人力资源重组解决办法

人力资源重组解决办法（精选9篇）

1.人力资源重组解决办法 篇一

在教育治理上，我们必须认清问题的核心与本质，自己所处的社会治理环境与文化，在借鉴别人时，也必须厘清根本思路与边界条件，而不是盲目套用其办法。不能屈服于一些理论正确与道义正确，屈服于舆论与“专家”的狂轰滥炸，被裹挟误导。

日前，教育部发文，明确义务教育招生入学要“科学划片”。多校划片，是对执行多年的严格按户籍学区入学政策的明显回调，有人感叹：学区房白买了；更多家长抱怨：这是又一轮的折腾。

学区房这个词在近5年的中国异常火爆，价格飞涨，这些都源于多年前对择校治理上的一个基本政策：坚决取缔各种测试、考试等以成绩选择的渠道，严格按户籍、学区入学，以确保公平。

严格按学生所在户籍与学区入学的结果，造成了学区房暴涨的尴尬局面。表面上不许择校，不让用钱、用权择校，但用房择校，其实也就是用钱择校，显然并不公平，甚至强化阶层的划分，带来房地产市场的扭曲。

如今，政策再次转身，我不熟悉其出台的背景，但择校治理政策显然是在学习以美国为主的西方国家。这也是最近几年教育治理上的一个误区，需要深刻反省。

美国在择校的治理上，思路很清晰，如果对教育有较高期望与要求，就自己花钱去选择。第一选择是上私立学校，因为最好的中小学都是私立学校。退而求其次，就是通过买学区房，选择一个优质的公办学校。这就是学区房这个词的来源。其择校治理思路有这样几个前提：第一、最好的学校，是私立中小学，有选择余地；第二，因为社会保障制度和文化因素等等，有择校需求的，是相对少数人，其意愿也不那么强烈疯狂。

这两点，在我们这里显然都不存在。我们最好的中小学仍然是公办的；我们有择校需求的家长与家庭，远远高于美国人，几乎是全民择校。照搬这一治理政策的结果，就是把家长都挤到了学区房这个渠道上，用钱买房“公开”择校。

在择校的治理上，我们还有一个错误的思路与理念：因为教育资源不均衡，才有这么多人择校。因此，最根本的解决办法就是资源均衡，把学校都办得一样好，就没有择校的矛盾了。

这显然是一个伪命题。把学校都办成一样好的学校，是根本没有可能的，这不仅在理论上存在问题，在实际中也不现实。学区房这个词来自美国，美国如此发达了，公办学校之间还是不均衡，学区房的房价高企，为什么？

我们如果到美国、加拿大华人聚集的城市看看，到那些著名的公办学校周围看看，主要是谁在买学区房，谁在推高学区房的价格。再看看旧金山公办学校周边遍布的辅导班，我们就明白，择校与文化的关系是多么重要：中国人到美国也在疯狂择校，不仅是在中国。这恐怕是我们在治理择校时首先要考虑的一个现实因素，也是最大的困难。

教育治理是一个复杂的问题，不仅涉及整个社会的治理体系、社会制度、教育理念，还涉及很多隐性的东西，如文化。中国人对子女教育的重视，无以复加，到了一个极致，这是其他任何一个国家与民族都没有的，更加剧了中国教育治理的复杂性。因此，在中国的教育治理上，绝不能也不应该轻易照搬别人的做法，比如择校。在民办中小学教育还不发达的情况下，在如此疯狂强烈的择校冲动下，以美国为代表的西方教育治理思路，可能并不适合中国社会。

因此，我对此次多校划片政策的调整叫好。我们必须立足自己的国情，文化，探索自己的择校治理、教育治理之路，还必须面对全民择校这个现实，以寻求更大的突破。

在择校等教育治理上，我们需要解决的核心是机会均等，至少给多种机会，而不能只是钱的均等。这其中有一条可能就是成绩筛选，也是最现实的一条道路，在一定程度上也是吻合中国文化的解决之道。目前的教育现实，其实也印证了这一点。中小学负担的重灾区为什么是小学？最根本的原因就是取消了小升初考试，学校为了招到好学生，以各种名目变相测试，为了上名校，家长孩子不得不去上各种“坑”班、特长班，参加各种竞赛，结果导致负担大幅度增加。初中升高中是公开考试，高中考大学是公开考试，这把考试的尺子是明确的，也只有一个，负担反而大幅度降低。我们去看看“学而思”这类上市公司的财务报表，也清晰地反映了这一点。其收入的核心是来自小学培训，而不是中考、高考。

总之，在教育治理上，我们一方面必须认清问题的核心与本质，自己所处的社会治理环境与文化，在借鉴别人时，也必须厘清根本思路与边界条件，而不是盲目套用其办法。在这个过程中，教育部门更需要有勇气与担当，不能屈服于一些理论正确与道义正确，屈服于舆论与“专家”的狂轰滥炸，被裹挟误导。

教育是一个专业问题，教育治理更是区别于专业研究，是一个管理问题。即便你是教育专家，也未必懂得教育治理、教育管理。但是在当下的中国，我们很多名人专家喜欢以自己的感受与个案谈教育，批判教育，对教育进行指导，甚至语不惊人死不休。而这些名人大家的言论，往往会因为其社会影响，而不断放大，形成舆论压力，进而误导教育的治理。我们一定要清楚，专家、院士、名人，是在某个限定领域的专家权威，不是什么都懂。教育决策部门与具体的管理人员，一定要实事求是，顶住这些压力，走出中国特色的教育之路。家长和专家们，也需要给改革最大的宽容与支持，这样才能让教育治理不再来回“打摆子”！陈志文

2.人力资源重组解决办法 篇二

我国供电企业在通过劳动、人事、工资制度配套改革, 实行全员劳动合同制, 推行员工竞争上岗, 实行岗位技能工资制度, 逐步打破了铁饭碗和平均主义, 从一定程度上改变了沿袭了几十年的旧有人事管理模式。但企业人力资源管理方面的一些问题仍没有从根本上解决, 阻碍了供电企业在新时期改革和发展, 其中主要有以下弊端。

弊端一:冗员严重, 造成企业人工成本过高, 各项负担过重。我国现有的部分骨干电力企业, 特别是老的企业, 由于当时设备状况、技术水平、国家就业政策等的影响, 人员分流的通道没有疏通, 但又必须引进发展所需的高素质人才, 因此造成人员增长过快, 与企业效益增长不同步, 使企业的人工成本过高。据《财富》2004年杂志公布的数据显示, 我国电力企业的人均利润仅为法国电力公司的28%, 香港中华电力公司的1%。虽然近年来电力行业也采取了积极的措施, 实行了减人增效、转岗分流等措施, 但人工成本过高的包袱仍然没有得到根本解决, 成为电力企业提高效率、加快发展的主要矛盾之一。弊端二:人力资源管理没有完全摆脱传统的人事管理模式。传统的人事管理基本上是一种业务管理, 在“三项制度改革”的过程中, 多数电力企业将原设置的人事部门和劳资部门合并为人力资源部。但有的只是将两块工作简单地合并, 工作也仅限于招聘、选拔、考核、工资发放、干部聘任和档案管理等, 人员的招聘主要是毕业生, 工资发放没有发生实质性的变革。有的企业虽然进行了岗位设置, 制订了岗位标准和奖金考核发放机制, 但基本上是凭经验、欠科学、易主观、少定量分析等。因此, 所设的人力资源管理部门其职能和工作尚不能达到现代人力资源管理的要求, 没有脱离传统人事管理的影响。弊端三:人员能进能出的通道没有疏通, 成为人力资源管理的“瓶颈”。这些年电力企业“三项制度改革”力度不小, 多种经营也得到较大发展, 但由于电力行业主业效益较多种经营企业好、待遇有保障, 职工不愿离开主业, 原国家正式职工虽与企业签订劳动合同, 但其“铁饭碗”并没有真正打破, 不管能力如何, 是否胜任工作, 只要不犯错误, 就不会解除劳动合同。虽然电力行业有最新的定员标准, 然而许多供电企业职工人数还是远高于标准定员。因人设岗的问题也比较突出, 造成了需要的人进不来, 该走的人出不去的现象, 进出的通道至今没有疏通。偶尔个别辞职的, 却是企业的骨干, 反而是企业的人才流失。弊端四:公平、合理的竞争机制还不够完善。许多企业尚存在以下问题:一是缺乏科学的人才评价标准, 没有制订具体的指标, 操作起来人为因素过大;二是基本没有实行全员竞争上岗, 更没有形成竞争的氛围;三是考评的方法不科学;四是制度建设需要健全。公平、公开的竞争机制的不完善, 导致职工的积极性和进取心受到打击, 使企业失去生机和活力。弊端五:薪酬分配机制不合理。许多企业现执行的是岗位技能工资制, 按照所在岗位确定相应的待遇, 有的企业没有进行职务分析和岗位描述, 岗位薪级是根据经验判断来制订的, 带有一定的主观性, 甚至出现因人定薪酬的情况, 有的企业重学历、重职称而轻能力, 规定学历、职称达不到岗位要求的, 上岗后不管工作再出色, 绩效再好, 都必须降低岗位工资和绩效工资。经营者年薪制未能得到推广, 经营者的薪酬不能与企业的效益挂钩, 不利于激发经营者的积极性。弊端六:绩效管理体系不健全。虽然许多电力企业制定了各种考核办法, 但只是对职工的工作给予粗略总体评价, 并未体现职工个人工作的完成情况, 缺乏科学的考评标尺, 没有具体、细化的评价标准, 无法控制考评的准确度;而且职工考核档案也不完善, 对考核的数据和结果没有相应的记录;同时有的岗位职责外的临时性工作太多, 不确定因素过多, 影响了考核工作的正常开展;最后考核结果没有真正被应用, 特别是在职务的升迁上, 并没把绩效作为主要因素。

