erp项目实施管理办法

erp项目实施管理办法（12篇）

1.erp项目实施管理办法 篇一

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。

2.erp项目实施管理办法 篇二

一、ERP企业资源计划

ERP, 它是20世纪90年代中期在国外发达国家出现的一种管理模式或管理技术, 以计算机及通信技术为基础、以MRPII技术为核心, 广泛应用于制造业企业之中, 在制造业企业中表现为一套覆盖企业几乎所有业务的、完整的软件系统。其目的是以信息技术为手段, 综合利用企业内外的信息等资源, 从而建立包含整个企业所有业务的信息平台, 以提升现代企业的竞争力、提升企业资源利用率。在20世纪90年代后期逐步在我国许多企业中应用推广, 被认为是未来企业的发展模式之一。

目前, 国内外出现了许多专门进行ERP系统研发、ERP产品提供、ERP服务支持等业务的专业化企业 (以下简称ERP系统及服务提供商) 。国外著名的有德国SAP, 美国Oracle、QAD、四班等等, 国内有用友、金蝶、神州数码、新中大等等。

二、项目管理

ERP作为一种日趋成熟的管理模式和软件系统, 越来越受到更多企业的重视, 越来越多的企业正在或计划在其内部甚至供应链上实施ERP系统。ERP是企业为实现资源共享而进行的信息平台的建设工作, 是一个涉及企业各个方面的大项目。ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施, 三个条件缺一不可。

三、项目管理在ERP系统中的实施

ERP项目的实施涉及管理职能的各个组成部分, 必然会引起不同程度上的管理重组。在项目实施过程中, 原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。E R P系统耗资巨大, 以百万美元为单位。如果项目实施不当不仅造成经济上的损失, 而且会给企业的经营带来严重的破坏甚至导致崩溃。作为典型的高风险项目ERP系统实施, 必须进行严格的项目管理需求确认。

1. 需求确认。

对于ERP项目来说需求确认是致关重要的。如果需求一开始就不明确, 系统将面临不断的变动, 导致工期滞后、成本倍增并最终导致项目失败。任何一个需求分析上的错误都将在以后的项目工作中付出50~200倍的代价。需求确认是一个无止境的过程。只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解才算完成。需求确认的难点在于它不是简单记录客户的要求, 而是协助客户共同找出什么才是他们最终想要的。

2. 项目计划和控制。

计划和控制是项目管理的核心组成部分。一个好的项目计划提供了项目的全景描述, 是项目决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具项目。计划本身具有稳定性和约束性, 是实施项目控制的最有力标准和依据。项目计划和控制部分主要包括:成本和时间预算、变动管理、风险管理、质量管理和里程碑计划。

3. 变动管理。

变动管理是将项目从立项到完成的每一阶段成果和文件记录归档。对上述文件的任何变动都要经过系统的变动管理程序。

4. 风险管理。

根据系统开发项目多年的经验总结:约5%的风险管理支出能够使项目在预算内高质量如期完成的机会增加50%~75%。风险管理包括以下内容:指定风险管理者, 建立风险反馈通道, 制订风险管理规划, 更新风险管理计划。

5. 质量管理。

项目质量管理的主旨是保证开发的系统满足设计中明确规定的要求和吻合客户的特定需求。质量管理的范围包括:制订质量保证程序, 组建独立的质量管理小组, 培训质量管理人员, 提供质量管理预算。

6. 里程碑计划。

系统开发的生命周期是螺旋形上升的项目工作, 按照系统的功能分成几个开发螺旋, 每个螺旋都包含设计、开发、除错和测试等步骤。每个步骤的结果和其他重要完成点称之为里程碑。项目控制工作就是通过里程碑实现的。里程碑只有完成和未完成两个状态。完成的里程碑必须达到明确的质量标准。里程碑的长度可以是每天或每个星期, 甚至更短。每个项目成员都建立一个里程碑清单, 将每件工作毫无遗漏地放进清单中。

7. 项目组织。

系统开发项目的失败有很多是由于组织混乱和沟通不良造成的。系统开发人员很容易一下子陷入技术解决方案之中, 而忽视了项目组织工作。项目组织工作看起来繁琐, 其实也有一定的章法可循。其大致可以从以下几个方面入手:创造以人为本的环境, 建立决策小组, 建立项目沟通机制, 组建项目团队。

四、结论

总结上述列出以下项目管理的基础和要点:制订自己的项目管理手册;组建高效率的行动团队;建立统一的信息沟通渠道;减少项目报告和会议负担;彻底清晰地定义需求;制定里程碑计划;定期修正成本和时间计划;随时提前进行测试;更新维护项目进度缺陷追踪项目变更风险等记录。

项目管理是一个持续改进的过程, 企业在项目开发的实践中需要不断地积累设计出符合自身特点的项目管理模式。

摘要：ERP是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。本文分析了我国项目管理在ERP系统实施过程中的应用以及存在的一些问题, 并有针对性地列举了一些比较切合我国实际的对策。

关键词：项目管理,ERP,企业信息化

参考文献

[1]谈慧:基于项目管理的ERP实施过程控制.商场现代化, 2007/10

[2]马晓珑:ERP在大型工程建设项目中的应用.华东电力, 2002/11

[3]陶明东:ERP项目管理的关键因素分析.淮海工学院学报 (自然科学版) , 2005/02

[4]李志刚:ERP系统给项目管理带来的变化及应对措施.江汉石油职工大学学报, 2005/05

3.erp项目实施管理办法 篇三

［关键词］项目管理信息化建设ERP

一、引言

项目管理产生于第二次世界大战期间，主要应用于国防和军工项目。20世纪90年代开始，随着信息时代的来临和高新技术的飞速发展，将项目管理的理论和方法应用于企业信息化建设中，可以有效地控制系统建设的全过程，可以以较小的投入，取得较好的效果。

企业ERP系统的建设是一个复杂的系统工程，需要对ERP项目所涉及到的各个方面进行有效的计划、组织、管理和监控，进而达到预期目标和效果。这个过程需要对项目涉及到的时间、成本、产品、服务细节的需求和相互间可能发生的矛盾等方面进行充分的平衡和协调，通过建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，达到提高ERP系统实施成功率的目担RP系统的引入和实施，对企业来说是一个复杂的系统工程，将项目管理的理论和方法应用于企业信息化建设中，本着整体规划，分步实施的原则，对企业ERP项目所涉及到的方方面面进行有效的计划、组织、管理和监控，进而达到预期目标和效果，进而为企业创造更大的效益。

