企业安全管理架构（共10篇）
1.企业安全管理架构 篇一
现代企业财务管理理论体系架构
【内容摘要：】财务管理理论的新颖性、系统性、科学性，对于作为现代企业管理核心的财务管理至关重要。现代企业财务管理理论应包括以研究现代企业财务管理的概念、范畴、规律等基本问题为主的基本理论、以研究现代企业财务管理内容和过程为主的.结构理论以及以研究现代企业财务管理环境、观念、原则等相关问题为主的相关理论。这三部分紧密相连，使得财务管理理论形成了一个内容完整而又逻辑严密的体系。
处于市场经济体条件下的现代企业是一个不断失去平衡又必须不断争取新的平衡的矛盾体。在争取新的平衡的过程中，毫无疑问财务管理是一个重要角色。作为源于实践又指导实践的财务管理理论的新颖性、系统性、科学性，对财务管理能否扮演好这个角色起着决定作用。现代企业财务管理理论，是一个庞大的，但层次、线条、结构又都非常清晰的理论体系。笔者认为这个体系应该包括以下三个部分：一是以研究现代企业财务管理的概念、范畴、规律等基本问题为主的基本理论;二是以研究现代企业财务管理内容和过程为主的结构理论;三是以研究现代企业财务管理环境、观念、原则等相关问题为主的相关理论;这三部分紧密相连，使得财务管理理论形成了一个内容完整而又逻辑严密的体系(如图1所示)。
财务
[1][2][3][4][5][6]
2.企业安全管理架构 篇二
1.1 电子文件的概述
根据新近颁布的国家标准《电子文件归档与管理规范》中,电子文件是指在数字设备及环境中形成,以数码形式存储于磁带、磁盘、光盘等载体,依赖计算机等数字设备阅读、处理,并可在通信网络上传送的文件。
1.2 电子文件的特征
电子文件的具有以下两个基本特征:
第一,电子文件是由电子计算机生成和处理,其信息以二进制数字代码记录和表示,因此亦可称为“数字文件”。这是电子文件与以往所有其他形式文件的基本区别,也是电子文件信息与其他数字信息的共同点。数字信息使用0和1两种数码的组合来记录信息,每一个0或1叫做1个比特,需要记录的信息用一串比特存储于计算机存储器(包括内存储器和各种外存储器)中,并可通过通信网络进行传输。
第二,电子文件是文件的一种类型,应该具有文件的各种属性,特别是要有特定的用途和效力。这是电子文件与其他数字信息的基本区别,也是电子文件与其他形式文件的共同点。
从逻辑上说,电子文件是“数字信息”和“文件”两个概念的交集,它是具有文件特征的数字信息,又是以数字信息为特征的文件。
1.3 企业电子文件管理的现状分析
近年来,电子文件对企业和员工来说都是很重要的资产。大量的非结构化内容,其中包括文档、电子邮件、视频、即时消息、网页以及其他内容的电子文件存放在不同的物理位置。当员工、客户、合作伙伴和供应商需要一些资料时,却发现很难找到所需,集中管理如此盘杂的文档势必非常困难。在企业管理中,机密文件很难得到有效的保护,各部门间难以协同办公,重新开发利用知识资源十分困难。由文件管理引发的这些情况屡见不鲜,这种情很大程度上延误了工作的进度,文件管理俨然成了阻碍企业发展的绊脚石。归纳问题如下:
1)电子文件管理建设缺少统一规划,大量应归档信息未能纳入归档范围。
2)文件一体化程度较低。
3)电子文件利用不够充分。
2 平台架构设计原则
电子文件管理平台平台作为企业级的应用平台,应遵循系统设计的一般原则:
1)先进性:建立先进的体系结构及应用设计,如面向对象的分析和设计、组件化技术、可视化工作流机制等;采用先进的测试手段,保证系统的优化,专门的测试工具。
实用性:提供较好的用户操作界面、中文支持;产品具有较高的稳定性及效率性。
高可用性:利用多种手段(内、外防火墙、入侵检测、安全认证、基于角色的授权等等)加强对资源的有效保护。
2)开放性:整体结构具有很好的模块化设计,模块之间有明确的接口,平台之间有明确的规范;在应用设计上注重开放性设计,组件之间可配置性要好。
3)可伸缩性:当用户增长时,系统压力会增大,可以动态扩展服务器的多个层面,包括Web服务器、应用服务器的均衡负载。
3 设计目标
企业电子文件管理平台的要建成一个知识存储与供给的中心。平台设计必须充分考虑信息传递,信息共享的快速方便,并结合客户需求与习惯,使信息或者知识的获取过程更加智能化。
4 构建方法
企业电子文件存在着大量的非结构化内容,其中包括文档、电子邮件、视频、即时消息、网页以及其他内容。妨碍组织正确使用这些宝贵资源来更好地共享知识、加强客户沟通以及提高流程效率。选取Microsoft公司的企业内容管理MOSS产品是管理这些文档的有效手段,可以帮助企业克服这些困难。MOSS平台的文件管理功能可以帮助组织将多个文件共享和个人驱动器中的各种内容合并成一个统一分类、集中管理的存储库。另外,集成的搜索功能可以帮助用户查找和共享此信息。同时,也可以防止未经授权就访问此集中管理的存储库中的内容。
4.1 功能概述
结合MOSS平台构建电子文件管理平台主要的的用户功能包括文件查询、工作助理、收集整理、文件保管、系统管理等功能。其中:
1)文件查询。提供两种查询方式,普通查询和高级查询。普通查询提供类似于百度、Google的统一文件查询界面,允许全公司范围内员工进行查询使用,根据用户权限的不同会显示不同的搜索结果。高级查询供员工对文件的类型、属性等内容进行高级查询,提供查询的准确率。
2)工作助理。所有系统内用户的统一工作界面,包括待办工作和已办工作的查看,根据待办工作链接直接进入相关工作处理流内;系统内的通知、公告、消息等;个人操作历史日志的查询;个人信息的维护和查看,包括当前拥有的权限,手机电话号码等。
3)收集整理。文件收集与整理环节的相关功能。包括归档部门使用的文件属性和预归档,档案部门使用文件移交清单、二维码、目录等的打印等。
4)文件保管。日常文件管理相关功能。文件移交功能,包括文件移交、文件接收;文件鉴定功能,包括文件鉴定提醒、鉴定流程和文件销毁等操作;档案维护,包括已入库文件的浏览、查询、维护。
5)文件统计。包括了企业要求的固定报表查看、本单位编制的固定报表查看、用户单位自定义的统计报表查看和统计报表数据上报等功能。
4.2 应用架构策略
根据上述功能概述,企业文件管理系统应用组成如图1所示。
说明:
1)前端展现:包括两种形式,大部分的用户,包括领导、普通员工和文件管理人员都是通过浏览器访问应用站点来获取相关的业务功能,包括文件的归档、保管和利用等业务,文件的查询、搜索和借阅和其它协作功能,如文档协作、交流讨论及信息发布等。
2)业务组件:提供给前端站点调用,完成文件的实际业务,包括归档、保管和利用等业务组件;包括对内容管理相关功能包装的业务组件,完成记录管理、版本管理等业务。档案的业务功能是在此基础上封装出来的;包括交流协作的相关功能组件,提供业务人员的协作办公平台。
3)系统管理:系统后台的一些管理模块,包括基础管理、系统审计、应用管理和权限管理等。
4)服务引擎:一组不局限于文件管理系统,可以在多系统中共享或者重用的服务,包括搜索服务、工作流引擎、报表服务和表单引擎。
5)数据存储:负责相关业务数据、配置信息的统一存储,主要包括结构化数据和电子文件两部分内容。
6)基础架构:指在电子管理系统中使用,由底层操作系统或专用硬件实现的相应功能,包括文件系统、统一存储、网络监控和负载均衡。
4.3 硬件部署策略
为了将文件进行统一、有效的管理,硬件部署时将分布在各系统的电子文件服务器进行统一集中管理,以Moss平台为平台架构将核心,将邮件、文档、视频等电子档案存储在Moss环境中。如图2所示。
4.4 软件部署策略
电子文件管理平台软件架构既可包括产品级软件,也包括为系统定制开发的独立软件。
系统内所包括的软件和其所承担的职责如下:
1)定制开发的Web站点:所有通过浏览器使用文件管理系统的单一承载站点,所有页面均基于ASP.net自行开发。主要功能为接受用户的数据和请求,并将数据和请求传递给各类业务组件进行处理;将系统内的数据显示在页面中供用户查看使用。
2)定制开发的各类组件:包括工作流组件、数据交换组件、数据同步组件、各类业务组件等。主要功能为接受前台界面传递回的数据和请求,对其进行处理,控制系统内部的数据流转、转换、存储等操作。本部分为系统的核心功能。
3)Microsoft Office SharePoint Server 2007(MOSS):主要用来存储系统内所有电子文件元数据和可搜索的电子文件实体,并将这些数据按照MOSS记录管理的要求进行组织,通过MOSS内置的搜索引擎(与Microsoft Search Server相同)定期对MOSS内存储的电子文件元数据和电子文件内容进行全文索引,并通过查询服务提供档案全文查询应用。
4)SQL Server 2008:主要用于存储档案管理系统定制开发的数据库、MOSS数据库和MOSS配置数据库、RMS配置数据库等。MOSS数据库内存储了系统内所有电子文件元数据和可搜索的电子文件实体。
5)SilverLight:用于提高用户体验,以更丰富的更接近于本地桌面程序的方式将系统功能在浏览器内提供给用户使用,如图形化的工作流配置等。
5 结束语
本文提出的电子文件管理平台的构建研究方法,只是以MOSS平台为基础的架构方法。根据企业现阶段电子文档管理的现状,结合MOSS平台的软件特点,实现了文件的收集、整理、保管、查询、统计等功能,来真正的帮助用户将无序的文件进行有序的管理,从而提高了用户的工作效率,及电子文件的利用率。
参考文献
[1]章燕华.电子文件管理规范体系框架研究[J].档案学通讯,2010(5).
