民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告(2017)

民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告(2017)（8篇）

1.民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告(2017) 篇一

中国最大民营医院品牌推广计划

2007年利美康整形医院下半年的品牌推广计划

一、品牌推广计划背景——利美康的现状

利美康整形美容外科医院是贵州省卫生厅批准的三级专科医院，是贵阳市医保定点医院，ISO国际质量认证单位。该公司在同行业最先通过了ISO9001；2000国际质量认证，获得了“中消协首批放心美容医院”、“全国八大样板美容企业”、2007年6月，贵州利美康医疗股份有限公司正式确立了上市计划并争取在年底前正式进入辅导阶段。利美康是以整形美容医院为主营业务的医疗股份有限公司，该公司重金聘请了整形专家高景恒、柳大烈，牙科专罗幼刚、王家顺，肝胆外科专家罗朝勇、李和坤等一大批学术和临床的权威专家，并与国内外的著名整形专家、外科专家建立紧密联系。利美康在一大批医德高尚、技术精湛的医护队伍的共同努力下，已经树立了良好的口碑并茁壮成长。应该说，利美康整形医院的基础好，前景非常广阔，具备了提升品牌的前提。

二、市场竞争分析——利美康整形医院的困惑

利美康整形医院的核心特色是服务于中高层次女性消费群，个性优势功能是医学整形美容。但在市场上都存在着2家同质化竞争者，而且他们成长势头良好，给利美康整形医院运营带来了一定的压力。利美康管理团队明白，主营业务发展已经面临发展瓶颈，需通过策划改进运营模式，以提升医院经营绩效。

在国家相关部委已出台政策限制医疗广告投放的新形势下，该品牌医院将创新和尝试打破医疗界一贯的品牌推广模式，提出了“打造中国一流整形美容医院”的口号。整形美容是一个对技术要求、专业要求、安全要求及口碑要求较高的行业，要获得市场的认同，一鸣惊人，获得成功，除了自身各方面的软、硬件都要过硬外，还需要深入研究市场的状况，研究2家竞争对手的情况，发挥自身的核心优势，走差异化、个性化的营销道路，快速完成自身品牌重塑，倾力打造这艘“中国健康美容医疗航母”。

医院要在复杂多变的、多个同业竞争中保持领先地位，彻底甩开对手的追赶，并有长足发展，如何在竞争中凸现医院的核心优势？我认为，明确定位医院的品牌形象和社会形象，将是下半年该医院品牌整体推广工作的重中之重。

三、利美康整形医院2007年下半年推广计划

着重塑造推广利美康整形医院 “享受式整形美容”、“专业权威”、“时尚前卫”、“安全高效”、“人性化服务” 的品牌形象；传播医院“公益、爱心、责任”的社会形象，提高品牌美誉度和社会认同感。

通过对医院的经营模式、服务内容、专家团队、就医环境、硬件设施等内容的介绍，提高目标受众的认知度，促进医院销售；提高医院竞争力，树立在当地整形美容医疗方面的领导者形象。

1、充分利用下半年十一黄金周、元旦春节、寒假这3个整形美容的黄金高峰时段，提前展开宣传促销攻势，发起有影响力度的大型公益活动或慈善活动，大力以“公益、慈善”的概念传播为主，“制造新闻事件、话题”、形成“舆论热点、焦点”，借助媒体宣传和公关活动，重塑该整形医院的良好社会形象。

2、推广“享受式整形美容”模式，让患者知道整形美容很轻松愉快，去掉心理负担和压力，在享受中变美。营造该医院和谐、愉快、高效的就诊流程。一杯清茶（一杯咖啡）、一个微笑，推广服务特色的“人性化”，人文化关怀，享受式就医，尊贵完善的服务模式，提供“一对一”的沟通治疗服务，使患者可以与医生进行无障碍沟通；提供个性化的整形美容方案，推出全程导医、温馨陪诊、预约挂号、快速诊断、免费电话咨询、公开收费标准、限时投诉反馈、义务整形美容健康指导、特殊时段诊疗等特色服务。

3、推广专家、优势科室、技术领先和权威性。包括专家组合推广、医院先进新设备、仪器、新手术等推广。同时与保险公司联合，推出整形美容事故赔偿担保。突出“专业权威”、“时尚前卫”、“安全高效”。

4、推广会员制行销模式，营造优异的软性环境，保证就医者获得良好的服务；成立女子整形美容健康会所，定期开展整形美容健康知识讲座。强化会员招募的力度。可以接触到目标相费群的场所进行渗透。与顶尖的知名美容院、健身房进行某些项目的长期合作，不但可以宣传信息，还可以带动会员卡的销售。可采取在美容院（或健身房）消费一定金额，可以享受医院的某些服务，或者在医院购买多少金额的会员卡可以赠送美容卡（或健身卡）的方式，进行联动推广。

5、平时敏锐捕着、制造新闻事件，通过正面的舆论造势，强化传播医院品牌形象，建立品牌认知度和高曝光率。

四、广告策略：

广告诉求紧密结合该医院“享受式整形美容”、“专业权威”、“时尚前卫”、“安全高效”、“人性化服务” 的品牌特点和“公益、爱心、责任”的社会形象。

广告以感性诉求为主，注重情绪渲染，引起消费者，尤其是16岁到36岁年轻女性心灵上的共鸣，召开各媒体整形医学美容发表会、专家论坛、免费讲座，爱美热线、造成舆论声势。从情感角度和求美心理切入，诱导目标消费群的消费向往和冲动。

形象广告主要利用报纸、电视、杂志、分众传媒以及路牌、灯箱、医院内刊、门户网站等进行深层次、全方位的宣传。

作者:余卫强，中国医院品牌推广资深策划人。

2.民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告(2017) 篇二

2014年春天,翁国亮一行人从莆田市长、福建省长一直见到了国务院副总理。

背负“莆田游医”的不良声誉三十多年来,他们终于当了一回政府的座上宾。

国家卫计委主管的《健康报》记载了这次座谈:“当了解到在全国各地从事医疗产业的莆田人达到6万多、举办的民营医院有8000多家时,刘延东点点头……”

一、政府为民营医院提供政策支持,打破行业垄断

最新官方统计数据显示,2012年与2008年相比,我国民营医院数量由5403所增长到9786所,增加4383所;公立医院数量由14309所减少到13384所,减少了925所。社会办医的快速发展,是否能说明民营医院的春天真正来临?

