变革管理与文化

变革管理与文化（8篇）

1.变革管理与文化 篇一

杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理

以下为中国人民大学商学院组织与人力资源系杨杜教授主题演讲《变革期的企业文化与人力资源管理》。

杨杜：非常高兴！有句话怎么讲？谁是传奇？把我当传奇，最近我活得不是传奇，而是德高望重。

敢在黄教授和彭教授后面讲的人，至少我自己认为胆子很大，按道理他们俩讲完之后我就没的可讲了，但是又是任务，所以我得继续说说。这个题目非常符合最近七、八年时间我做的研究，企业文化再加上人力资源管理，时间不是特别多，点到为止。在座各位都是高手，都是新三武功、旧三武功都有的人，稍微宏观一点的刚才黄教授谈的变革期已经提到了。随着30年的发展，中国和世界的关系发生了重大变化，这是没办法的事情。30年过去了，这个变化是什么？2001年应该是美国的一个拐点，双塔座倒掉之后一切事情都会发生很大变化，因为那是标志性的东西；在中国，也就是因为美国金融危机，从2008年到现在这几年大概看出来一些东西，中国大企业成长也是一个拐点，这就是变革期基本的时间概念。过去30年走过来，中国企业很不容易，很辛苦，不管是野蛮成长还是其他的什么，总算是成长了；不管是不是“狼”，总算活下来了。我们过去做了什么？过去是工人，拼命干活，他们(外国人)是客户，买我们东西，我们自己不消费；再有，过去我们是员工，他们是老板，他们管理我们，我们拼命做工作；我们是学生，他们是老师，我们一直向人学习、向人学习，学的人家都倒了，我们现在没的可学了，但是自己未来的情况还讲不清楚；我们是选手，人家是裁判，你做的怎么样，别人评价，包括EQUIS认证，人家是裁判。

看这样的事情，很多事情都在变化，过去我们做的很好，未来怎么办？企业如何能够达到企业的使命？那就是为社会创造财富，除了这个，还有别的吗？过去我们做的很辛苦，投入产出不对等，主要原因在哪儿？我以前做过一些比较分析：我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。里面有运作技巧问题，美国钱赚钱，最后把自己转进去了，定位是不一样的，投入产出效率和效益就有很大不同，未来怎么办？中国企业遇到2008年拐点、给自己带来更好机会的时候，要思考我们怎么创新图强，创造中国自己的商业模式和管理理论。既然有这种变革，新时期中国大公司的任务是什么呢？适应变化，学会做客户；学会做老板；学会做老师；学会做裁判。这是不得不转换的东西，但是过去有惯性，转换很难很难，这就是对我们身份转变的巨大挑战。有的人可能会转过去，有的人可能掉下来。涉及到怎样通过以理性和实力真正让中国大公司能屹立于世界之林的问题。矿石要学会买，稀土要学会卖，外企要学会买，品牌要学会卖，技术要学会买，规则要学会卖，资源要学会买，文化要学会卖。

黄教授是宏观经济的大家，对现在国家所提的经济发展方式的转变，发展是肯定的，经济还是重要的，关键是用什么办法和途径走通这条路。

最近我在琢磨一篇论文，两种经济发展方式的十种表现，过去发展优先型，发展是硬道理，转为科学发展型的表现，列为十个方面，有一些逻辑关系，对中国来讲转变是极大的挑战，过去转变的前提是什么？邓小平在30多年以前提的发展是硬道理，现在要做的事情要

更综合一点、更和谐一点、更平衡一点，硬发展不是道理，软发展在哪儿？涉及到人的问题，不是人的肉体问题，而是人的思想问题，这些都在科学发展或者和谐发展或者包容性增长里面有很多体现。

变革期的基本特征：

1、第一类是不确定、不清晰、不可控、利益关系复杂。穷则思变，现在你兜里钱可能跑我兜里了，利益关系调整起来极其复杂，我认为这些需要管理者非常高超的领导艺术。

2、第二个特征，我们一直追求经济。四大经济概念：绿色经济、循环经济、低碳经济、成长经济都要提倡，最最重要的是成长经济。我们讲科学发展也是发展，根基还在这个地方，可持续的成长这种模式依然是我们要认真讨论和探讨的。于是我们要进行管理，有这样的特征，有这样的时代，我们怎么办？大概有五个方面：方向、速度、质量、危机和责任。考虑到别人的眼光和别人的感受问题，对成长的管理扩张与控制的艺术，是对人类的要求，不是算账、公式可以搞清楚的。第一解决方向不明问题，是战略，有所为有所不为；第二速度要不要控制的问题。过去30年我认为是“开飞机”，将来中国不是“开飞机”时代了，应该是“开汽车”时代，飞机最怕失速，汽车最怕超速，中国企业未来是适应低成长环境下的经营管理；第三在质量上，潜力不足，不能光长个子不长脑子；再一个危机防不防，或者像华为这样的公司，永远有危机感，就让你老睡不着觉，企业遇到问题时有防备减灾功能；最后一点责任负不负，你的成功可能会使别人失败，你抢了这个项目，别人就没这个项目，经济责任和社会责任的平衡失误。

企业要把眼光放的更宽一点，正确处理企业和政府的关系，国内如此，国际上更是如此，这是未来大公司基本的战略层面。不要将企企关系用在政企关系上，过去犯错误的人往往在这方面有很大误区；政府的三大需求：政权、税收、形象。政府管理做好了，可以为企业管理形成非常好的环境，政府官员管理的才能是帮助企业未来持续成长非常重要的要素。政府关注政权、税收和形象，怎么琢磨政府的事情？政府也有政府的追求，办企业不如办银行、办银行不如办政府，背后是什么东西？为什么如此？你还不敢随便办政府，办政府是把脑袋揶腰带上出来的，企业怎么做？不同于政治官场的斗争，也不同于军事战场的战争，也不同于道家的与世无争，就是愿赌服输的竞争问题。政府和公司之间行为模式不一样，你想改造谁都没用，是组织属性东西，还不能混了。不同组织、不同使命、不同本性、不同行为模式，必须理解他之后，才不会在政府层面出问题，这是比较难的。

有两句话需要对两方做个提醒：企业家有钱，但是不要在官员面前炫富。你老刺激人家，人家肯定整你，这是基本点；政府官员不要在企业面前耍权。我做一个基本统计，拿权换钱的人一般都会亏，因为两个根本不是一个层面的东西，结果会出问题。

政府企业携手，小赢靠聪明，大赢靠品德，共赢靠机制。小富靠勤劳，大富靠智慧，共富靠制度。没有背后可固化的东西，小孩生下来道德怎么样呢？还得从零开始，不能积累，想上火星是没指望的，只有靠机制、靠积累的东西才有进步。机制的进步才是真正的进步，制度的创新才是根本的创新。怎么把文化落实到，我认为是中期重要的。过去三十年我们创造物质财富达到目标了，今后三十年要创造游戏规则。中国曾经上千年是世界第一，怎么在新时代中国创造带头的新的商业文明？ 变革期的企业文化管理，和时间一定要相关，为什么有些人被“双规”呢，规定时间、规定地点，人不可左右的东西是空间和时间，三年发展靠运气，十年发展靠战略，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。没有制度一代人事情可以解决，第二代没人理你了，比方刚才彭老师讲到77、78、79年的人，为中国不断创造财富，如果在规则、制度层面留下点东西，后面人可以按照自己的价值观追求自己的快乐和幸福了，这样是对社会进步的一种贡献。