总之, 随着电力体制改革的深化, 给电力企业带来了极大的发展机遇, 但也给电力企业带来了严峻的挑战。电力企业要在激烈的竞争中生存和发展, 必须确立以人为本的指导思想, 科学采取岗位分析、绩效考核、减人增效、薪酬管理、竞争机制等方法进行人力资源管理改革, 以增强自身的竞争力, 抵御被兼并和重组的风险, 保持健康持续的发展势头。

2 电力企业人力资源管理弊端的解决办法

面对当前电力企业人力资源管理中存在的种种弊端, 必须以进一步深化“三项制度改革”, 研究提出有针对性的解决办法。

办法一:人本管理, 把人才留好用好。在现代企业管理中, 员工不仅是企业实现经济目标的要素, 也是具有自身需求和社会价值的个体。因此, 必须树立人本管理的思想, 实施柔性化管理、公平对待、尊重员工的个性发展, 鼓励创新, 关注员工社会生活, 设计多序列的职业通道, 创造人性化软硬环境等。企业是一个微型社会, 企业的内部环境在很大程度上决定着员工的满意度。企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人员与人之间的互相尊重来改善企业的内部环境, 从而提高员工的满意度, 把人才留好, 用好。办法二:做好科学规范的岗位分析。岗位分析既是人力资源管理的核心职能, 也是人才管理的基础性工作。只有进行科学规范的工作分析, 才有可能根据需要, 正确地决定设置哪些工作岗位, 决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求。在此基础上明确任用标准, 选拔任用符合需要的合格人员, 并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调聘、解聘的标准。办法三:科学设计薪酬, 构建激励与绩效考评模式。电力企业在分配上趋向于按劳、按资、按效的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心, 把职工的责、权、利结合在一起, 加大薪资结构中“活工资”的比例, 拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节, 工资水平不反映岗位劳动产别等问题。电力企业应建立一个多层次、多纬度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价个人的角度进行, 评价内容包括工作质量、数量、效率、效益多个方面。办法四:强化人力资源培训开发。培训是人力资本增值的重要途径, 是企业组织效率提高的重要过程。电力企业应根据长远发展的需要, 把职工的教育培训作为一个系统的工程, 提升到企业发展的战略上来把握, 建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。中国电力企业应重点突出职前培训、技能培训和情商培训。办法五:规划员工职业发展体系, 形成长期激励。从企业的角度来说, 职业发展是企业、员工双方共同的责任。研究表明, 在日益激烈的市场竞争中, 企业的平均生命周期要低于员工的职业生涯周期, 也就是说, 员工在职业发展周期中不会只服务于一家企业, 试图通过终身雇用来获得员工的忠诚, 已不是有效的方式。通过规划职业发展使员工确信在企业中效力会提升自身的价值, 才是有效的留人方法。办法六:要加强企业人力资源的规划管理。人力资源是企业中最重要, 也是最活跃的资源。所以, 企业中的人力资源规划工作, 也就被赋予了特殊的意义。企业根据自己特殊的战略目标, 科学的预测未来环境变化对企业人力资源的供给需求状况的影响, 制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划, 确保自身对人力资源在数量和质量上的需求, 是企业获得长远利益的保证。

3 结论

面对激烈的市场竞争, 电力企业的人力资源工作者只有与时俱进, 正确认识人力资源管理外部环境的形势, 深入分析本企业人力资源管理的实际, 对目前的人力资源制度进行一系列的创新, 造就出一大批具有高技术素质的电力企业的职工队伍, 造就一大批懂技术、会管理的人才, 不仅是社会主义市场经济的客观要求, 也是企业生存与发展的内在需要。更是一个任重道远的过程。

参考文献

[1]戴维.沃尔里奇.人力资源管理教程[M].北京:新华出版社, 2000.[1]戴维.沃尔里奇.人力资源管理教程[M].北京:新华出版社, 2000.

[2]赵西平, 组织与人力资源管理[M].西安:西安交通大学管理学院, 1998.[2]赵西平, 组织与人力资源管理[M].西安:西安交通大学管理学院, 1998.

3.人力资源重组解决办法 篇三

【关键词】中国基层商业银行；人力资源培训与开发；现状；建议

1.我国商业银行人力资源培训与开发现状及必要性

基层商业银行是我国商业银行经营的基础单位和核心机构，现如今其人力资源培训与开发基本维持以下几个形态：

一是适应性形态，即对新入行员工或针对新的产品、技术应用、服务项目开展的以“已岗代训”等为主要形式的培训。二是从属性形态。即根据上级行安排，参与培训。此种培训多为强制性，培训效果并不理想。三是社会性形态，即通过鼓励和支持员工参加社会考试、成人进修及学历教育进行培训。四是传统性形态，即依靠传统的师傅带徒弟式的“传、帮、带”形式进行培训。

总体来说，我国基层商业银行的人力资源培训与开发系统仍无法体现金融业的活力与竞争性。

培训是人力资源实现增值的一条重要途径。培训与开发对于任何一个企业来说，有助于改善企业的绩效，有助于增进企业的竞争优势，有助于提高员工满意度，有助于培育企业文化。

對于我国的商业银行来说，虽然经过了股份制改造，其国有化的痕迹仍然很浓，在人力资源培训与开发方面仍是落后的。相对比当今国际一流银行，他们通过培训已经突破发展瓶颈。如汇丰银行的“银行家培训项目”为其带来了供应不断的训练有素的银行精英；渣打银行的“优势培训理论”培养出了一批创造性的金融人才；花旗银行的“人才库库存项目”，使职工的潜能得到充分挖掘和发挥。

反观我国当前商业银行，其缺少系统、合理的人力资源培训开发体系，人才使用模式十分僵化，因此，我国的商业银行进行有效的人力资源培训与开发很有必要。

2.分析不足

2.1对培训开发的规划、组织实施及评估不足

目前我国基层商业银行的培训与开发力量薄弱，主动性不够。培训主要依赖于上级行的统一规划和组织，缺乏系统性、针对性、连续性，多为适应性培训和从属性培训，并且存在较大的被动因素和随意因素；员工参与社会性培训的热情程度不高，解决工作能力和员工素质较为欠缺，传统性培训因为老员工“传、帮、带”意识不强、责任心不强以及激励机制欠缺等问题的存在而效果大打折扣。

2.2培训与开发与激励机制没有确立

我国的行业银行的激励机制主要偏重于利润的最大化，并没有重视人力资源的培训与提升，这也与上级行的激励机制不完善有关。培训与开发是一个长期的投资行为，其价值在短时间内不会产生。并且上级行难以把有限的人力、物力、财力合理划分到培训与开发方面，并且对基层商业银行的监督机制并不完善，培训与开发应有的资源难以获取。

2.3培训内容陈旧，培训方式落后

银行主要依赖于适应性培训和从属性培训的培训与开发方式，对于员工的素质培训与潜能培训相对过少，高层级人员的培训与专业技术人员的培训也并不多。这种培训往往导致与实践相脱节，使得业务熟悉同时拥有高素质的员工并不多。

2.4长远的培训系统缺失，短期培训过多

在培训与开发上，培训活动临时发起的多，统筹计划、安排的少。承担培训开发任务的职能部门相对重视，但业务部门缺乏深层次参与和协助，结果低质量的重复培训普遍存在。

3.提出的建议与方法

3.1上级行应重视人力资源配训与开发，建立长期的培训开发系统

基于当前我国基层商业银行现状，上级行政策的制定尤为重要。上级行应该看到培训与开发的重要性与必要性，并重视起来对基层商业银行培训的监督力度。更应该将培训与发展规划列于银行的总体发展规划之中。

3.2建立相关激励机制

只有综合利用员工的职业发展路径规划，建立完善的档案员工职业发展和绩效考核结果、补偿的实现和岗位培训等方法，才能够最大限度的激发员工参与培训的热情，获得良好的培训结果。

3.3丰富培训内容与形式，与实践相结合

（1）建立完善的培训制度。我们必须发展“长期的员工培训计划”，根据员工的工作确定培训目标和培训课程，加强师资力量的培训设施。在筛选建立培养，培训考核和培训管理，评价体系，教育培训制度等方面，建立全面的银行组织内的教育和终身教育体系。

（2）可以实行分层培训计划。针对不同的目标，提供不同的培训方式。例如，银行高管人员主要培训管理方面的内容，定期对高管人员组织风险管控、综合管理等进行培训。基层员工要重视其基本业务的培训，礼仪培训等。

（3）减少强制性的、与实践关联不大的培训数量。培训要着眼于真正的培训需求当中，行政性、政策性的培训则减。

（4）拓宽学习渠道。一是建立E-learning等学习平台，将专业知识、技术经验等通过网络、电脑等终端传递到员工面前。并积极使用微博等通讯工具。二是建立员工选课平台。将内外部培训资源整合，为员工提供“培训菜单”，员工根据需要和时间安排自主选学。

3.4建立起完善的反馈制度

培训不仅要重视过程，更要注重培训后的总结和反馈工作。通过反馈，管理层及培训部门才能知道培训的真正效果，并对接下来的培训提供有效性的计划。 [科]

【参考文献】

[1]张福兼.现代商业银行人力资源开发与管理[M].北京：新华出版社，2005.