项目管理就是指在一定资源的约束下，为了实现特定目标，有效组织和利用各种资源，严格控制项目进度，以满足用户及有关方面需求的管理工作的总称。具体而言，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求。

项目的实施是有规律的，首先需要定义好一个项目并且确定项目的关键点；其次要确定项目中各方面的角色，比如项目经理、赞助商、核心成员、客户等，并且让大家充分了解项目的目标和要素，并且形成坚定的向心力；再次，确立项目阶段；最后，进行项目的可行性检查，在此阶段，项目组织者必须同时分析项目的驱动力和项目阻力，制定出合理的激励和管理政策。

三、力成电气集团公司ERP项目实施分析

1.企业环境分析

力成电气集团公司是国家科技部认定的高新技术企业，是该地区规模最大的机电一体化配电设备生产企业。目前，公司开发生产的电气产品共有高、中、低压三大类、28个型号、2000多种规格。企业处在日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战环境中，必须不断完善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部流程的改善，产品开发和制造水平的提高，这些已经不足以面对当前多变的市场环境。

通过对公司相关业务的进一步分析和对外部软件市场的调研分析，最终确定以外购商品化软件的形式来实施公司的ERP项目。通过外购商品化ERP软件，不仅减少了系统建设风险，缩短了开发周期，也有利于业务流程的标准化，并能享有软件供应商提供的专业化服务和对软件的升级与技术支持等。

2.项目实施过程分析

由于企业ERP项目涉及面广，实施内容复杂，通过充分的分析和调研，结合项目管理相关的理论和方法，我们从以下几个方面开展工作：

(1)项目启动。项目开始阶段主要针对企业ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。结合公司的实际情况，由于缺乏足够的信息化人才，所以前期的工作项目启动工作委托第三方信息化咨询公司协助完成。

(2)项目计划。在明确了项目的目标和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。我们选择了用友ERP-U8(V8.61)作为企业信息化的实施产品，从公司的财务管理系统、供应链管理系统和生产运作管理系统等三个方面进行项目的应用和实施。该阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制，在综合评测的基础上考察，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素，避免在系统选型过程中出现诸多问题。

值得说明的是项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

(3)项目执行。项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏直接相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内容。

(4)项目控制。项目控制阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

(5)项目完成。项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，主要包括双方验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

四、结束语

企业ERP项目的实施，不仅实现了财务管理规范化，同时在生产部门实现了辅助制定生产计划和物料需求计划。达到了降低库存，提高资金利用率和控制经营风险的效果。更为重要的是通过ERP项目的实施，使企业业务流程更趋于合理化、效绩监控动态化、管理改善持续化。而这些成绩的取得，与信息化建设过程中项目管理思想的正确运用是分不开的。我们要以正确的思想为指导，运用项目管理相关理论和的方法，为企业创造更大的效益。

参考文献:

[1]栾跃:软件开发项目管理[M].上海:上海交通大学出版社,2005.9

[2]甘仞初:信息系统分析与设计[M].北京:高等教育出版社, 2002.9

[3]李青:信息化项目管理[M].北京:机械工业出版社,2004.6

[4]罗鸿:ERP实施指南[M].北京:电子工业出版社,2003.1

4.erp项目实施管理办法 篇四

ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，简单的说ERP就是将企业的物流、资金流、信息流进行整合管理的管理信息系统。

ERP基于一套软件系统来实施，但ERP并不等于只是实施一套软件系统。笔者认为实施ERP更是实施一种先进的管理思想。它在充分了解企业现有管理流程的基础之上，通过一套软件系统对企业全方位、即时的管理和控制。通过自己一年多实施的经历总结出实施ERP最重要的三点：

1、了解企业的管理流程;

2、选择合适的ERP软件;

3、人。

对企业管理流程的了解实际是做需求分析，全面了解企业流程，并仔细分析是否需改进或变革。实施ERP是否需要做BPR(流程重组)。特别注意一些基本原则的制定，如原物料编码原则、成员编码原则，BOM架构原则等是否科学及合理，因为这直接关系到ERP系统Database的建立。总之需求分析越细、考虑越周全，实施ERP成功的机率就会大点，所谓“多算胜，少算不胜”。

ERP软件的选型，如同人选衣服一样，没有绝对合身的，除非你量身订做（定制开发）。这就需要考虑两个方面：软件现有系统功能、二次开发是否容易及开发成本。无论如何企业现行管理流程和软件之间总不能完全配合，对于到底是要软件适合企业还是企业迁就软件，这很难说。如果企业本身管理机制很健全，当然可作二次开发改善软件功能;如企业本身管理机制不那么健全，对于薄弱的地方可适当作作BPR，改善工作流程来适应软件系统。

ERP软件选型还应注意，不要迷信品牌，什么SAP第一，ORACLE第二等。国外品牌好不好，当然是肯定的，但要不要选就不一定。因为第一、中国企业与外国企业的管理方式并不完全一样，工作流程与使用习惯也不样；第二、由于习惯的不同，它的Report也完全不符合中国企业的格式，仅仅Report的二次开发就会让企业头大，更不要说其它功能的二次开发;第三、除软件本身的成本外，你要考虑它的顾问费用也是很昂贵的；第四、为配合软件你还要购置相应很昂贵的服务器并且之后还要源源不断的投入硬件设备的维护费用及更新费用。请记住“软件”终究只是一种工具，好不好必须结合企业实际。

企业活动的主体是人，实施ERP离不开人，这里所说的人包括以下几个方面：

一、企业高层。ERP是一个系统工程，不是某个人、某个部门的事，更不只是IT部门的事。这就需要高层全力支持，调动各相关部门，相关人员密切配合。

二、实施团队。ERP实施团队需要复合型人才，这就需要既懂管理又懂软件操作的人，而不是IT部门只懂技术的人来实施。

三、企业员工。企业员工是最终使用者，但相对来说素质又较低。所以需要对其耐心仔细的培训。

四、实施顾问。没有专业有实际经验的实施顾问来指导ERP实施，无异于让企业的实施团队拿企业做实验，他们要花数倍的时间和精力摸索，可能得出的最终结果是此路不通。

5.erp项目实施管理办法 篇五

虽然在业界流传这样一句话：上ERP找死，不上ERP等死，作为一家从事塑胶模具制造企业的行政董事，王亮华还是咬咬牙，上了ERP系统，至今，系统已经运行一个多月了，效果还算比较满意，王亮华悬着的心终于稍稍落地了。

