人力资源部招聘流程

人力资源部招聘流程（共11篇）

1.人力资源部招聘流程 篇一

人力资源部员入 人力资源部员入职手续办理流程 流程作用：规范明确人力资源部岗位工作流程 流程作用：规范明确人力资源部岗位工作流程 编 制:王丽华 生效日： 生效日：
工作 阶段 相关部门 负责 用人 部门 配合 人力 资源 部

版本号： 版本号：2011.5.10 第一版 流程编号：lstz-RZ流程编号：lstz-RZ-001 流程单位： 流程单位 ： 总裁办人力资源 部 共 3 页
管理权限 审核/ 审核/审批

适用范围

审 核:罗静

批 准:肖奕

全体员工

工作流程

参考 制度
《招聘、转正、调 职、离职 管 理 制 度》

关键控 关键控 制统计
△人员需求统 计

质量记录

人员需求申请

1 主管领导 审核 2 总裁批准

《人力需求 计划》 《人力需求月度 计划》 《人员需求表》

需 求 阶 段

N
人资部审核

人力 资源 部 人力 资源 部

用人 部门 用人 部门

人力资源 部审核

总裁批准

《招聘、转正、调 职、离职 管 理 制 度》

▲招聘规划及 预算执行 ▲招聘计划完 成率 ▲初试推荐合 格率 ▲成本费用控 制率

《招聘信息发布 申请》

招聘信息发布

招 聘 阶 段

人员筛选

人力 资源 部

投简 人员

N
人员面试

用人 部门

人力 资源 部 人力 资源 部 人力 资源 部 人力 资源 部 用人 部门
1 用人部门 同意 2 总裁办签 批 人力资源 部 《招聘、转正、调 职、离职 管 理 制 度》

▲上岗率

《职位申请表》 《面试评估表》

Y 人员录用

用人 部门

△员工信息统 计表

《员工信息表》

录 用 阶 段

N
参加体检

新员 工

《体检通知单》

Y 岗位分配 用人 部门 人力 资源 部

人员到岗

▲录用率

《员工聘用信》

人员试用 N1

用人 部门

人力 资源 部

1 用人部门 同意 2 总裁办批 准 3 总裁签批

《招聘、转正、调 职、离职 管 理 制 度》 《试用期结束自 我评估表》 《转正审批表》

试 用 阶 段

试用期评估

用人 部门

Y 提出转正申请 新员 工提 出申 请 人力 资源 部 1 司 定 2 门 商 3 部 岗 1 司 定 2 位 理 公 决 部 协 内 调

人力 资源 部 人力 资源 部 用人 部门

1 用人部门 同意 2 总裁办批 准

同意转正

▲上岗合格率

《转正通知单》

人员调动

调 岗 晋 升 阶 段

人力 资源 部 人力 资源 部 本部 门

1 用人部 门同意 2 总裁办 审核 3 总裁签 批 4 人资部 备案

《 招 聘、转 正、调 职、离 职管理 制度》

《职位调动&升迁 表》 △人员异动信 息更新统计

人员晋升

公 决 职 代

人力 资源 部 人力 资源 部 用人 部门 人力 资源 部

1 用人部 门同意 2 总裁办 审核 3 总裁签 批 1 用人部 门同意 2 人资部 沟通 3 总裁办 审核 4 总裁签 批 《 招 聘、转 正、调 职、离 职管理 制度》

△人员晋升评

估

《任职文件》

离职申请

N

离 职 阶 段

本人 提出 申请（提 前 30 天）

《离职申请报 告》

Y

离 职 阶 段
N2

办理离职手续

1 用 人部 门 2相 关部 门 人力 资源 部 1 人 力资 源部 2 财 务部

人力 资源 部

▲离职办理 出错率

《离职申请表》 《工作交接清 单》

离职 人员

合同社保解除

▲社保办理 出错率及时 性

离职 人员 ▲工资结算 出错率

《劳动合同解 除通知单》 《社保停缴通 知单》

结算工资

正式离岗 1 人 力资 源部 2财 务部

离职 人员

▲员工流失 率

关键控制统计表示：▲主控指标

△统计指标

2.人力资源部招聘流程 篇二

企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。招聘作为人才引进的主要手段, 是组织人力资源管理的首要一环。企业只有从战略角度出发, 准确把握用人标准, 系统化设计招聘流程, 才能在招聘的各个环节严把人员的质量关, 真正了解应聘者的职位匹配度, 为战略目标的实现提供可靠的人才保证。

不同企业的招聘过程不可能完全相同, 但在招聘过程中都遵循一般的流程, 如下图所示。即根据组织的战略要求提出用人需求, 在制订招聘计划的基础上, 经过招募和测评选拔适宜人员予以录用, 通过培训、考核与激励等措施激发人才的活力, 最后通过招聘工作评估检验招聘流程的有效性, 使招聘最终服务于组织战略的要求。本文按照这种一般的流程, 分析了影响招聘流程有效性的因素, 有针对性地提出了优化招聘流程的相关策略。

2 影响企业招聘流程有效性的因素

2.1 招聘流程设计的完整性

招聘作为一项兼具科学性和艺术性的工作, 其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。企业的招聘工作首先需要从组织的战略定位出发, 提出招聘需求, 然后选择适当的招募渠道吸引大量应聘者, 通过一系列科学的测评方法, 按照既定的标准进行人员甄选, 从中选出适宜人员配置到空缺岗位, 最后对招聘工作进行评估, 使招聘流程得到持续改进和优化。以上每个步骤之间都是环环相扣、密不可分的。如果某个环节和其他环节没有做到有效衔接, 会导致后续招聘工作的盲目性, 最终录用的员工也难以满足企业的战略需求。企业在招聘之前, 只有系统化设计招聘流程, 明确各部分之间的合理衔接关系, 才能按照低成本和高效率的原则实施整个招聘活动。

2.2 招聘目标定位的战略性

随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展, 企业越来越需要招聘对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订招聘计划时是否具有长远的战略眼光, 是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才, 成为检验招聘流程有效性的最高标准。以往企业最多只进行两年的人力资源计划, 而现在这已经远远不能满足企业发展的需求, 五年乃至十年的人力资源规划在企业已非常普遍。如很多企业将内部招聘作为提升高层管理人员的通道, 通过制订接班人计划来培养高层经理人员, 就必须提前5～10年进行选拔和培养。因此, 企业只有以战略为指导规划整个招聘流程, 准确把握用人标准, 由此选拔的人才才能为战略的实现提供可靠保证。企业战略成为招聘工作的出发点和归宿。

2.3 招聘标准理解的准确性

在企业招聘中, 要保证招聘的质量, 真正实现“能职匹配”的目标, 关键是招聘人员要准确把握招聘的标准。在招聘流程中, 从制订招聘计划到人员初步筛选, 从素质测评到最终录用, 招聘标准会贯穿于招聘过程的始终。解决这一问题的突破口是工作分析。如果企业在招聘前没有进行系统的工作分析, 没有提供空缺岗位详细的工作说明书, 而是在招聘时临时确定招聘标准, 并且招聘标准比较空泛, 这样招聘人员对评价尺度就难以把握, 操作过程中主观随意性较大, 难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍应该取决于岗位所需的标准, 如果过多取决于个人对应聘者的主观感觉甚至个人的某些好恶, 这样最终会导致所招聘的人才的职位匹配度和岗位胜任力大大降低。

2.4 招聘策略制定的全面性

要使招聘流程得以顺畅运转, 各种招聘策略的制定必须非常完善。招聘策略主要包含招聘的地点策略、招聘的时间策略、招聘的宣传策略、招聘人员的选择策略等。其中, 招聘的地点策略主要是从成本收益的角度出发, 考虑如何将招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上;招聘的时间策略主要是综合考虑企业的用人日期、招聘周期和培训周期来确定招聘的日期;招聘的宣传策略主要是考虑用什么样的方法、手段和渠道宣传企业信息和职位信息, 既要保证信息发布的效果, 又要积极塑造企业的良好形象;招聘人员的选择策略主要是考虑选择一些具备良好的个人品质与修养并且掌握一定招聘技术的人员从事招聘工作。只有这些策略完善并且定位非常准确, 才能保证招聘的最终效果和质量。

2.5 招聘方法选择的科学性

招聘流程中, 招聘方法选择的科学性是保证招聘效果的核心。实践中, 企业可使用的测评手段有多种, 但是如果没有明确每种测评方法各自的功能以及适用的招聘对象, 操作过程缺乏规范性的话, 会影响测评结果的效度。同时测评实施者的能力和素质也会对测评结果有直接影响。如面试是企业使用最多的一种甄选方法, 但一些企业的面试考官面试前缺乏相应的培训机会, 考官的判断经验及相关能力要求经常难以达到应有的标准, 没有准确把握衡量应聘者素质的内在标准, 从而使面试结论产生较大的偏差, 没有达到能职匹配的效果。企业的招聘人员只有明确用人标准, 科学选择测评方法并按既定规程操作实施, 才能保证测评结论对甄选人员具有较高的参考价值。