[2]彭红.浅谈电子文件的管理[J].治黄科技信息,2010(3).
[3]凌晓路,陶贵生,曹珍.浅谈电子文件管理的弊端及解决办法[J].技术监督教育学刊,2005(2).
[4]刘舜全.网络时代电子文件的管理及现代化档案工作的策略[J].科技档案,2001(3).
[5]胡杰,张照余.电子文件利用新模式——电子文件中心[J].档案与建设,2005(12).
3.企业安全管理架构 篇三
关键词知识产权管理企业架构
在市场竞争全球化，高新技术竞争白日化的大环境中，发达国家已将知识产权保护作为征服市场的重要手段。从阿里巴巴在纽交所上市狂澜2300多亿，成为美股第9大公司，至此，美股市值排名前十的股票中，已有苹果、谷歌、微软、通用电气和阿里巴巴五只科技股。因此，我国各大中小科技企业对于知识产权的保护已刻不容缓。
一、知识产权保护相关法律条文
我国将知识产权分为三大类：著作权、专利权、商标权。著作权法保护的要是出版机构、电影制片公司、唱片公司和文本、音乐、照片等著作权人本身。随着人们对于知识产权保护意识的增强，我国著作权法对市场的管控作用也逐步提升。近阶段来视频网站、音乐软件等不断放出“再也没有免费的午餐”的风声，也是预示着我国对于著作权管控的进一步收紧。
在越来越强调品牌的市场中，商标成了比质量更具有经济价值的标的物，商标也就自此成为了各品牌商家的重要利益来源。由于这些经济利益的推动，各大品牌，尤其是国际品牌对于商标的保护非常的重视。《中华人民共和国商标法》第52条对于侵犯商标权的范围做出了较为宽泛的界定。
在三类知识产权中，科技技术含量最高的，被包含在了专利权中。专利通常还有着另外一个名字——商业秘密。从国际上看，1980年开始的关贸总协定乌拉圭回合谈判中，将商业秘密保护当作了重点，写入了世贸组织的“知识产权协议”中。我国1991年实施的《民事诉讼法》首次出现“商业秘密”的概念，并将其和国家秘密、个人隐私并列在一起，在其在审理过程中所要涉及的一些特殊问题做了规定。1993年实施的《反不正当竞争法》首次将商业秘密纳入我国实体法律保护范围。该法对商业秘密进行了定义，并对有关商业秘密的不正当获取、披露和使用行为做出了禁止性规定并规定了相应的法律责任。
二、企业架构对知识产权的系统保护
对知识产权管理部门在企业中的地位和作用，根据机构设置的不同，会有以下不同的管理方法：
（1）技术部门末端型。即：总经理室下设研究开发部，研究开发部向总经理负责；研究开发部下设研究室和技术管理科，各个研究室、技术管理科向研究开发部负责，各个研究室与技术管理科并列；在技术管理科下设专利组或知识产权组，专利组或知识产权组向技术管理科负责。这种模式中，知识产权组或专利组由企业的研究开发部门（如研究所）中的技术管理科或技术成果科管理，该小组实际上仅仅负责为本企业的科研成果办理专利申报事务。该结构模式中，知识产权管理人员所能发挥的作用受到很大局限，因此该结构模式是一种原始、初级的知识产权机构和组织设立方法。由于在我国的很多企业中，知识产权管理经验和意识均很薄弱，因此，该结构模式在很多中国的企业里却十分常见。
（2）研究开发部门型。即：总经理室下设研究开发部，研究开发部向总经理负责；研究开发部下设研究室、技术管理科和知识产权科，各个研究室、技术管理科和知识产权科向研究开发部负责，研究室、技术管理科、知识产权科相互并列；研究室、技术管理科、知识产权科向研究开发部负责。在该结构模式中，知识产权科与研究开发部门内的各个研究室和其他科室并列，都由研究开发部门的负责人领导。该结构模式中，知识产权事务人员较易影响研究开发部门的负责人，參与或者辅助各个研究室或者其他科室的决策和工作；缺点就是知识产权事务人员不易参与企业的决策、也不易管理企业生产部门中的有关问题。
（3）企业直属型。即：总经理室下设研究开发部和知识产权部，研究开发部与知识产权部并列，研究开发部与知识产权部均向总经理负责。在该结构模式中，知识产权部或者知识产权管理人员直属于总经理，其地位与该企业各个分厂、各个研究所平行。该结构模式中，知识产权部门可以直接掌握企业负责人的方针和总的经营情况，可以根据方针和情况的变化，及时改变知识产权政策或专利政策，采取一系列的具体措施，将专利和其他知识产权的管理与该企业当时最为重要的技术创新、开发和产品生产结合起来，这样便于发挥知识产权人员的参谋、管理职能。该结构模式中，知识产权部或管理人员的地位较高，不利于各分厂或各个研究所内部的知识产权管理和日常知识产权事务处理。可以通过在各个分厂或各个研究所设置各自的知识产权科或小组来弥补这一缺点。
国内高新技术企业成立知识产权专门机构的较少，多数采取“兼管”方式。人员配备方面，国内高新技术企业多数只配备兼职人员从事知识产权工作，甚至有一部分企业没有知识产权管理人员。当然，我国也有在知识产权管理方面做的很不错的企业，如华为公司在1995年成立了知识产权部，负责专利、商标、著作权、域名、商业秘密保护、科技情报、合同评审、对外合作、诉讼事务等。知识产权部与技术开发部、流程管理处、安全管理部、总体技术办公室等相关部门联合成立了领导小组，协调运作，加强知识产权管理人员与公司技术人员、管理人员以及各个部门的领导的业务联系、信息沟通，并使知识产权管理贯穿于整个公司的技术研发、生产、服务、销售等全过程中，将知识产权管理融入企业经营管理的科学化管理轨道。
知识产权战略已经成为各国企业特别是跨国公司谋求竞争主动权的重要手段。我国应通过政府部门的政策导向和信息服务，转变企业管理者的意识，推动企业知识产权战略的制定与实行，将知识产权战略与生产经营战略一体化，纳入组织战略的核心部分。
参考文献：
[1]王涛，顾新，杨早林，唐琳.我国高新技术企业知识产权管理现状、问题与对策[J].科技管理研究，2006（4）.
[2]范德成，贾爱梅.我国企业知识产权管理中存在的问题及其对策分析[J].商业研究.