客户要求上ERP系统

王亮华所在的祥星(深圳)控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集团下属的子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和装配成品等多种项目。

目前，祥星的工厂面积达到了35000平方米，员工800多人，其客户遍布全球数十个国家和地区，包括理光、佳能、爱普生、惠普、戴尔等多家国际知名企业。

但是从开始，王亮华日渐觉得公司的生出规模扩大了，产品的品质增加了，但是客户的不满程度也增加了。他明白问题出在哪里，公司的规模虽然很大，生产、加工是现代化了，但其管理、统计、库存、订单的处理等，仍然没有一套严格的管理流程。

而作为客户方来讲，客户大多有成熟、完善的ERP系统，他们对自己的供应商要求也越来越高，对方是否有成熟的系统平台来支撑自己的业务，也成为这些客户考察其供应商的一个关键指标。

伊始，启动ERP项目被正式被提到了议事日程。王亮华成为这个项目的负责人。

“系统对接”成选型关键

接手项目之后，王亮华开始向多家知名ERP厂商了解他们的产品，最终，敲定了神州数码的易飞ERP。据王亮华讲，之所以选择易飞ERP，在于神州数码管理系统有限公司深圳咨询部的经理龚胜，向他描述了实施ERP的“四步对接”论。

记者随后电话联系了这个项目的设计者龚胜，据龚胜表示，在了解了这个项目之后，他从对方的需求出发，提出了实施ERP的“四步对接”论。

首先，从祥星的客户都已经有比较成熟、完善的ERP系统出发，确立了祥星的ERP系统必须具备与客户单据号码对应、客户的物料编号必须与祥星的物料标号相对应的基本原则。这样保障了祥星与自己的客户之间，进行信息以及订单的无缝沟通。

第二，制定完整的计划，

系统上线之后，要能够准确给出物料控制的详细计划。对于一家制造企业来讲，任何一个订单的变更，都将直接影响到物料计划的变更，采购计划的变更，甚至会直接影响到生产线的调控，完整的计划有助于企业随时调动自己的资源，并做出最快调整。

第三，能够调控车间现场。材料、物料的挪用，操作标准的消耗，回收物料的管理等，都会影响到整个企业的生产流程。在生产的过程中，如果能为生产提供准确的数据，则有助于管理整个生产流程，同时，也能给决策者提供最佳的成本预算依据。

第四，系统能够依据成本核算，提供差异化分析的依据。对于制造企业，提供最佳分析对比数据，有利于控制和改善成本。

在生产中，通过核算产品的整体生产成本，能够详细给出任一产品其生产所需的物料、人工、制造等的费用，并能够进行不同批次产品之间的横向差异化比较，以找出成本变异的缘由，并依此提出改善建议。

不过，作为一家大型的制造型企业，龚胜的“四步对接”论，虽然解决了生产制造中所存在的不足，但是祥星的一线员工，大多对ERP了解甚少。

王亮华说，在企业内部，员工的个体情况各不相同，任何一项事务的下达，都需要多次与各部门及员工沟通协调，对于上线ERP，也做了多次培训。

在实施ERP之前，他们就请来神州数码的技术人员，进行了三个月的系统功能模块的培训、操作的培训，并进行了实战模拟演习，让每一个员工都从中切实了解到了自己在整个ERP系统中，所扮演的角色，从事的职位。

同时，针对关键部门的具体人员，还请神州数码方面的专家进行了单独的指导和培训，这段时间大概也持续了将近一个月的时间。

之后，祥星又制定了详细的针对各个部门的ERP辅导书，以帮助不同部门的员工完成自己的作业。

ERP上线7周初见成效

“从8月初系统上线，到现在已经有7周，系统的运行非常稳定。”谈起目前的运行状态，王亮华多少还是兴奋的。

据他讲，在系统上线之前，企业的库存准确率经常在83%左右徘徊，从8月开始，企业的库存准确率已经上升到了96%，这对企业原材料的采购、生产线的运作、生产计划的制定，都提供了直接的指导依据。

其次，客户的交期达成率也有了很大的提高，从之前在80～90%之间的浮动，提升到了目前连续7周维持在99%的水平之上，增加了客户的诚信度。

第三，增加了计划的准确性。通过系统的MRP(物料需求计划)功能，采购人员可以自动得出生产计划、采购计划，而且订单也可以直接下发，不再需要人力运算，同时还降低了差错率。

6.erp项目实施管理办法 篇六

1．联想ERP实施历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张„„”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。

1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。

柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。

但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；

3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。

3.2.在矛盾中永生 世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1）沟通无极限

在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2）文化冲突

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3）合同**

联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。3.3把ERP进行到底

联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。

在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录

5.1ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数 联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。

只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。

在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。

案例讨论题：

1．联想为什么要实施ERP？

2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？

7.erp项目实施管理办法 篇七

1 建立基于全生命周期的过程管控

企业在ERP项目实施过程中, 要采用ERP先进的实施方法论, 结合精益管理、六西格玛和质量管理思想, 总结并融合了大量ERP行业标准和实践经验。实施ERP项目要自上而下推动, 明确阶段范围和目标, 避免实施过程中的范围变化, 顾此失彼。同时, 突出重点, 关注难点, 将绝大部分的精力专注于重点和难点部分, 并根据80/20的原则做出取舍。ERP项目要设定适宜的管理绩效目标, 始终保持足够的压力, 根据每一阶段不同任务, 做好人员的配合和参与, 执行详细的工作流程和工作内容, 按进度出具分阶段工作成果, 确保项目实施如期完成。