相对于之前“没有饭吃”的尴尬境地,如今我国对民营医院的支持力度在不断加强。记者从卫计委新闻发布会上了解到,卫计委和中医药管理局最新发布的《关于加快发展社会办医的若干意见》(以下简称《意见》)中,多次提到对社会办医的鼓励,很多政策都是第一次放开,比如放宽投资限制,扩大香港、澳门和台湾投资方在内地设立独资医院的地域范围,从直辖市、省会城市扩大到地级以上城市;放宽大型医用设备采购,配备比例不低于20%等。这些政策的出台,可以让投资者更放心地打造高水平民营医院,进而优化医疗资源,真正解决看病难的问题。

事实上,民营医院的迅速崛起,的确增加了病床数、在岗职工数量和服务量,从一定程度上分担了就医压力。但卫计委副主任、国务院医改办主任孙志刚指出,社会办医存在很多问题,比如小、散、乱,审批不严,人才少,诚信差,行业监管力度不足等问题。另外,医保办理缓慢是民营医院发展的瓶颈。对此,国家卫计委体制改革司副司长姚建红表示,深圳提出符合条件的民营医院申请办院时,就可提前申请医保定点资格,到医院开业时就可获得资格,这个做法可以借鉴。

广东省卫生厅副厅长廖新波认为,这些鼓励政策更像对公立医院垄断市场发出的“檄文”,指明了公立医院今后改革的方向。他指出,虽然在规划上明确了公立医院在规模、数量上要让出空间给社会资本进入,但并没有对公立医院行为的公益性给予明确与明晰。现阶段,公立医院将发展的触角已经延伸到高端医疗市场,这一行为有悖于公立医院的公益性原则,又在无形中挤占了民营医院的生存空间。纵观各国,高端医疗服务只是医疗服务市场的一种必要补充,而且必须由民营资本参与和补充。如果不给公立医院行为以规范,仅靠现在的“自然运行状态”,民营医院依然没有春天。

面对民营医院的人才荒,《意见》对公立医院垄断人才再次“亮剑”,要求全面实现医师多点执业,让患者跟着医生走,医生跟着市场走,医生价值通过社会来体现,医生行为通过社会来监督。“但在目前人事制度没彻底改革的形态下,要想落实医生多点执业不容易。制度的突破,关键在突破传统单位人的观念。”廖新波表示。

二、民营医院将纳入政府统一监管

虚假广告欺骗患者,花钱伪造证书、奖杯,拉军队医院大旗做虎皮……此前,部分民营医院的做法被总结为“九宗罪”给社会办医疗机构这个团体抹了黑。

在鼓励民营医院发展的同时,这些问题如何解决也纳入了政府视野。昨天,记者从新闻发布会上获悉,社会办医疗机构将纳入全市医院等级评审体系,与公立医院一样,接受政府的全行业监管。

针对目前民营医院的不良现状,政府将重点从加大对社会办医疗机构的执业监管、社会办盈利性医疗机构的资产监管和改进社会办医疗机构的服务监管三方面加大力度。

“鼓励社会资本办医并不意味着我们会撒手不管”,北京市副市长丁向阳在发言时如是说道,下一步,随着民营医院发展的提速,政府将加大对社会办医疗机构的监管力度。

就社会办医疗机构的执业监管而言,下一步,社会办医疗机构将纳入全市医院等级评审体系、全行业医疗监督执法和医疗质量监管范围。这意味着,民营医院将与公立医院一样,接受相同标准和内容的监管,“打虚假广告”“没病说有病、小病说大病”等欺骗消费者的行为将无处遁形。

本市多部门将联合对无资质人员行医、超登记范围开展诊疗活动、大处方、过度医疗、乱收费、违法违规发布医疗广告、欺骗患者谋取不当利益、出现重大医疗事故、弄虚作假骗取医疗保险基金等方面的问题进行重点监督查处。对违法违规的医疗机构依法处置。对构成犯罪的机构与个人,将依法追究刑事责任。同时加强对社会办医疗机构药品、医疗器械使用和制剂的监管。

社会资本办非营利性医疗机构资产和运营也将被卫生行政部门重点监管。

社会资本举办非营利性医疗机构的所得收入除规定的合理支出外,只能用于医疗机构的继续发展。非营利性医疗机构违反经营目的,收支结余用于分红或变相分红的,经工商、税务部门核查确认后,由卫生行政部门依据有关规定责令其限期改正;情节严重的,可按规定责令其停止执业,并依法追究法律责任。

医院“变性”将收回资产,社会办非营利性医疗机构的收入所得除规定的合理支出外,只能用于医疗机构的继续发展,变更主体时,增值部分应留在原非营利性医疗机构中。

本市将加强社会办非营利性医疗机构的资产监管,原则上禁止其转变为营利性医疗机构,确需转变的,须经原审批部门批准,并按现状补办的方式办理有偿用地手续,将审计评估后的资产捐赠给本市其它社会办非营利性医疗机构或政府认可的慈善基金或机构。此类机构在机构注销时,其清算资产不得私分,应予以捐赠,土地由政府收回。

民营医院审批将享“捷径”,此次政府给民营医院的申办提供便利条件:一方面,市和区县有关部门要简化审批程序,尽量采取统一联审或并联审批,为社会办医疗机构提供高效、便捷的服务。同时,卫生行政部门应向社会公示区域卫生规划和区域医疗机构设置规划、准入条件和审批程序,医保部门应公开医保定点准入条件和审批程序,保障社会资本办医疗机构在政策、信息和数据等公共资源共享方面的合法利益。

社会资本取得医疗机构执业许可证后,按所属性质不同到民政或工商部门等办理注册登记及登记手续。卫生、民政、工商等相关审批登记手续在正式受理后10个工作日内完成。

不良民营医院九宗罪

一是虚假广告欺骗患者。二是花钱伪造证书奖杯。三是拉部队大旗做虎皮。四是专攻上三路下三路(诊治性病超范围)五是医院“专家”资质难辨。六是免挂号费10元B超猫腻。七是夸大病情没病说有病。八是中药掺西药提高身价。九是打免费体检的幌子

点评京18条对医改起“领头羊”作用

医院管理专家王健康表示,“京18条”在北京新医改中的地位举足轻重,是对全国新医改方案、国务院十二五规划及县级医院医改方案的具体落实,对全国范围内推动医改起到“领头羊”作用。北京该政策的出台和公立医院改革同等重要,“无异于两驾马车并驾齐驱”,民营医院的发展壮大将对现有医疗资源不足,地区性差异和解决看病难问题起到核心性作用。

民营医院部分发展模式

随着医疗服务需求的增加,已有社会资本注入医疗市场,这些“第一个吃螃蟹的人”的成功经验已成为此次鼓励民营医院发展的模板,在此次出台的“京18条”中均可觅其踪迹。

模式一:公立医院试水公私合营

政策:北京将根据区域卫生规划,合理确定公立医院改制范围,引导社会资本参与包括国有企业所办医院在内的公立医院改制,积极稳妥地把部分公立医院转为非公立医疗机构,选择具有办医经验、社会信誉好的非公医疗机构参与公立医院改制。

案例:门头沟区医院是一家有60年历史的二级甲等综合性公立医院,2010年与凤凰医疗集团合作办医,成为北京首家“公私合营”式公立医院。如今病房配有液晶电视和空调。变化的不仅是环境,改革后,门头沟区医院建立起多元投入机制,政府作为举办方,对医院投入责任不变,经常性财政补助不低于2009年。门头沟区医院已取消院长行政级别,建立起了理事会领导下的院长负责制。医院成立了6人组成的医院理事会,实行委任制,医院还组建监事会,由政府部门、合作方、医院职工代表组成。与前年同期相比,医院相关业务指标“两升、两降”:门急诊人次2011年上半年同期增长了6.59%;手术量同期增长15%;平均住院日同期下降12.47%;次均住院费用同期下降10.6%

模式二:国际化医院不逊三甲标准

政策:支持社会办医疗机构实施品牌发展战略,努力培育国内和国际服务品牌,发展连锁化运营和大型医疗集团。案例:北大国际医院将于近期投用。这是一所社会资本投入、按照三级甲等标准建设的大型综合型医院,也是由企业出资的大型非营利性医院,总投资约45亿元,总建筑面积达到了42万平米,将成为全国单体最大的医院,填补回龙观地区近40万人的就医空白。

模式三:民营医院对接大医院康复

政策:社会资本举办康复、护理、中医和民族医等非营利性医疗机构或在医疗资源薄弱地区举办非营利性医疗机构,可按规定申请政府固定资产投资支持。

案例:2009年,市卫生局启动康复医院试点工作,北京英智康复医院是唯一入选的民营医院,目前扩充到60张病床仍供不应求。这家民营医院为缓解大医院“压床”“住院难”,提高大医院床位周转率做出有益尝试。