企业的变革与进化，包括几点：一个是三转：转型、转移、转交，实在不行转行。刚才有位先生提到老板不怎么样，很简单，你选错了老板，赶紧走人就完了，因为你又改变不了老板，只能改变自己了，转企业。第二是三马：赛马、相马和育马。再次是三换：换人，换脑，换规则，顺序都不一样，我相信大家有实践经验之后就知道怎么排序了。最后是三不能：离开岗位和企业的人，怎么把基本的和谐保证住，把合作共事的原则保住；不能变穷人吃不上饭，不能变仇人让你无法经营，不能变敌人和你恶性竞争。

这里展示的是华为的文化与人事变革示意图。20多年走过来，刚开始英雄、狼性、献身精神，后面管理、狼狈、机制和基本法，然后流程化、职业化，做IPD、ISC，再往下走，我现在想半天也没想好，是全球化和持续奋斗，七、八年一个变化阶段，用什么做的？人。人力资源是很大的挑战，华为刚开始的集体大辞职，30多人，让他成为全国可以调动干部能上能下的中国企业；后来搞内部创业，300左右的人；到国际级企业，又搞老员工大让位，7000多人，越来越难，总算搞定了，因为这涉及到法律问题；成了世界级企业，在业界已经排到前两名，现在又搞奋斗者大排队，90000人一块排，这样的运作对组织的考验有多大，不是虚的，和人的位置直接相关，而且和人的数量也有关系。

七、八年这个周期是否是理想的或者是一个规律？我弄不清楚，还需要观察。一个企业不同阶段、不同人才，到一个阶段该撤就得撤，能打仗的打完仗不能当官就干别的。目前中国大企业需要的是职业经理人，这个极其难。在中国传统文化里，职业化是很差的，行行出状元。

人力资源需要企业活力和弹性，不要怕人员流动率高，有的公司坚持不能低于30%，甚至有时候要不断的清理“阶级”队伍，华为1996年集体大辞职，2000年内部大创业，2007年老员工大让位，2010年4月份开始奋斗者大排队。第一去掉山大王；第二请出胡司令；第三反论资排辈；第四建核心队伍，你想当工人，还是想当奋斗者，有的人肯定不接受，有的人愿意接受，你自己选就可以了。

企业里有三个层次的企业。第一层，只知道追求，企业刚开始，没有利润、没有地位、没有技术领先的创新肯定不行。第二层，知道怎样追求，开始讲方法、讲途径、讲道路，就是文化建设中期目标。第三层，知道应该不应该追求，机制建设、伦理自律等。本来由人变成动物、由动物变成植物、由植物变成矿物的，反正也活不成，所以必须离开，必须让制度固化的东西帮你把企业传承下去，你理解不理解；二是伦理自律，钱根本不是你的，官也不是你的，能不能理解。我交往很多企业家，我看他们做到30来亿，基本就没指望了，因为他把自己封住了。

彭老师讲他选企业是看行业，我选企业是看老板。最早我们跟彭老师在华为时得出一句话：只有大市场才能呼唤大企业，第二句话，只有大老板才能带领大部队。胸怀特别小，怎么管住那么多优秀的人呢？不可能，所以必须这么选。学者在做实践和研究，我也按照成长方式一步步走的，所以我们能跟上企业发展，跟上非常厉害的企业家思考的问题。

人力资源管理者思考什么问题？应该是组织适应环境的弹性化问题。很多组织是“五能五不能”的组织僵化，即干部能上不能下，职位能多不能少，员工能进不能出，考核能好不能坏，收入能涨不能降。只有扩张，没法调解，对人的规模不感兴趣，对扩张的弹性感兴趣就是如此。组织是僵化的，市场是弹性的，谁活谁死是很明显的，我们看你能不能控制这些。从目前华为所讲的让九万多人排队的意思就是让大家又来组织弹性，没有这样，多大规模也

会死。

慧聪讲九种人不用：第一，员工间有亲属关系的不用。第二，高官、有钱人之后尽量不用。第三，老跳槽的不用。第四，不能吃苦的不用。第五，不愿意学习的不用。第六，没有再学习能力的不用。第七，培养不出接班人的不用。第八，太高学历的不用。第九，太漂亮的女孩子不用。

怎么做到有进有出呢？我认为极其重要的就是“舍”的艺术。不与员工争利，不与下级争权，不与同级争功，不与下级争名，不与客户争理，不与同行争斗。有所得、有所舍，首先拿得起放得下才行。

成功的理性。成功需要虚实，但不能谎话连篇；成功需要勇气，但不能胆大包天；成功需要冒险，但不能赌博成性。

中国有能耐的官员和商人常出的问题有四类：贪财，迷色，斗气，过劳。怎么解决这个问题？处理好酒色财气名权的关键是在“度”的把握：饮酒不醉，恋色不迷，爱财不贪，有气不急，图名不虚，求权不私。拿的起放的下对现在做管理者的太难了，现在诱惑太大了，钱太多了，遇到问题就是这样。鼎因三足而立，得一足而成就，贪三足而失败。学而优则仕，仕而优则商，商而优则学；我认为是学而优则学，仕而优则仕，商而优则商！一辈子干好本职，我叫做天职。事业上的追求，我一辈子修炼做一个傀儡，看来又做不了，傀儡是什么？杨杜参加论坛，证明很重要，一句话不说叫傀儡，说半个小时就不是傀儡。政治上的追求，就是够条件被双规，目前来看很难达到。财富上的追求，自己就是钱，那更完蛋了，为什么自己就是钱呢？不是身外之物，而是你自己印到钱上，这个更达不到。所以人还是要失去很多东西，贪心那么高没有用，我们知道不能达到，老老实实做好天职，讲好30分钟。让他人享受三足，权名财舍掉，自己只留下长寿，我80岁练呼吸，老出气就行。

职业人生条条路，我认为主要有三条：第一条，孔子曰：修身、齐家、治国、平天下。企业家说：修身、兴企、报国、富天下。杨杜说：修身、治学、创知、治天下。以前我跟彭老师是人民大学武术队的。我喜欢画图，按岁数想，没有时间观念不行，先修身，再齐家，再治国，再平天下；企业家修身、兴企、报国、富天下；而学者应该是修身、治学、创知、治天下，过了65岁干吗呢？回归自己，随心所欲，不逾矩。

2.变革管理与文化 篇二

20世纪90年代末, 教育组织开始引入知识管理的概念。其目的是通过加强知识整合、促进知识创造、方便知识传递、落实知识应用, 最终提升高校的教学水平和综合实力。教学知识包括教学理论、教学方法、教学形式、教学手段等。教学知识管理主要解决教育工作者将哪些知识传递给学生、如何传递的问题, 其重点是隐性知识的共享。组织文化与知识管理密切相连。一方面因为教学工作本身要求高校各个学科进行紧密的联系和协作, 以培养高素质的复合型人才;如果组织缺乏这种支持交流的文化, 知识的分割就在所难免。另一方面, 组织文化决定了高校与外部交流的广度和深度, 从而影响教学内容的实用性以及高校办学的战略高度和发展前景。因此, 如何建立与教学知识管理相配套的组织文化就是个很现实的问题。