[2]何峰，卓霞.现代商业银行人力资源开发与管理初探[J].黑龙江金融，2009.

[3]崔滨洲.商业银行人力资源开发研究[J].理论月刊，2008.

4.上市公司重大资产重组管理办法 篇四

第二十一条 上市公司进行重大资产重组，应当由董事会依法作出决议，并提交股东大会批准。

上市公司董事会应当就重大资产重组是否构成关联交易作出明确判断，并作为董事会决议事项予以披露。

上市公司独立董事应当在充分了解相关信息的基础上，就重大资产重组发表独立意见。重大资产重组构成关联交易的，独立董事可以另行聘请独立财务顾问就本次交易对上市公司非关联股东的影响发表意见。上市公司应当积极配合独立董事调阅相关材料，并通过安排实地调查、组织证券服务机构汇报等方式，为独立董事履行职责提供必要的支持和便利。

第二十二条 上市公司应当在董事会作出重大资产重组决议后的次一工作日至少披露下列文件：

(一)董事会决议及独立董事的意见;

(二)上市公司重大资产重组预案。

本次重组的重大资产重组报告书、独立财务顾问报告、法律意见书以及重组涉及的审计报告、资产评估报告或者估值报告至迟应当与召开股东大会的通知同时公告。上市公司自愿披露盈利预测报告的，该报告应当经具有相关证券业务资格的会计师事务所审核，与重大资产重组报告书同时公告。

本条第一款第(二)项及第二款规定的信息披露文件的内容与格式另行规定。

上市公司应当在至少一种中国证监会指定的报刊公告董事会决议、独立董事的意见，并应当在证券交易所网站全文披露重大资产重组报告书及其摘要、相关证券服务机构的报告或者意见。

第二十三条 上市公司股东大会就重大资产重组作出的决议，至少应当包括下列事项：

(一)本次重大资产重组的方式、交易标的和交易对方;

(二)交易价格或者价格区间;

(三)定价方式或者定价依据;

(四)相关资产自定价基准日至交割日期间损益的归属;

(五)相关资产办理权属转移的合同义务和违约责任;

(六)决议的有效期;

(七)对董事会办理本次重大资产重组事宜的具体授权;

(八)其他需要明确的事项。

第二十四条 上市公司股东大会就重大资产重组事项作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。

上市公司重大资产重组事宜与本公司股东或者其关联人存在关联关系的，股东大会就重大资产重组事项进行表决时，关联股东应当回避表决。

交易对方已经与上市公司控股股东就受让上市公司股权或者向上市公司推荐董事达成协议或者默契，可能导致上市公司的实际控制权发生变化的，上市公司控股股东及其关联人应当回避表决。

上市公司就重大资产重组事宜召开股东大会，应当以现场会议形式召开，并应当提供网络投票和其他合法方式为股东参加股东大会提供便利。除上市公司的董事、监事、高级管理人员、单独或者合计持有上市公司5%以上股份的股东以外，其他股东的投票情况应当单独统计并予以披露。

第二十五条 上市公司应当在股东大会作出重大资产重组决议后的次一工作日公告该决议，以及律师事务所对本次会议的召集程序、召集人和出席人员的资格、表决程序以及表决结果等事项出具的法律意见书。

属于本办法第十三条规定的交易情形的，上市公司还应当按照中国证监会的规定委托独立财务顾问在作出决议后3个工作日内向中国证监会提出申请。

第二十六条 上市公司全体董事、监事、高级管理人员应当公开承诺，保证重大资产重组的信息披露和申请文件不存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。

重大资产重组的交易对方应当公开承诺，将及时向上市公司提供本次重组相关信息，并保证所提供的信息真实、准确、完整，如因提供的信息存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，给上市公司或者投资者造成损失的，将依法承担赔偿责任。

前二款规定的单位和个人还应当公开承诺，如本次交易因涉嫌所提供或者披露的信息存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，被司法机关立案侦查或者被中国证监会立案调查的，在案件调查结论明确之前，将暂停转让其在该上市公司拥有权益的股份。

第二十七条 中国证监会依照法定条件和程序，对上市公司属于本办法第十三条规定情形的交易申请作出予以核准或者不予核准的决定。

中国证监会在审核期间提出反馈意见要求上市公司作出书面解释、说明的，上市公司应当自收到反馈意见之日起30日内提供书面回复意见，独立财务顾问应当配合上市公司提供书面回复意见。逾期未提供的，上市公司应当在到期日的次日就本次交易的进展情况及未能及时提供回复意见的具体原因等予以公告。

第二十八条 股东大会作出重大资产重组的决议后，上市公司拟对交易对象、交易标的、交易价格等作出变更，构成对原交易方案重大调整的，应当在董事会表决通过后重新提交股东大会审议，并及时公告相关文件。

中国证监会审核期间，上市公司按照前款规定对原交易方案作出重大调整的，还应当按照本办法的规定向中国证监会重新提出申请，同时公告相关文件。

中国证监会审核期间，上市公司董事会决议撤回申请的，应当说明原因，予以公告;上市公司董事会决议终止本次交易的，还应当按照公司章程的规定提交股东大会审议。

第二十九条 上市公司重大资产重组属于本办法第十三条规定的交易情形的，应当提交并购重组委审核。

第三十条 上市公司在收到中国证监会关于召开并购重组委工作会议审核其申请的通知后，应当立即予以公告，并申请办理并购重组委工作会议期间直至其表决结果披露前的停牌事宜。

上市公司收到并购重组委关于其申请的表决结果的通知后，应当在次一工作日公告表决结果并申请复牌。公告应当说明，公司在收到中国证监会作出的予以核准或者不予核准的决定后将再行公告。

第三十一条 上市公司收到中国证监会就其申请作出的予以核准或者不予核准的决定后，应当在次一工作日予以公告。

中国证监会予以核准的，上市公司应当在公告核准决定的同时，按照相关信息披露准则的规定补充披露相关文件。

第三十二条 上市公司重大资产重组完成相关批准程序后，应当及时实施重组方案，并于实施完毕之日起3个工作日内编制实施情况报告书，向证券交易所提交书面报告，并予以公告。

上市公司聘请的独立财务顾问和律师事务所应当对重大资产重组的实施过程、资产过户事宜和相关后续事项的合规性及风险进行核查，发表明确的结论性意见。独立财务顾问和律师事务所出具的意见应当与实施情况报告书同时报告、公告。

第三十三条 自完成相关批准程序之日起60日内，本次重大资产重组未实施完毕的，上市公司应当于期满后次一工作日将实施进展情况报告，并予以公告;此后每30日应当公告一次，直至实施完毕。属于本办法第十三条、第四十四条规定的交易情形的，自收到中国证监会核准文件之日起超过12个月未实施完毕的，核准文件失效。

第三十四条 上市公司在实施重大资产重组的过程中，发生法律、法规要求披露的重大事项的，应当及时作出公告;该事项导致本次交易发生实质性变动的，须重新提交股东大会审议，属于本办法第十三条规定的交易情形的，还须重新报经中国证监会核准。

第三十五条 采取收益现值法、假设开发法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估或者估值并作为定价参考依据的，上市公司应当在重大资产重组实施完毕后3年内的年度报告中单独披露相关资产的实际盈利数与利润预测数的差异情况，并由会计师事务所对此出具专项审核意见;交易对方应当与上市公司就相关资产实际盈利数不足利润预测数的情况签订明确可行的补偿协议。

预计本次重大资产重组将摊薄上市公司当年每股收益的，上市公司应当提出填补每股收益的具体措施，并将相关议案提交董事会和股东大会进行表决。负责落实该等具体措施的相关责任主体应当公开承诺，保证切实履行其义务和责任。

上市公司向控股股东、实际控制人或者其控制的关联人之外的特定对象购买资产且未导致控制权发生变更的，不适用本条前二款规定，上市公司与交易对方可以根据市场化原则，自主协商是否采取业绩补偿和每股收益填补措施及相关具体安排。

第三十六条 上市公司重大资产重组发生下列情形的，独立财务顾问应当及时出具核查意见，并予以公告：

(一)上市公司完成相关批准程序前，对交易对象、交易标的、交易价格等作出变更，构成对原重组方案重大调整，或者因发生重大事项导致原重组方案发生实质性变动的;