4.蒙牛企业文化特征、架构、内涵 篇四
1、企业文化与企业的关系
企业文化建设是蒙牛企业运营成功的核心，所谓企业依赖文化发展与生存，企业文化改变一个企业。
2、企业文化的重要性
1）团队共同认知的价值观
2）总结出来的行为准则
3）与众不同的企业形象
3、企业文化组成
1）vi视觉识别：企业的脸。
2）bi活动识别：企业的手
3）mi理念识别：企业的心
4、企业文化意义
1）文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。
2）企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。
3）没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。
4）物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，5）建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。
6）良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。
5、建设企业文化的目的：
1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。
2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。
3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值
4）个人职业生涯与自我改造紧密相连
5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连
6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连
二、蒙牛企业文化的基本架构
1、特征
1）两高：目标高：全球乳业的领先者
境界高：百年蒙牛，强乳兴农
2）两强：企业文化的核心创新力强
企业文化核心竞争能力强
3）三型：学习型，尊重型，竞争型
2、蒙牛人的价值观
只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。
3、蒙牛的工作观
把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。
4、蒙牛企业文化的三个氛围
1）制度氛围是保证
2）物质氛围是基础
3）情感氛围是核心。
5、蒙牛文化的综合表述
以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。
6、蒙牛文化的核心内容
1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农
2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。
3）管理理念：科学化、市场化、系统化；
4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。
5）质量理念：产品人性化，标准全球化。
范文网
7、蒙牛文化的使命
为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。
8、蒙牛文化的核心竞争力
以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。
9、蒙牛文化的具体表现力
诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。
感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。
尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。
合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。
分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。
创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。
三、蒙牛企业文化的内涵
1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原
2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情‘以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。
3、什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格
4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）
5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）
6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）
7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）
8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有
当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要
做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为
大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。
世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。
广告定位：草原、时尚、健康的倡导者
企业广告语：自然好味道
百年蒙牛，强乳兴农。
蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛
9、蒙牛文化的绿色文化
绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。
10、蒙牛文化的四大管理思想
1）98%法则：
品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会
2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。
三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；
三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。
三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。
3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。
四、蒙牛企业文化的无形资产
1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。
2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值
3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。
五、蒙牛企业亚文化的解析
1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业
2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。
3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段
4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。
5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。
市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。
营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。
5.企业软件架构期末考试重点教案 篇五
答：好处：1>在无需过多了解其它层次的基础上，可以将某一层作为一个有机整体来理解。
2>可以替换某层的具体实现，只要前后提供的服务相同即可。3>可以将层次间的依赖性降到最低。4>分层有利于标准化的工作。
5>一旦构建好了某一层次，就可以用它为很多上层服务提供支持。缺陷：1>层次并不能封装所有东西。2>过多的层次会影响性能。2.三个基本层次的职责是什么？
答：表现层：提供服务，显示信息（例如在windows或HTML页面中，处理用户请求（鼠标点击，键盘敲击等），HTTP请求，命令行调用，批处理API）
领域层：逻辑，系统中真正的核心。
数据源层：与数据库，消息系统，事务管理器及其他软件包通信。3.对不同的领域逻辑组织方式，领域逻辑的复杂度与工作量之间的关系示意图。答：
4.单表继承的优点：
1>在数据库中只需要关注一个表。2>获取数据时不必进行连接操作。
3>任何对继承层次的重构（比如将一个域上移至超类或下移至子类）都不需要修改数据库。
5、面向对象的高级准则：
1）、单一职责原则。就一个类而言，应该仅有一个引起它变化的原因；
2）、里氏替换原则。子类必须能够替换掉他们的基类； 3）、依赖倒置原则。要依赖于抽象，不要依赖于具体； 4）、迪米特法则。最少知识原则，一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解；
5）、开放封闭原则。软件实体应该对扩展开放，而对修改封闭，是所有面向对象原则的核心； 6）、接口隔离原则。使用多个专门的接口比使用单一的总接口要好。
填空题与判断题
1.关于依赖性的普遍原则：领域层和数据源层绝对不要依赖于表现层。【判断】
2.在领域模型中，不再是由一个过程来控制用户某一动作的逻辑，而是由每一个对象都承担一部分相关逻辑。
3.处理领域逻辑的常见方法是将领域层再细分成两层。服务层独立出来，置于底层的领域模型或表模块之上。通常只有使用领域模型或表模块时才会这样细分，因为仅使用事务脚本的领域层并不复杂，没有必要再单独设服务层。
4.表数据入口与记录集非常匹配，这使得它们成为使用表模块的当然选择。【判断】
5.这里控制器处理请求消息，模型负责领域逻辑，视图基于模型创建应答消息。【填空】
6.事务脚本胜在简单。对于只有少量逻辑的应用程序来说，使用这一模式非常自然，无论在性能上还是理解上都不会带来太大的开销。但是当业务逻辑越来越复杂时，使用这一模式就会越来越难以保持良好的设计。
7.如果你的业务规则复杂多变，涉及校验，计算，衍生，你就应该利用对象模型进行处理。反之，如果你只有一些简单的判空值和少量的求和计算，事务脚本会是一个更佳的选择。8.表模块并没有给你提供完全的面向对象的能力来组织复杂的领域逻辑。
9.通过一个服务层来定义应用程序边界，在服务层中建立一组可用的操作集合，并在每个操作内部协调应用程序的响应。
10.服务层定义了应用的边界和从接口客户层角度所能看到的可用操作集。它封装了应用的业务逻辑，事务控制及其操作实现中的响应协调。
11.通常表数据入口和领域模型很少一起使用，因为数据映射器更好的分离了领域模型和数据库。
12.同行数据入口一样，表数据入口特别适用于事务脚本。【判断】 13.行数据入口和活动记录之间的区别，这个问题的关键要看是否存在任何领域逻辑。如果存在，则是活动记录。行数据入口仅包含数据库访逻辑而没有领域逻辑。
14.使用数据映射器的主要时机是数据库方案和对象模型需要彼此独立演变的时候。最常见的情况是和领域模型一起使用。数据映射器的主要优点是无论是在设计阶段，开发阶段，还是测试阶段，在领域模型上操作时可以不考虑数据库。领域对象对数据库的结构一无所知，因为所有这些对应关系都由数据映射器完成。【理解】
15.为了能正常工作，健值应该是唯一的；为了能很好地工作，健值又应该是恒定不变的。
16.关联表映射的标准情况就是一个多对多关联关系。
17.依赖映射的基本思想是在数据库持久化时，数据库中的某个类（依赖者）依赖于其他类（所有者）。每个依赖者有且只能有一个所有者。18.要使用依赖映射，需要满足一些前置条件： 1>每个依赖者必须恰好有一个所有者。
2>不能有任何除所有者之外的对象拥有对依赖者的引用。19.对于一个类层次，并不是只能使用一个继承映射模式。20.从具体映射器读取数据的时候不需要连接操作。21.我再三强调：“远程外观没有领域逻辑。”【判断】
6.企业安全管理架构 篇六
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法可以解决?
……
实际上，我们可以系统的思考一下：究竟如何设定一个公司的组织架构及界定岗位职责?需要设立多少个部门?每个部门的岗位如何设置?每个具体岗位的工作职责是什么?具体需要多少人员?
组织架构是企业管理最基本的部分，如果把做企业比喻成盖房子，组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果企业的组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。为什么会产生组织架构不合理的问题呢?往往是因为“工作” 与“人力资源”不匹配。夸克公司所倡导的量化管理系统的MBP全面项目化管理方法能有效解决以上问题。
MBP(ManageByProject)全面项目管理：是用项目管理的方式管理所有的事务。换句话说，把组织日常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目管理的方式进行管理。
MBP 是如何解决企业组织架构问题的呢?答案是利用MBP“分层”和“打包”的优越性来确定企业组织架构：分层是按照事件模型将企业的全部事件进行层级上的划分;打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包;这种紧密围绕企业目标、依据企业的工作项目设计的企业组织架构保证了组织体系的系统性和科学性。具体步骤如下：
第一步：运用MBP的“分层”优势划分组织的纵向层级
1.企业组织层级围绕企业目标的分层原则
如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略目标，围绕这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型的管理结构，从金字塔的底部到顶端所做工作的重要性是越来越高的;而从金字塔的顶部到底端其工作工作的复杂程度越来越低，同时所完成工作需要的资源越来越少，但具体工作的总量会越来越大。所以，我们配置的人才结构也是这样一个金字塔结构，越往上人才的要求越高，人数越少;越往下人才的要求相对较低，人数也越多。
2.运用列举
按照围绕企业目标的分层原则的组织架构中，纵向层级就如上图所示：对应制定企业目标这项工作的人就是企业中的“总经理”;把总经理所制定的目标转化成计划，把计划转化成若干个工作项目的人通常就是“总监”;承担并完成项目的人通常对应的是“部门经理”;负责完成项目以下的各样工作任务的人在企业中通常被称为“主管”;最后完成任务以下活动的一类人在企业中通常称为“助理”。
第二步：运用MBP的“打包”优势设置组织的水平结构
1.专业归类的原则
根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢?从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢?因为现代管理中所提倡的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。
解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。
2.运用列举
为什么有的部门无事可做?这些部门到底该不该设立?
回答：
一位总经理要想知道公司的部门结构是否合理，只需要问自己两个问题：“这个部门的专业是什么?这个部门需要完成哪些专业项目?”如果无法定义出它的专业是什么的时候，那么这个部门的设立就可能有问题了。这说明它没有一个依据，所以这个部门的工作一定非常混乱，因为连总经理都不知道这个部门的专业是干什么的。
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管?
