《基业长青》读书笔记

《基业长青》读书笔记（共9篇）

1.《基业长青》读书笔记 篇一

面对不断变化的世界，首先要问的不是“我们应该怎样相应的变化?”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么生存?”

把经营方法和商业谋略与其核心价值观和核心使命分开。

组成核心理念的两个部分……核心价值观和目标(使命)。

利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。

一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情……对社会做出贡献。……我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二的东西。

人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。

实事求是的告诉客户真相。第一是因为这是应该做的正确的事情，第二是因为他们早晚都会发现真相。

摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣的服务于社会;以赚取企业成长所需的行之有效的利润，并为我们的员工和股东提供机会，以求达成合理的个人目标。

努力工作，但是要有乐趣，做事和完成任务是乐事，个中关键是要保持这张状态。

理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。

关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。

核心理念：

利润是必要的手段与衡量我们成就的指标(福特)

以诚实及正直为基础(福特)

我们的责任层次分明：顾客第一、员工第二、整个社会第三、股东第四(强生)

人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来(马里奥特)

努力工作，但保持工作乐趣(马里奥特)

不断自我提高(马里奥特)

在公司的所有层面追求完美(默克)

公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣的服务于社会”(motorola)

不断进行自我革新(motorola)

发掘“我们内在潜藏的创造力” (motorola)

不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度(motorola)

以尊严对待每一位员工，视之为个体(motorola)

在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理(motorola)

领导只是过程，任何位置都是暂时的。

核心使命：用我们的专业服务为客户创造价值

2.基业长青读书心得900字 篇二

尽管“愿景”、“使命”、“价值观”这些理念我在课堂当中起码听过超过20遍以上，包括解释、自己写，帮别人写，但从这本书中我依然有一种顿悟的感觉!这种感觉让我内心充满了自信、充满了力量，我觉得我现在就是走在我的世纪基业的这条道上，我有一种冲动，想马上去行动，有时脑袋里会浮现我的公司、我的团队以及我的使命在被落实后，受益的人正在享受着我的产品和服务给他们带来的那份惬意!

书中讲了好几家高瞻远瞩的伟大公司，为什么能成为这样公司，它们不仅有自己的“愿景”、“使命”、“价值观”，而且是在始终如一的贯彻“愿景”、“使命”、“价值观”下去，并且几十年甚至上百年的去坚持这一梦想，自己不仅去想了，也去做了，还要建立这样的机制，一代一代的去传承下去，让这个“愿景”、“使命”、“价值观”坚守下去，始终不变!作为公司的创始人，我所追求的不是财富、不是名利、不是想证明我有多么的了不起，比别人强，我所追求的是如何能将我想要给大多数人带来的好处经由一个组织、一个持续不断运转的组织落实下去，把这一好处持续不断的带给大多数人，进而让参与其中的人都能受益。我要做一个造“钟”者，而不是一个“报时”的人，我要建立一种机制，这个机制能够始终如一的保障我的“愿景”、“使命”、“价值观”在这个组织中贯彻且落实，我的“愿景”会在这个机制里面提升、永不停息、永不止步，我的“使命”会在这个机制当中得以落地、我的“价值观”会成为这个组织的“价值观”并且永恒不变，未来的时间里我会不断在我的“价值观”的基础上去完善这一机制，包括传承、持续不断的创新性以及能保障这一机制的机制。

我欣赏“3M”和“惠普”的那种保障创新性那种机制，我觉得这种机制我们可以借鉴，因为我也想让我的“贵州星河中码智能科技”有一天也能变成这样的高瞻远瞩的公司。

还有我以前总喜欢做规划、做计划，3年、5年甚至的，但这些高瞻远瞩公司却并没有，我也仔细回忆了一下，大多时候做的计划都是不了了知了，从目前来说，3年以上的规划的确没有意义，书中提到的大多数高瞻远瞩公司也没有做这样的具体规划，更多的是强调大胆冒险性、机会性、偶然性以及强调优胜劣汰的自然法制!从中我也有些感悟，未来的时间里会把自己有限的时间放在真正该放得地方，去认真打造一座滴答作响、永不停息的时钟，那里面装着我的“愿景”、“使命”、“价值观”!

3.读基业长青有感 篇三

《基业长青》是由斯坦福大学商学院年轻的学者詹姆斯・柯林斯和斯坦福大学副校长杰里・波勒斯合著，出版时间有点早，于1994年。与其说《基业长青》是本管理畅销书，其实它更像是一份调查报告，或者是一篇探讨企业发展的长篇实证论文。整本书都是在围绕实例做分析，可读性非常强。其实，这本书就是基于两位作者长达6年的一个调查研究项目。该项目把研究对象限定为1950年之前创立的公司，最年轻的沃尔玛创立于1945年，最老的花旗银行创立于18。他们通过调查问卷选取了所在行业全球最受崇拜、最成功的18家企业，称为“高瞻远瞩的公司”，同时选取了同样优秀，但没那么受崇拜的另外18家企业作为对照对象。然后比较分析“在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？”，从而找出了“基业长青”公司的特质是具备坚定的核心价值观、坚实的企业文化以及胆大包天目标。最后总结出了本书的核心管理思想：高瞻远瞩公司得以“基业长青”不在于眼光远大的魅力型领袖，也不在于先进的产品观念或长远的市场眼光，而在于高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。其实想想，的确如此。人固有一死，产品同样如此。因此，企业在追求基业长青的大道上，应该脱离于某个人、某个产品或服务，反求诸己，从组织方面构建企业，培养出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力，从而能够获得杰出的长期绩效，才有可能成就基业长青。至此，作者为追求基业长青的企业提供了一套解决方案：从组织方面构建企业，形成进化机制，把企业看做“平台”，人才和产品在这个平台上进化。在这一机制下，企业遵循达尔文的进化理论，能自行涌现魅力型领导、先进的产品或业务，能自行进化适应漫长的时代变迁。