二、组织文化与知识管理的联系

1、组织文化及其作用

对于组织文化, 学者们基于不同的研究目的提出了若干定义。具体说来, 组织文化包含组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识。理查德·W·斯坦科曼等人将组织文化这一概念总结为:文化是组织成员所共有的, 并作为真理向新成员传授的一系列价值观、指导理念、见解、思考方式的组合, 它是组织中未成文的、涉及感情的一部分。组织文化之所以在研究组织发展和进行组织变革时被排在重要和显著的位置, 很大程度上是因为组织文化为组织创造了稳定性和适应性:组织文化通过一系列共有价值观的坚持来保持组织的连续性和一致性;同时, 在设计新策略来应对新环境时, 文化可以通过一系列明确的原则来培养组织的适应性。简单来说, 文化在组织中发挥着两大重要作用:一是将其成员结合在一起, 使得他们知道如何处理彼此间的关系;二是帮助组织适应外部环境。

2、知识管理

知识管理指的是一个系统的、有组织地对信息处理予以规定的过程, 应用该过程可以对某些组织成员的隐性知识和显性知识进行获取、组织和交流。之后, 其他成员可以利用这些知识来提高工作效率, 从而更具生产力。在知识管理面临的主要挑战中, 知识的获取和集成比知识的创造更为重要。在组织中, 知识如果不被共享, 其价值很有限。对组织成员各自所拥有的专门知识进行整合并加以应用, 是企业所拥有的创造并维持竞争优势的能力的基础。知识的共享和传播一直有各种各样的方法, 如当面交流、指导、轮岗和员工培训等。但是, 随着市场和组织的日益全球化并向虚拟形式的方向发展, 这些传统的方式就显得太慢, 效率也太低, 因此需要更具效率的电子方式进行补充。另一方面, 不会仅仅有了支持知识流通的技术, 知识就必然会在组织内部自由传播开来。

事实上, 像Lotus Notes这样的技术, 并没有引起信息共享和信息交流模式的改变。Vandenbosch和Ginzberg在一项研究中发现, 那些在没有实施Lotus Notes之前就愿意定期和经常交流的组织成员, 会经常使用Lotus Notes进行交流, 相反, 在之前就不经常交流的成员, 系统实施之后也是不经常交流的。因此, 在组织内缺乏更好的、明确的战略来创造和整合知识的情况下, 能够促进彼此交流和信息共享的计算机系统, 充其量只会起到随机作用。

3、组织文化与知识管理的联系

自1997年开始, 欧洲质量管理基金会 (European Foundation for Quality Management, EFQM) 及美国生产力和质量中心 (American Producivity&Quality Center, APQC) 合作实施标杆研究项目, 寻找知识管理领域的出色实践案例, 并在2001年11月到2002年1月期间进行问卷调查。调查结果显示, 知识管理的5大关键要素分别为文化、动机与技能、高层管理层的推动、组织结构与流程、信息技术。其中, 组织文化在成功要素中占据47.1%的份额。

尽管大多数知识管理项目始于技术型方案的实施, 不过项目的两大成功要素却是文化与领导力。现代IT技术和网络交流平台的应用使得高校知识的交流和传递变得容易, 但如果没有相应的组织文化支持, 这种仅基于技术层面的交流作用就依然效果有限。因此, 有效实施知识管理, 必须在建设知识管理技术平台的同时重视知识管理的支撑点———组织文化的建设。

三、利用对立价值架构模型对高校教学组织进行分析

为了便于诊断高校的组织文化和研究教学知识管理推行中的高校组织文化变革, 本文引用了如图1所示的“对立价值构架”。并基于此模型对高校教学组织文化进行了分析。

1、对立价值构架模型

对立价值构架最初从有关组织效率的研究中得出。约翰·坎贝尔 (John Campbell, 1974) 创造了一个由39个指标组成的清单用以表现所有可能出现的组织效率的标准。鲍勃·奎因和约翰·罗伯特 (Bob Quinn and John Robrbaugh, 1983) 将这39个指标进行了统计分析, 最后将这些指标划分为四个组。

如图1所示, 每一个坐标的两端都代表一个极端:稳定和控制&灵活性和适应性, 注重内部管理和整合&注重外部竞争和差异。四个象限代表了完全对立或具有竞争关系的文化假设。这些相互对立或竞争的象限构成了我们所讨论的对立价值构架。简单来讲, 等级森严式文化的典型特点是层级制占主导地位, 管理核心是控制;部落式强调团队、分享, 管理核心是参与;临时体制式文化适于高度活跃高度变化的组织, 管理核心是变革;市场为先式文化主要面对的是外部环境, 管理核心是竞争。

应当注意的是, 大型组织中的分支机构往往可能呈现不同的组织文化, 例如研发部门趋近临时体制式, 财务部门则趋近等级森严式。另外, 组织文化轮廓中经常出现自相矛盾的情形, 例如, 有表现出色的组织既有部落式文化同时又注重市场为先式文化类型。除此之外, 组织的主导文化也并非一成不变;组织发展、外界环境改变、竞争加剧、高层变动等, 均可能导致组织文化的变革。当主导型文化跟管理风格、角色、人力、效率配套时, 可以大大提升组织的表现;反之, 就会对变革系统带来足够的麻烦。因此对于一个组织而言, “最需要的不是文化的平衡, 而是当时局改变时, 向适合的文化转变的能力。”

2、基于对立价值构架对高校组织文化的分析

(1) 高校组织文化基本上属于等级森严式。图2对高校组织文化的轮廓进行了绘制。其中, 为了便于阐释和让分析更有针对性, 结合高校教学, 对对立价值构架的四个维度名称进行了更改。由图可看出, 在目前国内一般高校的教学中, 等级森严式的组织文化中占据主导地位。其特点主要有:多层等级级别、官僚制度、对知识的掌握是成员升迁的指标之一等。

(2) 等级森严式的主导组织文化对高校实施知识管理的障碍。尽管等级森严式的文化作用于行政管理维护了高校这一大型组织的稳定, 但对于教学管理而言, 等级森严式的组织文化无益于知识的交流和创新, 从而制约高校发展。例如, 教学内容常滞后于市场需求, 课程设置和教学人员安排往往趋于保守和固定等。等级森严式的文化对高校施行知识管理的阻碍作用主要表现为:个人级:垄断知识、保留知识、心理抵触。组织级:等级观念、院系之间不合作、避免错误。

四、知识管理下的高校组织文化变革方向

调查表明, 在高等学府中, 那些既注重创新和变革 (临时体制式) , 又坚持稳定和控制 (等级森严式) 的学府表现是最出色的。事实上, 在高校知识管理的施行中, 我们追求的并非四种文化的均衡, 而是努力使组织文化向与变革相匹配的方向靠拢。等级森严式的组织文化作为一种历史性的存在, 自有其合理性, 不分青红皂白地完全改变这种文化是没有必要的, 而且具有很大危害性。但是, 如果不对这种文化进行必要的变革, 将非常不利于知识管理的顺利实施, 尤其是对于隐性知识的共享会造成很大的障碍。企业界众多的实践证明, 实施知识管理并不是将某种知识管理技术安装在组织网络系统中就万事大吉, 成功的知识管理的实施是与成功的组织变革密切联系在一起的。而成功的组织变革首先便是组织文化的变革。高校作为知识密集型的大型组织, 这一规律同样适用。所以, 在坚持必要的等级式文化成分的前提下, 根据不同的任务、不同的组织领域, 有必要着手进行组织的文化变革。见图3。