为了做好过程管控, 按照ERP项目实施方法一般分为5个阶段, 分别明确工作内容和管控标准。第一阶段:项目准备阶段。成立项目组, 并确认项目工作计划, 召开由双方高层参与的项目启动会, 明确项目对实现企业远景目标的重要性, 从而引起企业全员对项目的重视, 取得企业高层对项目的支持。第二阶段:业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研, 并与企业各级管理者进行交流, 明确提高业务管理水平的目标及用ERP系统实现的基本蓝图。第三阶段:系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ERP系统中实现, 并对涉及ERP系统的业务流程进行测试。第四阶段:最后准备阶段。项目组安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行, 咨询公司只对培训进行帮助和指导, 这将使企业项目组能更快成长, 有能力在将来独立地对企业新员工开展培训。同时, 完成最终数据准备, 并导入到ERP系统中。第五阶段:上线支持阶段。系统正式上线, 项目组进行运行支持。支持工作分为两级, 首先由企业项目组进行支持, 对解决不了的问题, 由咨询企业顾问负责解决。

为了保证项目的有效执行, 企业建立了日常事务管理体系, 制订了项目管理标准, 规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动计划、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等, 有效地降低了项目实施的风险, 提高项目实施效率。

2 建立基于组织和人员的团队管控

为了保证ERP项目的顺利实施, 企业要成立项目指导委员会和项目管理办公室, 项目指导委员会由企业高层参与, 负责协调各项资源, 决策项目方向。项目管理办公室, 由总经理担任项目经理, 设项目执行经理负责协调日常工作, 监控项目进程, 对项目委员会负责。办公室下设若干模块组, 负责具体技术和业务实施工作。各模块组长由企业中层和咨询顾问担任, 企业中层是本模块的流程主管, 业务骨干担任关键用户。同时, 企业聘请外部专家组成解决方案专家组, 提供行业实践咨询和解决方案指导。

ERP项目是“一把手”工程, 由总经理担任项目经理。特点是企业高层的高度重视和项目团队的有效组织。企业将ERP工作列为年度重点工作, ERP带来的管理变革得到了企业高层强有力的支持。企业高层在项目实施阶段, 调动人、财、物等各项资源参与到项目中, 时刻关注项目的实施进度、存在的风险、参与重大事项的决策, 准确把握项目实施的方向。同时, 企业高层的支持和重视落实到具体行动中, 使企业各级员工也认识到项目的重要性和实施难度, 从而积极参与, 真正担负起“项目主人”的角色。

企业中层要充分发挥流程主管作用, 全力支持并参与项目实施。在项目准备阶段, 积极应对系统业务变革, 做好业务设计、组织机构和人员调整方案, 使各项信息传递更为顺畅, 保证决策的准确性。在业务蓝图设计阶段, 要主动参与业务流程讨论, 亲自负责业务流程的汇报工作, 为项目实施把好第一关;在系统实现阶段, 要选派业务骨干参与系统测试, 对测试结果进行分析和改进, 为项目实施把好第二关;在最后准备阶段, 要组织全员参与, 对流程和操作进行培训和检查, 为项目实施把好第三关。

业务骨干要充分发挥关键用户作用, 全程参与项目实施。通过ERP项目实施, 为企业培养一批既懂业务管理又懂信息技术的关键用户。在项目准备阶段, 他们是ERP理念与模式的学习者, 是现有业务的描述者;在业务蓝图设计阶段, 他们是未来业务策略与流程的设计者;在系统实现阶段, 他们是系统的调试者和实践者;到了最后准备阶段, 除了繁重的数据准备工作外, 他们又从学员转变为了培训教师;上线支持阶段, 他们就顺理成章成为了上线支持人员。由此可见, 关键用户是集多角色于一身的, 而系统建设如何、系统功能运用如何、业务流程搭建是否合理, 从根本上就取决于这些人。所以, 关键用户的选择必须高标准、严要求。

在ERP项目实施过程中要创造良好的团队氛围, 这是项目管理的实质。为保证ERP项目正常开展, 同时保证企业日常工作正常进行, 企业要根据实际需要安排相关人员参与项目实施。ERP项目团队管理要求企业创造良好的工作环境, 使每个团队成员都能全心全意地投入到项目中, 把项目组作为人才培养基地。无论是在项目建设阶段, 还是在项目运行维护阶段, 项目组始终强调, 不能让任何一个成员掉队, 每个成员的工作质量都会影响到整个项目的实施效果。要通过项目实施培育人才、造就人才, 最终实现项目上线和人才成长双赢。

3 建立基于流程和集成的业务管控

为了适应ERP项目管理需求, 促进企业管理职能由粗放式向集约式的转变, 企业领导者要因势利导, 积极转变观念, 以流程优化驱动业务变革, 以业务集成驱动管理改进, 提升ERP项目实施的效果。企业领导者要认真学习科学发展观, 积极贯彻ERP管理理念, 加强对系统实施的认识, 适应企业的信息化建设总体战略, 满足企业战略发展的需要。

“按需生产, 精益制造, 柔性应变”, 是当前ERP精益生产的解决方案, 也是制造业生产管理的最高境界。通过ERP项目的实施, 企业实现了按需生产, 通过运行MRP自动生成生产订单, 生产订单可以精确到件, 从而实现从计划下达、物料需求、生产执行到库房的全过程管理, 使生产经营信息传递时间大幅缩短, 生产管理更加透明、高效。

ERP系统应用的目标是实现物流、资金流和信息流的统一。三流合一的管理模式是指企业在实现信息化管理的基础上, 通过建立必要而有效的内部管控机制, 实现物流、资金流和信息流的同步化管理模式, 这就要求企业在物流管理上发生变革。企业通过ERP项目实施, 可以实现物料的集中管理和采购业务的整合。建立企业物料中心, 可以实现物料收发的清晰透明, 可以对物料实行闭环管理, 促进企业物流、资金流和信息流的统一。

企业通过ERP项目实施, 可以实现财务对业务的系统集成和集中管控, 财务报表和产品成本实现实时查询和可追溯, 充分利用ERP标准成本管理体系, 实现成本核算从平行结转向逐步结转的转变, 成本管理从事后核算向事前预算和事中控制的转变, 为改进企业成本管理工作指明了方向, 实现了向管理要效益, 促进了企业综合管理水平的显著提升。

企业实施ERP项目最终目标是实现核心价值。只有在ERP项目实施过程中加强集中管控, 促进企业各项资源的优化和整合, 才能在实现企业发展战略的同时, 为企业带来丰厚的回报, 实现企业价值最大化。

摘要：企业实施ERP项目要以提升集中管控能力为目标, 建立基于ERP实施方法的过程管控、人员管控和业务管控, 促进企业各项资源的优化和整合, 实现企业价值最大化。

关键词：ERP,项目实施,集中管控

参考文献

[1]张平, 张春横.企业实施ERP的三点忠告[J].中国管理信息化, 2011 (3) .