(二)上市公司完成相关批准程序后，在实施重组过程中发生重大事项，导致原重组方案发生实质性变动的。

第三十七条 独立财务顾问应当按照中国证监会的相关规定，对实施重大资产重组的上市公司履行持续督导职责。持续督导的期限自本次重大资产重组实施完毕之日起，应当不少于一个会计年度。实施本办法第十三条规定的重大资产重组，持续督导的期限自中国证监会核准本次重大资产重组之日起，应当不少于3个会计年度。

第三十八条 独立财务顾问应当结合上市公司重大资产重组当年和实施完毕后的第一个会计年度的年报，自年报披露之日起15日内，对重大资产重组实施的下列事项出具持续督导意见，并予以公告：

(一)交易资产的交付或者过户情况;

(二)交易各方当事人承诺的履行情况;

(三)已公告的盈利预测或者利润预测的实现情况;

(四)管理层讨论与分析部分提及的各项业务的发展现状;

(五)公司治理结构与运行情况;

(六)与已公布的重组方案存在差异的其他事项。

独立财务顾问还应当结合本办法第十三条规定的重大资产重组实施完毕后的第二、三个会计年度的年报，自年报披露之日起15日内，对前款第(二)至(六)项事项出具持续督导意见，并予以公告。

第四章 重大资产重组的信息管理

第三十九条 上市公司筹划、实施重大资产重组，相关信息披露义务人应当公平地向所有投资者披露可能对上市公司股票交易价格产生较大影响的相关信息(以下简称股价敏感信息)，不得有选择性地向特定对象提前泄露。

第四十条 上市公司的股东、实际控制人以及参与重大资产重组筹划、论证、决策等环节的其他相关机构和人员，应当及时、准确地向上市公司通报有关信息，并配合上市公司及时、准确、完整地进行披露。上市公司获悉股价敏感信息的，应当及时向证券交易所申请停牌并披露。

第四十一条 上市公司及其董事、监事、高级管理人员，重大资产重组的交易对方及其关联方，交易对方及其关联方的董事、监事、高级管理人员或者主要负责人，交易各方聘请的证券服务机构及其从业人员，参与重大资产重组筹划、论证、决策、审批等环节的相关机构和人员，以及因直系亲属关系、提供服务和业务往来等知悉或者可能知悉股价敏感信息的其他相关机构和人员，在重大资产重组的股价敏感信息依法披露前负有保密义务，禁止利用该信息进行内幕交易。

第四十二条 上市公司筹划重大资产重组事项，应当详细记载筹划过程中每一具体环节的进展情况，包括商议相关方案、形成相关意向、签署相关协议或者意向书的具体时间、地点、参与机构和人员、商议和决议内容等，制作书面的交易进程备忘录并予以妥当保存。参与每一具体环节的所有人员应当即时在备忘录上签名确认。

上市公司预计筹划中的重大资产重组事项难以保密或者已经泄露的，应当及时向证券交易所申请停牌，直至真实、准确、完整地披露相关信息。停牌期间，上市公司应当至少每周发布一次事件进展情况公告。

5.人力资源重组解决办法 篇五

第一章 总 则

第一条 为了规范非上市公众公司（以下简称公众公司）重大资产重组行为，保护公众公司和投资者的合法权益，促进公众公司质量不断提高，维护证券市场秩序和社会公共利益，根据《公司法》、《证券法》、《国务院关于全国中小企业股份转让系统有关问题的决定》、《国务院关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》及其他相关法律、行政法规，制定本办法。

第二条 本办法适用于股票在全国中小企业股份转让系统（以下简称全国股份转让系统）公开转让的公众公司重大资产重组行为。

本办法所称的重大资产重组是指公众公司及其控股或者控制的公司在日常经营活动之外购买、出售资产或者通过其他方式进行资产交易，导致公众公司的业务、资产发生重大变化的资产交易行为。

公众公司及其控股或者控制的公司购买、出售资产，达到下列标准之一的，构成重大资产重组：

（一）购买、出售的资产总额占公众公司最近一个会计经审计的合并财务会计报表期末资产总额的比例达到50%以上；

（二）购买、出售的资产净额占公众公司最近一个会计经审计的合并财务会计报表期末净资产额的比例达到50%以上，且购买、出售的资产总额占公众公司最近一个会计经审计的合并财务会计报表期末资产总额的比例达到30%以上。

公众公司发行股份购买资产触及本条所列指标的，应当按照本办法的相关要求办理。第三条 公众公司实施重大资产重组，应当符合下列要求：

（一）重大资产重组所涉及的资产定价公允，不存在损害公众公司和股东合法权益的情形；

（二）重大资产重组所涉及的资产权属清晰，资产过户或者转移不存在法律障碍，相关债权债务处理合法；所购买的资产，应当为权属清晰的经营性资产；

（三）实施重大资产重组后有利于提高公众公司资产质量和增强持续经营能力，不存在可能导致公众公司重组后主要资产为现金或者无具体经营业务的情形；

（四）实施重大资产重组后有利于公众公司形成或者保持健全有效的法人治理结构。第四条 公众公司实施重大资产重组，有关各方应当及时、公平地披露或者提供信息，保证所披露或者提供信息的真实、准确、完整，不得有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。

第五条 公众公司的董事、监事和高级管理人员在重大资产重组中，应当诚实守信、勤勉尽责，维护公众公司资产的安全，保护公众公司和全体股东的合法权益。

第六条 公众公司实施重大资产重组，应当聘请独立财务顾问、律师事务所以及具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所等证券服务机构出具相关意见。公众公司应当聘请为其提供督导服务的主办券商为独立财务顾问，但存在影响独立性、财务顾问业务受到限制等不宜担任独立财务顾问情形的除外。公众公司也可以同时聘请其他机构为其重大资产重组提供顾问服务。

为公众公司重大资产重组提供服务的证券服务机构及人员，应当遵守法律、行政法规和中国证券监督管理委员会（以下简称中国证监会）的有关规定，遵循本行业公认的业务标准和道德规范，严格履行职责，不得谋取不正当利益，并应当对其所制作、出具文件的真实性、准确性和完整性承担责任。

第七条 任何单位和个人对知悉的公众公司重大资产重组信息在依法披露前负有保密 义务，不得利用公众公司重大资产重组信息从事内幕交易、操纵证券市场等违法活动。

第二章 重大资产重组的信息管理

第八条 公众公司与交易对方就重大资产重组进行初步磋商时，应当采取有效的保密措施，限定相关敏感信息的知悉范围，并与参与或知悉本次重大资产重组信息的相关主体签订保密协议。

第九条 公众公司及其控股股东、实际控制人等相关主体研究、筹划、决策重大资产重组事项，原则上应当在相关股票暂停转让后或者非转让时间进行，并尽量简化决策流程、提高决策效率、缩短决策时限，尽可能缩小内幕信息知情人范围。如需要向有关部门进行政策咨询、方案论证的，应当在相关股票暂停转让后进行。

第十条 公众公司筹划重大资产重组事项，应当详细记载筹划过程中每一具体环节的进展情况，包括商议相关方案、形成相关意向、签署相关协议或者意向书的具体时间、地点、参与机构和人员、商议和决议内容等，制作书面的交易进程备忘录并予以妥当保存。参与每一具体环节的所有人员应当即时在备忘录上签名确认。

公众公司应当按照全国股份转让系统的规定及时做好内幕信息知情人登记工作。第十一条 在筹划公众公司重大资产重组的阶段，交易各方初步达成实质性意向或者虽未达成实质性意向，但相关信息已在媒体上传播或者预计该信息难以保密或者公司股票转让出现异常波动的，公众公司应当及时向全国股份转让系统申请股票暂停转让。

第十二条 筹划、实施公众公司重大资产重组，相关信息披露义务人应当公平地向所有投资者披露可能对公众公司股票转让价格产生较大影响的相关信息，不得有选择性地向特定对象提前泄露。

公众公司的股东、实际控制人以及参与重大资产重组筹划、论证、决策等环节的其他相关机构和人员，应当及时、准确地向公众公司通报有关信息，并配合公众公司及时、准确、完整地进行披露。

第三章 重大资产重组的程序

第十三条 公众公司进行重大资产重组，应当由董事会依法作出决议，并提交股东大会审议。

第十四条

公众公司召开董事会决议重大资产重组事项，应当在披露决议的同时披露本次重大资产重组报告书、独立财务顾问报告、法律意见书以及重组涉及的审计报告、资产评估报告（或资产估值报告）。董事会还应当就召开股东大会事项作出安排并披露。

如公众公司就本次重大资产重组首次召开董事会前，相关资产尚未完成审计等工作的，在披露首次董事会决议的同时应当披露重大资产重组预案及独立财务顾问对预案的核查意见。公众公司应在披露重大资产重组预案后6个月内完成审计等工作，并再次召开董事会，在披露董事会决议时一并披露重大资产重组报告书、独立财务顾问报告、法律意见书以及本次重大资产重组涉及的审计报告、资产评估报告（或资产估值报告）等。董事会还应当就召开股东大会事项作出安排并披露。