1、教学战略靠拢市场为先式

知识区别于数据和信息, 在流程或任务中可将知识看作资源, 同时知识也可能是是某项流程或任务的产品。知识获取、传递、创造的最终目的是要转化为生产力和价值。高校每年向社会输送大量人才, 社会和生产实践检验高校知识, 而反过来, 高校知识促进社会发展和生产力提升。因此, 知识管理的实施中, 高校教学战略应靠拢市场为先式的文化。具体措施如下: (1) 注重学术和社会需求的结合。例如, 促进校企合作、鼓励教师去企业兼职、聘请企业人员在高校授课、落实学生的实习工作等, 并且将这些交流或者实践经验及时地存入知识库中。 (2) 尊重学生的兴趣、关注学生的期望和感受、鼓励创新。 (3) 注重理论向实践的转化, 尊重实践对理论的检验。 (4) 加强校际合作, 通过高校内部的纵向比较和与其他高校的横向比较来评估教学水平, 提升教学质量。例如学术访问、学术合作、合作办学、学生交换等。紧跟学术前沿、借鉴成功经验, 优势互补、资源充分利用, 以提高高校教学水平和高校综合竞争力。 (5) 建立毕业生跟踪体系。一方面, 高校可以在某些领域继续为已经走出校门的学生提供知识, 推动学生职业生涯的提升;另一方面, 提供这样的渠道使得处工作一线的毕业生能够将工作实际中遇到的问题向学校反馈, 最终应用于实际的教学, 以逐渐缩减教学内容和工作实践之间的延滞期。

2、教学管理靠拢部落式

部落式文化典型的特征有:共享价值观和目标, 团结互助, 教师更大的自主权。部落式可简单看成一个友善的场所, 在这里人们可以相互分享。在该文化类型下, 成功的定义是对学生的敏感和对教师的关心。对于知识管理而言, 隐性知识的显性化是一个很关键的环节, 而组织成员之间的相互信任是知识顺利传递的基石, 建设分享、信任的文化环境对成功实施知识管理极为重要。因此相对应的, 学术氛围应向部落式靠拢:降低等级束缚、落实以人为本、鼓励创新、宽容错误, 以增强组织成员之间的信任、推动知识的传递和创新。

3、具体教学任务靠拢临时体制式

临时体制式文化的注重培养适应性、灵活性和创造性, 长期目标是迅速成长和获得新的资源。临时体制式的文化在具体的业务流程中体现在团队根据具体业务临时建立, 而任务结束后团队自动解散。例如, 教学人员的调配可以不必拘泥于院系, 高校可针对具体的教学任务调配最合适的人员, 几位老师可一起负责同一学科, 或是长期共同负责同一批学生的培养。在高校中, 有的教师有丰富的生产实践经验, 有的教师在新学科前沿方面颇有建树;有的教师对教材钻研深刻, 有的教师则更擅长与学生沟通。临时体制式不仅有助于工作效率的提高和教师综合能力的锻炼, 也有利于教师资源的合理利用。临时体制式打破了院、系限制, 有效避免了知识的分割, 促进了知识融合。这样的组合充满挑战和创新, 常常有思维火花的碰撞, 这对于知识的创新极为重要。

五、结论

知识管理在高校正式实施, 其本质就是重大的组织变革。四种组织文化没有好坏之分, 关键是主流文化是否和组织环境匹配, 文化类型是否符合长期目标、风格和趋势等。当考虑组织的长远目标时, 组织文化的诊断有助于帮助研究者和管理者了解哪些是理想的组织属性和品质。本文强调了进行合理的组织文化变革是高校教学知识管理有效实施的前提之一, 并提出了组织文化变革的方向、措施。知识管理的推行不仅需要相应的组织文化变革, 也需要其组织结构与之对应, 而本文未对高校组织结构的变革做深入探索。另外, 知识管理在高校中的应用处起步阶段, 本文探讨了知识管理下高校组织文化变革的方向, 对高校施行知识管理有一定的理论指导意义, 但具体的施行细节仍需实践验证。

摘要：知识管理的实施与一场重大的组织变革相伴而行, 顺利实施与否与组织文化有很大的关联。本文借助对立价值构架模型, 分析了高校现有的组织文化以及在知识管理施行中高校组织文化变革的方向。

关键词：高校教学,知识管理,组织文化变革,对立价值构架

参考文献

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3.企业变革中的企业文化管理 篇三

[关键词] 变革企业文化变革模式

商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。

本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。

一、企业变革对企业文化的影响

首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。

其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。

二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析

在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。

两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。

三、企业变革各阶段文化建设要点

企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。

Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。

作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。

作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。

作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。

四、文化变革推动力和阻力

Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。

1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量

（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。

2.企业文化变革的阻力有如下来源

（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。

五、文化变革各阶段的文化管理

文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。

1.新价值观的策划

新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。

2.反映

“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。

3.推广

“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。

4.记忆

“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。

企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。

4.组织变革与组织文化 篇四

本章纲要

本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。

本章知识脉络结构图

组织变革的一般规律

￭组织变革动因

￭组织变革目标 ￭组织变革内容

组织变革与组织文化

管理组织变革

组织文化及其发展

￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理

￭组织变革中的压力及其管理

￭组织冲突及其管理

￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型

重点知识梳理

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）

二、组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

（1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；

（2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；

（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标

（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

六、组织变革的程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。

七、组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应（3）行为上的反应。

八、组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性）

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发

展。

九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()

（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

（3）委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的

行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

十、组织文化及其特征

1.组织文化的概念()广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精

神。

文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征：（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。

十一、组织文化的结构与内容

1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。（1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。（2）表层的制度系统：又称制度层。

（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。2.组织文化的核心内容

（1）组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

重点难点解析

一、组织变革的过程()（1）解冻阶段。改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。（3）再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

二、组织变革的阻力（)1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

三、组织文化的功能与塑造

1.功能：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。

2.组织文化的形成（预社会化）

（1）管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过

一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

3.组织文化的塑造途径（※)

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。

山西财经大学相关真题参考

一、名词解释

组织文化（2006年、2009年）

二、简答题

1.组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？（2006年）

2.组织文化有哪些功能？（2007年）3.组织冲突的类型及避免方法。（2008年）

本章习题

1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化？

参考答案

1.[参考答案]

组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.[参考答案]

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

（1）选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式；其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

（2）强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

（3）提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格

（4）巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障；其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

（5）在发展中不断丰富和完善

5.知识经济与企业文化变革 篇五

知识经济与企业文化变革

企业文化是企业在长期的经营管理实践中形成的,以企业整体价值观为核心的行为规范的总和.企业文化形成于企业的内部环境和外部环境,并随着企业环境的变化而随之发展变化.企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素.纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的`产品、精明的销售和深厚的文化底蕴.而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴.

