄清，但投标人的澄清不得改变投标文件的实质内容。

2.2投标文件的符合性检查

起重机采购项目的评标委员会首先根据招标文件中规定的商务、技术要求对所有投标文件进行符合性检查。检查项目包括：投标人提交的投标保证金是否符合招标文件中的规定，投标文件是否具有有效性，投标人的经营范围是否满足招标要求，投标报价是否有效，投标人资格证明材料是否齐全且满足招标文件的要求，投标时间是否在有效期内等。

符合性检查合格的投标文件为有效投标，方能进入后续评审；不合格的为无效投标，不能进入后续评审。

2.3商务评审和技术评审

（1）商务评审起重机采购项目的评标委员会着重分析投标人的商务能力，以及投标文件中商务条款与招标文件要求之间的偏差是否影响业主利益和中标后合同的执行。评审因素包括：投标人对合同条款的响应，投标人的业绩、经营信誉、财务状况和履约能力等，以及评标委员会认为对合同执行有影响的其他条件。

（2）技术评审起重机采购项目的评标委员会将详细比较各投标人的施工组织设计及其所涉及投标设备技术性能与招标技术要求之间的差别。评审因素包括：投标人对招标文件中“货物技术规格、参数和要求”的响应程度，供货范围和供货过程，投标货物的技术先进性和可靠性，投标货物的主要性能指标和生产率，投标货物零部件、备品备件的供应情况，安装调试水平，质保期及售后服务的保证措施，技术培训措施，现场安装工期，项目管理方案等。

评委对各投标人所打的商务、技术分分别累加后得出各投标人的商务总分和技术总分，两者相加即为综合得分。

2.4评标价计算

起重机采购项目的评标价计算一般采用综合评价法或价格性能比法。

（1）综合评价法对于第i个投标，假设其综合得分为Fi，投标价为Pi，全部投标中最高得分为Fmax。评标价调整时，首先以该投标价除以综合得分得到每分的价格，再乘以最高得分与该投标得分的差值，即第i个投标的评标价调整的计算公式为Pi÷ Fi×（Fmax－Fi）。评标价的计算公式为投标价＋评标价调整。

（2）价格性能比法价格性能比法下评标价的计算公式为C＝P／W，其中：C为投标人价格性能比的比值；P为计算出的投标人总评标价；W为计算出的投标人商务、技术综合得分。

2.5推荐中标候选人

起重机采购项目的评标委员会根据评标价或价格性能比对投标人进行排序，将评标价或价格性能比最低的投标人推荐为第一中标候选人，次低者为第二中标候选人，依次类推，并提出书面评标报告送至招标人。招标人审查评标报告，并最终确定中标人。

3结束语

评标是集装箱码头起重机采购项目中十分重要的环节，体现着整个采购项目的公平、公正性。能否从众多投标竞争者中选出最符合要求的中标者，对集装箱码头经营者能否最大限度地实现利益具有重要意义。