2.6 招聘后续措施的协调性

在企业人力资源管理中, 招聘流程只是解决了引才这个环节的问题。而要充分发挥人才的价值, 必须将招聘流程纳入整个人力资源管理的流程范围统筹考虑, 有效协调招聘和其他管理环节的相互关系。企业的引才、育才、激才、用才和留才是一个完整的循环系统, 只有各个环节相互配套, 才能保证整个链条不会发生断裂。如果企业在招聘环节不遗余力, 但人才引进企业后, 缺乏明确的职业目标定位, 缺乏工作绩效的及时反馈, 缺乏有效的激励机制, 会严重挫伤员工的工作积极性, 甚至会造成一些高层次人才离开企业另谋高就, 使得企业的人力资源管理没有形成一个良性的循环系统。只有在人才引进企业后, 各项后续管理措施制定配套并实施到位, 才能最终体现招聘的真正价值。

3 企业招聘流程的优化策略

根据企业一般的招聘流程和影响招聘流程有效性的因素, 将以下几个环节作为关键控制点, 通过采取适当的管理策略, 有利于招聘流程的持续优化。

3.1 招聘前的优化策略

(1) 增强企业战略和文化对招聘的宏观指导

企业战略和文化会在宏观层面上影响企业的招聘决策。随着市场环境的变化, 企业战略需要作出相应的调整, 企业对员工的工作要求也会随之发生变化。企业的战略决策可以帮助企业明确参与市场竞争的领域和竞争的方式, 而人力资源经理则必须明确要招聘什么样的员工才能为组织战略目标的实现提供人才保证。例如, 实行防御型战略的企业就比较青睐于招聘对安全需要比较高, 对变化的容忍度比较低的人;而实行探索型战略的企业则比较青睐于招聘独立性强、具有创造性思维能力、乐于冒险的人。每个企业独特的文化对招聘人员的工作态度、行为方式尤其是招聘方式都有重要影响。企业也总是根据应聘者的价值观念和行为方式是否与自己的企业文化相吻合来决定是否聘用。丰田公司作为日式企业的典型代表, 是一个强调高度忠诚性的公司。为了筛选那些价值观与公司的价值观一致的应聘者, 在招聘和筛选的过程中融入了企业文化, 公司使用了“整合价值招聘项目”, 不仅仅对应聘者的知识和技术技能进行考核, 更对应聘者的价值观念如团队互动力、品质意识等进行判断。因此, 企业战略和文化对整个招聘工作起方向性引导作用, 对招聘流程的各个组成部分能够进行有效的整合。

(2) 切实做好招聘前的基础性工作

要保证招聘流程的顺畅运行和招聘结果的科学合理, 招聘前的基础性工作是必不可少的前提条件。这些基础性工作主要包括两个方面, 即人力资源规划和工作分析。企业在开展招聘之前, 必须明确几个问题:企业在战略规划期内需要多少员工、需要什么样的员工、在什么时间需要这些员工、从什么地方获得这些人才的供给、如何获得这些人才。这些问题只有通过科学的人力资源规划才能得到科学的解答。人力资源规划要以企业战略为指导, 综合分析组织内外环境的变化, 运用定性和定量相结合的方法预测规划期内企业的人员需求和供给状况, 并通过一系列人力资源子规划的制订, 实现人力资源供给和需求的相互平衡, 确保企业在适当的时间和适当的岗位上获得适当的人选 (包括数量、质量、层次和结构) , 体现招聘工作的战略前瞻性。

为了提高所招聘员工的职位匹配度, 企业在开展招聘之前, 还必须进行系统的工作分析。通过工作分析, 系统地收集、分析和整理工作信息, 为企业的每个职位量身定做工作说明书, 从而明确每个职位的工作职责与任职资格等, 这是招聘中对应聘者进行素质测评和作出录用决策的主要依据, 也是其他管理环节如培训和考核等工作的主要依据。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外, 应聘者的隐性素质如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征, 与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此, 为了使招聘的员工能够取得较高的绩效, 同时适应岗位职责的动态变化, 在工作分析中, 需要对不同岗位上员工所需的核心胜任特征进行分析, 对每种胜任特征的重要性和需求水平进行科学测定, 在招聘选拔过程中可以以此为依据, 对候选人的胜任特征进行全方位的考察。

(3) 准确定位招聘职责与宣传策略

企业的人力资源部门在大多数情况下并不是最终的用人部门, 如果人力资源部门和用人部门缺乏有效的沟通, 会导致选聘的人员不一定符合用人部门的要求。因此要保证招聘流程顺畅运行, 在正式展开招募之前, 必须科学合理地划分人力资源部门和用人部门的职责。在招聘过程中起决定性作用的是用人部门, 其处于主动的地位, 一些重要事项如确定人员录用标准、确定素质测评的内容、正式的录用决策、员工培训决策等都是由用人部门作出的。而人力资源部门在招聘过程中更重要的是发挥组织和服务的功能, 如发布招聘信息、应聘者资格审查、笔试和面试工作的组织、合同签订、提供培训服务等。只有双方分工明确, 有效协调配合, 才能保证招聘的效率和质量。

招聘作为企业的一次公关活动, 还必须进行积极的企业形象或者声誉的宣传。因此企业在正式展开招聘前, 还必须准确定位其宣传策略。企业不仅需要提供包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等与职位相关的真实信息, 而且要让求职者了解企业文化、管理方式、工作条件、工作时间等企业的真实信息, 包括优势方面和劣势方面。只有准确有效地传达了这些信息, 求职者才会在评价自身需求的基础上思考自己是否适合这样的工作, 在企业筛选之前完成一个自我筛选的过程。从而降低应聘者对企业过高的心理期望, 建立起心理应对机制, 并由于感受到企业的真诚而产生信赖感, 有利于培养员工入职后的献身精神和忠诚度, 减少离职率。

3.2 招聘中的优化策略

(1) 选择合理的招募渠道与人员素质测评方法

当企业产生用人需求时, 有内部招募和外部招募两种渠道, 它们各有其优缺点。在企业招聘实践中, 要综合考虑拟招聘人员的性质、层次、类型以及组织的规模、人才市场的供求状况等因素后作出决策。一般情况下, 企业应该优先考虑内部招聘, 通过信息的公开发布和公平透明的选拔过程, 选择最适宜的人员予以录用。据抽样调查资料显示, 在美国有90%的管理职位是由内部招聘来填补的。当内部员工无法充分满足企业需求时, 就需要从外部补充人才。外部招聘渠道有很多, 如各种媒体广告、校园招聘、招聘会、人才中介机构以及猎头公司等, 企业要认真分析各种渠道可提供的人才类型、数量、质量及成本, 根据所需的人才要求和企业自身的实力做出科学选择。美国通用电气公司在缺少员工时, 首先是在内部选拔人才, 在公司内部没有合适人选的情况下, 就从外部招收人员。其中对于技能人才主要从当地的劳务市场上招收, 对于关键技术人员或高级管理人员主要从其他公司“挖”人, 对于一些基层职位主要是招收应届大学毕业生。通过多种招募途径的综合使用, 为公司的发展提供了坚实的人才保证。

企业通过各种途径吸引到大量应聘者后, 必须根据空缺岗位工作说明书的要求, 开发与此相对应的人员素质测评体系, 对候选人的素质进行全面的测评, 以更好地了解其职位匹配度, 这是企业做出最终录用决策的主要依据。实践中, 甄选的方法和手段有多种, 为了提高测评的信度和效度, 企业首先要根据职位的要求明确测评的要素, 然后将每种测评方法的功能与所需的测评要素对应后, 决定最终选用的测评方法和手段及其组合。常用的测评类型及其功能如下表所示。美国电报电话公司为了观察应聘管理岗位的员工在办理具体事务时能否分清轻重缓急, 采用了整理文件筐的方法, 要求应聘者在10分钟内将一大堆杂乱无章的文件存放于文件筐中。摩托罗拉公司则采用压力面试的方法, 通过故意问几个难堪的问题, 测试应聘者容忍压力的能力。通过开发和选用针对性较强的测评工具和手段, 企业识别人才的能力获得了有效的提升。

(2) 科学作出员工录用决策

录用是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。在这一阶段, 企业在进行了常规性的背景调查和体验工作后, 就进入录用决策程序。为了保证录用决策的科学性, 企业可以重温工作说明书, 进一步明确用人标准。但企业应该坚持一定的灵活性, 因为工作说明书只是提供一个基本的筛选标准, 在现实劳动力市场上, 常常难以寻找到完全符合工作说明书所描述的应聘者。研究显示, 即使应聘者能够100%地完成他所应聘的工作, 也很可能会因为工作缺乏刺激而在较短时间内离开岗位;相反, 如果应聘者能够完成80%的工作任务, 他可能会有更好的工作动机和更大的工作动力。在录用决策中, 需要对测评过程中通过多种方法所产生的信息进行综合评价与分析, 分别采取三种不同的模型进行决策。如果对应聘者没有某种最低要求而是要强调其综合素质, 可以采用补偿性模型, 根据各项素质得分的加权平均数进行决策;如果要求应聘者在每个方面都必须达到某个最低标准, 可以采用非补偿性模型进行决策;如果对应聘者在某几个方面有最低要求, 但其他方面没有最低要求, 可以采用混合模型进行决策。对于决定录用的应聘者, 应该及时发放录用通知书, 以免失去这些重要的人力资源;对于未被录用的应聘者, 也应该以委婉礼貌的方式发放辞谢通知, 以树立良好的企业形象, 并对今后的招聘产生积极影响。