作 者：高厚礼 作者单位：山东理工大学管理学院刊 名：经济论坛英文刊名：ECONOMIC TRIBUNE年，卷(期)：“”(24)分类号：关键词：

6.第十章组织变革与组织文化完整版 篇六

案例：联想集团

联想集团之所以获得这么大的成功，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、组织文化等方面对联想1984年到至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。

联想集团的组织结构主要

经历了四个重要的变化：平底快船模式、大船模式、舰队模式、母结构式。

(一)创业阶段：平底快船式”的简单结构

这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。

(二)聚合阶段：“大船结构式”的直线职能制组织

这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。“大船结构”管理模式的实行．使联想集团在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。“大船结构”使联想人开发出了一系列高技术拳头产品，并逐步形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业结构，广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也为联想培养了大量的外向型企业管理人才。

随着事业的不断进展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。“大船结构”引起的“大船思想”已扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。

由“大船结构”引申而来的“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的。

“大船文化”包括6个方面内容：

（1）灌输全新的价值观。以前，联想对科技人员的评价是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而现在公司提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，对人的评价以贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益。基于此，公司提倡“研究员”站柜台，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益。为实现产品商业化，公司要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念和效益观念。公司对员工素质要求是德才兼备、综合评价，既忠诚又精明，任人唯贤，量才用人。

（2）树立事业上的共同理想。“创办计算机产业，跻身国际市场”是联想的共同理想。在这面旗帜之下，联想吸引了大批研究所的高级科技人员，汇聚了一批又一批社会各路优秀人才。

（3）铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、“合作意识”、“整体观念”、“补台思想”等是联想的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，以邻为壑的思想，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力。

（4）塑造高科技企业的社会形象。联想把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。联想投人2／3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和售后服务，并提出“用户是我们的皇后”、“信誉是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全程质量控制”等口号。

（5）弘扬拼搏创业的公司精神。联想的口号是把“5％的希望变成100％的现实”。联想在制定目标、计划时，慎重小心，稳扎稳打，一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀精神，不达目的誓不罢休。

（6）培养以企业为家、以集团为荣的自豪感，倡导紧密和谐的内部关系。联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企业产生理想共鸣，价值共振；公司培养员工的主人翁感和归宿感，鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。

“大船文化”之精髓在于创造，创造一流的产品，创造一流的产业，创造集科学世界观、智慧、能力和拼搏精神于一体的科技企业新人。

(三)规范化阶段：“舰队结构式”的事业部制组织

这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。

(四)成熟阶段：航母结构式“的控股集团型

为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。

(五)成熟后阶段：此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上——山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公

司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，想控股以及子公司，秉承“企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求

任何公司能获得像联想如此之大的成功都不是容易的，而成功之后如何在新的发展历程中一直保持竞争力，则是所有公司都要学习和注意的。联想就没有一成不变，而是选择了不断创新，对自身的组织、战略以及品牌进行改革，完善体制，因此才一直屹立不倒。

思考题？

一．联想集团为什么要进行组织结构变革？

张昕 答：外部原因：

① 宏观社会环境的变化：当时正当中国崛起的初期，政治经济政策的调整，经济体制的变革，都引起组织内部深层次的调整和变革的需要。

② 科技进步的影响:经过多年的积累和发展，联想在各方面也逐渐进步，科

技发展日新月异。

③ 环境资源的影响：企业逐渐壮大，使得企业对材料，资金，能源，人力

资源等的依赖越来越大。

④ 竞争观念的改变：全球化的市场竞争越来越激烈。

内部原因：

① 组织机构适时调整的要求：企业从初期阶段转向了“大船”时期，组织

机构需做出相应的调整。

② 保障信息畅通的要求：随着外部不确定因素的增多，为了提高组织的效

率，必须通过变革来调整。

③ 克服组织低效率的要求：组织越来越壮大，为了克服人浮于事等的问题，组织需要做出变革。

④ 提高组织整体管理水平的要求：为了达到新的战略目标，企业就必须不

断的进行调整。

二．联想集团“大船文化”是怎么塑造起来的？有什么主要特征？

孙天和 答：1.塑造过程：

首先联想公司确立了正确的组织价值观；

② 公司培养员工的主人翁感和归宿感，强化员工的认同感；③ 提炼定格，整理出完整的企业文化内容；

④ 联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企

业产生理想共鸣，价值共振，使企业文化得以巩固落实；

⑤ 在发展中不断丰富和完善。

2.特征是：

① 超个体的独特性；

②相对稳定性；

③融合继承性；

④发展性。

三．在联想集团的组织结构变革中，组织结构与组织文化的关系是怎样的？

陈惠美 答：该案例突显出“企业文化”是企业在实体和精神发展上取得巨

大成就的最高象征，组织的成败经常归结于组织文化，企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的结构变化而变化，企业的结构变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动组织结构的转变。

组织结构与组织文化的关系是相辅相成，密切联系的。

四．联想组织文化是怎样发展的？（简答）

陈惠美 答：生存文化到严格文化，再到亲情文化，联想企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求。

成员对案例的理解：

刘雁芳：

通过对第十章组织变革与组织文化的学习以及联想集团案例的分析，可以发现组织变革与组织文化的建立之间是相辅相成的。组织的变革带来组织文化的变化，这点在联想的组织变革案例中有所体现。在联想建立初期组织文化较为模糊，组织的设立简单，形成了高层管理者统一指挥，其他员工统一执行的组织机构。发展中，联想不断开拓创新，把大船文化引人其中，大大提高了联想的品牌与信誉度。之后又在国际化的浪潮中形成船舰文化。一步一个脚印，走向进取创新之路。当然组织的变革并不是一帆风顺的，这需要组织成员不断推陈出新。用不断创新的理念引领潮流，联想做到了。它用自己的实际行动证明了，只有不断的进行组织变革，不断创新，联想帝国才不会崩塌。

陈惠美：

联想的管理实践说明一个企业的组织结构不是一成不变的，而是随着社会的进步、科技发展，企业规模和业务等环境变化，企业组织设计不断创新，组织不断变革，组织结构和战略上不断调整，组织的成功或失败经常归结于组织文化。组织通过培养、塑造企业文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标，文根据外在环境的变化适时变革组织文化，企业才能持续稳定成长。

张昕：

通过对联想集团案例的分析以及第十章的学习，可以发现企业的发展组织变革与组织文化是十分重要的，并且是相辅相成的。组织影响的文化，文化引导着组织，在案例中得到了体现。而且组织的变革不仅是受内部环境影响，同时也受外部环境的影响，组织需要应对内外部环境不断的变化而不断变革发展，并辅与自己独有的组织文化，开创出自己特色的发展模式，在竞争中取得优势。只有不断的进行组织变革，不断创新，才能是企业长期稳定的发展。

孙天和：

我认为联想公司的变革充分体现了一个在内外环境变化时企业及时调整组织结构，以适应组织发展的必要性。不仅是人员的变革（员工大幅增加），还有组织结构以及技术与任务的变革。并且在变革过程中及时进一步发展组织文化，提高组织的适应性与发展性。随着事业的不断进展，联想人对这样的企业文化模

式的认识越来越深刻，也扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。

周振良：

一个组织的环境和能力是在不断变化的，因此组织必须适时进行变革以对应环境变化的挑战。联想集团根据组织的生命周期以及环境因素适时的做出改革，每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态、组织文化都有其特点。每一阶段面临某种危机和管理问题，“联想”掌舵者（柳传志、杨元庆）都会采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。案例中，联想集团在初创期采用的是“平底快船”式的简单结构，而后变革成“大船模式”、“舰队模式”都是随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应，才会顺利的成长和发展。当然组织变革也就伴随着组织文化的改变，组织变革通过培养、塑造新的组织文化，来影响组织成员的工作态度和工作中的行为方式，引导集团实现组织目标的。