第十五条 股东大会就重大资产重组事项作出的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。公众公司股东人数超过200人的，应当对出席会议的持股比例在10%以下的股东表决情况实施单独计票。公众公司应当在决议后及时披露表决情况。

前款所称持股比例在10%以下的股东，不包括公众公司董事、监事、高级管理人员及其关联人以及持股比例在10%以上股东的关联人。公众公司重大资产重组事项与本公司股东或者其关联人存在关联关系的，股东大会就重大资产重组事项进行表决时，关联股东应当回避表决。

第十六条 公众公司可视自身情况在公司章程中约定是否提供网络投票方式以便于股东参加股东大会；退市公司应当采用安全、便捷的网络投票方式为股东参加股东大会提供便利。

第十七条 公众公司重大资产重组可以使用现金、股份、可转换债券、优先股等支付手段购买资产。

使用股份、可转换债券、优先股等支付手段购买资产的，其支付手段的价格由交易双方自行协商确定，定价可以参考董事会召开前一定期间内公众公司股票的市场价格、同行业可比公司的市盈率或市净率等。董事会应当对定价方法和依据进行充分披露。

第十八条 公众公司重大资产重组不涉及发行股份或者公众公司向特定对象发行股份购买资产后股东累计不超过200人的，经股东大会决议后，应当在2个工作日内将重大资产重组报告书、独立财务顾问报告、法律意见书以及重组涉及的审计报告、资产评估报告（或资产估值报告）等信息披露文件报送全国股份转让系统。

全国股份转让系统应当对上述信息披露文件的完备性进行审查。

第十九条 公众公司向特定对象发行股份购买资产后股东累计超过200人的重大资产重组，经股东大会决议后，应当按照中国证监会的有关规定编制申请文件并申请核准。

中国证监会受理申请文件后，依法进行审核，在20个工作日内作出核准、中止审核、终止审核、不予核准的决定。

第二十条 股东大会作出重大资产重组的决议后，公众公司拟对交易对象、交易标的、交易价格等作出变更，构成对原重组方案重大调整的，应当在董事会表决通过后重新提交股东大会审议，并按照本办法的规定向全国股份转让系统重新报送信息披露文件或者向中国证监会重新提出核准申请。

股东大会作出重大资产重组的决议后，公众公司董事会决议终止本次交易或者撤回有关申请的，应当说明原因并披露，并提交股东大会审议。

第二十一条 公众公司收到中国证监会就其发行股份购买资产的重大资产重组申请作出的核准、中止审核、终止审核、不予核准的决定后，应当在2个工作日内披露。

中国证监会不予核准的，自中国证监会作出不予核准的决定之日起3个月内，中国证监会不受理该公众公司发行股份购买资产的重大资产重组申请。

第二十二条 公众公司实施重大资产重组，相关当事人作出公开承诺事项的，应当同时提出未能履行承诺时的约束措施并披露。

全国股份转让系统应当加强对相关当事人履行公开承诺行为的监督和约束，对不履行承诺的行为及时采取自律监管措施。

第二十三条 公众公司重大资产重组完成相关批准程序后，应当及时实施重组方案，并在本次重大资产重组实施完毕之日起2个工作日内，编制并披露实施情况报告书及独立财务顾问、律师的专业意见。

退市公司重大资产重组涉及发行股份的，自收到中国证监会核准文件之日起60日内，本次重大资产重组未实施完毕的，退市公司应当于期满后2个工作日内披露实施进展情况；此后每30日应当披露一次，直至实施完毕。

第二十四条 独立财务顾问应当按照中国证监会的相关规定，对实施重大资产重组的公众公司履行持续督导职责。持续督导的期限自公众公司完成本次重大资产重组之日起，应当不少于一个完整会计。

第二十五条 独立财务顾问应当结合公众公司重大资产重组实施当年和实施完毕后的第一个完整会计的年报，自年报披露之日起15日内，对重大资产重组实施的下列事项 出具持续督导意见，报送全国股份转让系统，并披露：

（一）交易资产的交付或者过户情况；

（二）交易各方当事人承诺的履行情况及未能履行承诺时相关约束措施的执行情况；

（三）公司治理结构与运行情况；

（四）本次重大资产重组对公司运营、经营业绩影响的状况；

（五）盈利预测的实现情况（如有）；

（六）与已公布的重组方案存在差异的其他事项。第二十六条 本次重大资产重组涉及发行股份的，特定对象以资产认购而取得的公众公司股份，自股份发行结束之日起6个月内不得转让；属于下列情形之一的，12个月内不得转让：

（一）特定对象为公众公司控股股东、实际控制人或者其控制的关联人；

（二）特定对象通过认购本次发行的股份取得公众公司的实际控制权；

（三）特定对象取得本次发行的股份时，对其用于认购股份的资产持续拥有权益的时间不足12个月。

第四章 监督管理与法律责任

第二十七条 全国股份转让系统对公众公司重大资产重组实施自律管理。全国股份转让系统应当对公众公司涉及重大资产重组的股票暂停与恢复转让、防范内幕交易等作出制度安排；加强对公众公司重大资产重组期间股票转让的实时监管，建立相应的市场核查机制，并在后续阶段对股票转让情况进行持续监管。

全国股份转让系统应当督促公众公司及其他信息披露义务人依法履行信息披露义务，发现公众公司重大资产重组信息披露文件中有违反法律、行政法规和中国证监会规定行为的，应当向中国证监会报告，并采取相应的自律监管措施；情形严重的，应当要求其暂停重大资产重组。

全国股份转让系统应当督促为公众公司提供服务的独立财务顾问诚实守信、勤勉尽责，发现独立财务顾问有违反法律、行政法规和中国证监会规定行为的，应当向中国证监会报告，并采取相应的自律监管措施。

第二十八条 中国证监会依法对公众公司重大资产重组实施监督管理。

中国证监会发现公众公司进行重大资产重组未按照本办法的规定履行信息披露及相关义务、存在可能损害公众公司或者投资者合法权益情形的，有权要求其补充披露相关信息、暂停或者终止其重大资产重组；有权对公众公司、证券服务机构采取《证券法》第一百八十条规定的措施。

第二十九条 重大资产重组实施完毕后，凡不属于公众公司管理层事前无法获知且事后无法控制的原因，购买资产实现的利润未达到盈利预测报告或者资产评估报告预测金额的80%，或者实际运营情况与重大资产重组报告书存在较大差距的，公众公司的董事长、总经理、财务负责人应当在公众公司披露报告的同时，作出解释，并向投资者公开道歉；实现利润未达到预测金额的50%的，中国证监会可以对公众公司及相关责任人员采取监管谈话、出具警示函、责令定期报告等监管措施。

第三十条 公众公司或其他信息披露义务人未按照本办法的规定披露或报送信息、报告，或者披露或报送的信息、报告有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的，责令改正，依照《证券法》第一百九十三条予以处罚；情节严重的，责令停止重大资产重组，并可以对有关责任人员采取市场禁入的措施。

中国证监会还可以采取自确认之日起36个月内不受理公众公司定向发行申请的监管措 施。

第三十一条 公众公司董事、监事和高级管理人员在重大资产重组中，未履行诚实守信、勤勉尽责义务，导致重组方案损害公众公司利益的，采取责令改正、监管谈话、出具警示函等监管措施；情节严重的，进行行政处罚，并可以采取市场禁入的措施；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任。

第三十二条 为重大资产重组出具财务顾问报告、审计报告、法律意见书、资产评估报告（或资产估值报告）及其他专业文件的证券服务机构及其从业人员未履行诚实守信、勤勉尽责义务，违反行业规范、业务规则的，采取责令改正、监管谈话、出具警示函等监管措施；情节严重的，依照《证券法》第二百二十六条予以处罚。

前款规定的证券服务机构及其从业人员所制作、出具的文件存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的，责令改正，依照《证券法》第二百二十三条予以处罚；情节严重的，可以采取市场禁入的措施；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关追究刑事责任；除此之外，中国证监会视情节轻重，自确认之日起采取3个月至12个月内不接受该机构出具的相关专项文件、12个月至36个月内不接受相关签字人员出具的专项文件的监管措施。

第三十三条 违反本办法的规定构成证券违法行为的，比照《证券法》等法律法规的规定追究法律责任。

第三十四条 中国证监会将公众公司重大资产重组中的当事人的违法行为和整改情况记入诚信档案。

第五章 附则

第三十五条 计算本办法第二条规定的比例时，应当遵守下列规定：

（一）购买的资产为股权的，且购买股权导致公众公司取得被投资企业控股权的，其资产总额以被投资企业的资产总额和成交金额二者中的较高者为准，资产净额以被投资企业的净资产额和成交金额二者中的较高者为准；出售股权导致公众公司丧失被投资企业控股权的，其资产总额、资产净额分别以被投资企业的资产总额以及净资产额为准。