3.3 招聘后的优化策略

(1) 有效协调招聘与其他管理环节的相互关系

尽管在招聘阶段运用一系列的方法和手段对员工的素质和潜力进行了测评, 但员工价值的充分发挥还必须在使用中对其进行深层次的管理与开发, 因此必须有效协调招聘与其他管理环节的相互关系。一是新员工的培训问题。通过组织新员工的岗前培训, 让员工理解组织文化, 了解重要的制度和政策, 熟悉部门工作内容和岗位工作职责, 尽快融入组织。丰田 (美国) 汽车公司的新员工导向培训就是利用四天的时间, 让新员工潜移默化地接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识以及相互尊重意识, 以此来赢得员工对丰田公司及其目标和价值观的认同。二是新员工的职业生涯问题。帮助新员工尽快确立职业方向和目标也是让其融入和献身组织的重要途径。为此, 企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询, 指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标, 并通过建立与其相配套的培训开发体系来帮助他们实现目标。朗讯公司就是通过建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施, 帮助人才自我实现, 从而留住了那些具有进取心、不断追求进步的人才。三是新员工的考核激励问题。新招聘的员工是否真正胜任工作岗位的要求, 要让他们工作一段时间后, 根据对其绩效考核的结果才能作出准确的回答。为此, 企业应该参照工作说明书, 制定科学的考核指标和标准, 采用科学的考核方法进行公正的考核, 并根据考核结果决定是否需要进行岗位调整。对于绩效比较理想的员工, 企业要及时采取激励措施, 以促进绩效水平的持续提升。

(2) 及时评估以促进招聘流程的持续优化

企业的招聘活动是一个连续循环的过程, 在每一次招聘活动结束后应该及时进行评估, 找出存在的问题, 并提出改进措施, 以利于招聘流程的持续优化。招聘工作评估的方法有多种, 但最终都要落实到在既定的招聘预算约束条件下, 为工作岗位招聘到的人员的适用性上来。因此, 招聘评估首先要考虑招聘的成本及其产生的效用问题, 既要计算总的成本效用, 又要计算招聘的不同阶段所产生的成本效用, 这样可以发现在招聘的每个环节存在的问题, 有利于提出针对性较强的改进策略。录用人员适用性的评估可以从录用人员的数量和质量两方面进行。从数量角度讲, 包括录用比、招聘完成比、应聘比等指标, 用来反映录用者的素质、录用计划完成情况以及招聘信息的发布效果等基本情况。从质量角度讲, 包括录用人员在工作岗位上的绩效水平、一定时间内晋升的比率、辞职的比率等指标。需要注意的是, 考虑员工的绩效水平和晋升比率等指标时, 要尽可能把员工不可控的因素剔除掉, 以提高评估结果的可信度。

4 结 论

企业招聘流程的有效设计是保证招聘质量和效果的基本前提。为此, 招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 招聘后对员工绩效的考核激励, 优化企业的招聘流程, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

参考文献

[1]廖泉文.招聘与录用[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[2]吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]谌新民, 熊烨.员工招聘方略[M].广州:广东经济出版社, 2002.

[4]陈云, 林德.跟顶级企业学管人[M].北京:经济科学出版社, 2004.

3.现代企业员工招聘流程的探讨 篇三

关键词：现代企业；员工招聘；流程

一、招聘要求与计划的制定

招聘的条件要求直接影响到整个招聘的过程，所以，在招聘工作开始之前，需要对企业的整体岗位状况进行了解，并分析需要补充人员的岗位和岗位的任职资格。这些统计分析工作需要由具体的用人部门与人力资源部门配合完成，以确定具体的人才招聘标准。

招聘需求申请经过上级领导批准后，由人力资源部门和具体用人部门共同制定人才招聘计划。招聘计划是招聘流程中必要的一环，在招聘计划中，包含招聘预算、招聘人数、条件要求、招聘的人员组织、工作负责人和考核的方式等内容。

二、招募

企业进行招募的目的就是为了吸引更多的应聘者而进行的一系列活动。招募工作以之前的招聘计划作为依据，通过一定的招聘渠道，吸引优秀人才前来应聘。招募的主要作用就是将企业招聘的信息传递出去，使更多的求职者获得企业招聘的信息。员工招募阶段的主要内容包括招募渠道的选择、招聘广告的设计和发布等。由于每个求职者都有习惯的招聘信息获得渠道，企业要想将招聘信息传播的更广泛，就要使用多种传播渠道。常用的传播渠道有媒体广告、人才招聘会、中介和校园招聘等，渠道的选择需要招聘企业根据具体情况进行。

三、筛选

（一）初步筛选。在招聘信息发布后，求职者向主管招聘的工作人员上交简历以及其他应聘材料。为了保证求职者提供的应聘材料的真实性和规范性，在招聘活动开始之前，要求求职者填写职位申请表，然后将求职者的职位申请表输入计算机，建立企业人才库以方便初步筛选。

（二）笔试。笔试环节是要求求职者回答纸质试题，然后根据求职者回答问题的正确程度来判断求职者是否符合工作要求。笔试主要对求职者的业务知识、文字能力和分析综合能力进行考察，以此作为求职者基础知识和素质能力的判断基础。

（三）面试。筛选过程中面试是最常用的方法，面试主要通过面试官与求职者交流来进行，面试官通过求职者的回答和表现，了解求职者的能力和综合素质，从而筛选出优秀的求职者。面试的目的就是为了通过面对面的交流筛选出合适的人选，同时也使求职者通过交流对应聘的岗位进行深入的了解，有助于双方进行双向选择。进入面试阶段的求职者是通过初步筛选和笔试的人员，能初步满足岗位的需要，因此，面试阶段更加重要，企业需要更加深入了解求职者是否能够胜任应聘的岗位。

（四）心理测试。心理测试是通过专业的心理测试手段，利用数据将人的心理特征表示出来，是一种衡量求职者智力水平和个性差异的科学方法，心理测试的结果能够反映出求职者的能力特征和发展潜力，可以作为筛选的标准。

（五）评价中心法。评价中心法是将求职者置于模拟的工作环境中，通过多种评价方法，对求职者的工作表现进行评价。评价中心法比较注重对求职者实际工作能力的考察，属于一种比较实用的筛选方法。评价中心法通常使用的测评方法有文件筐检测、无领导小组讨论、角色扮演、事实判断和案例分析等。

四、录用

录用是企业做出对求职人员的录用决定，并对录用人员进行培训、试用和正式录用的过程。录用阶段最重要的部分是要做好录用决策，要求严格按照企业的用人标准进行，在进行录用决策时要格外注意避免通过主观判断来决定是否录用。在筛选阶段，要将多种考察的结果进行综合，对求职者做出科学合理的评价，然后根据择优录取的原则录用表现优秀的求职者。录用决策主要有三种，第一种是多重淘汰的方式，在每一个筛选的阶段都通过淘汰方式，将考察结果不合格或者得分较低的求职者淘汰出去，录用每一阶段都非常优秀的人才。第二种是补偿式，补偿式的录取决策中，可以将不同的测试成绩进行补充，根据最终的总成绩来做出录取决策。第三种录取决策是结合式，结合式是将前面两种方法进行结合，求职者在通过淘汰性测试后，才可以进入补偿式筛选阶段。

五、评估

在招聘过程完成后，人力资源部门还要对招聘的结果进行评估，对企业在招聘过程中产生的问题进行分析，并找出解决的方法，并对招聘的策略、招聘计划、招募渠道和筛选的方法进行完善，为以后的招聘工作提供借鉴。

小结：现代企业首先要认识到招聘的重要性，对于招聘工作要给予足够的重视和充足的资金支持，企业要对现有的招聘流程进行优化，同时还要根据具体的岗位需求对招聘的流程进行相应的调整，保证录用的求职者能够很好地适应工作。

参考文献：

[1] 毕蕾.企业有效招聘对策浅析[J].现代商业，2010，24（8）：17-19.

4.人力资源部招聘工作规程 篇四

招聘篇

一、招聘计划

1、在每财年末和季度末，部门根据业务需求、编制、岗位任职资格、工作量等，考虑部门整体投入产出，判断采用何种用工方式（临时聘用或长期聘用），制订下及季度的招聘计划，填写《季度/月 招聘 计划/总结表》，提交人力资源部进行审核；

2、人力资源部每半根据公司组织结构，半销售指标，人力成本等，编制各部门的岗位编制草案提交公司管理团队审核。

3、各部门应在人事编制内申请招聘新员工，包括岗位空缺、岗位异动、岗位储备、临时用工等。

4、部门“增岗增人”类招聘需求，需要向人力资源部提交以下说明，A此岗位符合目前和近期业务需要，B此岗位已的人力成本投入和产出评估数据C此岗位确实有助于提高部门工作效率和促进业务发展的具体原因。经评估人力资源部或总经理确认方可提出因扩大编制而出现的招聘需求。

二、招聘需求，信息发布

1、为了便于招聘需求的清晰和准确，用人部门填写《HR001人员增补申请表》。

2、为了确保应聘者与用人单位的要求一致，用人单位提供招聘职位的《职务说明书》一份。

3、为了提高招聘的效率，凡从未申请过的招聘职位或新职位与原职位的《职务说明书》要求不一致，用人部门需提供招聘职位的《笔试题》一份。《笔试题》的内容以岗位技术要求为主。

4、人力资源在收到《HR001人员增补申请表》当日将招聘的具体安排与部门负责人沟通，明确招聘信息发布内容是否准确，岗位到位的时间要求等。

5、双方明确了招聘需求后，人力资源要及时将招聘信息公布，且不断更新。

三、筛选简历

用人部门可根据需要在《HR001人员增补申请表》中将筛选简历的权限填写，包括人力资源部初筛选，合适简历提供给用人部门复筛选。发布信息简历由用人部门直接收取，自行筛选，合适简历提供给人力资源部复筛选。