刘天生：

“变革无所不在”，但联想公司的变革并没有变得盲目。联想的每一次变革都是在适应环境的变化，由政治经济、科技进步、人才竞争、组织规模的变化，联想不断在的自我调整，顺应市场，最终公司取得辉煌的成就。由此可见变革对一个公司的重要性。

组织变革中，联想很重视公司文化的塑造。在“大船模式”变革中，联想通过培养、塑造新文化，影响了员工的工作态度和工作行为方式，实现了公司良好的经济效益，吸引了外来人才，组织变得更有凝聚力，成员也更加团结。

联想的“舰队结构”管理模式中，公司注重“以人为本”，突出了在组织变革中联想对人员变革的重视，这次变革也使得联想实现了经济效益上得跨越式发展。

7.变革管理与文化 篇七

1“体育组织”的概念

“体育组织是指专门从事与身体锻炼 (训练) 、运动竞赛、运动文化活动相关的, 具有特定的 (与运动或运动竞赛相关) 目的、拥有运动相关资源并具有一定权威和制度的社会机构或团体。”[1]依据不同标准可将体育组织划分为不同类型, 包括正式与非正式体育组织、营利与非营利体育组织、政府与非政府体育组织、国内与国际体育组织、临时性与永久性体育组织、综合性与单项体育组织等。体育组织是整合体育资源、组织开展体育活动的基本组织平台, 是推动体育事业健康发展的主导力量。

2 组织文化变革创新的动因假说

究竟哪些因素促动了组织文化的变革创新, 这些因素哪些处于主导地位哪些处于次要地位。对于这些问题的回答并没有形成统一的观点, 出现了各种各样的答案。组织文化理论中将文化变革创新的动因归结为三种假说, 即说外因假说、内因假说和综合因素假说。[2]

2.1 外因假说

外因假说认为:组织文化变革创新的动因来自组织外部的经济、政治、文化、科技等因素。在外因说内部也存在多种分歧, 有观点认为, 文化的变革创新是各种外部因素共同作用的结果, 并不存在主次之分, 更不能把文化变革创新的动因归结为某一个外部因素;与此相对立的观点认为:在若干外部因素共同推动文化变革创新过程中, 必然有起决定性作用的因素, 也有起非决定性作用的因素。

2.2 内因假说

内因假说认为:组织文化变革创新的动因主要来自组织内部的种种因素。因为在经济、政治、科技和文化等外部条件大致相同的情况下, 不同组织文化的基本特征、现实绩效存在显著差异, 对于这个问题只能从组织内部寻找答案。

2.3 综合因素假说

综合因素假说认为:组织文化变革创新是组织内外部因素共同作用的结果。综合因素假说的代表人物劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中指出:在现有组织文化向未来组织文化发展的过程中, 组织外部因素和内部因素均具有重要影响, 现有组织文化是在这两组变量交互作用中实现向未来组织文化转型的。[3]

3 体育组织文化变革创新的综合动因

3.1 体育组织文化变革创新的内部动因

组织文化变革创新的内部动因主要是指在体育组织内部有关因素变化而形成的对组织文化变革创新的需求。首先, 体育组织的职能目标。组织文化建设最初是作为一种管理模式被引入的, 其基本目标就是帮助体育组织更好地履行自身职能。因而相应的组织文化建设活动从内容和方式都依据体育组织的职能而设计。一旦体育组织的职能目标发生变化, 必将产生强大组织文化变革创新动力。其次, 体育组织的领导者。领导者在组织文化建设中处于绝对主导地位, 从精神理念的提炼到文化导入, 都离不开领导者的支持。从某种意义上讲, 在具体的体育组织中, 组织文化就是领导者的文化。

3.2 体育组织文化变革创新的外部动因

组织文化变革创新的外部动因主要是指在体育组织外部有关因素变化而形成的对组织文化变革创新的需求。尽管这些外部因素构成了组织文化变革创新的外部环境系统, 主要通过影响内部因素而发挥作用, 但是这并不会弱化它们在组织文化变革创新方面的重要作用, 在某些情况下它们也会成为组织文化变革创新的先导性因素和关键性因素。

3.3 体育组织文化变革创新过程中内因与外因的互动机制

3.3.1 基于目标传导的互动机制

体育组织在不同的发展阶段会有不同的目标, 而组织目标的修正和变化, 必然带来工作任务的变化, 进而引起工作方式、管理方法、人员素质和机构设置等因素的变化。而组织文化作为人们在体育组织管理实践中创造的物质成果和精神成果及其表现形式的总和, 必然要反映这种由组织目标变化而带来的系统变化。组织目标变化将对组织文化变革创新产生强大的推动作用, 不仅会直接导致组织文化内容的变化, 形成新的组织文化, 而且会对组织文化产生新的需求, 要求组织文化进行相应的变革创新。组织目标是连接内因与外因的重要机制。体育组织目标的变化反映了外部环境对体育组织管理工作的新要求, 组织文化只有适应外部环境的变化才能获得持续发展的动力。

3.3.2 基于因素变迁的互动机制

辩证唯物主义认为:内因是事物发展的根据, 决定着事物发展的基本趋向;外因是事物发展的外部条件, 对事物的发展起着加速或延缓的作用;外因必须通过内因而起作用。体育组织文化变革创新的内因和外因之间的互动关系也遵循这一规律, 即体育组织文化变革创新的方向主要由内部因素所决定, 外部因素通过影响内部因素而对组织文化的变革创新产生作用。体育组织总是在特定环境下开展体育组织管理活动, 进行组织文化建设, 内部因素必然要受到外部因素的影响。体育组织的外部因素对内部因素的影响不存在一一对应关系, 而是多对复杂的对应关系。例如:技术因素和社会文化因素都会对体育组织的领导者和组织成员的素质水平和行为习惯产生影响, 经济因素、政治因素和文化因素都会对体育组织的职能目标和原有组织文化产生影响。

4 体育组织文化变革创新的实施路径

4.1 目标选择与战略制定

在采取行动之前进行能动性的规划设计是人类的高明之处, 马克思曾指出:“蜘蛛的活动与织工的活动相似, 蜜蜂建筑蜂房的本领使人间的许多建筑师感到惭愧。但是, 最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方, 是他在用蜂蜡建筑蜂房以前, 已经在自己的头脑中把它建成了。”因此目标选择与战略制定成为体育组织文化变革创新的第一步。

4.2 主体塑造与要素准备

体育组织文化变革创新是一项客观的实践活动, 不仅需要相应的实践主体, 而且需要相应的要素支持, 在人、财、物等方面做好充足的准备也是体育组织文化变革创新过程顺利开展的重要前提。首先, 要做好主体塑造工作。体育组织文化变革创新的主体与一般意义上的体育组织文化建设主体不同, 并不是所有的体育组织文化建设主体都会顺理成章地成为变革创新的主体, 而且即便成为变革创新的主体, 所扮演的角色和所发挥的作用也存在显著差异。

4.3 时机选择与分层实施

体育组织文化变革创新是对原有体育组织文化的扬弃, 不仅会对相关人员的利益格局造成影响, 而且会对体育组织管理工作的日常运转产生深远影响, 因此必须秉持谨慎原则, 选择合适的变革创新时机。适合开展体育组织文化变革创新的时机很多, 例如:当原有的价值观念不适应时代要求时、当国家宏观经济环境发生巨大变化时、当体育组织管理效率持续下降时、当体育组织的发展目标发生变化时、当体育组织的关键领导者发生调整时、当体育组织成员的总体素质发生巨大变化时等。但是这些时机并不是常态存在的, 而是处于不断变化的状态, 因此, 体育组织文化变革创新的决策者必须准确地做出判断并且果断付诸行动。当确认合适的变革创新时机出现后, 便可以按照既定的战略规划和实施方案, 分层次实施体育组织文化变革创新了。