除前款规定的情形外，购买的资产为股权的，其资产总额、资产净额均以成交金额为准；出售的资产为股权的，其资产总额、资产净额均以该股权的账面价值为准。

（二）购买的资产为非股权资产的，其资产总额以该资产的账面值和成交金额二者中的较高者为准，资产净额以相关资产与负债账面值的差额和成交金额二者中的较高者为准；出售的资产为非股权资产的，其资产总额、资产净额分别以该资产的账面值、相关资产与负债账面值的差额为准；该非股权资产不涉及负债的，不适用第二条第三款第（二）项规定的资产净额标准。

（三）公众公司同时购买、出售资产的，应当分别计算购买、出售资产的相关比例，并以二者中比例较高者为准。

（四）公众公司在12个月内连续对同一或者相关资产进行购买、出售的，以其累计数分别计算相应数额。已按照本办法的规定履行相应程序的资产交易行为，无须纳入累计计算的范围。

交易标的资产属于同一交易方所有或者控制，或者属于相同或者相近的业务范围，或者中国证监会认定的其他情形下，可以认定为同一或者相关资产。

第三十六条 特定对象以现金认购公众公司定向发行的股份后，公众公司用同一次定向发行所募集的资金向该特定对象购买资产达到重大资产重组标准的适用本办法。

第三十七条 公众公司重大资产重组涉及发行可转换债券、优先股等其他支付手段的，应当遵守《证券法》、《国务院关于开展优先股试点的指导意见》和中国证监会的相关规定。第三十八条 为公众公司重大资产重组提供服务的独立财务顾问业务许可、业务规则及法律责任等，按照《上市公司并购重组财务顾问业务管理办法》的相关规定执行。

第三十九条 退市公司符合中国证监会和证券交易所规定的重新上市条件的，可依法向证券交易所提出申请。

第四十条 股票不在全国股份转让系统公开转让的公众公司重大资产重组履行的决策程序和信息披露内容比照本办法的相关规定执行。

6.人力资源重组解决办法 篇六

深圳市属国有企业改制重组过程中资产债务处理暂行办法

（2001年1月11日深府〔2001〕8号）

第一章 总则

第一条 第一条 为进一步推动深圳市国有经济布局战略性调整和国有企业战略性改组，深化国有企业改革，建立现代企业制度，解决企业改制中的资产损失和债务问题，制定本办法。

第二条 第二条 市属国有全资企业和国有控股的有限责任公司为进行经营管理者持股、内部员工持股、股份合作制、公司制改造（下称“改制”）以及进行产权转让过程中，所涉及到的2000年12月31日前发生的资产损失债务的处理，适用本办法。

第三条 第三条 股份有限公司及其所属子公司有关资产的核销，根据财政部《关于股份公司有关会计问题解答》（财会字〔1998〕16号）和参照中国证监会《关于上市公司做好各项资产减值准备等有关事项的通知》执行。

第二章 资产损失核销范围

第四条 第四条 企业资产损失指企业由于各种原因造成的各项财产、债权及其他经济权利的损失，包括流动资产、长期投资、固定资产和其他资产损失。

第五条 第五条 资产损失核销范围：

（一）应收帐款损失核销须符合下列条件之一：

1．因债务人逾期未履行偿债义务已超过三年，多次追收，经司法机关确认确实无能力偿还的；

2．因债务人破产、关闭或死亡，以其破产财产或遗产清偿后，仍不能收回，且有司法、工商、公安等有关部门出具的债务人破产、关闭或死亡证明材料的；

3．虽然帐龄不足三年，但有确凿证据证明该项债权无法收回的。

（二）存货与固定资产损失核销须符合下列条件之一：

1．由于客观原因丧失原有效能，不再有使用价值的；

2．按国家、省、市有关规定应被淘汰和不准再使用的；

3．经财产清查盘点，帐实核对发生盘亏的；

4．经削价处理或评估后，发生减值或贬值的。

（三）长期投资损失核销须符合下列条件之一：

1．所投资的企业已破产或关闭，经清算后确认不能收回的投资额；

2．所投资的项目由于各种客观原因造成资产灭失或专项评估后发生贬值部分。

第三章 资产损失核销程序和处理办法

第六条 第六条 企业申请核销资产损失需报送以下材料：

（一）企业资产损失需核销的数额、形成的过程、原因以及有关责任落实情况；

（二）资产损失的有关凭证；

（三）审计、财税、工商、司法等部门或会计师事务所等中介机构以及企业内部审计机构依法出具或确认的资产损失的各种审查报告、检查报告、评估报告及其他证明材料；

（四）对企业资产状况和经营成果的影响评价。

第七条 第七条 核销资产损失依据下列规定审定：

（一）单笔资产损失在30万元（含本数）以下的，由企业申请，一级企业审批，报资产经营公司备案；

（二）单笔资产损失在30万元以上1000万元（含本数）以下的，由企业申请，一级企业审核，报资产经营公司审定；

（三）单笔资产损失在1000万元以上的，由企业申请，资产经营公司审查，市财政局、国资办、审计局提出审核意见后报市国资委审定。

第八条 第八条 企业申请核销的资产损失经审批同意核销后，若企业已计提了“四项”准备的，应首先冲抵相应的准备，不足部分计入当期损益。

公司制改造或企业转让时，经批准核销的资产损失，可以冲减净资产。当年经营业绩考核对于资产损失核销部分应作为客观因素剔除。

第九条 第九条 企业已核销的应收帐款及相应资料应以协议约定方式将其权益归属转移到上级产权单位，由企业办理有关手续，并协助产权单位继续追索。

第十条 第十条 企业改制时，资产评估值低于帐面值的，可以按评估值调帐，但须报资产经营公司审批。

第四章 资产剥离

第十一条 第十一条 产权单位可以视情况对企业中不利于改制工作的部分资产进行剥离。

第十二条 第十二条 资产剥离可以采取划转、转让、资产置换等方式进行，并须依法办理相关的产权变更手续。

第十三条 第十三条 一级企业的资产剥离由资产经营公司申请，市国资办审批；二级及以下企业的资产剥离由一级企业申请，资产经营公司决定。

第十四条 第十四条 经批准的资产剥离业务，不视为交易行为。

第五章 债务处理

第十五条 第十五条 市属国有企业所欠财政周转金，经市财政局审核后报市国资委批准，可以转为国有资本金。

第十六条 第十六条 资产经营公司和企业向政府有关部门及基金的借款经市国资委批准，并征得相关政府部门和基金的同意，可以转为资产经营公司的国有资本金。

第十七条 第十七条 对欠银行的债务，凡银行同意的，可以采取用资产清偿债务的方式予以处理；对于其他债权人的债权，凡债权人同意转为股权的，可视情况给予一定优惠，但须报资产经营公司批准。

第十八条 第十八条 被出售企业的债务由原产权单位担保的，担保责任原则上转由债务受让方承担；无法转移的，经与债权人协商，由受让方提供反担保后，原产权单位可继续担保。

第十九条 第十九条 对于特别困难的企业，为推进其改制或关闭，产权主体可以视情况承接改制企业的部分债务。

第六章 附则

第二十条 第二十条 资产经营公司应对本年度资产损失核销、资产剥离以及债务处理情况在年度终了之时进行汇总、分析，上报市国资委。

第二十一条 第二十一条 资产经营公司、财税、国有资产管理部门要加强对资产损失核销、资产剥离、债务处理的管理，认真审核，确保国有资产的安全。企业存在弄虚作假情况的，要严肃追究当事人责任。

第二十二条 第二十二条 本办法自颁布之日起执行。

第二十三条 第二十三条 本办法由深圳市人民政府负责解释。

第二十四条 第二十四条 各区可参照本办法制订相应规定。

7.人力资源重组解决办法 篇七

一、电信重组人力资源整合过程中将可能面临的问题及影响

1. 员工心理变化产生的负面影响。

重组并购会引起员工的心理变化, 表现为紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态称为“并购综合症”。在这种心理状态下, 出于自我保护, 避免言行给自己带来职业危机, 员工的言行会十分谨慎同时也不轻易相信别人, 导致员工间信任度下降, 造成企业横向、纵向沟通均出现困难。同样为了更好地保护自己或小团体利益, 员工在企业重组过程中会出现牺牲团队合作的弱化团队行为。出于对失去权力、利益的担心, 特别是有可能被裁撤部门的人员, 员工会迷失方向感, 丧失工作热情以及进取愿望, 结果导致员工有可能逃避工作责任甚至离职。这些行为产生的负面影响会直接导致新公司生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。

2. 忽视中层管理人员及销售团队建设造成的不利影响。

中层管理人员是企业经营管理策略的执行者同时也兼具管理者的角色。有调查显示在企业重组过程中, 高层管理者更担心基层员工, 经常使决策导向基层化, 使中层管理人员处于真空状态。在这种状态下, 由于中层管理人员对自己在重组后的角色、职业发展不明确, 也就不能很好地履行执行和领导职能, 不利于企业重组的顺利实施。

另一方面, 通常容易忽视的是销售团队。销售团队应该是企业生存发展的重要力量, 销售人员社会关系资源相对丰富是竞争对手挖掘的对象。目前电信企业的销售人员一般实行劳务派遣用工形式, 高层管理者在企业重组过程中往往忽视这部分成员, 而且目前销售人员福利待遇不如体制内员工稳定, 生存的危机感会让他们会很快开始考虑自己的事业发展, 忽视他们容易造成销售人才的流失。