《基业长青》论据充分，逻辑自洽，让我不得不信服，但除此之外，它还提升了我在管理上的一些认识。该书提出平台型企业管理思想已有20多年。可是，近年来，平台型企业管理思想在我国乃至全球嫣然已成为主流发展战略。最畅销的管理书籍《重新定义公司：谷歌是如何运营的》全面介绍谷歌公司如何运营，其核心管理思想“赋能”一词，引起企业界广泛认可。“赋能”就是打造平台型组织，赋予员工发挥才能。张瑞敏这几年一直在推动海尔从制造工厂向创业平台转型，引起全球广泛关注，其本人被授予誉为“管理思想界的奥斯卡”的Thinkers50“最佳理念实践奖”。谷歌和海尔是企业在内部管理上践行“平台化”思想的典范。不仅如此，在企业发展战略上，“平台化”思想更受青睐，如苹果公司的App shore、亚马逊公司的云计算服务平台AWS、阿里巴巴的淘宝天猫、滴滴出行、P2P模式、网络直播等业务模式本质上都是平台化。“平台为王”的战略思想已成普遍共识，内部为员工搭建发展平台，外部为客户、消费者搭建平台。岂止如此，在企业基础管理层面也同样闪烁着“平台化”思想的光芒。近年来，参与型领导风格越来越受到推崇。参与型领导最根本的是在部门或团队内部形成一套员工积极参与的机制。它不因领导更换或工作内容改变而发生根本性的改变。这种机制不正是“平台化”思想。

读《基业长青》，不仅能在公司战略层面得到很多启发，而且对于日常的基础管理从中也可以获得指导，犹如享受了一场管理思想的盛宴，非常值得深读。也不奇怪该书被《哈佛商业评论》评选为“90年代最重要的两本管理书籍”之一，作者詹姆斯・柯林斯曾被评为对中国管理影响最大的15人之一。其另一本管理畅销书《从优秀到卓越》，延续了《基业长青》主要管理思想，相信也一定非常值得阅读。

4.《基业长青》读后感 篇四

如今，随着全球经济一体化的不断发展，企业在迎接竞争激烈的市场经济孕育着的发展机遇的同时，也不能忽视暗藏着无尽的风险和危机，以及企业在生存与发展时面临着的挑战与冲击。特别是随着2007年2月美国的次级按揭贷款问题浮出水面，国际金融危机瞬间爆发，像海啸般对很多公司带来巨大的冲击，许多公司纷纷陷入窘境。因此，各个企业都必须寻找具有丰富管理经验的CEO、经理人，去创造和完善企业文化和经营理念，提升产品质量与服务，树立长期领导行业新潮流的远大目标。

在《基业长青》这本书中，作者一直在讲一个“公司”，那就是高瞻远瞩公司。所谓高瞻远瞩公司（visionary company）是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的时间有着深远的影响。此中关键在于：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世；所有高瞻远瞩的产品和服务——所有“伟大的构想”最后都会过时。的确如此，整个市场都可能过时和消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。

怎么样才能成为高瞻远瞩公司，怎么样才算得上高瞻远瞩公司呢？这也许就是这本《基业长青》的作者想要告诉大家的，我们怎么去判断，怎么去权衡，怎么去实施，如何让自己现在从事的公司成为高瞻远瞩公司，如何让自己成为一名小小功臣，如何使自己更有价值„„

作者通过层层筛选，在本书中例举了18个高瞻远瞩公司和与之相对应的18个对照公司,这18个高瞻远瞩的公司中有我们耳熟能详的，比如花旗银行、通用电气公司、惠普公司、IBM公司、沃尔玛公司、迪斯尼公司等；对应的18个对照公司中也有，比如诺顿公司、雷诺公司、高露洁公司、Ames百货公司、哥伦比亚电影公司等。作者从十几个方面深刻解剖了高瞻远瞩公司与对照公司的不同，比如高瞻远瞩的公司在开始创立的时候并没有得到很多人的支持或是看好，他们的领导者也不是一个眼光远大具有宏伟目标的人，他们只是想去更好的改变生活，更好的创造核心价值，也许一开始他们的目标只是小小的为了维持自己的生计，但是当公司越来越大，市场需求越来越多的时候，他们已不单单只是为了赚取更多的利润，而是去完成比赚钱更远大的使命。在那些高瞻远瞩公司的历史中，他们不少都是受过重大挫折的，资金链断裂、市场需求极度萎缩、公司信誉受到巨大影响等，但是他们凭借自己的能力又站立起来了，他们的目标一直都是“把明天做的比今天好”，而不是为了某个竞争对手而使自己失去自己原本应该前进的方向。也许是因为受过挫折，所以会更加珍惜，相比高瞻远瞩公司，对照公司的经济道路走得要顺畅的多。另外那些企业的CEO基本上都是来自企业自行培养的，并不是用高薪聘请高管对公司进行大规模的改革，虽然俗语常说：“外来的和尚好念经”，但是对于一个企业管理而言，高层管理人员还是内部培养的比较好，可以简单的设想一下，一个对公司内部结构、公司文化、公司价值都不甚了解的人，如何能很好的管理公司呢，如何能很好的让下属将制度进行有效的实施呢？

要想成为高瞻远瞩公司不是一件容易的事情，但是只要大家朝着那个方向，终点是会到的，只是途径的风景不一样，遇到的险阻不相同，处理的方法各有千秋。每一个公司都在追求更好，每一个员工也都在做的更好。