三、专家呼吁支持社会资本办医

中国医院协会副会长兼秘书长李洪山建议,放宽对营利性医院的数目、规模、布局及大型医用设备配置限制;到2015年,非公立医疗机构床位数和服务量达到总量的20%左右。优化社会办医政策环境,减少审批环节,加快落实在市场准入、社会保险定点、重点专科建设、职称评定、等级评审、技术准入、科研立项等方面与公立医院同等对待政策。

据了解,国家卫生计生委、商务部已下发通知,自今年7月25日起,上海、北京、天津、江苏、福建、广东、海南等7省市试点设立外资独资医院。

对此,李洪山表示,对外资在中国办医给予支持,外资在合资合作医疗机构的持股比例可以达到70%。此外,应鼓励社会资本举办非营利性医疗机构,并投向儿科、康复等医疗资源稀缺服务领域。非公立医疗机构医疗服务价格实行市场调节。推动社会资本多种形式参与公立医院改制重组和企业医院改制试点。

国家卫生计生委体制改革司副司长刘殿奎表示,中国医疗服务体系存在医疗资源结构、布局不均衡等问题。其中,公立和民营医疗资源比重不合理。公立医院既提供政府应该提供的基本医疗服务,又提供了应由其他医疗机构提供的高端医疗等非基本医疗服务;公立医院提供了90%的门诊、住院服务。要构建科学的医疗服务体系,推动公立医院体制机制改革;通过试点,总结经验,探索用中国式办法解决好医改这个世界性难题。

四、政策助推民营医院再发力

中国的医疗行业正在悄然发生变革,一个健康大产业的轮廓已经初步显现,这其中掌控了中国民营医院80%市场份额的莆田民间医疗资本体系,必然成为不可或缺的角色。

自2002年,医疗领域开始真正对民营资本开放以来,民营医疗一直在各种限制中前行。“那次放开,除了准许民间资本办医院之外,没有任何辅助政策,没有医保,没有银行贷款,民营医院的融资渠道都被堵死了。”在翁国亮看来,在新医改以来,多项重要医疗服务政策下发之后,尤其是十一届三中全会之后,医疗市场会有很大的变化。“文件都非常具体,包括医保,银行支持,税收支持,土地支持。各个省已经把医疗的发展作为一个政绩了,现在中国的民营医院才真正开始(发力)。”翁国亮说。

但同时,翁国亮认为在近三年内,公立医院的改制和民营医院的发展变化仍旧不会明显,不管是国有医院改制,还是规模都偏小的民营医院重新发展规划都需要时间。他预计,明显的医疗格局变化会出现在五年之后。“那时候,这拨人(民营资本)会冲击国有医院,逼迫国有医院改变它的服务态度,改变它的经营体制。”翁国亮说。

那民营医院如何快速丰满羽翼?抱团取暖是被翁国亮广泛推销的战略。他自己则“抱住”地产商冯仑和农业大佬刘永好,三人成立了中国医健联盟,分任执行主席、主席和名誉主席。“一个懂医疗,一个有资本,一个懂地产”,在翁国亮的回忆里,三个人一拍即合。他们计划五年内开设30家三甲医院。除此以外,这个跨界结盟希望能建立大型的医疗综合体,也就是把视野扩大至各项医院周边服务项目,比如便捷酒店、商铺、餐厅。成立房地产基金、私募基金、甚至医药科研院亦都在合作范围内。

1964年出生莆田黄石镇的翁国亮,跟詹国团、黄德峰、陈金秀和林志忠等人同属莆籍医疗实力最雄厚的企业家之列。作为万好集团的领军人,旗下拥有惠好医药、华夏医疗、万好地产等子公司,在内地独资和参股经营多家二级医院,当年他把国内的一系列医院装进华夏医疗这家香港上市公司,借壳成为“莆田帮”唯一一家上市公司。

但在“莆田帮”闯荡民营医院的故事成为传奇的同时,关于“莆田帮”医院医疗质量的微词也一直存在。翁国亮为他的同伴们喊冤。在他看来,近些年,莆田医疗的质量已经稳步提高,甚至有些医院的水平完全可以和外资医院相媲美。但埋头耕作的莆田人不善于塑造品牌,这也是他正尽力助其改善之处。

五、“莆田游医”之路

福建莆田黄石镇的一个小伙子,16岁出来打拼,如今是万好国际集团董事局主席。

翁国亮说,现在,全国一万家民营医院,福建莆田拥有8000家,早已告别贴小广告的历史,现在,他们医药宣传是做电视广告或者做网络营销。他透露,每年莆田人在百度上做的医疗广告有几十个亿人民币。翁国亮的理解是, 百度老总很给面子。

2013年11月,隐秘而分散的莆田系医院浮出水面——新希望集团创始人刘永好、地产商冯仑、华夏医疗集团董事局主席翁国亮牵头成立“医健联盟” (中国医疗健康产业发展策略联盟), 14名会员中有8位莆系老板,下辖全国1000余所医院。最近,他们拿到了平安银行100亿的授信额度。

虽然控制着全国80%的民营医院, 莆田老板们却始终隐身幕后,旗下的医院名字也是五花八门看起来毫无联系。 现在,他们正在努力摆脱“莆田游医” 的恶名,试图做出一批高端连锁医院。

莆系老板本没有医学背景,他们是从一张治疗疥疮(螨虫)的偏方起家的。

今年64岁的陈德良被称为“祖师爷”。当年村里穷,他本是依靠修锁、磨菜刀为生,后来遇到了一个耍把戏的广东人,江湖人称“洪蝴蝶”。他拜了师,就跟着离开了莆田,“闯江湖”的方法是变魔术、耍猴、打拳,然后卖狗皮膏药。

几年后,陈德良发现一张治皮肤病的偏方,从此单干。“用硝酸化水银,十几个小时后,水银变成水,再加上醋,一擦就好了。”陈德良擦着胳膊、比划着告诉南方周末记者。他对这个药方的剂量还记得很清楚。

实际上,这张“歪打正着”的偏方确实符合化学原理:汞与浓硝酸过量反应,生成硝酸亚汞,二氧化氮和水。硝酸亚汞无毒,可损害细小生物细胞,醋会增加它的活性和溶解性。

从化学药品商店买的硝酸和水银,成本价是一两毛钱,他们配好后按照每瓶一两块钱卖,很快发财了。“每天能赚一两百块,好的时候有三四百,高兴死了。开玩笑!那时候科级干部每个月工资也只有36块。”说起这些,陈德良依然激动。

陈德良的侄子詹国团,15岁跟着他跑江湖,被当地认为是现在的莆系“帮主”。提及皮肤科发家的原因,詹在4月《创业家》杂志刊登的口述中说,“因为皮肤科不动手术,一般都是药膏药水涂一涂,要么吃点药,也不需要其他科室辅助,也不需要其它设备。”

值得一提的是,陈德良那次带了8个徒弟出去,除了侄子詹国团,还有陈的邻居陈金秀、镇党委书记的儿子林志忠——这三个人加上“徒弟的徒弟”黄德峰,构成了现在著名的莆系富豪“四大家族”。