4.4 评价反馈与修正强化

体育组织文化变革创新是一个长期的过程, 要完成这种周而复始的循环就需要一种不断强化的动力, 因此, 必须对体育组织文化变革创新方案的实施过程进行科学评价, 然后将评价结果反馈给相关主体, 再根据反馈结果对方案或者实施方法做出修正。

5 结语

总之, 组织文化体系自身包含的内在矛盾是促进组织文化变革创新的根本动力。每一次组织文化的变革创新都会产生新的文化, 这种新的文化的先进性是相对的, 不是完美无瑕的, 随着时间的推移, 新形成的组织文化会逐步显示出不合理性。而且即使是创新的文化一经积淀为传统文化, 也必然会竭力维护其权威性, 同时丧失了其原有的魅力。组织文化体系本身一直都内在地包含着相互对立的价值观念和行为规范, 组织文化的价值观念是源于既有的条件的, 而由新的价值观念衍生出来的行为规范、规章制度等又会使条件发生改变, 因而形成了一个矛盾的循环。

参考文献

[1]阮刚.“体育组织”研究——特征、功能、概念与分类[J].湖北广播电视大学学报, 2010, 2.

[2]龚绍东, 赵大士.企业文化变革战略[M].北京:科学技术文献出版社, 1999:202.

8.变革管理与文化 篇八

劳动关系调整

与企业文化变革的历程

劳动关系不仅是最基本的社会关系，是“现代全部社会体系所依以旋转的轴心”，也是现代企业管理的核心问题和基本动力。企业劳动关系的每一次重大调整，都可能引发企业文化建设的变革。自上个世纪70年代末我国改革开放以来，企业劳动关系经历了三次大的调整，企业文化建设也相应进行了三次大的变革。

我国企业第一次劳动关系大调整始于1986年，以国务院颁布的《国营企业实行劳动合同制暂行规定》为标志(该法已于2001年10月6日被国务院废止，国务院令第319号)，国有企业开始了具有深远意义的用工制度改革。劳动用工制度上的“铁饭碗”开始被打破，“文革”前后一直沿用的“内招”和“子女顶替”制度也被废除。在计划经济条件下，企业的用工制度，完全由政府控制。政府通过工资总额来调控企业的用工总量。同时，由于企业属国家所有，经营者代表国家对企业实行管理，员工则属于国家的员工。这样，一方面，国家通过实行低工资政策，把企业利润的绝大部分用于扩大再生产；另一方面，国家通过企业对员工实行包干的政策，负责员工的生老病死。因而，对于尚还兼有部分政府行政职能的国有企业来说，还没有形成现代意义上的劳动关系；同时，面对厚重的企业历史问题，《国营企业实行劳动合同制暂行规定》，只适用于国有企业新招用的员工，实行“老人老办法，新人新办法”。

这一时期，企业经营仍未脱离计划经济的传统运行模式，流通渠道单一，供应依然短缺。市场供给不足所伴随的“生产导向”，使企业不问销路，铆足劲儿生产也不愁产品卖不出去。摆在企业管理者面前的主要矛盾不是市场需要什么，而是如何更快、更多地生产。因而，企业的主要矛盾就成了如何更好地调动员工积极性，提高生产率。刚刚引入中国的企业文化理论，使企业发现了一片管理的新天地，企业文化仿佛成了解决思想政治工作和经济建设“两张皮”的一剂妙方，也仿佛成了一只万能的“筐”，企业的一切都可以往里装。从中国企业文化发展的分期看，我把它叫做企业文化建设的“兴奋期”。当时，企业都在讲企业文化，企业无论做什么都说成是企业文化。

我国第二次企业劳动关系大调整始于1994年。以《劳动法》的出台为标志。《劳动法》使劳动合同制由“新人”推广到“全员”，即企业用工的劳动合同制度开始推广到各类企业的全体员工，实行“全员劳动合同制”。企业经营职能与政府行政职能的分离，使现代意义上的企业劳动关系开始形成。“全员劳动合同制”的实行，对于破除计划经济体制下行政分配式的劳动用工制度，建立与社会主义市场经济体制相适应的用工企业与劳动者双向选择的用工制度，建立劳动力资源的市场配置，发挥了重要作用。尤其是90年代后期开始的经济结构调整与国有企业改制，劳资双方的关系进一步规范，市场配置劳动市场的功能进一步加强。

与此同时，计划经济影响下的国有制企业的企业文化建设，逐步实现了向市场经济规范下的企业文化变革。企业竞争加剧，特别是1996年下半年后，一般性的消费品和生产资料供不应求的状况基本结束。我国商品“买方市场”特征日益明显，消费需求也发生了根本性变化。市场的严酷现实，使越来越多的企业经营者认识到：企业文化建设不是披在企业身上的一件绚丽外衣，它必须与企业发展水乳交融。具体地说，企业文化建设必须首先发挥人的因素，处理好管理者与员工的关系，使员工的信念与企业发展目标相融合，使全体员工的追求与企业价值观相结合，共筑企业愿景。企业文化只有实现这种变革，企业才可能熔铸自己的核心竞争力。这一时期，中国企业文化建设正经历着从“冷却期”向“理性期”变革的过程。

然而，劳动力市场供大于求的现实，“强资本、弱劳动”的现实，严重地影响了劳动关系的稳定，如用人单位不签订劳动合同、劳动合同短期化、滥用试用期、随意解除劳动合同、将正常的劳动用工变为劳务派遣等等。日趋严重的劳动关系冲突带来了社会的不稳定。劳动和社会保障部的统计显示，1995年～2006年的12年中，劳动争议案件数量增加13.5倍。而劳动合同签订率的低下，致使员工社保经费的缴纳失去保障；劳动合同短期化的大量出现，加剧了社会的不公正；劳动关系这个“社会轴心”的倾斜，不仅影响了社会的和谐，也严重防害了企业自身的文化建设。尤其是加入世界贸易组织后，随着中国入世承诺的逐渐兑现，国内、国际市场加快一体贯通，进出口贸易在国内生产总值中的比重进一步加大。我国进入了贸易摩擦的多发期。各类所有制企业为应对经济全球化，加快了改制的步伐：产权制度改革，破产兼并重组，企业公司制改造，员工分流下岗等等，劳动关系面临新的更大的调整。企业文化建设也在“冷却”过后，进入了理性思考时期。《劳动合同法》的出台，预示我国第三次劳动关系大调整的到来，企业文化新的变革时期也随之来临。

劳动市场的有限性

与企业的道德风险

劳动力供大于求和紧缺人才的供不应求，是建立企业与劳动者双方选择的劳动市场的两大障碍。在这个市场中，无论是劳动者个人或企业经营者，其选择都受到不同程度的限制。“强资本”的介入，使劳动者的选择基本丧失殆尽，尤其在技术含量低的行业更是如此。劳资双方的不平衡，极大地妨碍了“以员工为本”的企业文化建设。特别是一些地方把吸引投资置于保护劳动者合法权益之上，把牺牲劳动者权益作为招商引资的优惠条件，并对劳动监察机关执法设置重重障碍。《劳动合同法》的出台，将有利于遏止劳动合同签订率降低和短期化的趋势，有利于劳动关系的稳定和谐，有利于企业文化的建设和企业长远地发展。