5.《基业长青》读后感 篇五

——读《基业长青》有感

读完《基业长青》给我很深的感触，整本书归纳起来，我理解为八个字：保存核心、刺激进步。我觉得这本书带给我的不是一个迅速成功的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念：目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。

《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。作者以美国建国为例，证明核心理念才是最后重要的。他这样写道：“最重要的不是谁当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？绝非如此！国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”所以，企业的领导者重要的不是个人魅力，而是给公司创建一套先进的程序。

《基业长青》告诉我们企业的根本不在利润。利润是企业生存与发展的必要条件，也是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司来说，利润不是最终目的，利润对企业来讲，就像氧气、食物、水和血液对人体一样，是必须的，这些东西不是生命的目的，但是没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就失去意义，企业要追求利润之上的更有意义的理想才能长久。

《基业长青》告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是：我们不能创造或制定核心理念，我们只能发现核心理念，只有我们真正相信的东西

才是核心理念。书中告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，这样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念以后，我们还应该毫不迟疑，坚定地对不符合核心理念的事情做出改变，坚持核心理念，我们的事业就会有个很好的起步。使核心理念和追求进步的驱动力携手合作，从而驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，如企业文化，战略目标，管理政策等等都必须做出与时俱进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”。高瞻远瞩的公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步，最后使得公司超越对手基业长青。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工的忠诚度。要让员工对企业的自我形象和理念有狂热的认同，让每位员工相信我们是有别于其他理念的精英团队，增强员工精英意识，让员工树立正确的价值观，适应企业文化，加强归属感和成就感。充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。在理念方面实施严格控制的同时，在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。

《基业长青》告诉我们要有明天要比今天更好的理念，来杜绝任何自满，持续不断探索，一心一意的追求自我改进。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成企业自我诱导出改变和改善。这样就会从企业内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！把永远不够好的思想变成行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。

《基业长青》认为不断尝试的机会主义渐进式发展，择强汰弱的进化，会更好的适应工作环境，同时，内部晋升会有效的保存核心，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自家成长的经理人重要性正在于此。

6.《基业长青》心得体会文章 篇六

1、企业家要成为“造钟师”而不是“报时员”。要建立一套完善的机制，让企业不断产生持续的竞争力，企业家应该着眼于公司的长远发展，而不是着眼于个人英雄主义。

2、高瞻远瞩公司长盛不衰的法宝是“保存核心、刺激进步。”即保存自己的核心理念，通过不断的刺激进步来适应不断变化的环境，产生持续的竞争力，进而实现自己的使命追求。

3、高瞻远瞩公司“保持核心”的方法主要有三种：“利润之上的追求”、“教派般的文化”、“自己培养经理人”。

4、高瞻远瞩公司“刺激进步”的方法主要有三种：“胆大包天的目标”、“择强汰弱的进化”、“永不满足的心态”。这四点成功经验之间有着内在的逻辑联系，“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步。”要达到这个目的，必须采取一系列的手段。以下是我对此进行地阐释：市场经济条件下，企业生存和发展的基础是企业的竞争力。企业短期的竞争力依赖财务周转的能力（资金），中期的竞争力则必须拥有良好的服务与产品（技术），长期竞争力则要依靠公司的各级管理者和员工（人才）；因此，能够凝聚共识的高效能管理团队和员工队伍是企业永续经营最重要的资源。市场经济中，土地、技术、资本都是死的资源，他们是不能自行升值的，只有人才是活的资源，是一切价值创造的真正源泉。因此能力卓越、态度忠诚、能够为公司发展贡献力量的人，无疑是公司最重要的财富。企业如何才能聚集到优秀的人才？从另一个角度说，就是如何营造一个有利于吸引人才加盟、培养人才成长，有利人才发挥才能的环境。《基业长青》研究了高瞻远瞩公司的成功案例，得出了结论：优秀的企业管理者要“造钟”而不是“报时”。（书中把优秀的管理者称为“报时员”，把企业不断产生优秀人才的机制称为“时钟”。）因此，企业要长盛不衰，就必须建立一套基于组织而不是基于企业家个人的机制，也就是在组织的层面建立一套不断吸引优秀人才，不断培养优秀人才的机制。即把企业打造成一台自动运转的“时钟”，这台“时钟”能够不断的自动“报时”。对此，《基业长青》总结道：“高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性”，又写道：“高瞻远瞩公司的成功因素是来自于深植于组织里的基本程序和根本动能。”这里的“基本程序”就是企业的基本制度和流程。“根本动能”就是不断追求卓越、永不满足的企业文化。而所谓机制就是制度、流程、文化的总和。企业何以造出这样的“时钟”，建立这样的机制呢？机制不是凭空产生出来的，企业的文化、组织、制度不是无源之水、无本之木。任何制度、任何文化都有其背后的理念支撑，我们必须去探求机制背后的观念，即这种机制的设计思想，“造钟”的原理，“造钟”的思路。也就是企业的核心理念，正是因为有了这些核心理念，企业才有了理念演绎出来的文化、组织和制度。

一、高瞻远瞩公司的灵魂——核心理念企业的核心理念是企业固有的属性，是一个企业区别于其他企业最根本的特征。正如书中所说：“核心价值是一个组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财经利益或短期权益而自毁立场。”企业的核心理念一般包括两个主要的方面：即企业的使命和企业的价值观。企业的使命是指一个企业对自己终极目的的规定性。企业的使命阐明企业组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据组织的意愿及服务