3. 不重视企业文化融合, 导致重组目标难以实现。

企业文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物, 企业重组必然会出现不同企业文化冲突, 具体表现在员工对不同企业价值观、经营理念、管理风格、沟通的渠道方式等认识差异。个体和团队居于这种差异所作出的各种消极反应会给人力资源整合带来阻力, 如果不尽快调整, 企业重组后极有可能出现各自为政、沟通困难等后果, 无法增强企业实力, 使重组的目标大打折扣。

4. 目前电信企业人力资源管理上存在的问题, 不利于整合的顺利进行。

我国电信企业经历了几十年的发展, 基本形成了制度相对健全、管理相对规范的管理体制, 然而在管理过程中也存在一些问题, 主要表现在人力资源管理没有上升到战略层面, 部门职能未充分发挥, 激励机制、约束机制执行力弱, 用人机制僵化, 忽视人力资源开发等问题上。人力资源管理是企业管理的核心内容, 人力资源的整合管理贯穿于企业重组的全部过程, 影响企业重组的成败。因此, 各电信企业应该以此次重组为契机, 夯实人力资源管理基础, 确保企业重组的顺利进行。

二、电信重组人力资源整合管理的建议

人力资源整合工作是一项系统工程, 需要重组企业有极强的操作能力, 这就要求重组企业能够在实践中摸索出对策, 使重组真正成为推动企业价值提升的有效手段。要实现这个目标可以从以下几个方面入手:

1. 更新观念, 树立以人为本的管理理念。

企业高层应该充分认识到人力资源的重要性, 随着知识经济的到来, 企业间的竞争就是人力资源的竞争, 人力资源已成最具价值的资源。树立以人为本的现代人力资源管理理念, 要把人力资源管理上升到战略管理的高度, 把一切管理活动都围绕着如何充分调动人、服务于人来展开, 营造良好的人才成长环境, 真正用“人本”理念来指导人力资源整合过程中的各项工作。

2. 企业文化优势互补, 创造和谐的管理环境。

电信类企业在企业性质和行业环境等方面有诸多共同点, 但在企业文化上存在些许不同, 同时在行区域管理的情况下, 各级分公司之间由于区域文化的不同所形成的子文化也存在差异。企业文化对人力资源管理有着直接影响, 企业文化的顺利融合有助于人力资源整合的实现。在电信企业重组过程中, 重组企业首先要充分审视目前公司的企业文化, 挖掘出有利于企业整合的元素, 吸收被重组企业文化的闪光点, 形成优势互补的企业文化。企业文化的融合要真正把企业的理念体系与企业管理制度结合起来, 为创造和谐的管理环境奠定基础, 这将为重组后的员工心理调整、团队建设及管理政策整合, 提供了良好的条件。

3. 完善管理政策, 推进重组的顺利实施。

人力资源管理政策的整合是企业重组的重要内容之一。由于双方在政策上存在着差异, 重组企业要充分了解被重组企业的人力资源管理制度, 根据企业的具体情况, 制定出能引导企业顺利重组过渡的管理政策。在政策整合中, 直接关系到员工切身利益的政策如职业发展、薪酬福利、绩效管理等是员工关注的焦点。因此为了减少融合的阻力, 应该暂时保持原有政策的延续性, 再根据新企业战略制定长期性融合的政策, 以确保人员的稳定和工作积极性的保持, 推进企业重组工作的顺利实施。

4. 调整组织结构, 明确岗位职责, 注重核心人才的选配和团队的建设。

企业重组必然会涉及到组织结构的调整, 重组企业应该根据重组业务类型, 结合目前的业务情况, 根据市场运作规律要求, 分析组合的可行性, 不可盲目地增减组织单元, 更不能生搬硬套强硬组合。同时要根据组织结构产生的变化进行工作研究, 明确新的岗位职责、工作流程、任职资格等岗位规范性内容。

在人力资源整合过程中, 要发挥人才的协同优势, 形成人力资源1+1>2的合力, 在明确组织结构和岗位规范内容后, 还要注意核心人才选配和团队建设。进行人才的选配和团队建设, 应对员工进行系统评估、全面分析, 进行必要的筛选, 并制定全面的方案。一般来说要先与相关人员进行充分沟通, 为重组后制定有针对性的措施奠定基础, 然后对员工做出合理配置, 并及时让员工明确企业的发展方向及目标, 同时采取培训、职业发展规划、薪酬激励等多种手段激励员工, 以保证人员的稳定性和创造性。

5. 注重员工开发, 实行职业生涯管理。

职业发展是员工关注焦点, 注重员工的开发, 帮助员工进行职业生涯规划, 是确保人力资源成功整合的关键之一。电信企业的高速发展必然对员工各方面素质提出更高的要求, 所以进行员工潜能开发, 实行职业生涯管理是必要的。企业对员工进行职业生涯管理能帮助员工完成企业重组后的自我定位, 克服工作中遇到的困难, 鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密相连。同时能使企业重视员工的个人兴趣和特长, 并对其进行潜能挖掘, 从而有效地开发组织的人力资源, 保证组织留住优秀人才并满足未来的人才需要, 使企业更适应发展和变革的需要。

6. 建立通畅沟通机制, 减少重组阻力。

电信企业应该认识到沟通在重组过程中的重要性, 企业重组会给员工带来巨大的冲击, 员工之所以会出现“并购综合症”, 是因为在重组过程中缺乏必要的沟通。建立通畅沟通机制, 与被重组员工进行充分沟通, 可以增加员工对新企业的了解, 减少不必要的冲突, 为重组后的整合创造良好的心理环境。在此过程中首先要对重组后员工的角色和任务进行沟通, 让员工表达其在新团队中的角色期待, 同时企业也对员工进行角色定位, 通过对角色及角色应承担的任务、权力、义务、责任的明确, 使双方对角色都有正确的理解, 以减少重组过程中的阻力。同时要保证这种双向互动的沟通机制能够一直保持下去, 促进企业经营管理的全面发展。

参考文献

[1]刘旗唐华茂:高科技企业并购后人力资源整合策略[J].安徽教育学院学报, 2007 (9)

[2]于兆吉民姚秀敏:企业并购人力资源层次性冲突及其对策[J].科技咨询导报, 2007 (03)

[3]徐磊:电信人力资源的管理与开发[J].理工高教研究, 2007 (10)

[4]钟耕深张爱琴:企业并购后工作团队的重建[J].东岳论丛, 2003 (01)

8.企业重组背后的人力资源整合 篇八

重组双方都希望把相似的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补，这些良好的愿望却常常被无情的现实打破：1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果显示，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究则显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90％的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“70/70”法则不谋而合，即70％的重组企业未能实现预期商业价值，其中70％的失败源于并购之后整合过程的失败。

成败有因

为了实现成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时几年，重组各方几乎都是倾其所有，不可谓不关注，那么，为什么还有如此多的重组走向失败?首先让我们回顾一下联想并购IBM PC的案例。

2000年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊，联想集团在2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM全球PC业务。

在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面开始有意识地为并购做准备。2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合：股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务?并购IBM PC之后，老员工的利益是否受到影响?客户的利益是否受到影响?

为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处。同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各大用户去做安抚工作，稳定市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，2006～2007财年第四季度，原IBM PC业务已全部实现盈利，联想并购IBM PC初步成功。

回顾这一过程，联想集团董事长柳传志认为：“联想之所以能突破并购IBM PC这一‘拐点’，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础，他把这两者比喻为‘越野行走的两根拐杖’，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。”

相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。

在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双方的业务模式差异较大，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致T&A高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开；再次，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TcL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡持员工的接受能力。上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。

究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。回首这次并购，TCL集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”

量变还是质变

重组成败的背后，有一些问题引发我们思考：什么样的企业能够在重组中成功?以下四点至关重要：

第一，管理基础。柳传志在《突破拐点》一书的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心……跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。”相对而言，TCL也是一家有着优秀管理文化的公司，但是由于历史的原因，TCL的各业务单元和地方机构有着相当大的自主性，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患，一旦大战来临，系统的协同性和对冲击的耐受性就受到了严峻的考验，最终的结果是没有挺过来。

第二，文化的包容性。好的企业都是具有鲜明个性的企业，并购另外一个企业意味着要改变别人，同时也要改变自己。谁都希望改变别人，而改变自己则难上加难，但是不克制自己的意志，不能够局部地、阶段地牺牲自己的利益，不能够容忍对方与自己不同的组织文化、体制、运作模式，强推自己的一套，融合则很难做到。在联想并购IBM PC之后，曾有意在北京和纽约设立双总部，但原IBMPC高层坚持认为，要国际化还是应把总部设在纽约，按说联想完全可以置之不理，按自己的意愿来做，但联想还是顺应了这一要求，后来的事实证明，这一做法是完全正确的。