当时,赚到第一桶金后,他们把注意力转向了其它科目,比如性病市场。

“因为性病这东西不敢声张,不好意思在公立医院实名登记,而且哪怕治坏了,也认个倒霉,不会跟别人说,所以他们能从里面发财”,

从此,莆田游医也因此声名狼藉。

1990年代名噪一时的“打假英雄”王海,从詹国团开始进行“黑医院”调查。一份流传甚广的材料——《1998,王海杀入性病市场》中写道:“目前占(詹)国团和他的家族在中国的南昌、北京、合肥、天津、长沙、成都、贵阳、石家庄、沈阳、青岛等城市开设或者控股的性病诊所已经超过100家,96和97年度的纯利润已经超过了3000万人民币。”此后,詹国团避走国外。但王海并未能阻断莆田游医们的财路。往政策的门缝里挤

1980年代,莆田游医的合法性来自陈德良在一个函授班的结业证:莆田爱国卫生学会许可证。在最初的手写小广告上,它是唯一证明公信力的宣传语。拿着这张证明,陈德良和他的徒弟们遍行中国。

每到一处,他们在旅馆租两间房,一个开药、一个看病。“政府不抓,做一两年也有,政府抓,几天就被赶走了也有”,詹国团回忆。

那时候刘永好正在卖饲料,他们曾经跟刘的经销商住在同一个旅馆里,各包一间房。这段二十几年前的相遇,像是医健联盟的“前缘”。

承包科室,是莆田系合法化转型的开端。

1990年代,他们以公司的名义跟医院签合同,承包“弱势”科室,用上千万买断十年或三十年。很快,禁令来了。2000年,国务院发布指导意见,政府的非营利性医疗机构不得与其他组织合作营利性的“科室”、“病区”、“项目”。2004年,承包科室被卫生部列入严打之列。“现在还记得那道禁令带来的损失”,新加坡华康医疗投资集团董事长、莆田人陈新贤说。

与多数莆田老板不同,陈新贤是医学专业出身,曾在公立医院做过七年,从住院医生一直到副院长。1997年,他下海从商,买进口的器械,与公立医院签合同,赢利抽成。禁令下达后,民营资本不得不抽离公立医院,他只能折价将器械卖出,勉强保本。

撤出公立医院后,莆系资本很快找到了第二条路:买下整个医院。上述禁令中允许,已合作的公立医院如果经批准,可转为独立法人单位。

“那可能是全国第一个私立医院。”1999年,惠好医药董事长翁国亮在江西兼并了定南县人民医院。他说,为了“拿下”那家医院,前后谈了两年。“那时候其实是个灰色地带,谁也没说不行,也不说行,这种情况一般谁都不敢碰。”“其实前十年,除了你能办医院,所有的具体政策都没落地,”翁国亮说,“我个人认为,各级政府拿到医改方案,都放到抽屉里去了。那些年各地民营医院开张,卫生厅都不会派人去剪彩的。”熬了几十年后,政策的春风正徐徐吹来。

2009年,“新医改”出台《关于深化医药卫生体制改革的意见》,提出“鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业”,其中包括参与公立医院改制重组。对于民营医院而言,最重要的政策体现在医保准入、银行贷款、土地、税收和人才五个方面。

2013年,国发40号文件《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》出炉,在政策“落地”上较以往有大幅推进。2014年“两会”,国家卫计委主任李斌提出“四个放宽,一个简化”,在资本进入门槛和人才流动、多点执业上再次给与支持。4月初,国家发改委等三部门提出“放开非公立医院医疗服务价格”,为民营医院价格松绑。中央越来越大力度的支持,旨在利用民资力量,撬动公立医院改制的铁板。莆田人开始筹建高端医疗机构。

(新安国际医院图片)

位于浙江嘉兴的新安国际医院,是商务部和卫生部批准的首家民营综合性国际医院,从土地到人力,詹国团投资6亿。目前他在莆田建的新安医院,预计投资30亿。为了减少行政阻力,詹国团聘请曾经做过公立医院院长、时任莆田市卫生局局长的黄加庆担任首任浙江新安国际医院院长。

到目前为止,虽然在数量上公立医院与民营医院基本持平,但是在诊疗人数和资产总量上却呈现出9:1的结构。

国家卫计委会官方网站显示,截至2013年10月底,公立医院13440个,民营医院10877个。而2012年中国卫生统计年鉴显示,民营医院诊疗人次数仅占9%,资产仅占总量的7%。

新安国际医院院长黄加庆回忆,在2009年创办综合性医院,开业第一天几百人的服务团队,只等来了一位门诊病人。这样的情形延续至今。2014年4月16日下午2点,南方周末记者走入成都市一家公立医院:成都市妇女儿童中心医院。挂号处几个窗口都排着十人左右的队,每个科室门口都坐着几位等候的病人和家属。但同在成都的莆田系旗下的青羊区第二人民医院,完全是另一副模样。下午3点,两层楼的所有科室,门都开着,里面的医生或是独坐或是三三两两地说话,只能偶见一两位病人。公立、私立医院的这种反差场景,使得莆田系不得不另辟蹊径。直至今日,莆系医院中最常见的仍是男科、妇科、不孕不育。同时,也发展出了整形美容、牙科、眼科和高端产科等更多科目。这些专科的共同点是:低风险、高利润、非医保。

“民营医疗只能做‘补药’不能做‘泻药’,一个不成功都承受不起。”陈新贤说。

安全性,是民营医院考虑的首要因素,他们选择的专科基本都是不会伤及性命的。高利润,是另一个主要原因。据投中集团公布的数据显示,2010年专科医院利润率前三名分别为:眼科、整形外科和口腔。妇产科、皮肤科则分列第9、13位。

近年来,民营医院逐渐被纳入医保范围,其实他们更倾向于选择经营非医保范围内的科目。医保,曾是去民营医院就医的最大阻碍,不能报销,病人不来。然而能报销以后,医院却付不起这个成本了。陈新贤反映,医保是低廉的福利价格,没有公立医院那样的财政补贴,民营医院可能入不敷出,同时,国家在医保方面资金缺口大,今年的钱明年给很常见,资金链难以为继。所以,他们会选择非医保范围内的“特需项目”,拼市场。在劳社部2006年发布的城镇职工基本医疗保险诊疗项目中,明确规定不在医保范围内的科目有:美容整容矫形、体检、近视眼手术和不育(孕)症、性功能障碍等。这些,恰恰成了莆田医院扎堆的地方。

一个有趣的现象是,莆系版图中,每位老板手下的数十上百家医院往往不成“网络”,只是“散沙”,彼此之间毫无关联。

比如,“四大家族”之一的林氏家族,旗下林志忠的博爱集团,就包括深圳博爱医院、上海远大心胸医院、上海仁爱医院和广州现代医院等,名称不一却各自出名。属于同一集团的医院名称迥异,而名称相同的医院又可能隶属不同集团。以“曙光”为例,林志忠的博爱集团有一家南京曙光医院,林宗金的英才集团也有名为“曙光”的男科医院二十余家,而翁国亮也曾从詹国团手中收购过浙江嘉兴曙光医院。

这让莆田系医院变得异常错综复杂,外界难以了解。

另一方面,这也与多年来游走在政策边缘有关。他们习惯了小心翼翼,躲藏在背后。他们通常以“集团”的方式建立或购买医院,聘请医生和院长,自己完全隐身。比如,2002年陈新贤就收购了成都市青羊区第二人民医院,但南方周末记者询问了数位在医院工作了5年的老医生和门口的接待员,均不知道这家医院是公是私,更不知道谁是老板。没有官方资料,没有媒体采访,是这些莆田系医院的共同特征。唯有在翁国亮的港股上市公司的公开资料中,能窥到冰山一角。