对象的性质揭示组织的长期发展前景。企业的价值观是企业做事所奉行的根本原则，是企业判断是非的根本标准，是企业中各级管理者和员工行为的准则。核心理念，顾名思义，是整个企业的核心。企业的战略、组织、制度、企业文化都是围绕着核心理念来展开的。企业的战略是实现使命的具体手段，组织和制度又是实施战略的手段，企业文化是激发员工使命感和塑造员工价

值观的手段。总之，核心理念贯穿于整个企业系统，是战略制定，组织和制度设计、文化建设的最根本的依据。高瞻远瞩公司非常重视维护自己的核心理念。在没有核心理念或者核心理念不清晰的企业中，各级管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。相反，核心理念一致的公司内部沟通成本极低，理念一致的公司更容易渡过危机和困难时期，理念一致的公司可以永远有一种朝向目标的斗志和动力。企业的制度和组织结构需要被人们认同和理解才能真正得到执行和有效地运行，而理念和文化是支撑企业制度和组织结构的无形而有力的基础。核心理念把企业的各级管理者和员工的思想统一起来，使企业成为坚强的战斗集体，形成组织的合力，向着共同的目标奋斗。因此核心理念的稳定性就成为企业稳定的基础，是企业长治久安的基础，进而成为企业长盛不衰的基础。一个企业若想长盛不衰，若想打造一支精诚团结的队伍。就必须坚守自己的核心理念。企业一旦认定了自己前进的道路，不管遇到多大的艰难险阻、惊涛骇浪，也必须坚持，不停留，不退缩。最终才能度过重重难关，实现自己的目标。“不管外在环境怎么变化，即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。”相反，企业如果不能坚守自己的核心理念，而是机会主义、见异思迁，就会产生严重的投机心理和短期行为，企业的各级管理者和员工也会方向不清、目标不明，最终导致军心涣散、内耗严重，企业就难以形成团结一致的合力，也就难以赢得市场竞争，甚至导致组织解体。企业的核心理念是不容改变的，但其他方面却是可以改变的。这是一枚硬币的两面，企业生存在变幻无常的市场中，要生存、要发展就必须不断地改变以适应环境的发展。僵化不变的企业无法赢得日益激烈的市场竞争。高瞻远瞩公司的经验是：“除了‘基本的’信念之外，企业在前进时，必须准备改变本身的一切……组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它经营的基本哲学。”因此，企业必须区分什么是核心的理念原则，什么是非核心的具体做法。“许多公司因为把核心理念原则和非核心的特定做法混为一谈而陷入困境。”企业的变化必须坚守自己的核心理念。“高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进”。“信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。”这就是变与不变的辩证法。不变是变的目的，变是不变的手段。企业为了保持自己的核心理念，就必须不断变化以适应环境，而只有通过这种不断变化，企业才能够实现自己不变的使命。《基业长青》将此称之为“保存核心、刺激进步。”

二、基业长青企业的原则——保存核心、刺激进步“保存核心”就是坚持企业的使命和价值观，坚持企业的选择，沿着企业既定的目标不断前进。“刺激进步”是通过各种方法不断创新，不断进步，使企业不断的产生新的活力和动力，以适应不断变化的环境。“保存核心”与“刺激进步”是辩证统一的。正如书中所述：“核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动，百般纠结，无法分开，都全力促进组织的最高利益。”在明确这两个概念的基础上，《基业长青》系统地研究了高瞻远瞩公司“保存核心”和“刺激进步”的方法。