8.erp项目实施管理办法 篇八

成功的ERP实施首先要有明确的项目目标，更重要的是在实施过程中始终坚持这一目标

成功实施ERP项目的标准是什么？

对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束；对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗？

从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的国外ERP产品，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式，缩小与国外同行的差距。但如果仅仅将上线运行作为ERP项目的终点，高价购买成熟ERP系统与自行开发一个应用系统有什么区别呢？

很多情况下，国外ERP软件的适应性较差，不如自己开发的软件容易修改。用户在实施过程中所做的流程变化，很多就缘于这种不可修改性；如果上线运行后，用户没有感受到直接好处，反而会觉得洋ERP项目水土不服。

那么，ERP实施过程中，什么才是合理的项目标准？中国企业实施ERP软件（无论中国产品还是舶来品）时，该做哪些思想准备呢？

不同行业有不同的项目目标

毕博管理咨询认为，成功的ERP实施首先要有明确的项目目标。对用户而言，成功上线只能看成是ERP项目的一个目标，而远远不是全部。信息化改造中，不同行业应该有不同的项目目标。

例如，离散式制造业（如冰箱、彩电），可以通过生产计划、物料需求计划压缩生产、交货周期，降低库存；流程式制造行业（如石油、化工）可以改进成本核算流程，建立上下游之间的成本利润分配关系；服务性行业可以重新定义固定成本和变动成本，确立营业的保本点；公用事业类行业可以确定获利的主要来源，分析客户对企业的贡献等等。

这里的举例不具有排他性，企业可以根据需求确定其他的项目主要目标。企业实施ERP软件，是因为商业的需求，必须解决业务过程中的问题，而上述的目标正是笔者在这些企业看到的最为薄弱的环节。在这些环节上有突破性的进展，对于企业的帮助作用是显而易见的。

项目目标需要鉴别取舍

在本土企业实施ERP软件时，笔者屡屡遭遇这样一些情况：部分企业过分求全，固执地认为，ERP项目的最后成功必须是用户方的所有人都说好，否则就是失败的。其实任何事情都有两面性。以笔者的经验，ERP实施是老板项目，真正成功的项目，绝对是几个人（管理层）说好，一群人（操作用户）说不好。

有企业以为，上了ERP，业务人员的工作量就下降了，所以最好是什么都有接口，所有单据都能上载，不用手工输入。其实，ERP项目是在一定期限内完成特定目标的一组任务，项目资源有限，如果把资源大量配置在这类工作上，势必导致其他项目目标的实现可能下降。

还有企业要求软件的用户界面必须友好，而标准则是按鼠标的次数必须最少，否则，某种业务1天做10次就要多按10下鼠标，一年多按3000次，10年就是30000次。如此考虑最终用户的工作量，是否可以考虑工资也可以按照鼠标的次数来计算呢？

甚至有企业认为，ERP软件运行后，财务数据可以是准确的，但业务数据必须可以造假，否则就不符合中国国情。这样的需求常让人啼笑皆非。在一个集成的ERP系统中，财务数据是源自业务数据，5个单价是10元的鼠标在库存账上反映为100元，恐怕连审计也通不过；况且，失真的业务数据对销售、生产、采购到底是好事还是坏事？

当然，上述项目目标并非一无是处，如接口和上载程序对于业务量大、已经有标准格式电子文档的凭证来说是最优解决方案。但我们要对这些项目目标进行权衡，什么是最为重要的，什么是次要的，什么根本就不能成为项目目标。例如，如果由于收入分析的需要，业务人员在输入销售信息时需要增加多个字段，这些字段对于将来分析企业的收入来源时至关重要。这时，少点几下鼠标的需求，一定要让位于多输入一些数据。

在实施中坚持项目目标

从笔者实施过的一些ERP软件的功能看，它们都具有一些根本性的流程，这些流程体现了软件期望帮助客户提高的领域。

如果这正是实施ERP的客户希望提高的领域，那么，客户往往更容易在实施的过程中得到管理水平的提高。同时，正因为这些流程是根本性的设计，往往不能按照客户的需求进行任意修改，就像1+1=2是所有算术的基础，所以，客户如果要求改变这些流程，往往导致不可预测的后果。伴随而来的则是实施过程同自己编写软件没有什么区别，最后是在原有水平上简单地自动化。这样实施出来的ERP总让人有鸡肋的感觉。

一般而言，企业实施ERP需要事先确定主要的项目目标，而非简单笼统的“提高管理水平”。目标本身最好有量化标准，如存货周转率、应收账款回收周期等。但这样的目标不宜太多，以保证项目过程中集中优势兵力打歼灭战。然后，配之以限制条件（比如符合国家相应的法律法规、操作人员的界面友好、报表的效率等），在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才是让企业真正受益，并水到渠成地相应“提高管理水平”。当然，这样的论述过于抽象。

假设有一个希望提高现金流量预测和管理水平的公司A，目前存在预测不准、数据收集不及时、整合困难等问题。A公司认为，提高了现金流量预测水平之后，通过加强对现金流入和流出的管理，可以加速现金的回笼和催收，提高资金使用效率，增加流动资金的利息收入或减少流动资金借款的利息支出。加速回笼和催收可以避免每年200万元的应收账款的可能损失，而利息收入的增加和利息支出的减少，预计可以为公司带来每年200万元的额外利润（这里的假设数都是虚拟的）。

第1种情况是：A公司决定实施ERP以后，现金管理部门成为数据的使用者。从流程角度看，绝大部分原始信息来源于采购和销售两个部门。因此，这两个部门被要求实施相应流程。流程要求采购、销售部门有2个强制的操作，一是在进行这些合同的签定时，同时签定付款期限和条款；二是从制度上保证业务人员在输入时严格按照合同的条款进行录入。