劳动力的市场化程度，很大程度上取决于国家社会保障体系的完善和劳动者个人素质，在社会保障体系尚不健全、劳动者素质亟待提高的条件下，劳资双方对市场的选择只能是有限的。《劳动合同法》的出台，对劳动者来说，并不能从根本上解决对市场选择的自由性，只能在一定程度上限制了被选择的随意性；对经营者来说，则限制了他们对劳动市场选择的主观随意性。《劳动合同法》所规定的“用人单位”的权利和义务，不仅加大了对企业违法行为的经济成本，同时也增加了企业规避法律的道德风险。是否可以说，在社会保障尚不健全的经济转型期，国家让企业担负一定的政府责任，是一个比较普遍的社会现象。

企业违法的经济成本和道德成本风险，要求企业必须顺应外部社会政治环境的变化变革企业文化，把企业发展战略和企业目标，从单纯追求利润最大化转移到追求合理利润上来，同时，尽到企业应尽的社会责任。这一时期，企业文化的变革应体现以下几方面的特点：一是面对劳动政策环境的严峻挑战，企业文化变革必须使企业有更高的适应性；二是面对企业产权改革、兼并重组所带来的劳动关系变化，企业文化变革必将面临更有效的文化整合；三是随着“入世缓冲期”的结束，面对国内、国际两个市场的冲击，企业文化变革必须结合企业打造独具优势的核心竞争力；四是随着现代企业制度和产权多元化的实现，面对激烈的市场竞争，企业文化变革更要突出企业个性特征；五是产权改革多元化所带来的原有劳动关系的分化、冲突，不同所有制企业都面临一个构建和谐劳动关系的相同问题：即企业发展与员工发展的和谐一致，企业经济效益与社会效益的和谐一致，企业短期盈亏效益与环境生态长期效益的和谐一致。

企业阵痛

与员工认同感

最近一段时间以来，“沃尔玛裁员”、“华为集体辞职风暴”等事件，为即将实行的《劳动合同法》抹上一笔更加纷扰的色彩。围绕劳动合同期限问题，企业不惜出资十多亿元“买断工龄”，以获取劳动力市场选择的主动权。而早在2007年5月，劳动合同法尚处于审议阶段之时，一些嗅觉敏感的企业就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，拒绝与在公司服务5年以上而又不到10年的员工续签合同。华为的举动，尤如一块巨石投入到骤雨即将来临一潭池水中，提前掀起了巨澜。这是劳动合同法实施给企业带来的阵痛，更多一些企业也正酝酿着阵痛之时的类似反应。

毋庸置疑，无论“集体辞职重签合同”或是“结构化裁员”，都不是企业规避“新法”风险的有效方法，因为它不仅损害了企业在社会公众面前的形象，落得个“逃避责任”的名声；同时也在企业内部动摇了“以员工为本”的价值理念。

是否还有应对《劳动合同法》的第三条道路？也有人提出了“劳务派遣”，认为这是摆脱劳动合同法第十四条，即“无固定期限劳动合同”束缚的有效对策。所谓“劳务派遣”，是指用人单位与被派遣劳动者订立劳动合同后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的一种特殊的用工形式。在这种特殊用工形式下，用人单位与被派遣劳动者建立劳动关系，但不用工；用工单位直接管理和指挥劳动者从事劳动，但不与劳动者建立劳动关系。很明显，劳务派遣可以缓解用工单位因签订“无固定期限劳动合同”带来的压力，甚至存在逃避为被派遣劳动者缴纳社保经费的可能，正因为如此，在新法实施的背景下，“劳务派遣”可能会成为越来越多企业的用工首选。

这里，有一点被严重忽略了：即“劳务派遣”虽然使用工单位的劳动关系被转化为“用工单位”与“用人单位”的关系，使用工单位可能免除本应对劳动者承担的权利和义务，减少雇佣成本的支出；但是，由于用工单位与被派遣劳动者之间不存在直接的劳动关系，因而，员工对企业的信任、忠诚度、价值认同感也会被同时削弱。

的确，法律和道德问题是两个不同的概念。不违法的探索是否一定是符合道德的探索？“集体辞职重签合同”、“结构化裁员”等对企业来说，是规避法律风险还是发掘人力资源的有益探索，法律和道德有两种不同的解释。从法律的角度说，规避法律风险并不一定违法。但从道德的角度说，不违法未必一定道德。企业文化建设既要讲守法，也要讲道德。企业文化变革就是要在新法所掀起的劳动关系大调整中，寻求法律与道德的交汇点，并以此来作为修正企业价值观和完善企业精神的出发点。

劳动关系的稳定

与企业文化变革

显然，在当下构建社会主义和谐社会的背景下，我们更能理解劳动关系的概念已经超越了经济学的范畴，赋与了更多的政治学和社会学的含义。它不仅包含了劳资双赢，也包含了共建共享、社会和谐与公平、正义的内涵。正如恩格斯在对马克思《资本论》第一卷所作的书评时说：“自地球上有资本家和工人以来，没有一本书像我们面前这本书那样，对于工人具有如此重要的意义。资本和劳动的关系是我们现代全部社会体系所依以旋转的轴心，这种关系在这里第一次作了科学地说明，而这种说明之透彻和精辟，只有一个德国人才能做得到。” 恩格斯认为，劳资关系是现代全部社会体系所依以旋转的轴心。我们的理解与恩格斯的论述是相吻合的。

构成企业劳动关系双方的经营者和劳动者都是活生生的现实的人。在现代信息社会条件下，都有着超越生存愿望之外的更高追求。利润、经济效益，不能再看成是处理企业劳动关系的唯一指标。劳资互利、谋求双赢、共建共享，才可能有劳动关系的稳定和谐。日本拉链大王吉田忠雄奉行的“利益三分、善的循环”的经营哲学，主张把利润的1/3交给消费大众，1/3交给经销商及代理商，1/3留在企业，让利于员工。与其说这是一种经营哲学，不如说更是一种维系可持续发展的关系哲学。从这种哲学中，员工才可以找到“家的感觉”。近几年我国出现的“民工荒”，是否可以看成是对这种哲学的反面证明？

从企业文化建设的角度说，企业文化变革的动力来源于两个方面：一是企业外部生存环境是一个始终变换莫测的动荡背景，其中的竞争对手、法律法规和消费大众心理等，都是企业无法控制的因素，对企业来说，这些因素是不以企业意志为转移的。企业只能适应、不能违逆。顺之者昌，违逆者亡。美国著名未来学家阿尔文·托夫勒在答复美国电话电报公司的咨询报告中，称适应环境变化而变革的公司为“适应性公司”，不能随环境变化而相应变革的公司为“恐龙”公司，就像曾经因地球气候变化而不能适应而灭绝的恐龙一样。二是因为企业内部组织环境也常常发生着重大变化，如企业规模变化、新员工加入、劳资关系紧张、管理高层变化等。内部组织环境一旦出现与原有企业文化不相一致的因素，就是企业文化面临变革或发展的时候。企业文化正是在这一次次变革中，求得自身发展的。

(作者系中国劳动关系学院科研处长、教授)