1、“保存核心”的方法高瞻远瞩公司“保存核心”的方法大体上有三种，一是“利润之上的追求”，这种方法是用核心理念去塑造员工的观念，激发员工的使命感，二是“教派般的文化”，这种方法是用核心理念去规范员工的行为，塑造员工的价值观，三是“自家培养经理人”，这种方法保证了核心理念的保持和传承。三种方法成为一个体系，有效地保证了企业能够坚守自己的核心理念。志存高远——“利润之上的追求”这种方法是用企业的使命去激发各级管理者和员工，使他们产生超越现实利益、短期利益的使命感。正如书中写道的：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值和超越利润的目的感。”企业必须有利润之上的追求，单纯追求利润最大化只会产生投机心理和短期行为。企业会因为暂时的利益蒙蔽了双眼，而不会有长远的眼光。诚然，企业需要利润，但利润不是企业的目的，利润只是企业赖以生存的必要条件。“企业需要利润就像人体需要氧气、食物、水和血液一样，没有它们，就没有生命。但这些东西不是生命的目的。”“利润不是经营层正确的目的和目标——仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”并非说利润不重要，而是说一个企业不能把目标仅仅局限于利润最大化上，而应该有更高的理想和追求。只追求利润最大化的企业就像只追求温饱的人一样，是难成大器的。企业如果只追求利润最大化，相应地会导致员工也只追求薪资最大化，这样员工就不能产生干事业的使命感和成就感。他只是在谋生，而不是在从事一项事业。他只是被动地应付工作，而不是主动地开拓创新。因此它就很难从内心深处激发他的积极性和创造性，他的潜力也很难发挥，也就很难取得真正的成就。员工只有从内心深处真正认同了企业的核心理念，才能激发出使命感和成就感，成为自觉的战士，真心诚意地为企业做贡献。《基业长青》研究发现，事实上，他们总是把追求理想的使命和追求现实的利润的关系处理得非常好，奉行的是务实的理想主义。“高瞻远瞩公司不是在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。”诚心正意——“教派般的文化”理论是抽象的，现实是具体的。理念必须通过文化的形式来贯彻，没有文化的理念是空中楼阁，是没有根基的。企业必须建立以理念为核心的企业文化，把核心理念落实到管理者的日常管理中，落实到员工的日常行为中。在企业中形成认同企业使命、遵循企业价值观的文化氛围，并不断强化这种文化氛围，使其深入人心。企业必须用文化塑造每个人的显意识甚至潜意识，进而塑造他的行为，最终使得核心理念深入每个人的骨髓，使每位员工在工作中自觉遵循这种理念，充满激情地展开协同，自觉地执行企业每一项决策。高瞻远瞩公司企业文化的狂热灌输强化，以及对不能认同理念员工的强烈排斥，几乎就像宗教布道的狂热以及对异教徒强烈排斥一样。因此《基业长青》将高瞻远瞩公司的这种企业文化称之为“教派般的文化”。高瞻远瞩公司的特点和宗教的确有相似之处。但这种宗教般的狂热毕竟不是宗教，高瞻远瞩公司“不是要求对个别领袖奴隶式的崇拜”，而是让员工真心地认同企业的核心理念。这种“教派般的文化”并不代表着专制的集权，恰恰相反，“高瞻远瞩公司虽然比对照公司更像教派，但是，高瞻远瞩公司普遍实施分权的制度，并给予员工高度的作业自主性。”因为明确了企业的核心理念，员工反而拥有了更大的自主权。他知道什么事情应该做，什么事情不应该做，大大降低了企业管理成本和监督成本。为了在企业中形成这种“教派般的文化”，这些高瞻远瞩公司在招聘人员的时候是非常谨慎的。像选择信徒一样严格地去选择新员工。“非我族类，其心必异。”“高瞻远瞩公司的招聘和面试程序通常远比对照公司的更复杂、严密。”因为他们很清楚，如果没有选到合适的人，企业对员工的文化整合成本无疑会大大增加。固本清源——“自己培养经理人”为了保证企业的核心理念能够有效地保持和传承，高瞻远瞩公司基本上只用自己培养的人担任最高层管理者。在18家高瞻远瞩公司“总长达1700年的历史中，只有4位CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。”通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇被称为“二十世纪全球最佳CEO”，是职业经理人的典范，人们或许会以为是优秀的韦尔奇造就了成功的通用电气，但是《基业长青》的结论恰恰相反：是成功的通用电气造就了优秀的韦尔奇。“事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电器最优秀的一面。”高瞻远瞩公司基本上都实行严格的内部晋升制度，因为在长期的企业文化的浸淫下，公司内部的人已经不是原来的单纯的个体了，已经成为组织中的人，他们的观念、行为已经被企业文化重新塑造了，这种重塑达到了这样的程度，以至于他的一切行为基本上都不会违反企业的核心理念。正如孔子所说：“从心所欲不逾己。”他自身已经成为企业核心理念的倡导者，成为企业文化的宣传者。而聘请外来的经理人则有文化整合的巨大风险和成本。“外人可能淡化或摧毁公司的核心，关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才。”通过这种形式，管理者成为企业核心理念自觉的维护者和传承者，使得企业的核心理念得以保持，而这种核心理念的保持，有力地保证了企业持续稳定地发展。相反，某些企业由于没有做到这一点，在企业领导人变更的时候，给企业带来巨大的震荡，对企业的竞争力带来巨大的破坏。《基业长青》总结了这两种企业的差别：高瞻远瞩公司的情况是：“管理发展及继承人计划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心、刺激进步”其他公司的情况往往是：“经营层发展计划不佳，继承人规划不当——缺少强有力的内部人选——领袖断层公司停顿寻找救世主——不能保存核心、刺激进步”当然，内部培养也不是绝对的，必要时，企业也可以外聘职业经理人，但是必须保证一个前提：“如果公司觉得必须要外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应该真心地赞同公司的核心价值。”

7.《基业长青》读后感900字 篇七

本书共有11章，第一章为翘楚中的翘楚，列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何做研究而写出本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等。第二章到第十一章讲述高瞻远瞩公司应该具有的10观念架构，非常有可操作性。

造钟，不是报时。拥有一个伟大的构想或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”;建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一个企业主要在于建立一个好的架构，即好的组织管理制度，活的机制。这样公司不会因为一个风云领导者的离开而变得默默无为或倒闭。超越利润的追求。一个公司应该赚钱，这样才能活下来，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有他们，就没有生命，但这些东西不是生命的目的，一个公司更应该有更高尚的追求，这样的公司才能长盛不衰。保存核心，刺激进步。一家公司即使拥有世界最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。一个时刻追求进步的公司，才有前途，公司在改革进步的过程一定要坚守核心价值。核心理念和追求进步的驱动力像我国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。胆大包天的目标。高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。教派般的文化。一个公司强大与否取决于公司的文化，要成为基业长青的公司应当具有公司成员都信奉的文化。拥有可以传承的文化，是一个公司区别于其他公司的内在灵魂。想起自己在做社团文化建设时也不知不觉地应用这个理念。同时预感和君咨询公司将成为一个伟大的公司。

择强汰弱的进化。企业是逐渐演进的物种，书中3M公司是最好的进化式进步的证明，不断思考超越自己才能不被淘汰。自家长成的经理人。书中高瞻远瞩的公司加起来总共17的历史，只有4次外人直接接手CEO角色的个别案例，可知重要的是公司领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，让领袖具有连续循环性。这章使我想到万科，他的领导者王石，郁亮都很相似，而且就我所知万科也在快速转型。永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标，高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除满足从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。起点的终点。把每次突破变成可行的任务的起点，时刻站在进步的阶梯上。构建愿景。最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。

8.营销界论道：快消品如何基业长青 篇八

本届论坛把目光投向快消品领域，探讨企业基业长青的法宝。吸引了企业家和营销高管超过200 人与会。来宾覆盖了食品、日化、医药、毛巾、纸业等众多企业，还汇集了众多公关、广告、投资等专业机构人士。