内部制度随之被建立起来。而为降低外部的客户（针对供应商的付款因掌握在A公司自己手中，没有这方面的问题）不按照合同约定进行付款导致的资金成本，可以通过客户信用额度、资信等级、预付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客户明白并更好地遵守双方的约定。在这个项目的实施中，项目目标始终被坚持，即要得到准确、完整、可信的现金流量预测数据，为此，不仅实施了ERP软件用于收集和整合数据，还制定了相应的制度和流程。当然，这些流程在系统内都得到了相应的体现。

项目上线后，经过1年的运行，现金管理、采购、销售3个部门在这个流程上磨合成功，当年即为公司减少了100万元的利息支出，并预防了150万元的坏账损失。未来可以预计，每年都可以取得项目引进之初的目标。这样的项目，可以说取得了成功。

第2种情况是：流程要求采购、销售部门实施2个强制操作时，遭到他们的强烈反对。为减轻这2个部门的操作量，采购部门要求由供应商进行网上的合同输入，编写接口将这些数据写到ERP的现金支付预测中。销售部门则将应收账款的收款期统一确定为月底，而收款信息由银行提供软盘，上载到ERP系统中。

项目上线后，经过1年的运行，系统运行正常，供应商为提前收到货款，在网上维护了更早的付款期；客户应收账款的收款期往往早于默认的时间，而银行不能提供及时、准确的信息给A公司。几方面的共同作用导致A公司的现金预测依然错误百出，尽管系统正常使用，提供的数据却不能供资金部门使用，ERP项目的投入没有得到相应的回报。管理水平的提高并未通过ERP的实施而发生。相反，来自采购和销售部门的意见也因ERP的实施而被放大。

上面的例子可以看出，企业引进ERP时的目标非常重要，在项目实施过程中坚持这一目标同样重要。上述例子中的第2种情况可以说在许多ERP实施项目过程中或多或少的存在，其结果是造成项目效果大打折扣。我们在任何一个ERP项目实施时，讲到经验或教训时，都说第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其实细细想来，支持项目的主要目标、支持对公司流程的正确改造才是真正的支持。反之，支持公司内各部门提出的所有需求，则是对项目最大的伤害。

9.erp项目实施管理办法 篇九

ERP系统项目实施保障条例及考核细则

为了保证本公司生产正常运转和ERP系统的正常运行，使各部门更好的履行职能，控制成本，提高效率特制定本办法：

一业务部：

1、未及时输入客户资料，输入客户资料后未及时通知系统管理员划分权限，导致无法下达销售订单，罚10元/个

2、接到客户订单之后一小时内未输入到ERP系统中，罚10元/张。（如果系统中没有存货编码，由本人自己追踪）

3、所录入的销售订单有客户、物料、单价、数量、交换期等主要数据错误的，影响生产部和采购部安排计划的，罚款10元//张

4、出货前没能及时做销售发货单（在货车出厂门，前未做），或者输入的销售发货单信息错误，影响仓库发货的处10元/次 二工程部

1.工程部每天必须把成品输入到ERP系统中，未能把当天的成品输入到系统中，罚5元/款

2.成品编码错误，存货信息输入错误，没有挂图片的，有以上情况之一者，罚5元/款

3.BOM表未能在规定的时间内输入，（业务下达订单后，2小时一张，当天的任务当天完成），罚20元/张，工程经理负连带责任，处罚双倍 4.BOM表信息输入错误，（子件编码，用量），少输。漏输入，处20元/张，工程经理负连带责任，处罚双倍 三采购部：

1、未能及时输入原材料编码(10分钟/条)，造成其他部门数据输入不及时的，罚5元/个

2、输入的原材料编码错误，规格名称输入错误，单位错误，没有挂图片的，有以上请款之一者，罚5元/款

3、未能及时输入供应商信息，造成采购部不能及时下达采购订单，罚20元/次

4、没有及时将请购计划生成订单或漏做订单，该手工做单而没有及时做单，造成缺料的，罚20元/款

5、做采购订单时，供应商、交期、物料、数量任意一项输错的，罚10元/次；

6、资材经理未能及时审核采购订单，罚10元/张。

7、采购订单审核不通过，不及时通知采购员，造成不能在规定时间办理入库、生产缺料或库存为负数的，罚20元/次

8、采购部任何失职，采购主管负连带责任，处罚双倍 四 仓库

1、未能及时请购，或者请购数量，存货编码错误，罚10元/款

2、供应商送货，未能及时做到货单或做到货单未报检，造成检验延期，罚10元/张

3、到货单，供应商信息，物料编码，规格，数量任何一项错误者，罚10元/张

4、未能按检验单入库，入库数量，入库库别，入库类型，有任何一项错误者，罚10元/张

5、未能及时输入采购入库单，退货未及时做红字入库单，罚10元/次

6、未按生产制令单及时发料，不按生产制令单发料，发料时存货编码，数量错误，出库类别错误，有以上情况之一者，罚10元/次

7、生产部退料到仓库，未及时做红字出库单，造成库存不准确，罚10元/次 8.未能及时办理产成品入库，造成业务无法做发货单，罚10元/次 9.装货货车出厂门前未打印产成品出库单，罚10元/次 10.客户退货未做红字成品出库单，罚10元次

11，仓库记账员错误，仓库主管和成本会计付连带责任，处同等罚款 五。品质部

1、未及时做检验单，或者未审核（4小时完成，当天的检验单，当天必须完成）检验数量错误，合格数量错误，造成仓库入库错误，罚20元/次 2.不良品处理单未能及时处理，或者处理方法错误，罚10元/次 六.生产部

1.未能及时做BRP运算，未能做维护MRP计划，或者计划维护时存货编码错误，数量错误，造成仓库请购数量错误的，罚20元/张

2.BRP计划运算时发现有错误报告，未及时通知相关人员（工程，系统管理员）而擅自计算物料用量的，处10元/张，如计算错误造成物料浪费或缺少，根据情况，做相应的处罚