四、安排面试

1、凡筛选合适的简历均由人力资源部负责面试安排。

2、人力资源将面试的具体安排分别与用人单位和应聘者双方沟通，填写《面试约见时间表》三份，传用人部门负责人、前台各一份，将用人部门负责人和前台签字的回收存档。

3、面试通知，包括时间、地点、招聘部门和岗位、资料（相片2张，证件复印件一套）

4、面试安排，包括复印足够的《应聘者登记表》，《笔试题》，安排填表室和面试室，打印

面试人与应聘者的联系方式清单。

5、面试接待，前台根据《面试约见时间表》安排应聘者签到，填写《应聘者登记表》，与

面试人确认时间、地点、应聘者姓名，审验应聘者填写的《应聘者登记表》是否齐全，且检验其个人资料，安排面试开始。

6、特殊情况处理，包括应聘者因故未能及时到，需要将时间延后或延期。应聘者因故需

要提前安排面试。面试人因故未能及时到，需要将面试时间延后或延期。面试人因故需要提前结束面试，或换面试人。

7、通知面试人此次的结果和下次的安排，包括，直接进入复试，两日内电话通知复试，等通知。

五、安排复试

1、凡面试合适的资料均由人力资源部负责复试安排。

2、人力资源将复试的具体安排分别与用人单位和应聘者双方沟通，填写《面试约见时间

表》三份，传用人部门负责人、前台各一份，将用人部门负责人和前台签字的回收存档。

3、复试通知，包括时间、地点、招聘部门和岗位、资料（证件原件一套）

4、复试安排，包括应聘者整套资料，复试室，打印复试人与应聘者的联系方式清单。

5、复试接待，前台根据《面试约见时间表》安排应聘者签到，与复试人确认时间、地点、应聘者姓名，审验应聘者全套资料是否齐全，且检验其个人资料原件，安排复试开始。

6、特殊情况处理，包括应聘者因故未能及时到，需要将时间延后或延期。应聘者因故需

要提前安排面试。面试人因故未能及时到，需要将复试时间延后或延期。面试人因故需要提前结束面试，或换复试人。

7、通知应聘者录用通知的具体时间和入职需知，包括，体检、试用时间等。

六、确认录用名单

用人部门和人力资源部商议录用人名单。填写《新员工工资核定表》。

七、申请员工办公物品

1、用人部门填写《员工办公物品申请表》。

2、人力资源部负责将员工办公物品于新员工到职前安排好。包括，办公室位置、电脑、电话、办公用品等

八、录用通知

人力资源部根据录用人名单，通知应聘者被录用，且告知入职前程序，包括体检安排、薪酬结构等，与用人部门反馈录用人的其它要求。

九、安排体检

1、人力资源部应提前一天与体检人确认时间、地点、体检费用说明。

2、体检结果应当日检当日出结果，次日办理入职手续。

3、特殊情况，包括医院未能当日出结果。

十、通知入职

1、凡体检合格者，均于体检当日结果出来后及时通知新员工次日入职，包括上班时间、地点、部门、岗位、需要携带物品。

2、特殊情况，包括员工未能次日入职，部门未能次日接收新员工入职等。

十一、办理入职手续

1、人力资源部准备《新员工入职安排表》三份传用人部门负责人、前台，将签字的一份

存档。

2、新员工至前台处领取《新员工入职通知书》，且仔细阅读理解、签字。

3、前台将《劳动合同》标准版告知新员工了解。

4、新员工至人力资源部签定试用期《劳动合同》。

5、新员工领取办公物品，且与公司各部门员工认识。

6、新员工进入部门。

十二、安排岗前培训

1、人力资源部每月安排两期岗前培训，也可根据情况具体安排。

2、岗前培训内容，包括：公司理念，企业文化，公司历史，组织结构，业务类型，远景

目标，员工手册，日常工作，人力资源部工作明细等。

3、岗前培训由人力资源负责安排，培训导师由公司管理团队领导每期一人对新员工进行

培训，主要内容为企业文化，公司历史，组织结构，业务类型，远景目标等。人力资源部培训员工手册，日常工作，人力资源部工作明细等。

十三、跟进岗位培训

1、部门负责人安排新员工的岗位培训，包括部门工作目标，部门结构，各岗位设置，部

门工作流程，新员工《职务说明书》讲解，岗位目标、绩效考核指标及要求，工作中的注意事项等。

2、人力资源部将岗位培训要求下发至部门负责人，新员工入职一个月时间，进行岗位培

训调查。

十四、试用期考核

1、新员工入职两个月内，人力资源部安排试用期员工进行岗前培训和岗位培训的考核（笔

试），也可由新员工自行提出考核时间。

2、考核结果将作为转正依据。

十五、安排公司理念培训

1、人力资源部负责安排新员工进行公司理念培训，包括公司的远景目标，各部门的目标，组织规划，公司的竞争优势等。

2、岗前培训由人力资源负责安排，培训导师由中层经理轮流参与培训。

3、人力资源部组织新员工进行思想交流座谈会，合理安排部分老员工参与。

十六、跟进岗位技能培训

1、部门负责人安排新员工的岗位技能培训，包括 岗位技术要求，专业知识，行业知识 等。

2、新员工入职两个月时间内，部门负责人将岗位技能培训安排和培训结果报至人力资源

部。

十七、转正申请

1、新员工入职时间满80天，可向人力资源部申请转正。

2、本人书面写出转正报告一份，填写《转正申请书》一份，逐级审批，各级审批人应详

细填写转正意见和要求，报至人力资源部。

十八、转正考核

1、人力资源部安排转正考核。包括岗前培训、岗位培训、理念培训、岗位技能培训的相

关内容。

2、凡试用考核两次不合理或转正考核一次不合格者将延长试用时间一个月。

十九、转正面谈

1、人力资源部与转正者进行面谈，内容包括企业理念，个人理念，个人发展方向，员工

综合能力分析，员工的合理化建议等。

2、部门负责人与转正者进行面谈，内容包括部门各项工作要求，员工工作表现的各种情

况，员工意见等。

二十、转正通知

人力资源部于每月20和30日公告当月转正名单和转正批准时间。

二十一、申请转正员工的福利等

人力资源部于20日公告的转正名单，当月办理员工社保，30日公告的转正名单次月办理员工社保等。

二十二、招聘效果的评估

各部门招聘专岗需在每季度末对本季度的招聘工作进行总结，同时制定下季度的招聘计划，填写《季度招聘计划/总结表》交人力资源部，人力资源部审核后将此作为招聘专岗的评估、培训依据。

具体评估指标如下：

1、人均招聘成本：招聘一个岗位所发生的招聘费用；

2、招聘周期：从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间；

3、招聘到岗率=实际招聘人数/待聘岗位；

4、试用期适岗率=试用期转正人数/实际到岗人数：

5、用人部门满意度：招聘分析的有效性、反馈及时性、提供人选的适岗程度；

6、应聘者满意度：态度、专业水准（面试技巧、反馈及时性）；

5.人事招聘流程 篇五

一、确定人员需求

1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需补人员时，可向人事部门申请招聘人员。

2、书面形式必须认真填写，包括增补原因、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等。

3、书面申请必须经用人部门经理签批后上报行政部。

4、人事部接到部门书面申请后，核查各部门人员配置情况，检查公司现有人力储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。

5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人事部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人事部进行外部招聘。

二、确定招聘计划

1、根据招聘人员的资格条件、工作需要和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。

2、大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘。

3、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。

4、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

三、人员甄选

1、收集应聘资料，进行初试。符合基本条件者可参加面试，不符合者登记完基本资料后直接淘汰。

2、面试程序：  一般工作人员（不包括销售人员）由人事部进行初步面试，初试合格者，复试由用人部门负责人进行面试。

 各部门主管级及以上级别人员的面试由人事部收集整理好应聘人员的资料后，交于用人部门负责人或总经理进行面试。

3、员工录用

 面试结束后，由各部门负责人和人事部共同确认录取名单。 人事部对最后确定的录用人员名单统一通知录取。

 人事部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新员工办理入职手续时需补交个人资料（身份证复印件、毕业证书等相关资料）。

四、试用

1、公司新进员工根据职位不同，试用期为1-3个月。

2、对工作中表现突出者，可提前转正。提前转正需由本人提出书面申请并陈述有关工作实绩，经部门经理或总经理审核后办理转正手续。

3、试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足者，公司有权辞退。

五、最终聘用

1、新进人员试用期满前30天由人事部通知部门负责人，由部门负责人与本人双向性的深入沟通、了解，若其中一方无转正意向，且说明具体原因后由部门负责人将最终确认信息及反馈人事部并作为重新招聘的重要信息。

2、特殊人才需经试用期考核，由总经理对考核报告进行审议，通过后正式聘用。

6.国企人力资源招聘风险探索 篇六

人力资源招聘风险包括非人为风险与人为风险两类。非人为因素是指外部环境造成的风险, 主要有社会经济、科技水平等。非人为风险具有较强的不可抗力, 企业只能采取相应措施, 将影响降到最低, 无法完全规避。人为因素是指人的主观行为产生的风险, 人为风险还可进一步划分为企业方面的人为风险与应聘者方面的人为风险两类。国企方面的人为风险是指招聘者决策的不确定性使招聘结果偏离实际需要的可能。应聘者方面的人为风险是指应聘人员的主观行动, 如伪造个人资料等, 使企业蒙受损失的风险。由于招聘者与应聘者的目的、价值取向等方面存在较大分歧, 因此二者的利益需求无法完全一致, 这是导致人为风险的最主要原因。