传媒界也对此次论坛给予高度关注，广东电视台、《经济观察报》、中国营销资源在线、《执行官》杂志等主流媒体达30 多家出席。

当前，快消品市场产品众多，品牌度不高，面对竞争加剧，很多快消企业发展举步维艰。产品复制速度太快，卖点同质化严重，品牌忠诚度低，盈利越来越低等诸多难题摆在面前。从消费角度来看，“快消品”是使用周期短、易重复购买的“非耐用”产品，其价格都在消费者的“绝对购买力”之内，购买时的“即兴性”和“随手性”很强，一般很难锁定消费者。

快消品如何能提高消费者的忠诚度，如何能在行业中做到长盛不衰，一直为业内人士所头痛和关心的话题。

基业长青之路确实路漫漫，但如果中国的企业不痛定思痛迅速跨越，在品牌和品质方面做一个深度的发展，可能今天的“快销王”就会成为明天的“快消亡”。

中国营销决策专家、优识营销学院院长穆兆曦在接受《执行官》杂志专访中表示，中国的快消品快速消费快速消亡的现象背后预示着两方面的问题：第一，企业是否真正想做基业；第二，企业的经营观念和方法是否急功近利。

在中国，很多企业老板想挣快钱，然后转行，心中没有做长青基业的意愿，思想落实到行为上，肯定会造成企业短命，

员工看到老板只考虑短期的效益，也不会卖力。同时，中国的环境多变，很多企业家在看不清楚的情况下，只好追求眼前，对长远考虑得不周全。在这样的因素下，快消品牌的快速消亡就不足为怪了。

另外还有方法的问题，要做到不该变的绝对不能变，该变的一定要变。诺基亚的市场地位去年从第1 名跌到第3 名，这说明了传统企业很难通过“变”这一关。在企业所存在的外在环境，包括政治、经济、社会、人文、商业、互联网急剧改变的情况下，品牌和跟消费者互动的方式如果还沿袭以前的手法，必然落伍，这种情况下企业就必须要变。但同时，企业带给顾客的价值和使命，及伦理上的价值观不能轻易变化，企业应该守好自己应该守的

底线。

他还认为，企业制定目标和发展速度要符合基本的原理，要看企业拥有的资源是否大于决策需求。比如增加50%的目标能否实现，要考虑团队组织能力，也需要人、财、物各种各样的资源，是不是配置达到50% 以上。每个行业都面临变化和竞争，这非常考验企业家、老板的判断力。企业拍脑袋做决策的时代已经过去，应该多从所处的综合外部环境进行决策。

穆兆曦同时指出企业看企业永远带有主观性，在决策时要参考第三方意见。欧美日本德国企业做决策，一定有外部独立董事和外部智囊参与做决策。纵观李嘉诚成长历史，看起来每个节点都成功了，事实上在李嘉诚背后有来自各行各业的智囊为其出谋划策。而我们国家都是小皇帝决策，视野和眼界不够宽广，企业长青也只能是一种奢望。

维达集团营销副总裁汤海棠接受《执行官》杂志专访时表示，在国内的快消品牌中，蓝月亮、立白、维达等企业已经做得很好，在市场上，本土企业比国际企业更加灵活，更加快速，更有弹性。他认为这些品牌能持续那么多年的核心原因之一是做好了产品的品质。

汤海棠说，快消品要想长久，创新是必不可少的。比如品牌在创新和开拓新市场时可以考虑用中高端系列逐步去做，以做品牌为主，并不一定要追求销量和低价。在营销的方法，或者战术或者绩效方面，也可以有很多创新的办法。

9.《基业长青》读后感 篇九

这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道

《基业长青》是一部有理有据有深度的好书，书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。

通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。

这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。看来，企业真是需要功夫的。不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。而且，书中的有关追求制造时钟的人而不是成为报时的人的论术是对经营者的警示。高瞻远瞩公司在实验、尝试错误和机会主义当中寻求到了出路战胜了竞争对手而出类拔萃，是因为它们更相信实践的力量而不是过多的讨论。现实中的管理问题也是如何面对存在的不足，如何解决实施中的纰漏，如何先处理现在再面向未来，而不是忽视当前情况，盲目的展望，这是实用主义的缩影。不能渡过危机的远见是没有意义的。同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。

首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。

对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意禾丰获得完美的前景，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉，我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。

其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。

我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。

第三，关于创新。我还没有看到没有不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，不仅在本书中，也在其它的材料里。其实，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了,所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。但是，我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。

从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。综合而言，这是一本读来有感、思来有触、做来有方的好书。

而我最喜欢它的随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

这本书对比了共计20多家有悠久历史的全球卓越企业，提炼出了几条这些企业共有的特性。

1、造钟而不是报时。作者认为，相对于魅力型的伟大领袖，良好的制度和组织结构才能够让企业经受住时间的冲击和洗礼。能够准确报时者固然受尊敬，但他终究会消亡，建造出一个准确报时的钟才是问题的根本。

2、利润之上的追求。企业的核心价值观应该是超利润的。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多知名公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，虽然没有他们，就没有生命，但是，这些东西不是生命的目的。

3、保存核心、刺激进步。一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了基本的信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切。组织中唯一神圣不可侵犯的东西是它营业的基本哲学。

4、胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射，动人心弦，有形而高度集中，不需要太多解释，大家立刻就能了解，能够激发所有人的力量。

5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，卓越公司对员工的要求通常比其他公司严格，不愿意或者不符合公司规定标准的人，在公司通常没有多少生存空间。

6、择强汰弱的进化。人类组织可以有意识地选择和引导变异过程，也可以组织内部自我突变。但是演化式的进步不等于漫无目的的多元化发展，组织在变异的过程中要保持核心价值。