3.未及时生成生成订单，生产订单未及时审核的，生成订单信息输入错误，罚20元/张

10.ERP实施知识管理寓言趣谈 篇十

小矮人没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。神灵希望经过这次考验，小矮人能悟出以下道理：

资讯不代表知识。

分享、沟通与行动是将知识化为成果的关键。

知识通过有效的管理，最终将变成生产力。

小矮人中，阿基米德(实施组组长)是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴暗的储藏室以外，其他的 25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水(咨询机构与ERP厂商的简单培训)，够他们维持一段时间(一些ERP的简单理念);而在另外的24个房间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石(有关ERP实施的人、财、物、流程、技术、制度等)，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状(实现人、财、物等因素的整合)，可怕的咒语就会解除(企业的管理就会改善、效益就会提高，竞争力就会增强)，他们就能逃离厄运，重归自已的家园(取得满意的工资与奖金，过着幸福的生活)。

第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的6个伙伴(分别为IT、财务、生产、销售、人力资源、研发、物流等业务组)，其中4个人都不愿意相信(现在每月几千元的工资满足了，不想再买车了)，只有爱丽斯和苏格拉底愿意和他一起去努力(虽然现在已经小康，试试看，如果有辆车就更好)。开始的几天里，爱丽斯想先去找些木柴生火(他有自己的主见)，这样既能取暖又能让房间里有些光亮;苏格拉底想先去找那个有食物的房间(他也有他的想法);而阿基米德想快点把240块灵石找齐(尽快掌握ERP实施的各种知识)，好快点让咒语解除(明天成功后就可以拿上高工资)。3个人无法统一意见，于是决定各找各的。但几天下来，3个人都没有结果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的4个人取笑不已(我说车不是好拿的罢你们还不信，不听老人言吃亏在眼前)。

但是3个人并没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种(先熟知ERP实施方面的知识与注意事项)，再找吃的(掌握初步的实施技巧)，最后大家一起找灵石(按ERP实施的步骤一步步来)。这是个灵验的方法，3个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水(取得了初步的成功)。

显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。

在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番(经过紧张的学习，又掌握了一些的技巧)，然后带了许多(将学会的教给团队的其它成员，分享乐趣)分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽莎。初步成功的快感也改变了其他4个人的想法(原来学习也不是多辛苦,看来车也能开上的)，他们开始后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求和阿基米德他们一同寻找灵石(团结就是力量)，解除那可怕的咒语(大家能够开上自己的私家车)。

小矮人们从这件事中，发现了一个让他们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间的沟通、互补，才能发挥它的全部能量(这是我对大家的要求，如何运用还要大家的共同努力)。

当然，事情并不如想象中那么顺利(事情只有付出才有回报，千万不要ERP实施只要稍加努力就能成功)，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个人太慢(没有最基本的功力，很难适应工作的要求);后来，当过花农的梅丽莎发现(先找原因)，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的(其实问题很简单);最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石(没有一套有效应对ERP实施问题的措施和经验，所以，做了很多无用功)，大家的信心又开始慢慢丧失，

小矮人们都没有注意到一个问题：

阻力来自于不信任和非正常干扰。

为了提高效率，阿基米德决定把7个人兵分两路(实施组长统一安排)：原来的3个人，继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前3天一直都坐在原地，特洛伊等4人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转(由于业务水平有高低，能力有限)。阿基米德果断地重新分配(安排还要合理)，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡(各人发挥自己的长处，帮带其他的成员)。

喜爱思考的阿基米德，又明白了：

经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果(相互监督、相互帮助产生的效果是1+1大于2)。

阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法(尝到了发挥大家的智慧的好处)。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会(开会应对事而不是对人，最主要的是将事情办好)。

性子急的苏格拉底先开了口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间(指看问题的表面，不找根源)?”

“那么多个房间，门上又没有写哪个是有石头的哪个是没有的，当然会找很长时间了!”爱丽丝答道([实施不好不是我的错，是资询公司和ERP厂商没有事先告诉清楚]。

“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有石头的，门锁是十字形的都是有石头的吗(没有见过猪还没有吃过猪肉啊?)?”苏格拉底反问道。

“干吗不早说呢?害得我们做了那么多无用功(有点心不在焉)。”其他人听到这儿，似乎有些生气(你看，这些业务不熟的结果)……经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快(做起来容易，达到目标不太轻松)，但可能在房间里找到的石头都是错的(可实施前这些问题都没有人说明白)，而那些找得非常准的人，往往又速度太慢(虽然有些达到目标，但是实施工作内容非常啊)。其实，这个道理非常简单：

具有专业素质的人才很关键。

于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门(出现问题后，要能及时地解决问题)，然后，把很有用的那些都抄在照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路(ERP实施是有一定的规范与程序的)。这面墙上的第一条经验就是：

将我们宝贵的经验与更多的伙伴分享，我们才有可能最快地走出困境。

在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石(掌握了实施过程处理各种问题的技艺和经验介绍)，但就在这时苏格拉底停止了呼吸(有人因故要离开了实施小组)。大家在极度的震惊和恐惧之余(少了一个员工，它的任务怎么办)，火种突然又灭了(实施组又出现了其他意想不到的事)。

没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈(为ERP实施产生了许多连带问题)。

本以为是件简单的事，大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，6个人费了半天的劲，还是无法生火--以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰黯的情绪波及到了每一个人。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火(所有员工都应该熟悉掌握ERP实施的各种业务，不得只懂自己原来的业务范围)，他又悟出了一个道理:

一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。

在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了(只要有解决问题的决心，什么问题都能得到解决)。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：

11.ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇十一

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

12.erp项目实施管理办法 篇十二

一个ERP系统如果在项目实施过程中达到了既定的目标并持续了较长的一段时间, 则这个ERP系统的实施是成功的。有许多的研究报告指出, 超过50%的ERP系统的实施没有达到成功。因此, 许多组织都不想去实施ERP系统。本文基于相关文献的调查分析, 以及与来自中小企业的管理人员和ERP项目的有关专家进行深刻探讨, 最终确定了9个ERP系统实施的关键成功因素 (CSF) : (1) 高层管理人员的支持; (2) 明确的目标; (3) 管理模式的转变; (4) 操作培训; (5) 业务流程再造; (6) 利用顾问; (7) 有效的沟通; (8) 完善的技术基础; (9) 卓越项目管理 (下文图表中以序号代替) 。