回答：
如果思考是否需要多设一个部门，只需要考虑这个部门的工作项目的专业性质是否跟其他专业不一样就可以了。如果不一样，就不能将其和其他部门混在一起，需要单独设立。
第三步：运用MBP的“打包”优势给岗位定编
1.以工作包衡量工作量的原则
前面提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包，这样做除了对设置组织的水平结构有好处外，另外就是便于准确衡量工作量，为岗位定编提供依据。在项目立项时有一个原则，即同一个项目中任务的工作量大小应该差不多，不同项目中的任务的工作量也是差不多大。而且为了便于工作绩效，任务都是按月度计算的。这样以“任务”为单位就能准确的衡量工作量了。每个项目在进行任务分解时，已经明确了完成每个项目工作所需的完成工作任务。那么，任务总数是可以计算的，一个部门一年所有的任务数量通过单个项目任务数量累加就可以得到。
在项目管理中有一个国际通用的说法，研究表明：通常情况下一个人在同一时间内同时做的事情理论上应该不超过六个，否则很难将事情全都完成好。按照这个逻辑，通常一个部门经理同一时间发生的项目理论上应该不超过6个，任务经理同一时间做的任务也不应该超过6个，那么根据这个原则，部门经理的数量即是项目归类后的总项目量除以5得到。任务经理的数量即是将部门任务总数除以12个月度，再除以5得到的。为什么不除以六呢?因为，一方面全面的项目通常不是平均分布在每个月，而是呈现略微波动状态的，所以为了保持组织稳定、避免组织崩溃的事情发生不能除以6;另外就是考虑到弹性工作时间：研究表明主管的弹性工作时间在10%～15%之间，助理的弹性工作时间在5%左右，综合考虑选择除以5比较合适。
2.运用列举
开篇的问题中还有一个没有解决：
为什么有些部门老是事情多得做不完?是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法能解决?
回答：
首先，看这个部门做的事情是不是属于一个专业归类，如果回答是“是!”，是不需要分拆部门的;如果回答是“否!”那可能就需要仔细考虑该部门的设置问题了。那么，这就回到了上面讨论的部门设置问题，依据项目的专业归类的方法可以重新做出部门设置。
其次，运用以工作包衡量工作量的原则为岗位定编。为了方便理解举一个数字，假如是人力资源部，往年公司只有 30人的规模，人力资源年度共计5个项目，这5个项目的任务总数是60个。那么就需要一名部门经理和一名主管就足以完成人力资源部的工作。现在由于公司的战略在本年度是需要扩大规模的，即计划本年度多招聘10名新员工，立项后算出项目总数是7个，任务数是103个，通过计算就知道至少需要1名部门经理和2 名主管才能应付本年度的工作。运用这样的方面可以比较准确的算出各部门的人员编制数量。
从企业目标出发确定工作项目，将项目分类与部门设置挂钩，同时将项目分解落实到部门的岗位，使部门目标与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。在设计组织架构的过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，科学的配置资源。
7.企业安全管理架构 篇七
最近, 许多协同软件厂商发现, 他们的协同管理系统平台正越来越多地被用户要求“改造”或者“扩展”, 增加一个“竞争情报系统”和“知识管理系统”。把办公系统 (OA) 改造成其他功能系统, 在企业用户中是很常见的。虽说这种要求的提出以中小企业为多, 但大型企业组织也不少见。多数情况下就是给办公系统增加功能或者处理模块。这种情况不仅发生在OA系统, 还发生在其他业务系统之中, 如要求在ERP中增加“竞争情报”功能、营销信息系统等。比如广东移动就是在其办公系统中增加了007模块 (竞争情报系统) 。而竞争情报工具软件厂商则被要求将其软件功能融入到企业的业务系统或者日常工作之中。这也说明企业竞争情报系统对管理软件厂商的机遇真的来到了面前。
现有竞争情报系统软件存在的问题
首先我们要明确一下竞争情报系统软件的定义。竞争情报系统软件是指竞争情报系统软件产品, 涵盖竞争情报监测系统、竞争情报搜集系统、竞争情报分析处理系统、企业竞争情报门户 (系统) 、企业竞争情报集成系统或解决方案。本文讨论的竞争情报软件系统主要是指带有情报收集和处理功能的竞争情报工作平台, 其特征是竞争情报运转支持功能和情报流程管理。而不包括竞争情报 (或其他信息) 处理中间件和网络竞争情报服务客户端软件, 特别不包括基于搜索引擎定制的和RSS订阅的客户端系统。
●没有情报工作流程管理引擎
现有的企业竞争情报系统软件几乎都是一个经典的MIS平台, 即经典的信息管理系统。其中比较好的系统增加了网络信息的自动搜集功能, 即通过一个网络爬虫, 对相关信息 (关键词匹配方式或者直接引用搜索引擎的结果) 自动纳入到系统之中, 并按照分类 (用户定制分类目录) 归档和推送。
有的系统如TRS还纳入了非网络信息的导入 (人工录入、扫描识别输入) 模块。有的系统如多数舆情监测系统中具备统计分析功能, 如匹配特定内容的信息的数量、频度、分布等, 还包括一些比较分析如竞争对手间的曝光率、覆盖率等但目前所有系统软件中都没有能支持情报工作流程的。此处的情报工作流程指的是静态或者动态情报工作组织成员运作执行的信息流动的支撑和管理。
●系统中没有实时信息沟通引擎
对于一个情报软件系统而言, 如果超越MIS的话, 必然要求其中有人的参与, 这种参与可分为查询、查阅、输入、编辑修改、增删类目等。目前的情报系统大多具备了这类人工参与功能。但是都不具备互动沟通功能, 特别是实时沟通功能。简而言之, 目前Web2.0技术在情报系统中都没有很好地应用。
●目前的竞争情报系统基本不支持动态协同工作
动态协同工作区是情报协同工作的最佳模式, 遗憾的是目前还没有哪个情报软件系统将这一模式纳入系统。实际上, 这一技术已经发展成熟。
情报系统软件平台应具备的功能
根据我们对竞争情报系统软件应具备的功能研究, 企业竞争情报系统软件应该具备如下功能:
搜索识别功能分析挖掘功能
沟通协同功能
情报工作流程支撑和管理功能
搜索识别功能的实现涵盖对各种情报来源信息的搜索和识别处理。而情报来源按照陈飔的便利分类方案划分为:
1) 互联网信息;
2) 文献信息;
3) 现场信息;
4) 人际信息;
5) 组织 (企业) 内源信息。
其中, 由于社会信息化的发展, 大量的文献信息逐步或者同时被数字化而出现在互联网上, 因此在1) 和2) 之间就有了很大的重合, 即实现了镜像替代。同时, 由于传感技术的普及应用, 音视频技术的广泛普及 (比如大量的网络摄像头、GPS和人、物智能识别技术) , 使得3) 和4) 类信息也被部分转换为1) 类信息, 可以通过互联网获得。Web2.0技术的广泛应用也使得4) 类信息被个人转化为1) 类信息放到互联网上。但是2) 、3) 、4) 类信息中的绝大部分, 特别是高度相关的信息内容甚至已经经过识别判断的情报, 还是必须通过人工的方式导入系统, 否则那部分情报内容就必须通过其他系统或机制来处理。事实上在任何一个企业组织, 甚至专业情报组织中, 这种“其他系统或机制”一定是存在的, 也必须存在。这也是我为什么强调在企业中真正能起到作用的一定是一个竞争情报工作体系, 而不可能是单一的一套竞争情报系统 (软件系统) 。5) 类信息是指已经进入和已存在于企业 (组织) 的信息化系统如OA、知识管理系统、ERP系统、人力资源系统等的信息。
互联网信息情报内容的搜索识别, 目前采用的是基于关键词匹配的网络爬虫技术, 这种技术收集到的信息仍然是关联度较低的海量信息, 情报价值受到很大影响。毕竟如今是一个信息淹没的时代, 缺乏的并不是信息, 而是从海量信息中“过滤”出有用信息。要解决这个问题, 语义搜索和文本挖掘是两个很有希望的技术方向。
分析挖掘功能目前已经有一些信息分析软件能够实现。在目前的舆情监测系统中, 这类功能已经基本可以满足用户的需要。一些与业务系统 (ERP、CRM、HRM等) 相配合的BI系统则实现了许多业务分析功能。但真正能够实现分析挖掘的还是人, 是人与人之间的研讨和信息互动才实现了情报的协作创新式的生产。
沟通协同功能是指在情报工作支撑软件平台上实现情报信息的同步、半同步和异步交互。这一情报工作的核心机制, 在致远软件的协同平台上所具备的非规制化协同功能 (即致远软件的自由协同) 已经得到圆满的实现。目前所缺乏的是规制化情报流程的组织架构和管理问题。
情报工作流程支撑和管理功能是目前竞争情报软件系统的主要缺陷, 目前没有哪家厂商提供的情报系统软件平台具备这一基础功能。该流程支撑和管理需要二元工作流程引擎的支持 (目前致远软件具备该技术) 。该功能的核心是自由协同流程与组织 (工作团队——静态和动态团队) 模型的有机结合和灵活配置。
一种具备协同引擎的企业竞争情报系统的设计方案
系统的基本构成:
信息采集模块
信息管理模块
情报组织管理模块
情报工作流程管理引擎
情报信息沟通管理引擎
全文搜 (检) 索引擎