翁拥有惠好医药集团和华夏医疗集团,后者在港股上市。华夏医疗旗下有三家医院:重庆爱德华医院、嘉兴曙光医院和珠海九龙医院。前两家是收购,第三家是托管。翁的曙光医院是从詹国团手中买入,而爱德华医院之前的主人是现在安琪儿妇产医院的老板——同为莆田人的卓朝阳。除了登记在册的这些医院,翁国亮还曾经买卖过另外三家:佛山市启德医院、蚌埠市奥美嘉女子医院和上饶市协和医院。从这些医院的名字上,看不出任何联系。

为了让消费者接受这些医院,莆田人花费了巨额的广告费。其实,打广告,本就是莆田人在游医时代的“立身之本”。从电线杆贴纸条,到最早投电视广告,时至今日他们的广告遍布电视、电台、网络和路边站牌。有说法认为,莆系医院呈现“散沙”的原因是便于“处理”——如果某个医院出了纠纷,就割舍掉,而不会影响其它医院的名声。

而翁国亮与陈新贤均向南方周末记者给出了另外一种理由:因为银行贷款不向民营医院开放,早期做医院只能是亲友凑钱,这导致了股权结构的复杂,医院名称大股东说了算,“没有统一的大股东,就没有连锁的医院”。这样的情况正在发生变化。如今,“医健联盟”中的老板们都产生了做品牌的愿望,从散兵游勇进化为高端连锁。

2010年,陈新贤开始在国内经营圣贝牙科,目前在一线城市已有数家分店。“一直在亏,今年一季度亏了1200万”,他说。即便如此,这仍然是他全力培育的招牌,从前几乎不接受采访的他,为了宣传圣贝现在开始出现在媒体上。而自称是“莆系3.0”的卓朝阳,则主攻高端消费,做安琪儿连锁妇产医院。

2014年4月,成都的安琪儿医院,只见欧式风格建筑,大门口围着六名保安,前台坐着十几个负责接待的女员工。院内有五类客房,每次住4天,每天1980-7780不等。手术费自然分娩2万,剖腹产2.6万元。翁国亮对于未来的目标也与此类似,“我能确定的是,一定要统一品牌,一定要控股。我的所有医院都要是一个爹娘生的,标准化,连建筑物都一样。”以联盟之名集体转型

2013年夏天,翁国亮接到刘永好的邀请,“叫几个朋友”,参加冯仑在西安的立体城市项目剪彩。恰好他和詹国团等几位老乡约好去昆明打高尔夫,于是背着球包一起绕道西安。没想到在那里,这八九个人成了主角。“第一天一起谈,第二天就拉着我们去见区政府。一起吃饭,一起住,在大巴里,刘永好就说,不如我们搞联盟吧,或者俱乐部?”翁国亮回忆说。医健联盟的框架和主角就此成形。这些人聚在一起,野心指向全国的医疗产业,计划包括建立30家三级甲等医院,兴建医院周边的地产项目,进军培训和教育。

据冯仑旗下万通立体之城投资有限公司总经理郝杰斌介绍,在立体城市设计初时,就以高就业系数、需求弹性和持续向好性为标准,锁定了医疗特别是高端医疗行业。莆田系医院,由此进入他们的视野。

如今,他们找到的这几位莆系老板,都有着医疗集团式的产业支撑。经营的业务早已跳出医院,打通了医疗器械和药品等上下游链条,甚至延伸到其他非医药领域。

在翁国亮的商业帝国中,除了遍布福建的“惠好”药店,还涉及矿业、地产。“刘永好负责资本,冯仑负责地产和物业,我负责医院管理。”翁国亮如此描述医健联盟的分工。不过,他们目前的共同目标是筹集资金,与银行合作。在医健联盟的第二轮会员中,他们正打算引入一家银行。过去莆田医院很少能从银行贷到款,现在局面正在发生变化。

人物介绍

刘永好,生于1951年9月,四川省成都市人,祖籍重庆市沙坪坝区童家乡。 毕业于四川工程职业技术学院,大学文化, 高级工程师,四川首富。[1]现任新希望集团有限公司董事长、新希望投资有限公司董事长、希望集团有限公司总裁、四川新希望农业股份公司董事长、山东六和集团有限公司董事长,民生人寿保险股份有限公司监事长,全国政协委员、全国政协经济委员会副主任。曾任全国政协常委、 中华全国工商联联合会副主席、中国光彩事业促进会副会长等。1995年12月至2006年7月期间,担任中国民生银行股份有限公司副董事长。

刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、 中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、 中国企业管理杰出贡献奖以及美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、 2004亚太最具创造力华商领袖、2006年CCTV年度经济人物、三农人物。2007年刘永好先生被美国著名的安永会计事务所评为“安永企业家奖”、荣获2007年中国管理100 “持续创价值”奖、2007年度“光彩人物榜”。2008年获称“中国改革开放30年影响中国经济30人”。

人物介绍

冯仑,1959年出生于陕西西安。中央党校法学硕士、中国社科院法学博士学位。

1982年西北大学经济管理学院毕业。

1984年毕业于中央党校,获法学硕士。

1984年至1991年期间先后在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职。

1991年创建万通集团。

1993年组建万通地产,领导创立了北京万通实业股份有限公司。

1999年与深圳万科的王石、河南建业的胡葆森等联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构——中城房网,发起 “新住宅运动”。

1999年冯仑推出“新新家园”品牌—— 中国第一个实施注册的高档住宅品牌,开创了地产品牌建设的“第三条道路”

2002年冯仑当选为第二任轮值主席。

2003年获得社科院法学博士学位。

2010年7月29日,“立体城市未来中国”的全球巡展落地成都,时任四川省委常委、成都市市委书记李春城、成都市规划局总规划师赵刚等领导出席了展览揭幕仪式。次年年末,北京万通立体之城投资有限公司与成都市双流县正式签署了 “天府生态健康城”投资合作协议,双方握手言欢。而为此项目而发行的18亿元“立体之城发展基金”,早在2011年就已启动。

2013年2月22日,参加年亚布力中国企业家论坛第十三届年会。

六、莆田系“游医”何以遍布中国

莆田系传奇:从“游医”发展到垄断中国民营医院

莆田系在中国民营医疗市场举足轻重:6万莆田人从事医疗行业,垄断八成民营医院

虽然是从治疗皮肤病的游医起家,但在中国的民营医疗市场,“莆田系”可以说是广为人知。美莱整形整容、曙光男科、和美妇儿、天伦不孕不育、远大心胸……这一连串被广告宣传的让人耳熟能详的医院背后站着同一批老板:均来自福建一个并不大的城市“莆田”,甚至来自同一个小镇。而无论是万好国际集团的创始人与董事局主席翁国亮,还是上海华衡投资集团董事局主席詹国团、五洲集团董事长黄德峰、博生医疗投资集团董事长林玉明、北京英才医院投资管理集团曙光男科董事长林金宗等人,这些民营医疗市场里的“大佬”也都是莆田富豪榜上的人

在更大范围看,根据卫计委对民营医疗产业的统计,截止去年年底,国内共有1万多家民营医院,这其中的80%(8000多家)来自“莆田系”。而根据国家卫计委主管的《健康报》今年初登载的数据,在全国各地从事医疗产业的莆田人也达到了6万多。