7、永远不够好。安逸不是的目标，卓越公司会设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。

对我个人而言，我觉得《基业长青》的最大启发就是存在主义哲学。

由于工作安全网的破灭和变革步伐的加快，社会的不确定性和复杂性日益增加，那些过去依赖外在的机制来保持一致性和稳定感的人就面临着失去依靠的风险。稳定的唯一真实可靠源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激进步”。认识“我是谁”比知道“我要去哪里”更为重要，因为“我要去哪里”几乎肯定是要改变的。

书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神话，提供了很多新见解，为我们这些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际 的指导。《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。

它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖，公司才始终极的创造，企业应该是逐渐演进的物种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。３Ｍ公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我非常多的思考，它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新，特别是：以小型自主性部门为单位，提倡”大公司内有小公司” 借以刺激个人首创精神的做法；这就好像我们实行的部门承包责任制，能使得管理更切实的落实在基层，加强部门的自主性和积极性，使得业务上有了前所未有的长进，以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品，刺激跨越部门界限的新构想。

我非常赞赏３Ｍ公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地，但你必须先行动，才能有步履蹒。《基业长青》 告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是： 我们不能“创造”或“制定” 核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”

只有肯定的回答才是真正的核心价值．只有我们真正相信的东西才是核心理念，那样我 们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传，同时组织存在的目的也非常重要，《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟 疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，文化标准，策略，产品线，目标，权限，管理政策，组织结构，奖励机制等等都必须有与时俱进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工”意识上的忠诚”，我想任何一个企业家都梦寐以求成为掌门人，一呼百应，天下无敌．但从古到今能参得透这个禅的真是凤毛麟角。

这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别于其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划以及内部提升政策：宣传”英雄事迹”：招聘，雇佣头几年的筛选程序；以及用庆祝的方式加强成就感，归属感和与众不同的意识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等．

总之充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。

《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得 该时时牢记，时时反省，如果公司里老板能每天问自己： “我今天哪里可以比昨天做得更好？” 员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能比昨天找到更多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基业长青就不是不可能了。

书中关于黑带的寓言让我明白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样 做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯，就能把企业的核心理念 转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。

永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促 使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才 成功的。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们公司存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。就能号召员工创造新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力，就会最终使得我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会升华为公司的核心价值观和信念.《基业长青》认为只有内部晋升才会有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对 没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外人可能淡化或摧 毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。使得我们的核 心理念得到巩固。这也使我明白了为什么我们招聘了一些高层管理人员，却总是觉得没有我 们期望的效果的原因。因为这些人之所以在其他公司有好的作为，可能是因为他们在那里的长期工作使他们有了和他们公司相默契的理念，到了新的公司，他对新公司的理念知之甚微，所以不能很好的发挥他的才华，他们就好像被别人洗了脑，要从新有新理念需要长期的过程，可能是我们彼此都无法等待的。所以内部培养可能是个捷径。

《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追 求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行： 仅靠自行培养 的经理也不能产生高瞻远瞩的公司：像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。

一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创 造出来的整体效果，不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的 人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的。

从《基业长青》中我们得到了不少东西，我们知道几乎每个人都可以创立高瞻远瞩的公司，它激励我们在自己的公司里立即采取行动，运用书中的观念和架构指引我们的思考，获得信心和灵感，使我们最终能够得到可以传给别人的智慧之珠，建立一家基业长青的公司。

拜读此书,令人罢卷不能,这是一部有 因理有据有深度的好书。这本书清晰地告诉我们企业规模小的时候如何打算,企业有危机的时候如何“冲出重围”.看来,做企业真是需要功夫的.就我们的企业管理而言,这也是字里行间时时透露着“指针式”影响的好书.首先,公司要形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路以及机制、规则和观念.制定战略规划、可持续发展的实施步骤,初步形成系统的管理模式.对于永续经营而言,公司还应该接触和吸纳外部的智慧.。但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉.所以,在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思,是对自己肯定的同时不断的否定,从而不断地进步,.其次,是兼容.要制订远大的目标和长远的策略,需要的不仅仅是勇气,还有方法,甚至某种程度上的非理性的信心.目标是为了刺激进步,但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的.因为公司是团队,团队的魅力就在于不是为了自己,不是只有自己,不是个人优先,而是共荣、共享.第三,关于创新.我还没有看到不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业,正如书中说的一样,很多创业者励精图治,但是并没有实现自身的梦想,但是后来的经理人做到了,不是因为年龄、阅历和历史的原因,而是因为思路和思维.从产品、从营销、从人力资源、从市场定位、从科技进步,没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司.本书前面的2句话触动了我：

1.对于一个繁忙的人来说，买一本书花费15或者25美元不算什么，阅读消化一本书花费的时间更为宝贵。一般作者在序言中，总会说自己书多好，希望大家去买去读，而本书作者能说出这样的话语，体现出对自己作品的付出与自信。其实何尝不是这样。在这个知识爆炸的时代，好的东西需要甄选和辨别，因为人的时间有限，真的要学会读一本好书。