●信息采集模块
功能:自动采集互联网上的相关信息, 相关性判断依据关键词匹配, 关键词由系统初始化时设定, 并维持二个词表自动采集互联网信息。一个词表为监测词表, 另一个词表为竞争者情报监测词表。同时支持一个动态词表采集关键竞争情报课题KIT相关信息。
●信息管理模块
功能:对监测到的信息和分析处理的结果进行分类存储、管理。自动标引和人工标引相结合。规则分类和人工归类相结合。
●情报组织管理模块
功能:情报组织-人员管理。情报组织模型设计 (定制) , 情报角色识别, 情报角色赋予和认定管理。情报角色的信息权限设计和分配。
●情报工作流程管理引擎
这是竞争情报工作流程运行的核心引擎, 该引擎的主要作用是搭载竞争情报工作流程。工作流程为KIT立项、组建立、簇建立、情报协同过程、角色分配、任务执行管理、情报分发、评估反馈八大流程。
●情报信息沟通管理引擎
这是在竞争情报系统环境下, 情报工作人员的沟通工具。类似于QQ的即时通讯工具, 但维持信息工作区。
●全文搜 (检) 索引擎
功能:企业信息化系统内部的内源信息的即时检索。
在与不同的信息系统整合时, 将采用不同的信息共享和交换方式。
上述的企业竞争情报系统设计只是一个概念设计, 具体实现还需要更多的工作。需要强调指出的是, 企业竞争情报系统的有效运转需要一套包括战略、制度、规则、机制、流程、方法和资源保证等在内工作体系作支撑, 才能够真正实现。
从事企业组织协同管理研究和咨询服务的致远协同研究院的研究发现, 在知识经济时代, 知识管理已经成为了促进企业快速成长的关键性管理手段, 企业越来越重视知识管理, 并希望企业的竞争情报系统和知识管理系统能够有机整合。为此致远协同研究院结合在知识管理和竞争情报领域的研究成果和实践经验提出了以竞争情报和知识管理相结合、构建企业竞争情报和知识管理系统的整体解决方案。
那么, 什么样的管理平台系统最适合构造企业竞争情报和知识管理平台呢?对于企业竞争情报和知识管理而言, 协同管理系统无出其右。这是由企业竞争情报和知识管理所需要的特殊处理需求和协同管理系统所提供的特征运行机制决定的。
8.企业架构描绘信息化蓝图 篇八
如果从IT规划的本质来讲，它是联系企业战略与IT支撑系统的桥梁。那么，如何更好地实现战略与IT支撑的联系?如何建立贯彻业务战略的IT战略和I T体系?如何实现IT系统的灵活性和互操作性，以更快地响应业务需求?如何管理IT结构的复杂性?回答这一系列问题，就不得不提到企业架构理念与方法，通过对企业架构的规划在对业务战略和流程理解的基础上，进行信息化顶层设计，形成灵活、稳健的IT结构，构建和谐的IT环境，从而将企业的业务战略、业务流程与具体的信息系统紧密地结合起来，为企业描绘出一个未来企业信息化中业务、信息、应用和技术互动的蓝图。
“体系架构”不神秘
提到企业架构，可以先从IT体系架构谈起。“体系架构”是个比较新的概念，IT行业使用这一概念的历史不是很长，它同其他行业在体系结构使用方法上有相同的应用前景，体系架构的实现连接了具体的需求和远景的战略规划。体系架构可以定义为“一种实用的、有条理的部件集合的结构化形式，该架构通过这些部件以一种精确的方式为用户提供远景的支持”。
体系架构通常会建立一个共有的远景，然而，简单地设定远景是远远不够的，必须和构建人员、客户和其他相关人员进行沟通以达成共识，在构建过程中要维护该体系架构。它在一个横跨于客户需求、构建人员的要求以及客观世界约束的沟壑之间架构了一座桥梁，如图1所示。
从IT规划角度看，企业IT体系架构往往和软件系统架构、应用程序架构混为一谈。确切地讲，企业IT体系架构的概念比软件系统架构的概念更宽泛，它指明了通过IT系统支持业务目标的方向。
企业IT体系架构包括了信息体系结构、业务系统体系结构、技术体系结构以及软件体系结构。
信息体系结构 设计组织信息的结构和用途，根据组织的战略、战术和运营方面的要求对信息加以调整；
业务系统体系结构 根据必需的业务系统，业务系统体系结构指导对信息结构化处理以满足业务系统的要求；
技术体系结构 定义整个信息系统中的技术环境和基础结构；
软件体系结构或应用程序体系结构定义基于所定义的技术的单个系统的“结构”。
在企业IT体系架构中，最重要的一个部分是技术体系架构，因为它对IT规划的实现起着支撑作用。从本质上讲，技术体系架构定义了组织为了获得商业利润而构建与使用的信息技术平台。
四大lT问题
没有一个企业的IT运作是十全十美的，所有IT环境在向自身及其合作方提供IT服务时，都面临着来自内部与外部的挑战。许多IT环境面临服务能力受限的问题，基于对技术体系架构的分析与事实可以在很大程度上避免很多问题。虽然使用体系结构化原则不能解决所有问题，但是利用体系机构化这一实用的方法可以分析出存在的关键问题，并致力于解决这些问题。对大多数组织而言，其所遇到的IT相关问题通常可以分为四类。
技术环境对一些IT组织而言，技术是从以前的管理部门继承而来的，组织内部的技术环境可以看做是组织的历史因素。当前关键业务信息系统的类型和风格指明了技术环境当前状态的前后关系。如果继续使用遗留的技术及技术体系，不可避免地会产生若干问题。
IT组织架构IT组织结构会严重影响对IT环境的支持能力。许多组织的IT部门与传统部门保持同一级部门，但这种架构并不适合每个组织，也并不适合于IT组织架构，其原因在于IT部门对业务部门起到支撑作用，所面对的服务对象不同，这也就导致其结构的相同性必然会引起一系列问题。
行业环境 组织所处的行业可以影响到企业的具体IT应用，行业越是要避开风险，组织就越有可能面临其他快速变化行业已经解决的问题。保守的组织将关注IT设施及技术所带来的所有权的技术成本，而创新型组织需要从IT技术应用中发现新的价值增长点。
管理哲学管理哲学与IT部门或是组织决策者的管理方法、风格、能力及价值取向相关。IT环境如同组织的其他环境一样必须接纳并认同管理哲学。由于IT环境与传统领域的管理因素不尽相同，传统的管理方法必然会导致IT问题的出现。解决之道
对以上四类问题，可以总结出六个现实中的IT问题。对于这些问题，我们可以通过采用体系结构化方法减少它们产生的负面影响。
问题一：业务战备与技术鸿沟
症状：受业务战略驱动的IT技术基础设施的规划和配置失败。
解决方案：利用技术体系架构开发和维护方法，保证业务需求在技术环境规划与开发方面具有可描述性。
多数组织实施过战略规划，其目标是确定组织当前的状况、期望的中长期趋势、存在的主要问题以及从某一状态转移到下一状态的途径。同时，一些组织也实施了IT战略规划，但是，目前很多组织并没有完全认识到这二者的区别。即使在业务战略规划中能够有效控制IT规划、实现和管理的方式时，大多数组织仍没有支撑这类层次结构的方法。这也就导致了由技术决定的决策与业务要求不一致的技术问题。
体系结构化方法提供了业务战略与技术实现的连接，该方法在业务和技术规划之间平滑连接，从而通过具体的和战略的业务衡量标准推动技术环境的发展。
问题二：信息化不准确、不完整
症状：根据IT战略规划建立的业务系统无法保证业务所需信息的准确性和完整性。
解决方案：利用技术体系结构开发方法解决功能解决方案、信息、技术重叠和系统间的集成问题。许多组织可能都会面临这些问题。
客户抱怨自己的信息没有得到及时更新；
某个系统中的信息在另外一个系统中以不同的样式显示出来；
管理信息似乎不能表达出实际的业务状态；
从外部资料来源得到的信息导致不正确输出；
随着组织业务系统的发展，业务支撑功能的添加、改进和更换，会出现很多变化。系统的变化，必然会导致信息的不准确和不完整，同时也导致了前面提到的具体问题，而且，由于低效的跨系统集成也加剧了这些问题。
对大多数组织而言，往往都存在一些遗留系统，这些系统都具有定义完整的接口。由于存在IT运营及功能性问题，对这些接口进行折衷处理是不可避免的。这样也会产生信息的缺失、重叠、数据不一致和数据破坏等问题。
体系结构化可以辅助解决这些问题。通过对技术体系架构的分析，可以从较高层次上描述信息体系结构和业务
系统的开发，从而确定哪些功能是可以重叠的，哪些是可进行分割的，哪些领域是可有效集成的，并为建立有效技术集成环境提供框架。
问题三：基础架构错误
症状：基础技术的提供及构建方式限制了IT技术的整体运作能力。
解决方案：技术体系架构直接关注确保基础技术环境的效率，并通过管理手段，确保技术环境的持续健康发展。应用系统是IT投资中的一个重要部分，它可以对具体的业务进行支撑。但需要明白，应用程序／系统只是IT技术的外在表现，基础结构是应用程序运行的平台。
组织内部可以讨论是采用开发还是购买的方式获得所需要的应用系统，但却较少地对支撑应用系统的基础架构进行分析讨论，对基础架构往往不够重视，或不为其提供必要的资源。在许多情况下，由于基础架构很难证明会获得有形的效益，所以预算和采购很难向基础架构直接投资。在这种情况下，基础架构被损坏了，应用程序／系统之间的互操作性也弱化了，从而导致对业务过程的支持不足。
在体系结构化方法中，基础架构被认为是技术体系架构中的重点。要想构建能够很好支持业务过程的应用系统，必须从整体上统筹规划所需的基础架构。