不过虽然莆田系几乎垄断了民营医院市场,但相对于公立医院仍处相当的弱势

莆田系在民营医疗市场呼风唤雨,但国内医疗机构仍以政府主办的公立医院为主,在整个医疗市场中他们仍处于弱势。根据卫生部公布的《中国卫生年鉴》的数据,到目前为止,虽然在数量上公立医院与民营医院基本持平,但是在诊疗人数和资产总量上却呈现出9:1的结构。而相比公立医院,民营医院诊疗人次数仅占9%,资产仅占总量的7%。

可以说中国民营医疗和莆田系都是在公立医院强势伴生下成长的。而这种状况,也塑造出了中国民营医疗和莆田系的独特生态。

传奇背后莆田系医院带有原罪:甚至被视为医患矛盾的推手

不专业、欺诈性的诊断、高价和夸大疗效是莆田系医疗企业被人诟病的特色

《财经天下周刊》曾这样概括莆田医院的一些典型特征:以治疗妇科和男科为主;每个月的营业额依赖于巨额户外和电梯广告;员工流失率超过20%;院长每天的一项重要工作就是处理各种医患纠纷;最关键的是,它一直盈利。莆田系一直以来都十分低调(图为莆田系詹国团漫画)

私立医院相较于公立医院的专业和权威性是短板,所以为了让消费者接受这些医院,莆田人花费了巨额的广告费。打广告甚至成为额莆田人从游医时代起的“立身之本”。从电线杆贴纸条,到最早投电视广告,时至今日他们的广告遍布电视、电台、网络和路边站牌。而这些广告之中,有相当部分都将疗效夸大。

再加之媒体曾不断曝光的这些医院“来者不拒”的欺诈性诊断和虚高的药价,甚至不时混入假药等问题。早前上海市的数据甚至显示,每年查获的假药中,有2/3都来自于民营医院,且其中大多为没有知名度的药品。

由于这种种原因,民营医院的医生和医院的名声并不好。一组来自医疗门户网站的调查数据甚至显示,在国内,有高达79.3%的人对民营医院抱有不信任的态度。而莆田系的医院更是作为典型,和莆田另一项产业“制造假鞋”,一起被饱受诟病。

为利润不择手段实是莆田系医院的原罪,甚至有人认为其是中国医患矛盾的一大推手

为追求利润不择手段,这在相当一段时间里的确是莆田系医生和医院的写照。科普作者方舟子曾经写文章这样讽刺以莆田系为主的“游医”和“老军医”们:改革开放之初,在街头巷尾、电线杆上经常能见到流动的“老军医”专治疑难杂症,特别是皮肤病、性病的小广告。而现在的游医都升级为“专家”、“教授”了,小广告也上网了。赚钱的套路也包装的更加高级了。可以说,长久以来,莆田系医院的确将欺诈式的宣传作为营销手段,再加之前面提到的质量不稳定和高价等等问题。而这些都已经成为了莆田系医院的原罪。

特别一些公立医院的医生更是对莆田系恨之入骨。在他们不少人看来:因为曾经众多医院将科室外包给莆田人,莆田系这些游医“不择手段”的诊疗方式从某种程度上也破坏了公立医院医生的形象。他们坑骗患者,让这些人投诉无门,也严重损害医生的整体形象。比如积水潭医院医生@烧伤超人阿宝就如此评价过莆田的民间医院:“游医终成王国莆田系来到人间,每个毛孔都滴着血和肮脏的东西,他们像肿瘤一样疯狂而野蛮的生长。”而知名医生李清晨的拷问也很直接:“如果他们(莆田系)的原罪无人追究,那就是鼓励其他‘帮会’继续步其后尘。”

再细观莆田系游医发迹史:得益于政策夹缝,也因此萌生原罪

一方面,莆田系的野蛮生长得益于政策夹缝:

得益于政府曾经对赤脚医生吹捧,使得早期莆田系游医能依靠“偏方”发迹

从《创业家》杂志对莆田系“帮主”詹国团的采访看,莆田系最初就是依靠一些“偏方”和简单的药方发家的。而莆田系“游医”能够以此得益其实也是有一定历史基础的:在中国,由于政治和宣传需要,相当长的一段时间内,赤脚医生和游医的角色与作用都是被夸大的。

正是基于对于赤脚医生作用的错误认知,部分人在之后对医生的专业化也有不合理的看法,而这些愚昧的看法也催生这些游医、老军医的盛行,给了“莆田系”发掘第一桶金的机会。

又因国内对执业医生行医长久的严格管控,使得莆田系在政策夹缝中快速的壮大

曾有人在微博这样吐槽现在的民营医院怪像:“在国内,真正诡异的地方在于,执业医生想要自己开个诊所都很不容易,而莆田系不靠谱的民营医院倒是开得遍地都是。”

这句话虽然不十分准确,但确实能够勾勒出莆田系得以壮大的一个原因。

由于公立医院的优秀医生对现有平台的留恋,公立医院提供的教学和晋升机会,以及医生“出走”寻求自己发展所面临的种种困难,“靠谱的医生”很难走出公立医院,即便走出公立医院也很难开成靠谱的医院。而这就给莆田系这样敢于打政策擦边球的民营企业以快速成长的机会,也吞噬了一些靠谱的民营医疗机构的快速成长的可能。

相对于公立医院,莆田系医院还能提供隐私保障等优质和个性化的服务

更不要说莆田系的民营医院还相对大医院有一些优势:比如针对一些皮肤病、性病和妇科病提供更私密性的服务;再比如提供了更多元更丰富的服务选择。而这些也是强调实名和僧多粥少的公立医院很难提供的。

另一方面,莆田系也因政策的限制,而萌生原罪:

由于仅在医保不报销的领域才有能力竞争,使得莆田系医院只能剑走偏锋

直至今日,莆田系医院中最常见的仍是男科、妇科、不孕不育。同时,也发展出了整形美容、牙科、眼科和高端产科等科目。而这些专科的共同点是:低风险、高利润、非医保。

“民营医疗只能做‘补药’不能做‘泻药’,一个不成功都承受不起。”相关的民营医院知情人士如是说。所以安全性,是民营医院考虑的一个重要因素,莆田系选择的专科基本都是不会伤及性命的。

整形也是莆田系医院中的常见专科

此外,莆田系还会选择非医保范围内的“特需项目”,拼市场。在劳社部2006年发布的城镇职工基本医疗保险诊疗项目中,明确规定不在医保范围内的科目有:美容整容矫形、体检、近视眼手术和不育(孕)症、性功能障碍等。而这些都是莆田系的主攻专科。这其中的原因也不复杂,国内医疗保险还是基本社会医疗保险一统天下,公立医院看病可以社会医疗保险报销,私立医院要不就不能用医保,要是能用医保就得按公立医院一样的收费标准来收费。在加上商业医疗保险发展不足,没有差异化的医疗保险,在医保范畴内私立医院的服务优势无法获得价格上的回报。更不要说,民营营利性医院所需要缴纳的税款和公立医院独有的政府财政补贴,这些都只能逼着莆田系等民营医院去治疗看上去“旁门左道”的专科,才能赚取利润。

而所谓“拉帮结伙”也有不得已而为之的成分,背后的推手是融资困难

莆田系饱受诟病的另一点就是“拉帮结伙式”的经营,这让不少人联想到“帮派”这类的描绘。而这其中,除了本身福建人乐于抱团的经营方式,融资困难也是推手。根据莆田系的代表人物翁国亮介绍,由于银行不授信,目前只有5%左右的民营医院能拿到贷款。在融资困难的前提下,莆田人只能以“蚂蚁雄兵”的办法,以同乡合股的方式抱团进入该行业。也因此,目前莆田很多家族集团的资本流动普遍神秘得令人难以捉摸,帮派式的气质也变得明显。