二、国企人力资源招聘风险影响因素分析

1.信息不对称。受制于信息的有限性及获取信息的成本过高等因素, 人们在进行经济决策时无法掌握所有相关信息, 信息不对称是信息不完全性的典型表现。在国有企业人力资源招聘时, 对应聘者基本情况的了解仅通过书面材料及短暂的面试实现, 无法深入、系统、全面地了解应聘者, 这就造成招聘风险难以规避。从本质而言, 国有企业人力资源招聘的过程是不完全信息条件下的动态博弈。通常情况下, 与国有企业招聘者相比, 应聘者对自身信息的掌握情况处于绝对优势地位, 同时, 目前的人才资源市场处于供大于求的状态, 招聘者和应聘者之间的博弈自然无法避免。从应聘者的角度来看, 为实现利益最大化, 必然会出现伪造文凭、业绩等造假行为, 以达到美化、包装自己的目的。从招聘者的角度来看, 由于缺乏必要的辨别信息的能力, 为应聘者造假提供了必要的条件。此外, 招聘方未能有效运用现代测评工具也在一定程度上提高了道德风险、人为风险等招聘风险的发生率。

2.招聘流程存在漏洞。科学的招聘录用程序主要由准备阶段、录用阶段和评估阶段三个部分的内容组成, 其中准备阶段是企业为了最终的招聘录用决策而收集应聘者的相关信息。录用阶段也称策略选择阶段, 是指招聘者灵活运用各种定性定量的方法, 对每位应聘者进行全方位分析, 从而决定是否录用。评估阶段是招聘流程的最后一个环节, 是指人力资源部门通过加强对招聘人员的培训及完善招聘过程, 为未来的招聘决策提供指导。在国有企业的招聘流程中, 评估阶段缺失的现象较为严重。绝大部分企业管理者认为, 人员到岗即意味着招聘活动的结束, 这就造成招聘效率与招聘期间出现的各种问题迟迟无法解决。同时, 在国有企业中人为操纵招聘流程等不规范现象屡禁不止, 这无疑大幅增加了招聘风险。

3.岗位标准定位不准确。国有企业的人力资源招聘对应聘者的专业技能、综合素质等具有较高要求, 然而如何准确判断应聘者是否符合国有企业发展的需要是目前亟待解决的问题。招聘方在面试过程中主要依据空缺岗位的描述及岗位说明书进行判断, 不难看出, 岗位说明书在国有企业招聘中发挥着举足轻重的作用。但大部分国有企业的人力资源管理水平仍处于较低状态, 岗位说明书未引起企业管理者的关注, 造成招聘决策时缺乏重要的参考标准, 使招聘人员做出错误的决定。

4.招聘者的人力资本投资意识薄弱。投资回报是经济活动普遍存在的问题, 在人力资源招聘中也是如此。国有企业招聘时, 经常出现“学历至上”“职称至上”“海归优先”等现象, 然而应当注意的是, 学历、职称并不能反映人才综合素质的全貌。这种现象的产生, 是固有思想文化观念、传统文化背景与对西方盲目崇拜的思想三者共同作用的结果。招聘方不顾企业的实际需要, 不断提高人才招聘标准, 造成人才流入量大幅下降, 或留住人才的能力不足, 招聘进来的人员在接受相关培训后即跳槽至竞争对手企业, 导致企业人力资本投入回报率低。

三、控制国企人力资源招聘风险的策略

1.应对信息不对称条件下的招聘风险措施。国有企业招聘者应拓展信息获取渠道, 尽可能多地掌握应聘者的信息, 为做出正确的招聘决策提供必要的参考依据, 这就必须建立完善的人才信用资料库。资料库主要由国企内部信息与国企外部信息两个部分共同组成。内部信息包括在职人员资料、离职人员资料、职工动态跟踪与人才储备信息等, 应采用信息化技术, 提高资料库的使用效率。内部信息能够帮助企业实时掌握职工变动情况, 并及时制定相应措施, 尽可能地降低人才的离职率, 加大人才储备, 提高抵御岗位人员流动风险的能力。外部信息包括同行业人员的基本信息、需求信息等。国有企业在充分把握人才供给状况后, 能够提高人才补充的效率, 并在招聘过程中, 准确了解应聘者的相关信息, 达到降低招聘成本和招聘风险的目的。

2.规范招聘流程。规范招聘流程, 完善招聘体系能对提高招聘质量起到决定性作用, 具体内容包括以下几点。第一, 制定风险预防策略, 降低工作分析的不准确性。招聘人员应采取面谈、调查问卷等多种方式获取岗位的工作内容与对人才的基本要求。第二, 在人才招聘尤其是技术类及业务核心类人员中, 招聘者除考察应聘者的综合素质外, 还应对其工作稳定性进行分析, 如应聘者是否存在经常换工作的现象, 换工作的原因又是什么。从这些问题中, 招聘者能够准确掌握应聘者的离职倾向, 进而有效提高职工队伍的稳定性。第三, 加强与非国有企业间的合作。国有企业应与非国有企业建立人才市场诚信联盟, 联盟内的企业将职工的诚信度进行真实、准确的记录和评价, 并登记在内部网站中。若员工有跳槽的意愿, 联盟内的其他企业可以随时查阅该员工的诚信评价, 最大限度避免伪造学历、泄露企业机密等现象的发生。

3.加强人才筛选的外部约束条件。外部约束包括法律约束、道德约束、市场约束等。目前国有企业的人力资源招聘处于投入和风险“双高”的状态, 故企业在与应聘者签订劳务合同时, 应明文规定培训结束后双方的权利、责任与义务, 一旦出现问题, 可以采取法律武器有效保护自身权益。此外, 还应进一步完善人才市场建设, 建立健全人才市场的准入机制, 若出现违反规定的行为, 必须追究当事人的责任, 通过提高不诚信成本, 达到规范人才市场的目的。

4.控制招聘渠道风险。国有企业在正式开始招聘工作前, 必须对招聘渠道进行调查和评估, 内容主要有以下几点。第一, 应充分认识到招聘渠道与招聘人员类型之间的关系, 根据企业的实际岗位需要, 在不同层次的招聘市场选择相应的人员。第二, 通过扩大人才选择范围, 达到降低招聘风险的目的。应聘者中满足岗位需要的人员数量与招聘风险成负相关, 即企业的招聘风险和招聘成本随着应聘合格者人数的上升而降低。企业在开始招聘前, 应在岗位描述中增加让应聘者自动筛选的条件, 从而提高应聘者的求职积极性, 提高符合条件人员的比例。第三, 科学选择招聘方式。常见的招聘方式包括熟人推荐、校园招聘、猎头行动等, 企业应充分结合实际需要进行选择。然而无论哪种招聘渠道, 都应始终坚持多收集资料, 多采用测评手段, 为企业甄选合适的人才。

四、结语

人力资源是国企最重要的资源, 对企业的市场影响力与竞争力有着举足轻重的作用。近年来我国人才流动性大幅增加, 显著加大了国有企业人力资源招聘的风险。国有企业应对招聘风险进行充分研究, 并结合自身特点, 制定相应的防范措施, 从而提高招聘效率。

摘要：人力资源招聘是国企日常运营过程中的重要环节之一, 是保障国企稳定发展的前提。基于此, 对人力资源招聘风险的概念与影响因素进行介绍, 并提出相应的解决措施, 以供参考。

关键词：人力资源,招聘,风险

参考文献

[1]申明利.企业人力资源招聘风险管理研究[J].产业与科技论坛, 2013 (3) :220-222.

[2]赵聘.企业人力资源招聘的风险和防范[J].中外企业家, 2013 (5) :160.

[3]孙文良, 王震.企业人力资源招聘中的风险与防范探析[J].人力资源管理, 2013 (10) :183-184.

[4]庞博, 李斯文.企业人力资源招聘中的风险分析与防范[J].航天工业管理, 2013 (11) :36-37.

7.人力资源招聘过程的博弈分析 篇七

关键词：人力资源；招聘；博弈论；人才市场

中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）05-0183-02

人力资源是企业的第一资源，在人才市场化的今天，能否招聘到合适的人才对企业未来的可持续发展具有重要意义。面对激烈的市场竞争，众多应聘者都会选择在简历和面试过程中尽可能的突出自我能力，塑造良好形象，这不可避免的带来应聘欺骗行为的产生。对于企业招聘过程中的人才供求不平衡、信用欺骗、企业招聘成本过高等问题，本文将从博弈论的视角对其中部分问题进行分析，并提出相关建议。

一、招聘过程的博弈分析

（一）不同行业结构下招聘的博弈分析

简化的分析市场结构，可认为市场结构分为竞争型与垄断型两种，处于两种不同行业结构中的企业，其能够达到的招聘均衡也是不同的，下面将依次进行分析。

在竞争型应聘者市场中，有一定数量的企业与充分多的应聘者，应聘者之间的差别不大。当同质的应聘者很多，几乎形成完全竞争市场的情况下，应聘者面对企业没有讨价还价的能力，只能得到低工资。

在垄断型市场中，应聘者相对稀缺，如果招聘不到合适的人才，企业就要遭受损失，招聘到合适的人才为企业创造的价值远大于企业的成本或者损失的绝对值。

可见，第一种情况相当于存在众多“普遍人才”的市场，即多数人才，具有一定的技能，但未达到高端人才的标准，即使心存美好愿望，但是由于能力所限，必须与其它水平相当的人才竞争，“高不成，低不就”，企业坐享渔翁之利，以低工资得到应聘者价值。