问题四：安全性
症状：许多组织不能确保自己组织的IT环境是可靠的。
解决方案：技术体系架构规划中安全性问题是其重点。通过规划，规定了组织对当前和未来的安全性要求。
对大多数具有成熟的IT基础架构的组织而言，信息安全性的威胁不断变化。随着互联网的普及，组织所面临的安全性威胁也由内部安全威胁拓展到内外部安全威胁。当组织所拥有的信息系统越多，所带来的安全隐患就越严重。通常，我们所面临的安全问题有。
不同信息系统需不同的身份认证机制 当组织内部存在多个不同的信息系统时，用户需要针对每个独立的系统建立独立的安全认证机制。这导致了安全管理的混乱与困难。
管理层要求信息系统能够通过网络互联从管理层的角度看，通过网络化的业务系统，可以实时掌握整个组织的运作情况，但这也打开了安全漏洞的后门，使得整个业务层极易受到外界的攻击。
技术与业务脱节很多组织虽然认识到了安全管理的重要性，但是缺乏对安全管理的有效规划。现有的安全规划没有将业务与技术很好地相结合，导致从业务角度给出的安全规划可能在技术上难以实现。同样，从技术角度给出的安全规划可能不能满足业务运营的需要。
内部安全管理机制不健全 大多数组织虽然存在安全管理的制度或方法，但整个管理的审核方式与检查过程与业务要求存在出入，导致安全管理机制无法有效地执行，确保业务系统的整体安全性。信息系统的战略规划指明了宏观技术体系机构的方向。在技术体系架构规划中，可在这种宏观规划的指导下，进行具体的安全性规划，给出如何在具体的技术开发中增强安全性的方法。
问题五：技术兼容性
症状：IT环境存在多个不同的技术平台，小能进行有效的互操作，导致不能对业务过程提供有效支持。
解决方案：使用技术体系架构规划解决IT环境的互操作问题。
IT环境中的技术平台不兼容问题是组织的常见问题。通常技术不兼容性问题会导致更多的策略性支出，表面上看是为了更好地支持业务流程，但不可避免地会导致更高的IT成本。在组织级别上，整个业务过程中技术无效率会造成自身过程中时间成本的增加和服务质量的下降。
如果只是从IT战略规划出发，进行技术方面的选型，极有可能导致选择次优技术，从而引起技术的不兼容问题，因此，为了避免这一问题，需要从技术体系架构的角度，通过对历史信息系统的分析，给出基于技术体系架构的技术或应用平台的选型。
问题六：lT成本难控制
症状：对组织的IT成本控制效率低下或不清楚成本控制。
解决方案：技术体系架构要求了解组织类型并采用合理的方法构建能够反映成本控制的模型。大多数组织关于其IT支出存在着分歧，对IT成本的理解取决于组织的性质、组织关于技术驱动业务的观点、组织的业务战略及其对IT支出的历史处理方式。要解决IT成本控制问题，首先要确定组织类型。根据Gartner的分析，可以按照技术采用程度将组织分为三类。
类型1往往按照竞争优势的收益考虑采用新技术的风险，它们早在新技术被认为稳定或商品化之前就采用了该技术，并尽可能地发掘对业务具有决定性作用的技术。在现实中，只有很少组织属于该类型。
类型2关注所采用技术的整体价值。在某些领域它们具有创新性，而在另一些领域就显示了保守性。它们倾向于当技术成为主流时再采用。这种类型的组织占据了大多数。
类型5关注IT驱动业务所带来的成本效益。它们一般在等到技术商品化后才采用相关技术，并且在技术使用前进行详细的成本效益分析。
从体系架构的角度看，类型3的组织的做法值得关注。它们完全关注成本，对技术方法采用了相对保守的方法，这意味着它们可以按照已经确定的成本基准进行成本控制。因此，对组织而言，在确定具体的技术时，首先要根据业务与技术的匹配，进行完善成本效益分析。
技术体系架构的优势
技术体系架构并不仅仅是一套标准，确切讲，它是一种组织能力的体现，这种能力不仅体现在文档方面，还反映了技术专家、IT管理员、规划。设计人员以及实施人员的知识与经验。从总体展望一下，可以看到技术体系架构可能为企业带来的优势。
更为行之有效的IT运营方式 定义良好的结构和具体IT实现的模块化结构可以导致更加行之有效的IT运营方式：较低的软件开发、支持和维护费用；更好的应用程序可移植性；改进的互操作性、更简单的系统和网络管理方式；可以更高地解决诸如安全性之类的关键问题；系统组件的更新与更换更方便；现有投资的更大回报与未来投资的更低风险。
现有的和已经规划的系统结构定义清晰，会产生如下效果：减少IT基础结构的复杂性；使得现有IT基础结构投资产生最大的回报；增加了制作和购买IT解决方案的灵活性；降低了IT所有权费用和新投资的风险；更为廉价便捷的采购方式。技术体系架构对未来的采购和移植有完整的策略，其产生的结构是：采购决策更为简单，可以更方便地利用在一致的规划中的采购信息；采购过程更快、最大化采购速度和采购灵活性而不会破坏体系架构的移植性。
业务增长和结构重组的灵活性 定义良好的技术体系架构可以确保更为方便的跨企业访问集成信息：业务增长和结构重组的最大灵活性；通过内部合并、兼并和重新设计业务流程以节约实际成本。
9.企业安全管理架构 篇九
企债市场：起步早发展慢
我国企业债券市场从八十年代末开始起步，1987年国家对企业债券实行统一管理开始，到目前为止，我国已累计发行企业债券多亿元，主要以国有大型企业、大型项目为主。其间在1990-1993年，我国企业债券市场曾出现一轮发债高潮。当时企业发债热情较高，一些地方趁机以债券形式搞起了乱集资，直接导致1994-一些企业债券出现到期不能兑付的现象，造成了恶劣的社会影响。在这种情形下，管理层曾一度停止批准发行企业债券，市场急剧萎缩。直到以后，一批历经改革洗礼的中国企业真正具备了发行企业债券的条件，加上连续降息以及铁路债券、中信债券等几个信誉高的企业债券的热销，才使企业债券有了恢复性的发展。
在国际成熟的资本市场上，债券市场的规模要远远大于股票市场的规模，债券期货和期权等衍生产品的发展也很快。而我国债券市场不仅在发展速度上明显滞后于股票市场，在规模品种等方面与股票市场以及国际债券市场也有较大的差距，而且与此相对应的债券期货和期权等衍生产品市场尚处于空白阶段，这进一步加剧了债券市场畸形发展的局面。长期以来，我国企业债券融资是股票市场融资的十几分之一，企业债券市场规模与整个债券市场或者股票市场相比都显得微不足道。而在国外，发行债券是企业融资的一个重要手段，企业通过债券融资的金额往往是通过股市融资的3-10倍。在美国，公司债券发行额突破2500亿美元，为同期股票发行量的5.8倍。统计资料显示，去年，我国包括国债在内的证券市场融资达6400多亿元。其中，国债融资4800多亿元，股票融资1400
多亿元，而企业债券融资仅100多亿元。沪深两地股市交易中的股票已逾千只，而交易中的企业债券只有13只。
三大问题困扰市场
发行市场限制过多，阻碍市场扩大。
我国原有的企业债券实行规模控制、集中管理、分级审批的管理模式，在一定程度上影响企业债券市场的发展。一方面，政府对发债企业的地域、行业、所有制等均要严格审批，准入限制过多，审批环节繁琐，影响了有实力的企业发行债券融资的积极性。另一方面，由于政府对企业债券的发行规模、利率以及偿还期限等方面做出严格而又缺乏弹性的规定，导致大多数有能力举债的企业不能利用债券这一融资渠道，使得大量企业为了争指标而竞相“寻租”，许多有效率的企业只能通过非正常渠道来筹资。尤为突出的是，企业债券存在明显的所有制歧视，企业发行的债券按企业归属的不同，分成了中央债和地方债券，并且只允许中央债券在全国发行，筹集大量的资金，这种划分方法带有明显的计划经济的色彩。在这种管理模式下，作为发债主体的似乎只能是国有企业，而其它所有制类型的企业无形中则被剥夺了通过发行债券筹集资金的权利。企业债券的发行管理模式，已显然不适应现行的市场条件，严重制约了我国企业债券市场的发展。
流通市场发育缓慢，企业债券流动性差。
与企业债券发行市场相比，流通市场的发育更为滞后，成为阻碍我国企业债券市场发展的重要原因之一。我国企业债券上市流通量很小，柜台交易市场还是一片空白，缺乏全国性的交易网络，处于有行无市的停滞状态，流动性差，变现能力弱，阻碍了债券的合理流动，增大了投资风险。不仅降低了投资者的热情，而且阻碍了企业对债券这一筹资工具的运用。在二级市场上，沪深两市去年共有12只企业债券，总市值近180亿元，每天的成交量只有几十万元，每只债券的日成交量只有几手至几十手，有的甚至没有成交。沪深两市股票、基金全年成交金额为6.46万亿元；国债现货交易总额为0.42万亿元；回购交易额1.47万亿元；而企业债券（含转换债券）全年交易总额仅为0.069万亿元。二级市场落后的直接结果：一是企业债券市场功能丧失了一半，不能整体协调发展；二是
流通市场不发达，必然会影响一级市场的发行，国内证券商不愿承销企业债券，从而制约了企业债券市场的总体发展。