2 建模方法介绍

2.1 构造内部交互矩阵

首先分析影响ERP系统实施的一个关键成功因素和其他关键成功因素之间的关联关系。在了解其中的关联关系的基础上, 就可以着手构造各个关键成功因素之间的内部交互矩阵, 如表1所示。

表1中的4个符号所表达的影响ERP系统实施关键成功因素之间的内在关系如下:A:关键成功因素i将有助于关键成功因素j的实施;B:关键成功因素j将通过关键成功因素i来达到;C:关键成功因素i和j将会相互促进和补充;D:关键成功因素i和关键成功因素没有关系。

经过10多位来自中小企业的高级管理人员和企业管理专家集体讨论, 共同确定如表1所示的影响ERP系统实施的关键成功因素之间的内在关系。并经过认真的调查分析, 构建了如表2所示的最终可达矩阵。第一行和第一列的9个数字对应相应的关键成功因素。

2.2 可达矩阵

把内部交互矩阵转换成二进制矩阵, 用0和1来代替A, B, C, D进而形成初步的可达矩阵, 它们之间的转换关系规定如下:

(1) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用A来表示, 则在二进制矩阵中则用1来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用0来表示;

(2) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用B来表示, 则在二进制矩阵中则用0来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用1来表示;

(3) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用来C表示, 则在二进制矩阵中则用1来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用1来表示;

(4) 如果一组关键成功因素 (i, j) 的关系在内部交互矩阵中用D来表示, 则在二进制矩阵中则用0来表示, 而关键成功因素 (j, i) 之间则用0来表示。

然后检查各个关键成功因素之间的传递关联性。例如, 如果关键成功因素i的强化能导致关键成功因素j的加强, 而关键成功因素j的加强又能导致关键成功因素k的发生, 则关键成功因素i对关键成功因素k有强化作用。最终可达矩阵见表2。在表2中, 各个关键成功因素的相互促进关系和依赖关系也被表现出来。可以看到, 对某个关键成功因素的强化作用能有力地促进其他关键成功因素的不断完善, 而对某个关键成功因素的依赖能促使其他所有的关键成功因素共同发挥作用来降低对其依赖程度。

2.3 层次关系划分

从最终可达矩阵中我们可以清晰地看到每个关键成功因素对其他关键成功因素的依赖关系和促进作用, 促进作用包括某个关键成功因素是否能够促进其他关键成功因素及其自身的实现。同样, 依赖关系包括某个关键成功因素对其他关键成功因素及其自身现状的依赖。进而, 表2的最右列和最下行对所有的关键成功因素的依赖和促进关系进行了汇总, 可以得出, 在最终可达矩阵中, 当促进作用最弱, 依赖关系最强时, 这个关键成功因素就是最高层次的关键成功因素。

处于最高层次的关键成功因素将不会帮助其他关键成功因素达到高于其所在的层次, 一旦处于最高层次的关键成功因素确定了, 它将会和其他关键成功因素区分开。按照同样的方法可以确定下一层级的关键成功因素, 利用这种方法, 直到把所有的关键成功因素的层级全部确定。下来在表3中对所有的关键成功因素进行了完整的划分, 并为最终模型的建立奠定了基础。

3 解析结构建模

从最终可达矩阵 (表2) 中可以看到, 各个关键成功因素之间的结构模型是十分清晰的, 如图1所示, 如果关键成功因素i和j之间有相互依存或促进的转换关系, 则在结构图中就会用从i和j的带箭头的直线来表示这种关系。按照这样的方式, 逐一对各个关键成功因素进行分析, 就形成了如图1所示的关键成功因素之间关系的解析结构的模型。

实施ERP系统的一个主要目标就是提高企业的运行效率和经济效益。为了这一目标的实现, 成功地实施ERP系统是必要的。本文就是研究影响ERP系统实施的关键成功因素的识别。解析结构建模方法的应用使我们对ERP系统的实施有了很多有趣的发现, 根据传递的相互依赖关系可以把各种关键成功因素分成4组:

第一组包括由那些促进作用和依赖关系均较弱的关键成功因素所组成的“自治系统”。这种“自治系统”比较容易脱离各种关键成功因素所组成的系统整体。然而, 在所有的关键成功因素中还没有发现任何一个是属于这种“自治系统”的。

第二组是指由那些对其他关键成功因素的促进作用较弱但依赖关系较强的关键成功因素所组成的“依赖系统”。在本文所探讨的问题中, 有效的沟通、管理模式的转变、业务流程再造、卓越的项目管理都是属于这种“依赖系统”的关键成功因素。

第三组是指由那些对其他关键成功因素的促进作用和依赖关系均较强的关键成功因素所组成的“关联系统”。在“关联系统”中的每个关键成功因素对处于其更高层次的关键成功因素都有促进作用, 因此, 利用顾问和操作培训都是属于这种“关联系统”的因素。这意味着所有处于它们之上的关键成功因素都会受到它们的推动而更加完善。此外, 处于“关联系统”中的因素也依赖于它们低层的关键成功的完善。

第四组是指由那些对其他关键成功因素具有较强的促进作用而依赖关系较弱的关键成功因素所组成的“动力系统”。在本文所探讨的问题中, 处于最底层级的高层领导的支持、明确的目标、完善的技术基础都属于这种“动力系统”。

4 结论

虽然许多企业通过实施ERP系统取得了预想的成功效果, 但是还有许多组织在实施ERP系统的过程中遭到了失败的严重后果。根据先前的研究, 有很多因素促成了一个ERP系统的成功实施。在我国, 有越来越多的中小企业愿意通过实施ERP系统来获得系统供应商们所宣称的利益。在本研究中, 通过建立的解析结构模型我们可以看到, 中小企业要想成功实施ERP系统, 必须投入足够的资金、资源, 必须得到高层领导的支持, 必须有十分明确的目标和宗旨来保证ERP系统的实施能获得绝对的成功。完善的技术基础是保证ERP系统成功实施的又一重要的关键成功因素。在图1中可以看到, 这3个关键成功因素是保证ERP系统成功实施的最重要和最具影响力的因素。本文认为, 中小企业在决定是否实施ERP系统之前, 应认真分析企业是否具备了以上3个最关键的成功因素。这是保证ERP系统成功实施的关键所在。

参考文献

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[2]卢智斌.企业ERP实施成败关键[J].电脑知识与技术, 2009 (21) .