（二）人才是否应聘的单人博弈

面对可能的工作机会与众多竞争者，单个人才面临着是否像某家企业投递简历的单人博弈，单人博弈可以理解为一个一般的最优化问题，下面将进行分析。

假设应聘者通过各种渠道，了解到有多家企业招聘与自身条件相符的人才。应聘带来成本，也意味着可能获得的收益，但也可能由于时间冲突等因素丧失后面更好的机会，不应聘某家企业意味着应聘成本的规避，和前一种情况中机会成本的获得。

人才应聘往往会投出多份简历，部分应聘者用一份简历投数十家甚至上百家公司，尤其是在互联网的时代里，投电子简历的成本比投纸质简历的成本更小，几乎可以忽略不计。但是这里假设人才应聘态度认真，会针对不同的公司对简历进行修改，突出自己某一方面的能力，因此投递简历的成本虽小，但不为0。

（三）单个企业单个应聘者的招聘分析——不完全信息静态条件下的欺骗行为

在不完全信息静态情境下，假设企业招聘只进行一轮，并且无试用期考察。单个应聘者面对招聘方，他的选择有两种，欺骗或不欺骗，企业的选择也有两种，相信或不相信。企业对应聘者是否欺骗有一个估计的概率，为p。假设应聘者不欺骗、企业相信时，应聘者收益为W(或w，大小写以区分两种情况)，企业收益为R(或r)；应聘者欺骗企业相信时，应聘者获得收益W+αW (或w+αw)，而企业损失机会成本等成本为C(或c)；应聘者不欺骗企业不相信时，应聘者无收益，企业损失机会成本、声誉等成本，依旧计为C(或c)，应聘者欺骗而企业不相信，双方都无所得。

假设理性的企业在认为人才信用较高时会采取相信策略，在认为人才信用较低时采取不相信策略，以避免损失。

应聘者不欺骗时的期望收益：q×W + (1-q)×0=q×W

应聘者欺骗时的期望收益：q×(W+αW) + (1-q)×0=q×(W+αW)

可见，无论企业对应聘者信用程度如何判定，应聘者实行欺骗时能获得最大收益。这是因为，企业不相信时，应聘者无论欺骗与否都没有损失，而企业相信时，应聘者当然会为利益最大化而采取欺骗。但这种均衡无疑鼓励了欺骗的作法，不能使诚信人才得到应有的回报，更不利于人才市场的长期健康发展，因此，应采取一定措施，如给予应聘者诚信奖励，对欺骗者进行处罚，来鼓励应聘诚信，打击欺骗。企业也可以通过一些方法提高对应聘者真正能力素质判断的准确性。

（四）不完全信息动态招聘过程博弈分析

在不完全信息的情境下，企业为提高招聘效率，可能会采取多种测试，尽可能全面地考察应聘者素质。如果应聘者估计测试效率很高，而欺骗的惩罚又大，那么欺骗将付出比较大的代价，于是选择诚实。如果应聘者估计测试效率不够高，惩罚也不大，而欺骗成功得到的收益W足够诱人，那么就会选择欺骗。

企业知道应聘者的期望，并且也为了自身收益考虑，企业会尽可能的提高测试效度，如多轮测试，请资深的专家进行面试。现实中，确实有公司安排四轮甚至以上的面试，以能力测试、群体面试、深度面谈、无领导小组测试、压力测试等各种方式来全面考察应聘者。

二、结论与建议

为了人才市场的持续健康发展，提高企业招聘与人才应聘的效率，进行资源的有效配置，个人、企业、社会应共同努力，建设诚信的社会风气，与和谐竞争的人才市场。

作为个人，应做到努力提高个人能力，成为高素质人才，成为市场中的稀缺资源，提高自身的竞争力，获得高收益。以诚为本，在应聘过程中认真面对招聘方，实事求是；作为企业，应提高对人力资源的重视，优化人才的工作环境，塑造优秀的独特的企业文化，成为出色的雇主品牌，吸引更多更优的人才。在招聘过程中提高测试效度，鉴别出合适人才为企业服务；政府和社会应大力弘扬诚信之风，并为劳动力市场的规范化提供法制保证，建设人才诚信档案并进行社会共享，使得欺骗的成本大大提高，用制度杜绝欺骗行为的出现。

总之，个人、企业、社会应共同努力，建设更加规范有效的人才市场，推动我国经济健康持久发展。

8.宝洁招聘流程 篇八

[关键词]宝洁招聘原则策略

一、引言

宝洁公司（P&G），始创于1837年的，是世界最大的日用消费品公司之一。2006财政，公司全年销售额近682亿美元，在全球“财富五百强”中排名81位。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。产品有飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、碧浪、汰渍等。169岁的宝洁公司己经成为一个象征物，代表着那些对历史产生过巨大影响，并保持长久生命力的传统老店。在20世纪工业革命演变的进程中，它又扮演了消费品牌“教父”的角色，并与通用电气、福特等在上个世纪末共同被评为“20世纪最伟大的商业王朝”。

宝洁的成功有多方面的原因，但勿庸质疑的是，人作为企业中最重要的资源发挥了关键的作用。在美国Universum公司出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司榜上有名。在中国，一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司依然名列前茅。是宝洁公司的成功导致了其在市场上的大受欢迎，还是其市场上的大受欢迎导致了公司的成功?这似乎是一个蛋和鸡的关系，但可以肯定的是，这是一个良胜的循环，下面就从这一循环中的一环——招聘，来分析宝洁的优势所在。

二、宝洁招聘的流程

宝洁公司招聘的员工90%以上是应届毕业生，但法律部、公共关系部的员工例外，因为这些人的知识和技能很难在公司内部培养，只能招聘既成人才。宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。因此，宝洁的招聘工作主要是校园招聘。宝洁招聘主要包括以下步骤：

1．前期的广告宣传。

2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会。

3．网上申请。

毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。

4．笔试。

笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。

(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。

(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。

5．面试。

宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 30—45分钟。

通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。

(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：

第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。

第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反映您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。

第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。

(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。

根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1—2分(能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识)，3—5分(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6—8分(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。

6．公司发出录用通知书给本人及学校。通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。

三、启示

从宝洁校园招聘的流程可以看出，宝洁的招聘工作相当的周密而完善，给应聘大学生的感觉是“太难进”了，即使在全国几所名牌大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会的残酷。当然留下来的就是宝洁所需要的一流人才，他们应该是具有领

导能力的人，诚实正直的人，有能力发展自己的人，能够承担风险的人，具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力，解决问题的能力，团结合作的能力。在招聘过程中，招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。宝洁的校园招聘带来有效招聘的原则和策略两方面的启示。

（一）有效招聘的原则

1．适用的原则

企业选聘人才需要坚持适用的原则，要把合适的人才放在合适的位置做合适的工作才行。

宝洁在校园招聘中，除了个别技术性很强的部门外，对学生的专业没有特殊要求，只要是符合宝洁通用的人才标准的就可以被录用；另外对学历也没有做特别要求，一般只要是本科学历就可以应聘。优秀的学生在选拔过程中通过一系列的测评会脱颖而出，对于一些应聘者所报的部门不适合他本人的情况，公司会在征求应聘者意见的基础上做出相应调整。优秀的人才在招聘过程中不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰，要做的只是把合适的人放在合适的位置上。

2．与企业的人才政策相匹配的原则

宝洁公司遵循内部提升，早期责任，直线经理制度等人才培训与发展的政策，也就是说一旦成为宝洁的员工，宝洁就会完全将其看作企业的财富，给予其广阔的职业发展空间，培养其成为企业的中坚力量。因此在招聘时特别注重个人的领导力，创造力，团队合作精神，诚实等素质。所以也就有了宝洁愿意用“不安分”的学生这样的说法，“不安分”的学生就是指那种边读书，边到单位里去社会实践的大学生，学校的老师也许会说他们不务正业，但是这种学生知道了企业和社会是怎么回事，进入公司适应起来会很快，当然，宝洁录用的学生在学习上也是优秀，他们懂得合理的去平衡工作与学习。

3．与企业文化相适应的原则

一个企业的特定文化都会对员工的工作、生活产生深刻的影响，这此影响包括正面的与负面的，所以，在招聘时企业应当做策略性的工作分析，定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓，他不仅能够在该岗位上表现突出，而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。

4．公开、公平原则

宝洁招聘的信息几乎完全发布在公司的主页上，网络申请也是完全向本科毕业生开放的，而没有特别指定某些高校，面试由人力资源主管和公司其他部门负责人成立专门工作小组，面试结果采取集体打分，一票否决制，保证了招聘的公开与公平。

（二）有效招聘的策略

这里所说的有效招聘的策略是招聘面试前的各种准备工作，包括招聘渠道的选择、招聘规划的设计等内容。这些工作在一定程度上决定了招聘的质量及成效，是招聘者不应当忽视的部分。

1．制定人员招聘规划

制定招聘规划，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业能够合理地、有目标地在中长期内将企业所需数量、质量和结构的人员补充在可能产生的职位空缺上。招聘规划应明确招聘人员的素质标准、人员招募地区和范围以及起点待遇等，宝洁在每年的招聘开始前都会制定周密的规划，同时成立多个校园招