流通市场滞后，是与企业债券市场的投资者持券结构有关。根据国外的经验，机构投资者一般占企业债券总投资额的60-70％。在我国，由于所发的企业债券多数是3-5年的短期品种，适合个人投资者的短期投资偏好，因而其持有者也以个人投资者居多。机构投资者比较注重债券的利率和定价方式，以有效规避利率和流动性风险，而期限的长短不是最主要的考虑因素。因此，如果利率风险和流动性风险都很小，且利率水平和定价方式合理，机构投资者则更加愿意投资长期品种。但实际上，机构投资者普遍不看好目前的企业债券。因为目前企业债券市场的规模太小，债券利率以固定利率为主，存在较大的流动性风险和利率风险，此外，投资企业债券还需要交20％的利息税，又使收益进一步缩水。缺少机构投资者，企业债券流通市场的活跃只能是纸上谈兵。
利率机制作用未能发挥，投资价值不能实现。
由于历史原因，我国对企业债券利率的确定有明确的政策限制。《企业债券管理条例》规定，企业债券利率不得高于同期银行储蓄存款的40％。随着市场的发展，这项规定开始显现出一些弊端：一是我国银行储蓄存款自195月1日以来已连续7次降息，按照“不超过40％”的规定的企业债券利率，与目前资本市场的实际收益率相比差距很大。以一年期为例，最高利率仅为4％，而投资者目前对资本市场的预期年收益率在10％以上；二是由于“不高于40％”最高利率限制，发行人不管自身信用级别如何，为了能够吸引投资者，都把利率确定在“不高于40％”的最高位。信用级别不同、投资风险不同的企业债券，其投资收益率却是一样的，造成优质企业债券成本偏高，而一般性企业债券又不含风险收益，企业债券利率不能反映资金供求的真实变动情况和不同企业的风险差异，不符合“高风险、高收益，低风险、低收益”的市场规则；三是由于存在利率的最高限制，一些企业债券的发行产生困难，为了能够使企业债券发行出去，就变相提高企业债券的实际收益率，扰乱了企业债券市场运行秩序。企业债券市场缺乏风险机制和价格弹性，阻碍了企业债券市场的发展。
制度创新推动市场发展
企业债券市场的滞后发展与近年来政府在证券市场的发展上采取股票和国债优先而企业债券次之的政策是分不开的，政府倾向于股权融资的政策是由我国证券市场发展的特殊使命决定的。这就决定了企业债券市场滞后的制度性根源。目前，国内经济持续健康的发展迫切需要一个充满活力的证券市场，在中国即将加入WTO的背景下，建立一个符合国际惯例、反映市场经济要求、具有较高的安全性和流动性的债券市场，更显得刻不容缓。 这就需要有关部门积极消除制度性障碍，大力推进企业债券市场的发展。
发行方式：从审批制转向核准制。
改革企业债券监督管理制度首先要淡化或者逐步取消计划规模管理，扩大企业债券发行额度，可采取逐渐扩大规模的办法，最终取消债券发行的额度控制。其次，放宽企业债券募集资金使用限制，在保证主要用于固定资产投资项目的同时，可以用于调整债务结构、资产重组等其他真实合法的用途。第三，对
企业债券的审批，在目前情况下，首先应选择大型国有企业和集团以及上市公司，满足一些国有重点企业的.发债需求，逐步安排一部分额度给一些经营业绩优良、却又资金短缺的非公有经济，允许符合条件的非国有企业发行债券，以消除对非国有企业发行债券的歧视。在发行的方式上，由于核准制主要对发行文件进行合规性审查，而且推行核准制可明确和强化参与企业债券运作的社会中介机构的职责，因此要尽快推行企业债券发行核准制。
交易制度：从交易所集中走向与柜台交易并存。
证券交易所和监管部门要为企业债券上市交易创造条件，鼓励符合条件的企业债券上市交易，放宽企业债券上市交易的限制条件，简化批准程序，加快审批时间。企业债券二级市场不同于股票二级市场，股票是全国发行，投资者所处地域广大，进行柜台交易存在信息不均等问题。而对企业债券来说，有相当一部分小额债券是区域性发行的，区域内信息获得均等，开设企业债券的柜台交易应不成问题。结合我国企业债券发展的实际，以及以个人持有企业债券为主的特点，管理层要尽快开设柜台债券交易市场，使柜台交易成为证券交易所集中交易的有益补充。
品种创新：从单一走向多元化。
债券品种的设置要根据我国企业债券市场发展历程和实际情况，并参照国际先进经验来构架我国企业债券品种设置。第一，需要发债的发行人有多种多样的组织形式：行业公司、上市公司、公用设施、重点建设项目和大型基础设施建设项目等；第二，在目前我国投资者风险意识还不充分的情况下，发行人必须有充分的偿债能力（垃圾债券不能发行），否则将引发社会问题，因此就必须从偿债资金来源或从信用基础的角度来分析我国企业债券的品种设置：一是以往的盈利和当前信用资质，二是未来稳定的现金收入流。据此，我国企业债券可设置两个种类：第一类可称为公司债券类，指严格按照《公司法》规范的有限责任公司、股份有限公司发行的公司债券，可以是上市公司、证券公司等，也可以延伸到可转换公司债券、可换股公司债券。这类债券的最大特点是募集资金不必是固定资产投资项目，信用基础在于以往的经营业绩和当前信用资历。第二类类似于国际上通行的市政债券类，主要由行业公司、重点建设项目和大型基础设施建设项目法人发行，募集资金须用于固定资产投资项目，信用基础是发行人或投资项目稳定的现金收入流。
发行利率：从行政走向市场。
当前我国的企业债券不论偿债能力如何，都实行同一的利率而不是根据自身的信用度以及市场需求状况来确定相应的利率水平。这种状况极不合理，制约了我国企业债券的发展，今后我国企业债券利率定位的发展趋势将是逐渐放松和取消法定利率上限的规定，而由企业根据自己的信用级别以及偿债能力制定相应的利率，将债券的利率水平与风险进行挂钩。
投资主体：从个人走向以机构为主。
无论是股票市场还是企业债券市场，机构投资者的数量都是其成熟的标志，缺乏机构投资者的市场就从根本上缺少了活力。因此要搞活我国企业债券流通市场必须引入大量的机构投资者，包括保险公司、基金管理公司、财务公司、城乡信用社、证券公司和其他社会法人。首先应允许基金公司投资信用度较高的企业债券，使企业债券进入其投资组合；其次可以考虑允许社会保障基金进入企业债券市场，投资信用度高、风险较小而投资回报相对较高的企业债券，以改善社会保障基金的现金流量；第三可以考虑设立企业债券市场基金，专门支持企业债券市场的发展，为企业债券市场引入更多的资金。
发行区域：从国内走向国际。
企业债券的发行既要立足本地，但又不能局限于本地区，必须面向全国开展跨地区的企业发债；条件成熟的企业发行债券应逐步走向世界，进入国际金融市场筹资，开辟一条吸引外资的新渠道。
目前我国股票一级市场的游资有5000多亿元，保险公司资产有3300多亿元，截至4月末，居民储蓄存款超过68365亿元，还有大量的企业自有资金。如果能消除制度性障碍，债券市场的发展空间将十分广阔。随着新修订的《企业债券管理条例》的即将出台，我国的企业债券市场可能出现转机。
10.企业安全管理架构 篇十
论文摘要：通过分析国有特大型企业基层组织人力资源部门在构架上存在问题，指出导致问题存在的四种原因，即对人力资源认识不够清晰、部门职能权限不足、自身人力缺失、内部领导缺失等，指出基层组织的人力资源部门必须根据其实际功能权限对自身架构进行一定的调整，并提出了调整的四个原则：一是必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行；二是必须保证基层单位人力资源配置的需要；三是必须保证人力资源管理功能的实现；四是必须保证内部人力资源的最优配置。
论文关键词：国有特大型企业；人力资源；架构
一、特大型企业及其人力资源部门特点
在国家财政部、国家统计局等四部委于2003年下发《中小企业标准暂行规定》中曾对五个主要行业（工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业）的企业规模作了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，但一般来说3亿以上的销售额、3000人以上的职工人数为大型企业。但对于有些央企集团、跨国公司，其营业额巨大、人员数量多、分布范围广，且在我国的经济生活中占有着重要地位的企业，人们定义为特大型企业。其中包括：中国电信、中粮集团、国家电网、中国石油等。
由于特大型企业，尤其是国有特大型企业的人员规模一般都在万人以上，其人力资源部门架构有着自身的特点，基本上都采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度的解释和执行。在这些企业中，人力资源部门基本上具有三个主要功能：一是政策制定，二是内部顾问，三是人事调控。所谓政策制订，是指企业的人力资源部门需要制订企业内部所应共同遵守的制度、规章、程序和标准。由于企业人数众多，涉及人员数万且分布很广，制定出符合企业内部所有组织和员工都遵循的政策对于制定者的技术要求很高。所谓内部顾问，指为人力资源部门需要为高层制订策略提供依据，协助推动企业内部组织的变革，同时具体指导内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升等等。所谓人事调控，是指人力资源部门承担着对有限人力资源的调剂功能，如如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排。