2.“我们希望你在阅读的同时以批评和客观的态度思考，我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不怀疑地接受。”！在正文前能看到这样的话语，即使不喜欢这本书，也会喜欢上这样的作者，学而不思则罔，真正的好作品应该是经得起质疑和时间考验的。不能每次囫囵吞枣般的啃完一本书，看完一本书后的思考解惑过程更有收获。尽信书不如无书。比如说本书第八章自家长成的经理人这一章，作者认为公司拥有内部自行培养的CEO，是公司成为高瞻远瞩公司的关键性原因之一，作者认为内部培养的领袖更能保持一贯性来保存核心，作者明确表示IBM撤销自行培养的CEO，代之以毫无专业经验的外人郭士纳的决定是毫无意义的，并以通用电器的韦尔奇来做例证。但事实证明，临危受命的郭士纳却拯救了蓝色巨人IBM，让IBM真正做到了基业长青。除此之外，摩托罗拉在本书中是作为一家高瞻远瞩基业长青的公司来研究的，而事实上在今年8月，它就被成立时间才十多年的公司收购，这在某种意义上是不是一种绝妙的讽刺？作者的研究是否真正值得时间的考验？

本书中还是有很多管理观点是具有颠覆性和深刻性的。比如说：造钟而不是报时；伟大的公司不是靠伟大的构想起家；高瞻远瞩公司不需要伟大的魅力型领导。其实何尝不是这样，一个伟大的构想会过时，产品会被淘汰，魅力的领导终究会死去。所以，更重要的是建立一套组织，体制和程序，能够让公司能够不受某个构思，产品，领导的控制和依赖。只有这样的公司才能真正做到基业长青。

其实在中国,很多公司就是太依赖于创业领导，接班人是个严重的问题，真正原因是体制不完善，受一把手的影响太大，比如任正非领导下的华为，柳传志的联想，不然前者不会现在还不退休，后者会再度出山。比如中国的反腐败和民主政治，更多的是要进行体制改革，如果一个组织要依靠一个杰出领导人才能继续前进，那么这个组织是非常危险的，比如乔帮主领导下的苹果。现在世界各地的粉丝都在纪念他。这种情况，对于苹果公司其实是很危险的。

很喜欢默克公司的一句话，药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。真正优秀的公司不是只为求利的，它是有自己独特的使命和崇高的理想的。他们的核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆。很多时候，我们是需要一点理想主义的追求的。

大学生谈论最多的是就业，找个赚钱又轻松的好工作。却很少谈及自己的理想或追求，在这样势利的情况下，工作怎么能幸福而有乐趣。相反，像稻盛和夫把工作看做是磨练灵魂的一件事，像默克那样旨在救人，像索尼那样用科技改变日本产品在国际上的形象。人是社会性的动物，要有点理想的追求，尤其像我们这种还年轻的人物，这样才能真正在以后的工作中实现理想，不然工作会是你一辈子的负担，只会是你为了生活而不得已而为之的累赘，你不是真正的快乐、本书的核心观点是保存核心，刺激进步。高瞻远瞩公司不会非此即彼，而是学会兼容并蓄不走极端，这何尝就不是儒家的中庸主义。尤其是作者本书中的那个八卦图，就是中国传统文化的象征。但是我们目前的教育呢？在深大，是没有语文课的，没有早自习晚自习的。尤其是管理学。所有的管理学，经济学，市场营销学的教材和思想全部都是舶来品。现在学英语考雅思早已成为潮流，但是我们的传统文化在哪里。这是不是就是《圣经》上说的后殖民主义？似乎和这篇读书笔记有点扯远了。但事实就是这样，在看《活法》的时候，就觉得稻盛和夫就是孔子在现实的影子，很明显的看出他和他所崇拜的西乡隆盛受中国传统儒学尤其是王阳明学说影响之深。但是现在的我们，又把我们的传统文化丢到了哪里？

再次想提及本书中胆大包天的目标这一章。波音公司开发727大型喷气式飞机，IBM开发360系列大型电脑，感觉那就是破釜沉舟背水一战的战争一样，本来他们完全不用下这么大的赌注，因为他们是 用整个公司的未来去赌。“成长是赌徒的游戏”，但是他们有这个豪迈的目标和理想，因此他们赌的起，因此不会输。人是需要有一点追求和理想的，胆大包天的目标具有强大的刺激功能。能使大家团结，激发所有人的力量。

福特在公司还是小规模的时候就以让所有美国人买得起一部汽车来享受幸福生活为目标，IBM在成立初期就把名字从计算制表记录公司改成国际商业机器公司。索尼在成立初期以改变日本产品在世界上劣质粗糙的形象为目标。何其伟大！

其实我觉得这些对于个人又何其不是。一个唯唯诺诺的人，从来没有什么太远大的不敢想的目标，对于自己没经验没把握的事情，从来就没有勇敢的去尝试过。因为觉得自己什么都不会，所以选择了逃避，不敢有任何大胆的想法，所以一事无成。而很多时候，因为年轻，才更应该有大胆的想法，并赶紧实施它，因为，机不可失，时不再来。对于教派般的文化，我最喜欢刚开始的诺斯通的那个例子，其实只想说一句，优秀的公司自有其优秀之处，都有其独特的企业文化和价值观。不要强迫自己，适合自己的才是最重要的。就像本书中的罗伯特，很想在诺斯通中干出一番事业，也很想做更好的自己，但是后来才发现这里的文化不适合自己，他选择退出，然后在一个适合自己的地方干出了一番事业。

对于择强汰弱的进化。我想到了怎么面对变革这一点，就像《谁动了我的奶酪》里面说的观点那样，这一点对于基业长青的公司特别重要，因为公司时间越久，观念越深厚，体制会越来越官僚化，变革的阻力会越来越大。这一点，真心觉得3M公司的做法特别值得推荐，因为他采取了各种措施，采用了各种体制变革和组织构架来鼓励创新和变革，为创新创造了极其好的内外部环境。

正如本书中所说的：如意贴的发明可能有点意外，但是3M公司创造一种允许这种发明的环境，绝非偶然，其实，创造一种好的环境，从体制组织构架和程序上去刺激他，远比某个领导人去强调或者写个宣言愿景去激励大家实在有效的多。