聘小组进入校园，如北京地区的北大大学，上海地区的复旦大学等，以这些校园招聘小组为工作单位展开对当地高校毕业生的招聘。

2．广泛招募人才

招聘工作实际上分为招募、选拔和录用三个相承接的环节，招募环节就是吸引人才来应聘等待选拔的过程。在招募过程中，能够吸引应聘者的人数其实在很大程度上决定了最终录用人员的素质，简单的说就是，可供选拔的人数越多，最终选出的人员质量越好。宝洁在校园招聘中就是广开“才”路，并不局限与某些高校，也不局限与某些专业，只要是在选拔中符合宝洁人才标准的都能成为公司员工。

3．塑造专家招聘团队形象

宝洁的招聘团队以良好的专业素质和个人形象著称，因此即使没有被宝洁录用的学生也对宝洁公司有着良好的印象。这给我们的启示是，在人才素质日益专业化和复合化的形势下，对招聘管理团队的人员素质也有着更高的要求。招聘小组的工作不再只限于简单的收收简历。统计人员信息，打电话通知面试者等传统程序，应该向专业化、高素质的方向提高和发展。每一个成员都要把自己塑造成为招聘专家，要不断学习心理学、组织行为学、管理学、社会学等专业知识，并且要精通社交礼仪、演讲与口才等技能，处处体现出高效和专业，为公司在应聘者面前争取第一个良好印象。

4．进行基于行为的面谈

宝洁在招聘中主要采用行为面试，初面主要围绕既定的8个问题，即以已经确定的岗位衡量应聘者的能力，以成功胜任这个岗位所必须具备的要素——作为面谈内容的基础。面谈中要鼓励应聘者描绘出他们的资历工作风格和偏好的轮廓，如个人的领导力体现在哪里，决策怎么做、问题怎样解决、沟通怎么进行以及责任怎样承担等，这此信息有利于评价他们是否与工作所处文化相一致。

参考文献：

[1]雷蒙德．A．诺伊等，人力资源管理——赢得竞争优势[M]，北京：中国人民大学出版社，2001年版

[2]张德，人力资源开发与管理[M]，北京：清华大学出版社，2001年版

[3]廖泉文，招聘与录用[M]，北京：中国人民大学出版社，2002年版

[4]周文辉，经理人是怎样“炼”成的——宝洁模式对我国的启示【J】.经贸导刊，2002，7

[5]仇勇，宝洁真相[J]，中国新时代，2004，6

[6]龚伟同，宝洁的创新之道[J]商务周刊，2005，1

9.招聘工作流程 篇九

招聘工作流程

1.提交需求

各部门根据用人需求情况，由该岗位直接上级填写《人员需求表》（对于新设岗位，部门经理要同时提交该岗位的岗位职责和任职资格），并逐级上报，经总经理批准后，交总经理办公室，由总经理办公室统一组织招聘。

2．材料准备

总经理办公室根据招聘需求，准备招聘资料。

3．选择招聘渠道

招聘渠道主要有四种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、网上招聘、刊登报纸广告。

4．初步筛选

总经理办公室对应聘人员资料进行整理、分类，交给部门经理。部门经理在两个工作日内对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。

部门经理将应聘人员资料及《面试通知》送总经理办公室，由总经理办公室统一通知面试人员。

5．填写应聘登记表

初试前应聘人员首先填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》及应聘人员资料交由面试主持者面试时使用，面试结束后交由总经理办公室保管。

6．初试

1）初试分为笔试及面试。笔试时间为1个小时，笔试不通过的人员即遭淘汰，笔试通过的人员转入面试，面试时间为半个小时。

2）总经理办公室负责面试人员的通知及场所的布置工作。

3）面试一般由部门经理负责，在面试前要准备适合该岗位的笔试试题，并填写《面试人员测评表》，特别注意填写“测评内容”的具体项目。

4）面试结束后，主持人将笔试结果、《面试人员测评表》及应聘人员资料交至总经理办公室。

5）总经理办公室将定期对初试主持者进行跟踪考评。

7．复试

1）复试分为人才测评笔试及面试。

2）人才测评时间为30分钟，由总经理办公室负责提供，主要针对管理人员、技术人员和市场人员。其内容包括性格测试、模拟案例、EQ测试和英文测试等。

3）复试面试时间为30分钟，依据部门初试意见和人才测评结果，准备适合该岗位的复试测评内容。

4）对于通过复试的人员，主管经理负责讲解待遇问题，总经理办公室负责讲解行政、人事政策。

对于特殊岗位或要求尽快到岗的岗位，可考虑初试与复试合并。

10.人力资源部招聘流程 篇十

[关键词] 人力资源 招聘成本 评估指标

21世纪是知识经济时代，在知识经济及全球经济一体化的背景下，人力资源已经成为促进组织发展的第一资源，人力资源的管理水平是构成组织核心竞争力的最重要因素之一。招聘作为人力资源管理的第一个程序，在促进组织可持续发展方面具有重要意义。构建一个科学的招聘成本评估指标体系，并以此为指导运用科学的招聘方法与招聘程序，在节约成本的基础上获得组织发展所需要的优秀人力资源，取得更大的经济效益，是组织在激烈的市场竞争中取得相对优势地位的当务之急。

一、招聘成本的指标构建

招聘成本评估是指对招聘过程中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘效率的一个重要指标，按照人力资源会计原理，我们将招聘成本划分为六个方面，这六个方面构成了招聘成本的指标。

1．招募成本。招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。

2．选拔成本。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以做出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成

3．录用成本。录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用而引起的有关费用。

4．安置成本。安置成本是为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备条件以及录用部门因安置人员所损失的时间成本而发生的费用构成。

5．离职成本。离职成本一般是指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。

6．重置成本。重置成本是指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。

二、招聘成本的指标权重

确定指标权重的方法主要有德尔菲法、秩和运算法、专家意见平均法、多元统计分析法和层次分析法等。其中层次分析法是对人们的主观判断做客观描述的一种有效方法，它把专家经验认识与理性分析结合起来，从而提高了权数分配的科学性。

1.层次分析法

层次分析法，简称AHP法，它主要通过对评估指标进行两两对偶比较，依照各项指标的重要性程度进行排序，然后构造出判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量，之后再做归一化处理，最终确定各级指标的权数值。

假设有某一规划决策目标u,其影响因素有Vi(i=1,2,…,n)共n个，且Vi对规划决策目标的重要性权数分别为wi(i=1,2,…,n)，则ｕ=W1V1+W2V2+……+WnVn.由于影响因素Vi对目标ｕ的影响程度即重要性权数Wi不一样，因此，将目标u的n个因素就其影响程度两两比较，其全部比较结果可用矩阵Ａ表示，我们称Ａ为判断矩阵，该矩阵的最大特征根所对应的有效特征向量经过归一化处理以后就是影响因素V1,V2,……Vn的权重。

2.人力资源招聘成本评估指标的排序

根据层次分析法的要求，我们咨询了国内三位人力资源管理领域的专家，请他们对上述六个指标进行两两比较，从而确定各个指标的重要性序列。根据对甲专家的咨询结果得到判断矩阵M，见表1：

根据线性代数中关于矩阵的特征值的论述我们知道，设M为一个n阶矩阵，λ是一个数，如果方程Mx=λx存在非零解向量，则称λ为M的一个特征值，相应的非零解向量x称为与特征值λ对应的特征向量，这个特征向量经过归一化处理以后就是指标的权重。根据MATLAB数据处理系统得到归一化处理结果如下：

根据归一化处理结果得到甲专家的人力资源招聘成本评估指标体系，见表2：

3.人力资源招聘成本评估指标的一致性检验

由于问题复杂程度不尽相同，不可能要求所有判断都完全一致，但却应该使判断有大体上的一致性，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。首先计算判断矩阵的一致性指标CI：

CI==（λmax-n）/（n-1）

在上面的公式中，n为判断矩阵的阶数。当Ａ具有完全一致性时，CI＝０。λmax-n愈大，矩阵的一致性愈差。当判断Ａ是否具有满意的一致性，还需将CI与平均随机一致性指数RI进行比较。对于1～9阶判断矩阵，T·L·Saaty给出了标准RI值，见表3：

表3 平均随机一致性指数RI

当CR=CI/RI＜0.1时，就认为判断矩阵Ａ具有满意的一致性，否则要对Ａ重新调整，直到具有满意的一致性为止。我们以甲专家的判断结果为例，分别求得其判断矩阵的一致性指标CI，然后再根据平均随机一致性指标RI求得CR，以检验人力资源招聘成本评估指标的权重是否科学合理，经过计算得到：

Cm=(6.1771-6)/(6-1)=0.0354

CR=Cm/Rm=0.0354/1.24=0.0285

由此可以清晰的看到CR值明显小于0.1，这说明甲专家的判断具有令人非常满意的一致性，其判断结果科学有效。根据层次分析法的要求和一致性检验原理，我们邀请了乙、丙两位专家对人力资源招聘成本评估指标进行了排序，并且判断结果也通过了一致性检验。据此，根据甲、乙、丙三位专家的指标权重取算术平均数，得到了人力资源招聘成本评估指标体系，见表4：

根据我们构建的人力资源招聘成本评估指标体系，我们发现招募成本、离职成本、安置成本、选拔成本、录用成本、重置成本依次降低，这一结果对人力资源管理部门的工作实践具有重要的指导意义：在人力资源招聘实践中，不仅要树立成本效益观念，以更小的成本获得更大的组织效益，还要在降低成本的过程中，对构成招聘成本的各个因素区别对待；为了降低招聘成本，在人力资源管理实践中，不仅要做好招聘工作，还要激励、培训、绩效考核等其他方面的工作；具有更大意义的是，该指标体系可以为组织在招聘的过程中提供一个切实可行的成本衡量工具，为计算招聘成本提供了一个量化的参考工具。