基于特大型企业人力资源部门具有的三个主要功能，一般其人力资源架构由五个功能模块组成。一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等；二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作；三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理等；四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作；五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。
二、国有特大型企业基层单位人力资源部门的一般架构及存在的问题
由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。那么对于国有特大型企业基层单位人力资源部门而言，其主要职能和企业总部是不完全一样的，并由此产生的组织架构也是不尽相同的。本文提及的国有特大型企业基层单位是指国有特大型企业的市级及以下区域组织，或者企业中单独运作的某一分支企业。以国家电网公司市级公司的人力资源部门架构为例，对国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构问题进行一些探讨。
国家电网公司某一市级公司的人力资源部门由10个专责构成，分别是综合管理、人工成本管理、薪酬管理、教育培训管理、人事档案管理、劳动组织管理、工资核算、人才评价、绩效管理、人力资源信息及统计等。将这10个专责的职责范围与人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行对比，其中综合管理、人力资源信息及统计可以对应人力资源管理六大模块中的人力资源规划模块；人工成本管理、薪酬管理、工资核算可以对应薪酬福利管理模块；教育培训管理、人才评价可以对应培训与开发模块；人事档案管理、劳动组织管理可以对应劳动关系管理；绩效管理可以对应绩效管理模块。可以发现，市级公司的人力资源部门架构没有招聘与配置模块。进一步对比分析还可以发现，即使有些专责的职责可以对应六大模块中的某些内容，但也不能涵盖整个模块。可以得出，国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构实际上是不完整的，是不利于人力资源部门在整个企业中职能的实现的。
导致国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在问题的原因是多方面的，具体来说有四种。
1.对人力资源的认识不够清晰
人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员、进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源部门就是保证这一过程顺利实现的机构。然而，国有特大型企业一般都存在了很长时间，经历过计划经济以及由计划向市场经济的转型，但在企业的基层，计划经济时代留下的烙印仍然十分深刻，许多员工也包括许多领导都把以前企业内部的人事科、人事处与人力资源部划等号，不能理解和掌握两者之间的实际区别和实际功能的不同。由市场经济带来的人力资源管理模式的发展绝不仅仅只是承担人事的组织和一般管理的人事科、人事处的职责所能包含的，其承担的职责对于企业的发展较之计划经济时代更具有举足轻重的作用。部门职能权限不足
国有特大型企业基层单位人力资源部门在架构上的不完整还来源于其职能权限的不足。由于基层单位是附属于上级组织的，不能算一个完整的、独立的企业，它更多的是作为上级组织制订政策的实施者，而不是组织政策的制订者，因此，在特大型企业总部为实现效益最大化而不断实施基层权限集约化的过程中，其基层单位在组织架构上可能与一般中型企业类似，但企业的权限则远远不及。如，一般的国有特大型企业基层单位没有招聘用人的权限，这类权限被收到企业总部或者区域总部，但上级组织往往不能很清楚地了解基层单位对人员性质的具体需求，其招收后分配到基层单位的人员往往不适合基层的需要，这对于基层人力资源部门的工作是一个较大的考验。自身人力缺失
人力资源部门有一个较大的职能是对企业内部人员的配置，但国有特大型企业基层单位人力资源部门往往不能因工作需要给自己配置较为充足的人员，导致自身人力缺失，许多职能无人力实现。其原因主要有两点：第一，上级领导不够重视。有些基层单位领导对于人力资源管理的认识仍然停留在计划经济时代对人事部门的理解上，对人力资源部门的工作力度和工作强度缺乏正确的认识，因此领导既没有给人力资源部门根据企业需要配置企业内部人员的权限，也没有给人力资源部门配置足够的人力；第二，由于人力资源部门不是一个生产部门，不能产生直接的经济效益，有些基层企业为了压缩开支、减员增效，没有给人力资源部门配置足够的人员。内部领导缺失
有些国有特大型企业基层单位人力资源部门并不存在上述三种情况，但仍然出现了架构和功能上的缺失。究其原因，主要是人力资源内部的领导缺失。人力资源部门是一个技术性较强的部门，在许多国外企业中，人力资源总监一般都是需要多年从业经验的，也只有长期从事人力资源工作才能真正了解人力资源工作流程，建构起必要而高效的人力资源部门架构，并进行良性的运作。但国有特大型企业及其基层单位内部在部门领导的配置上仍然采用行政单位的领导配置方法“轮岗”，这导致了新配置的人力资源部门的领导可能从来就没有从事过人力资源工作，这会在接手人力资源部门的初期造成工作上一定的混乱，等该领导通过几年时间熟悉和掌握了人力资源部门的真正的职能和必要的架构时，又“轮岗”调往别处，新领导则重复上一任走过的路，这对于企业的发展，尤其是人力资源部门的发展是有害无利的。
三、国有特大型企业基层单位人力资源部门功能与架构整合
鉴于国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在的问题，根据其实际功能权限，基层单位人力资源部门架构有必要进行一定的调整，这种调整既要符合企业的发展需要，也要体现出人力资源管理的实际功能，完成人力资源管理在企业运营中职能的实现。调整必须要按照如下四个原则进行：
1.必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行
由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。因此，基层单位的人力资源部门在进行架构正整合时必须考虑到对上级部门政策的执行安排。由于上下两级职能权限的不同，所设置的岗位可能不同，但基层单位的人力资源部门必须明确到人，或者明确到某一对应岗位，并赋予相应的职责权限，以保证上级政策的贯彻与落实。必须保证基层单位人力资源配置的需要
基层单位的人力资源部门在进行架构整合时必须要适应本基层单位工作的需要。由于各基层单位的职责和经营范围不同，人力资源部门的架构也应不同。有的基层单位是区域化企业，即可能负责某一区域内所有的各种企业活动，如国家电网市级公司，就需要负责该市内所有的线路架设、用电维护、客户维系等全面的工作，有的基层单位是功能划分企业，即负责企业某一个特定功能的实现，如中粮集团的某一个加工企业只负责某一类产品的生产。我们通常说所的条条组织和块块组织，人力资源部门的架构是有很大区别的，因此基层单位的人力资源部门必须要保证基层单位特殊的人力资源配置需要。必须保证人力资源管理功能的实现
人力资源管理有六大模块，但由于各种原因，基层单位的人力资源部门在某些模块上是缺失的，这必然无法达到人力资源的有效管理，因此，人力资源部门必须想方设法保证人力资源管理功能的实现。主要可以通过两种途径：一是向基层单位的领导和上级人力资源部门争取或者某些重要的管理权限，即使不能完全获得们，也要能够参与并成为其中的重要角色。如人员招聘，人力资源部门应该积极争取，如无法争取完全的自主招用权限，也应该争取到可以拥有用人否决权。二是通过整体的职能联动获得相应的权限，可以通过某些拥有较大职能的权限提升某些被忽视的职能权限，如可以通过薪酬福利管理来获得基层人员配置的话语权。但这种方法必须有限制。必须保证内部人力资源的最优配置
基层单位人力资源部门领导的频繁变动，内部人员职责的频繁变更都不利于人力资源部门人力资源的最优配置，只有保证内部人员稳定、人力最优配置才能让人员各安其位、各司其职，从而在一个较长时间内保证人力资源部门的稳定，保证人力资源部门职能的持续实现。可以通过三个途径来实现：一是领导的变更不能导致内部人员的变更。内部人员应该在岗位和职能权限上保持稳定，尤其是人力资源部门领导的业务副手，应该保持一段时间的稳定，可以在新领导刚履职时协助其完成对部门的控制，并给予其业务上的帮助；二是不断提升人力资源部门全体人员的职业素养，通过对外交流学、培训学习不断加强全体人员对于人力资源知识的掌握和运用，使其更好地发挥人力资源部门的作用；三是要注重岗位调配的互补性，如设立互补岗位机制，由两个功能模块的负责人员进行职权互补，这既可以保证当某一人员不在岗时另一人员可以随时替补，也可以保证当某一事情较为复杂时互补人员可以随时提供支持。