夹缝间的惊险生存使得莆田系不得不和政治走的很近,以此寻求保护伞

《南方周末》曾这样形容莆田系的发迹历史,认为他们是“往政策的门缝里挤”,才闯出了今天财富。莆田系先是游医,再到承包科室打广告,再到直接买医院,可以说每一步都走在“监管政策产生之前”。这就意味着他们的经营其实存在着极大的风险,早先政府禁止公立医院对外分包科室的政策一出台,就曾让不少民间医疗企业大伤元气。

再加之,私立医院的审批过程其实极其艰难,《医疗机构管理条例实施细则》那些繁杂的要求,很多都没有明确的量化标准,每一条含糊的条款都可以成为官员们拒批的理由。此外,还有以医院规模(包括大小、人员配备、硬件设施、科研能力)为主要评判标准的医院等级评定。这些都要求莆田系民营医疗力量如果想要继续发展,都不能走的离权力太远。

但正因为莆田系原罪的存在,使其成为中国医改最急迫的利益集团

引入刘永好、冯仑等联盟,平安银行授信,莆田帮自己在谋求转型

无论如何,莆田系的民营医院今天的规模已使其成为了中国医疗体系不可忽视的力量,而长期以来游走于公立医院挤压和灰色地带的状况也使得其迫切的寻求改变,力争转型洗白。这种转变或许可以参考同在福建的泉州晋江的制鞋业,作为代工厂最早进驻的城市,泉州晋江曾因为制产假鞋而饱受诟病,但如今,晋江已经做出了安踏、特步、361°等国内知名运动品牌,完成了一次不错的转型。…[详细]

相似的情况也发生在福建莆田的医疗产业上。如今,很多莆田系的老板们都产生了做品牌的愿望,希望从散兵游勇进化为高端连锁。2010年,莆田老板陈新贤开始在国内经营圣贝牙科,目前在一线城市已有数家分店。“一直在亏,今年一季度亏了1200万”,他说。即便如此,这仍然是他全力培育的招牌。而自称是“莆系3.0”的卓朝阳,则主攻高端消费,全力投入安琪儿连锁妇产医院。

平安银行与中国医健联盟签署战略合作协议,给予后者百亿授信

而在去年1 1月,莆田系医疗企业的转型又迎来了一个节点,新希望集团董事长刘永好、万通控股董事长冯仑和万好国际集团董事局主席翁国亮等发起中国医健联盟,首批十四家发起会员中超过十家是莆系医疗机构。到了今年2月9日,平安银行与中国医健联盟签署战略合作协议,给予后者百亿授信。莆田系集体转型似乎也因此排上了日程。

虽然莆田系医疗集团有原罪,但其仍可作为改变中国医疗体系的切入点

根据《经济学人》今年5月的报道,他们认为,虽然亚洲的经济在放缓,但已经产生的庞大中产阶级已经在开始寻求更好体验的医疗服务,而他们也认为只有更充分开放的医疗市场才能满足中产阶级的需求。

3.民营医院的发展模式猜想 篇三

从一些公开的数据来看，IFC在医院领域的投资似乎早有准备。在其投资和睦家之前，IFC 曾在2006年为若干城市的12个眼科医院和2个研究所的爱尔眼科医院集团提供6400万人民币（折合810万美元）贷款；2005年为北京和上海的和睦家医院及诊所贷款6488万人民币（折合800万美元）。

IFC业务覆盖世界许多国家，尽管名为金融公司，但是其业务的涉猎范围极其广泛，如矿业、农业、银行等领域，如今投资医院这一举动似乎又将引领一些资本的投资动向。

当国际资本频繁尝鲜医院领域时，就目前中国在这一领域的现状来看，民营医院发展仍然充满难题，IFC的这一投资举措能否成为投资样板还需要时间的考验。但毋庸置疑的是，不管投资民营医院能否继续成为资本竞相追逐的领域，光凭借这一领域的巨大空间就足以招揽资本的侧目。

医院领域拥有广阔投资空间

可发，中国民营医院发展是在近几年来才真正开始的。无论对于境内资本还是境外资本而言，这个近几年才火爆起来的市场拥有巨大的投资空间。

2003年以来，全国财政卫生投入的增幅平均每年都在20%以上，是所有重点支出项目中增幅最快的项目之一。其中，2007年中央财政卫生投入在2006年增长65.4%的基础上，又增长了86.8%。我国政府卫生支出占卫生总费用的比例已经达到39%。

根据卫生部的统计，2008年中国健康医疗市场规模将超过10000亿元人民币。中国健康医疗市场年均超过10%，如果按照这个发展势头，那么预计到2020年，我国将会成为仅次于美国的全球第二大医疗市场。

但是，细心的人肯定会注意到，我国诱人的医疗市场空间远不止于此。目前中国医疗产业占GDP的5.5%，而美国这一比例达15.5%，其他欧美国家都在8％—10%之间。而以规模而言，中国的医疗市场规模仅相当于美国的5%，如若达到美国市场的水平，那么我国与医院相关的医疗服务将有100倍的提升空间。

这些数据的鲜明对比折射出，这几个对比数字，怎能让资本神往？随着近年来经济的发展，医疗市场的不断扩大，一直由国家控制医疗卫生资源的体制弊端也逐渐显露出来：医疗资源分配不均，医疗费用居高不下，老百姓无处看病、看不起病等。目前公共医疗卫生已与住房、社会保障等并入当前群众反响最强烈的重大民生问题之一，国家的医疗体制改革因此也被提上了日程。

在2007年，历经一年的争论与期待后，医疗体制改革已经初见端倪，其基本框架已经清晰可见：在加大投入完善医疗保障体系的同时，极有可能向民营资本开闸。有人更是这样评论道：2008年，从某种意义上说将是中国的医改元年。一方面是市场需求的刺激，另一方面是国家政策给予的支持，民营医疗市场近几年得到了前所未有的发展。

民营医疗机构力量单薄

民营医疗机构越来越受到国家的重视，市场规模不断被扩大，在服务以及患者满意度方面取得了良好的市场效果，也成为民营医院发展的一大优势。与此同时，民营医疗机构更在专业化方面成绩尤为突出，近两年表现突出的如口腔医院、女子医院等，民营医院开始了向“高、精、尖”转型，以高科技带动利润的增长。

但目前的情况下，民营医院的发展还令人堪忧。

最为严重也是最显明的问题莫过于诚信问题。随着民营医院的发展，“欺诈、价格不真实和急功近利”等现象频频被媒体曝光。同时，非法行医、超范围执业、无证上岗、虚假广告等问题严重，在市场竞争激烈的情况下，某些医院的这些做法，难免让民营医疗机构的口碑受到质疑，并且严重扰乱了市场秩序。

于是便有了国家给民营医院设立的紧箍咒：不许做医疗广告，不许对药品加价，医生不许走穴等等，难免为民营医院的发展设置了障碍。以广告为例，它无疑是任何机构迅速提高知名度的方法，如今明令禁止，民营医疗机构更需在宣传上动足脑子。

而让民营医疗机构有些尴尬的还有些政策原因：目前，民营医院不能作为医保定点医院，民营医院更不能作为公费医疗的定点医院，民营医院需要自负盈亏，因此在各种发展上面，民营医院面临着比公立医院更大的困难。再加之，民营医院尚处于起步阶段，其管理、资金、人才、设备、技术、品质、服务等各个方面均需要一定的时间打造、沉淀，其综合竞争力自然与公立医院不能同日而语。