参考文献：

[1]周文刘立明方芳编著:《员工招聘与选拔》[M].湖南科学技术出版社 湖南 2005年8月

[2]萧鸣政主编:《人员测评与选拔》[M] 复旦大学出版社 上海 2005年2月

[3]肖伟刘忠曾新勇吕兰兰编著:《MATLAB程序构建与应用》[M].清华大学出版社 北京 2004年10月

[4]任福祥:《高校招聘教师过程中的风险与防范分析》[J].《岱宗学刊》 山东 P73～76

11.医院人力资源招聘管理现状研究 篇十一

关键词：医院,人力资源,招聘管理,现状,对策

目前我国医疗单位的专业医护人员,呈现出日益流动的局面,医务人员的离职概率与从前相比也有了很大程度的提升。这就对医院的人力资源管理工作有了更高的要求,需要医院重视人力资源的招聘管理,并且不断补充人力资源,促进医院的长久进步和发展。

一、医院人力资源招聘管理的现状与问题

(一)招聘计划亟待完善

根据目前我国大多数医院在人力资源招聘管理方面存在的问题与现状进行分析,其首先存在的问题就是招聘计划亟待完善。大部分医院在进行人力资源管理的过程中,都是等到职位出现空缺,才意识到应该进行人员招聘,从未有过人员储备的意识。其次,许多医院招聘计划不够完善,是因为其本身缺乏相应的岗位职位说明书,这就会直接导致医院自身对想要招聘的职位任职要求感到困惑与模糊,进而使得招聘活动难以顺利进行和开展。再次,医院人力资源部门开展的招聘计划以及招聘信息的发布、招聘测试的开展,都是由人力资源一个部门在负责,这就会导致一些科室在招聘过程中,只注重对应聘者能力的考察,从而忽视了各个科室在医院人力资源管理过程中的重要性,医院的人力资源部门和各个部门之间难以实现真正的对接与组合,就会使得招聘计划本身陷入困境。

(二)招聘信息渠道单一

当前医院人力资源招聘管理之所以受到阻碍,首先很大一部分原因是因为医院受到了传统招聘理念的束缚,从而导致医院相关部门所发出的招聘信息很少能够伴随着医院的进步与技术的革新而发生变化。即便已经有一些医院开始选用网络等途径进行信息招聘,可是其重心依旧停留在传统招聘层面之上,从而导致网络发布招聘信息只是流于形式。其次,还受到医学专业学科的局限性与特殊性要求,使得医院在招聘过程中,其面对的群体主要是各大医学类院校。这就会使得一些医院的招聘信息直接依托于传统医学类院校进行,这也会导致信息渠道格外单一且片面。最后,医学院的学生在毕业之后,获取招聘信息往往处于一种相对被动的局面,所以其本身对招聘信息渠道的了解也不够深入,往往只会选择自己投简历的形式获取信息,故而这也必然造成医院通过其他途径发布的招聘信息难以奏效。

(三)医院招聘测试方式与方法具有局限性

目前大多数医院选择的招聘测试方式具有局限性和落后性,许多的招聘者还过于依赖传统招聘测试形式,所以招聘测试的内容与方法都无法适应当前的医院用人需求。一般而言,医院的招聘流程就是通过面试对应聘者的基础信息进行了解,并且通过简单聊天分析应聘者的个人性格、品质、基础价值取向和职业道德素养。除了面试之外,就会选择传统的笔试方法,对应聘者的医学理论知识和实际操作技能进行考查,最终判定应聘者是否满足医院的用人需求。这样的测试方式过于传统和老旧,无法满足当前医院用人要求,也无法判断实际的人才实践操作水平。故而其严重限制了医院对新技术应用与学习程度的考查,不利于当前医院人力资源招聘活动的开展。

(四)招聘信息内容与应聘者实际期望差距较大

医院所发布的招聘信息与应聘者的实际期望差距较大,是当前医院人力资源招聘过程中经常面对的一个问题。究其原因,主要有以下两点:

其一,大部分医院所发布的招聘信息内容,都是从自身岗位的要求以及医院对人才的需求角度出发,所以往往在招聘信息中公布的内容都是基本的工作要求、入职要求、单位情况等。而这些往往并不是应聘者最想了解的,应聘者渴望获得的信息难以在招聘信息中体现出来,必然会造成信息的不对称。

其二,因为医院属于国家,是典型的事业单位性质,因此在薪金待遇方面,都是按照国家规定对员工进行发放,与传统的企业单位有很大差别。故而应聘者难以在招聘信息当中搜索到关于薪金和福利待遇的相关信息,从而在入职之后,很容易出现招聘信息内容与自身期望值差距较大的现象。

二、医院人力资源招聘管理的具体对策

(一)对招聘工作进行合理设计与规划

针对前文提到的医院人力资源招聘管理普遍存在的问题,要想彻底改善医院人力资源招聘管理的现状,首先需要对医院招聘管理工作进行合理地设计与规划。要建立起医院的基础人力资源规划与年度招聘计划,同时不断完善各个岗位的职位说明书。在开展人力资源招聘工作的时候,不应该只是派人力资源一个部门进行招聘,而是应该与各个科室和部门共同配合,从而制定出最为合理与科学的人力资源招聘计划。一般而言,医院的人力资源招聘管理工作可以从以下几个方面入手:

第一,根据人员退休以及可能存在离职等现象判断医院在未来的发展过程中,是否会发生人员的变动,从而制定出相应的人力资源招聘规定,进而通过其指导整个招聘工作的顺利开展。

第二,在开展招聘工作之前,务必对需要招聘的职位进行深入分析,且对每一职位的具体任职要求进行明晰。通过岗位说明书的形式对岗位职责进行规范,并且以岗位说明书作为医院进行招聘工作的指导。

第三,一旦有部门或者科室出现了职位空缺,那么将要第一时间上报到医院的人力资源管理部门。而人力资源管理部门也需要与相关的领导和各科室的负责人探讨,最终决定出需要招聘的人员数量以及对人员的具体任职要求。通过各个部门的合理商讨,制定出最为科学的招聘计划。

第四,招聘人员的素质也应该不断提升。医院的人力资源管理部门应该配备高水平且具有极强沟通能力的招聘人员,这样才能对工作的招聘工作上心、对应聘者热心、对工作了解且被同事信任。通过自身较高的思想素质与外在表现,将医院的风貌与特点展现出来,从而更好地吸引应聘者前来工作。

(二)对招聘信息发布渠道进行完善

医院在传统的招聘信息发布渠道基础之上还应该不断进行完善,这样才能满足应聘者对招聘信息的获取要求。通过尝试其他招聘信息发布渠道,比如利用网络信息量大以及传播速度较快等特点,对医院招聘信息进行发布,更能确保应聘者在最大程度上获取招聘信息,且使得招聘信息科学可靠。

除此之外,利用网络对招聘信息进行宣传,还可以在发布信息的同时对医院形象与具体概况进行宣传,如医院的科室特点、特色服务、组织结构、服务理念、管理方法等,这些都会为应聘者提供更多的信息获取渠道,从而让应聘者对医院有更为充分的理解。

另外,医院还可以专门建立应聘者的信息数据库,这是典型的优化招聘管理工作的手段。因为大多数医学类院校的毕业生都会选择投递简历的方式找工作,可是传统的简历筛选也不利于人力资源部门的工作开展,会耗费大量的人力与时间。故而在医院内部建立起相应的应聘者信息数据库,则可以为投递简历者提供一个信息集合平台,然后利用计算机对建立进行逐一筛选,减轻了医院人力资源管理部门人员的工作压力同时也确保了在最大程度上对人才的保留。

(三)采取网络招聘测试形式拓宽招聘渠道

采用网络招聘测试的形式,实际上是对传统测试形式的创新,也更有利于测试应聘者的整体素养。传统的测试形式过于单一,并且无法对应聘者进行综合考量。所以需要在其基础之上,利用网络对应聘者进行考查。比如可以通过网络答题的形式,增加心理测试内容,从而使得应聘者可以将自己内心最真实的想法表达出来,也进一步了解了应聘者的综合素养与心理素质。这样的测试方式既节省了招聘测试的时间,也将传统招聘测试的效率进行了提升,简化了传统测试的环节,对应聘者有了更为全面的认识,进而使得考评更加客观。有效避免了在实际的考查过程中,考官与应聘者存在感情因素而出现的虚假行为,保证了考核的公平公正性。

三、结束语

现代医院在开展人力资源招聘的过程中,应该格外重视招聘途径的拓宽、招聘信息的发布、招聘理念的革新以及招聘方法的创新。只有医院领导、人力资源部门以及各个科室通力合作,才能共同制定出最符合医院实际情况的人力资源招聘计划,从而确保医院可以做好充足的人力资源储备,并且不断提升医院的入职人员素质与水平。

参考文献

[1]葛祥东,袁蕙芸.医院人力资源招聘管理现状分析[J].解放军医院管理杂志,2009

[2]陈六玉,赵泽洪.西部大中型民营企业人力资源招聘管理现状评析[J].未来与发展,2007

[3]李海亮,周峰,李吉瑞.医院人力资源招聘管理现状与对策[J].人才资源开发,2015