第三，系统、理性的评估和长期规划。这种规划既包括对双方合作之后美好前景的预期，也包括对自身资源支持能力的评估、对合作之后所带来的问题的理性分析、对竞争环境变化的超前预测、对重组后业务回升周期的客观估计，以及各种应对措施及预案的设计。企业的重组不是一加一

大于二这么简单，就如同两个完美的人未必能成就一段完美的婚姻一样，任何过于乐观的估计和一厢情愿的幻想对于重组都是致命伤，成功的重组案需要的是精细的策划和稳健的行动，任何一次成功的重组都是一次企业的再生，而不简单是一场盛宴。

第四，深度的实质性整合。没有深度的整合，只是单纯的重组，也就是“组而不合”，这样的重组往往不会走远。顾名思义，“组”，就是把不同的事务摆在一起，而“合”，是机理、运作机制的融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的物质。企业重组中，只有生成了新的商业元素，新企业才真正实现了其重组的价值，这些关键的商业元素包括商业理念、商业模式、商业能力、商业价值。这些新的元素靠什么形成?最终还是要靠双方员工的努力，因此，如果人力资源没有实现整合，新的商业元素就不可能产生和发展，重组后的企业充其量也就是发生了物理变化，不会产生质变，这种根源上的问题必然导致以下现象：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会；二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派；三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作。

破解之道

通过对大量重组案例的研究，我们认为，要解决重组背后的人力资源问题，必须把握好重组的四个阶段，根据不同阶段的特点，采取相应的措施。

第一阶段：婚前期。指重组之前的准备阶段。目前有一种误区，认为整合的工作一定是在重组签约之后才开始，这是不正确的。对比上述两个案例，联想在并购前做了大量的工作，而相比来说TCL的工作就不是很充分，在后来总结原因的相关文章中，李东生也认为这是并购不成功的原因之一。

在这一阶段，需要重点关注几项工作一是对双方人员构成、业务模式、文化状况的审计和评估；二是人员尤其是中高层管理人员的岗位安排；三是对双方薪酬差异的处理。后两者都是比较敏感的问题，没有一个很好的解决预案，不用说融合，连人员的保持恐怕都是问题。

第二阶段：蜜月期。指正式开始整合后的1～6个月的时间，这一阶段需要从软、硬两个方面考虑整合的问题。

所谓硬的方面，即业务的稳定与整合，公司必须依靠业务生存，业务的稳定和发展将严重影响双方员工的信心。为了减少重组带给客户的影响，应通过正面的途径对客户和公众进行宣传，进而使得重组成为弘扬公司品牌、积极拓展业务的良好机会。而业务模式、业务策略的变化，往往意味着人员的位置、工作强度、工作环境的变化，人员的思想、能力、习惯能否接受，如何接受，都是需要充分评估和论证的问题，在蜜月期，核心的问题还是稳定，重要的业务架构搭建必须考虑，对业务影响不大的方面则应当缓行，循序渐进，或者找到一个中间方案、稳健过渡。

软的方面，就是要注意双方管理人员、员工对于重组的看法，如何处理双方员工的关系，如何能做到安抚双方员工的情绪，并能够使得双方的员工求同存异、共同开展工作，从这个角度看，杨元庆所说的“坦诚、尊重、妥协”六个字非常重要。

第三阶段：筑巢期。指双方重组之后整合的攻坚阶段。这一阶段，也是一个重组是否能够真正发挥效用的阶段，是“化学变化”的阶段。这一阶段的关键问题是要建立共同的心理契约和游戏规则。

所谓共同的心理契约，就是要打破站在原公司、原班子、原团队思考问题的定势，树立“新公司利益最大化”、“公司利益高于团体利益”的氛围，有意识、有步骤地减弱小班子、小团体、小圈子的影响力。

所谓共同的游戏规则，就是要花大力气建立系统、全面的规划、制度、流程、标准，这一体系要着眼于新企业未来的发展战略，要坚持一视同仁、对事不对人，要由发挥人的领导力逐步向发挥系统的管理力转变，因此，这一阶段是真正考验并购双方特别是主导方管理素质与水平的重要阶段。同时，这一阶段也是重组后企业新文化的萌芽和发展阶段，有意识地引导新文化的形成也是这一阶段需要重点关注的内容。

第四阶段：回升期。经过了业务的整固，新的业务目标的确立，新的管理体系的设计与推行，新企业正在向着既定的目标发展，新企业已经基本形成了属于自己的组织氛围和价值信仰，同时，不断有新的人员补充进来，新的制度、文化得以逐步生根发芽，新企业将不再是新企业，而是一个逐步成熟起来的、具有统一的战略目标和价值体系的真正的整合体。

由重组到整合，由物理变化到化学变化，这一过程的复杂性在于参与主体较多，主体的利益诉求各自不同，因此，人力资源整合需要技术，需要智慧，更需要伟大的企业家精神。中国经济的列车已经驶入了新的区间，这一区间更加强调经济运行的效率与效果，这一特征决定了相当多的行业、企业将面临资源重置与重组。在重组中如何把握要点，以人力资源整合推动企业重组的成功，是每一位企业家都必须思考的问题。

9.人力资源重组解决办法 篇九

自2011年9月起，集团公司将重庆XX物业纳入旗下，并接收其经营管理工作，人力资源中心同步开展了对XX物业的人力资源重组，到目前为止，在掌握XX物业人力资源现状的基础上，完成了对渝北本部和北碚项目的组织架构调整、人员定岗定编、公司管理制度培训、中基层管理人员任职资格评估等工作，具体汇报如下。

一、重庆XX物业人力资源现状

XX物业已按集团公司人力资源管理要求调整了组织架构，并对职能部门和项目服务中心编制进行了调整，目前在岗员工共308人，其中渝北职能部门及项目127人，北碚项目181人。从人员层级结构上看，高层管理人员5人，中层管理人员15人，基层管理人员42人，操作层员工246人。

1、重庆XX物业员工层级结构

2、重庆XX物业员工文化水平结构

3、重庆XX物业员工年龄结构

二、重庆XX物业人力资源重组工作开展情况

XX物业人力资源重组工作分两个阶段，第一阶段工作重心在职能部门和渝北项目，第二阶段工作重心在北碚项目，工作内容均按集团人事接管计划进行，首先是对重庆XX物业人力资源现状进行调研，组织管理人员面谈，其次是对组织架构进行调整，定岗定编，接着是导入企业文化、管理制度等相关培训，然后拟定薪酬标准、组织任职资格评估、定薪，后续是按人力资源管理要求开展招聘、培训、人才储备、绩效管理等工作。详细工作开展情况如下：

三、重庆XX物业人力资源重组工作开展中存在的问题说明

1、组织架构调整中存在的问题

原XX物业组织架构中，在经营管理上对北碚分公司实行较高授权的“一国两制”的管理模式，在人力资源管理上体现在定岗定编、定薪和人事调配上。在公司合并工作中，由于企业文化和管理风格的差异，北碚员工的情绪稍有波动，管理人员对岗位调整较敏感和抵触，考虑到公司合并后的平稳过渡，且目前财务审计工作未完成，现仅将原北碚职能部门人员纳入分公司职能部门编制，工作职责不变，原项目管理人员和操作层员工暂不做调整。此外，作为北碚分公司的核心人物，原总经理刘XX的岗位、职责暂未调整。

2、个别原XX物业高管劳动关系解除的问题

公司以股权收购方式并购重庆XX物业，按《劳动合同法》规定，“用人单位变更投资人或者名称，不影响劳动合同的履行”，即我们将承继原金恒物业员工的劳动关系，因此，现存在原金恒物业财务总监张XX、北碚财务总监张XX劳动关系是否续存的问题，按公司合并后组织架构调整和人员编制计划，张XX与张XX不是在编人员，对此二人需解除劳动关系。经与陈总沟通，现北碚财务总监张XX已向陈总提出辞职，因此不存在经济补偿问题；原财务总监张XX为陈总家属，由于关系特殊，且财务审计工作需要张XX配合，陈总建议待财务审计工作结束后解除其劳动关系，不涉及经济补偿问题。对此已上报物业总部人事行政中心李明总，由其完成张XX的劳动关系解除工作。

3、挂靠XX物业的项目存在劳动管理风险的问题

据项目调研了解，原挂靠XX物业的江南小区和机场项目，其员工劳动关系在XX物业，对公司而言存在劳动管理风险，建议解除挂靠项目员工与XX物业的劳动关系。

四、关于重庆XX物业人力资源管理后续工作的建议

1、由于公司合并，存在企业文化和管理风格的差异，员工在情绪上会受到一定的影响，在人力资源工作的推进过程中，我们应建立良好的沟通渠道，加强交流与沟通，同时通过物质激励和非物质激励的结合，缓解并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，同时关注、提升核心员工的忠诚度。

2、XX物业合并过程中，可能存在由于个别核心员工的离职导致其他员工流失的情况，因此在后续工作中，一方面需要加强对核心员工的沟通与激励，另一方面需要作充分的人才储备。

3、XX物业员工普遍年龄老化，学习力低，在后续的招聘工作应按公司招聘要求开展，逐步改善员工队伍的文化水平结构和年龄结构。