可以说，民营医疗机构的发展，虽拥有广阔的市场空间，但此时它的力量还不足以应对目前的形势，这一形势就决定了其必须寻找资本助力。

风投联姻民营医疗机构

曾有人这样预测到，今后国家的医疗机构将出现五个层次：平价医院、基本医疗保险范畴医院、高收入的白领医院、针对境外人士的豪华医院和顶级的奢侈型医院。

现在看来，面对实力雄厚的公立医院，以及不是医保定点医院的劣势，今后民营医院必定会向后三者靠拢，而将自身定位于高端人群，无疑需要雄厚的资金做支撑，这就是民营医院乐于与风投合作的原因。除了在上文看到的和睦家医院以外，其实很多民营医院均有外资作为发展的助力。

2007年12月，北京爱康国宾获得全球知名的投资银行美林证券（Merrill lynch）以及风险投资机构ePlanet、华登国际、美国中经合集团（WI Harper）、上海创投和清科集团的战略投资，共计2500万美元，这是健康医疗业内迄今最大的一笔风险投资；2007年8月6日，英国马丁可利和美国海纳亚洲创投正式向佳美口腔投资1000万美元；而更早几年前，鼎晖投资基金便嗅到了这一发展趋势，在2003年底就出资3500万元人民币，获得了北京慈铭40%的股权。

中国加入WTO后，中国卫生部和商务部在2000年曾联合发文，承诺“鼓励外国资本进入中国办合资医院，外资的股份最高可占到百分之七十”。

据了解，目前我国民营医疗机构占医疗机构总数一半，民营医院占总数的一成多，因此民营医疗机构无可厚非地成为我国卫生资源的重要组成部分。

根据全球的经验，民营资本越是积极参与，越能支持公开医疗卫生体系的运行，对于国家而言，改善了民众的医疗卫生条件，民众有更好的就医环境；而医疗体系的稳步运行，可吸引更多的资本注入，可引进国际先进的医疗服务管理经验、管理模式和服务模式，从而在做大大蛋糕的同时也得到了丰厚的回报。在这个过程中，政府、民众、医疗单位、风投等各方的利益均得到满足，是共嬴的结果。

4.民营医院发展战略探讨 篇四

云南省临沧卫校王文智

［摘要］在现有的医疗市场激烈竞争条件下，民营医院和私人诊所显然处于弱势群体，要想在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须认真分析民营医院和私人诊所各自所处的内、外环境条件，根据自身的特点，扬长避短，找准医疗市场发展空间，朝着差异化，不对称竞争战略目标，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，走出一条适合私营医院自身生存和发展之路。

［关键词］民营医院市场竞争发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观我市10多年的发展历程，民营医院和私人诊所已得到较快的发展，经统计全市各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我市医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困 1

惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题。

1我市民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面。

1.1管理滞后。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医

2院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2科技力量薄弱大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3难以形成人才队伍民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。2我市民营医院的发展战略

处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，3放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。

2.1树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

2.2明确医院的目标和定位民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层

4面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2.3建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

2.4创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创

5新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院和私人社区诊所是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

5.民营医院安全护理工作自查报告 篇五

一、护理安全隐患的分析

民营医院人员构成方面民营医院是近几年发展起来的，人员来源较广，其中护理人员来源于中小型医院，结构参差不齐，低年资、低学历的护士较多，高年资、高学历的较少，未受过规范化培训较多。部分护理人员是停薪留职者，到期后就回到原单位工作，也有部分护理人员边工作边寻找待遇较高的医院，人员流动性较大，这些因素

对护理安全的管理是不利的。

（一）护理管理方面

一是质量管理监控因素。质量管理体制是护理安全的核心。管理制度不完善，质量监控不力都是造成护理不安全 的重要因素。由于民营医院成立时间不长，管理者来自不同的地方，大多数护士长较年轻，缺乏管理经验；由于学历较低，外出学习机会不多，缺乏科学管理的知识。管理制度制定不完善，或已有的制度落实不到位，监控措施较差；管理者缺乏对护士的法制教育和职业道德教育，对病人存在的安全隐患预见性差；管理者对护士的专科素质的培养不到位。

二是岗位设置的因素。一方面护理岗位的设置不能满足病人的需要，特别是民营医院重视成本核算，另一方面护理人员流动性大，经常缺编。多数人不在本地，存在积累假期现象，休息时往往不增加人员。这样使护理人员长期处于超负荷工作，又不能休息，因此就不能保证良好的工作状态。人员少护理工作如健康宣教、清楚告知等就不能落实到位。

三是患者行为管理因素。多数民营医院面向普通患者，例如我院面临的多

数是打工族，存在信息不对称。住院病人的管理较困难，有些病人未经主管医生同意擅自离院。

（二）护士个体方面的因素

一是护士法律意识和自我保护意识淡薄。护士在校所受的教育缺乏法律知识教育，长期以来医疗传统习惯使护士处在医疗服务的主导地位。护士只注重解决病人的健康问题，而忽视潜在的法律问题，忽视了本属于病人的权利，给病人造成有意或无意的伤害，在实际工作中缺乏自我保护意识。

二是护士综合知识水平偏低。护士资历浅，学历不高，缺乏经验，住院病人往往存在多种疾病涉及到很多专业的医疗问题，护士很难准确实施护理。护士在与病人沟通中，由于缺乏人文科学和社会科学等方面的知识，满足不了病人的身心需求，也可能不自觉地侵犯了病人的权利。

三是责任心不强，技术水平差。由于护理理论知识缺乏，护理技术操作不

熟练，不认真执行护理规范，护理措施不到位。

四是护理记录书写和管理不规范。护理记录反映的主观资料多，客观资料少，有的过于简单。护理记录与医生记录不一致。病情变化记录不及时或漏记。由于工作繁忙，记录不实，如体温、脉搏等。

二、加强安全管理对策

一是完善考核标准，加强质控和检查力度。针对护理质量方面存在的问题，护理部结合医院实际，制定《护理质控标准》、《护理质量管理标准》、《护理安全警示制度》，规范工作流程的各个环节。加强护理三级质控，定期、不定期进行质控检查，对存在的问题及时反馈在科室质控检查记录本上，并要求科室制定整改措施，护理部进行追踪，加大监控力度。

二是建立、建全安全管理制度。落实安全管理制度是有效防范护理差错的措施。因此，应建立、健全安全管理制

度。各级人员严格要求、严格管理，促进安全管理制度的落实。如每周进行安全活动，讨论安全隐患，制定防范措施，消除隐患，以保证护理安全，对出现差错的个人给予安全警示，对出现的差错要认真分析发生的原因，加强防范措施。

三是合理配置人力资源，改善超负荷工作状态。护理管理者应根据每个科室的具体情况，合理配置人力资源。护士长对排班模式可以进行尝试性改革，根据不同时段护理工作量的变化，动态安排人力资源，劳逸结合，适当安排休息，缓解工作压力。

四是增强法制观念、依法管理。护理安全与法规有密切的关系。因护理人员法制观念淡薄而发生的护理缺陷和纠纷屡见不鲜。因此，要加强法制教育，增强护理人员的法律意识和法制观念，定期组织护士学习相关的法律法规，尊重病人的权利，遵法守法，依法办事。

五是增强护士的理论知识和操作技能及综合知识水平。护理工作本身是

6.民营医院院长月总结工作报告 篇六

各位家人、各位朋友：

大家早上好。今天是我接手某某医院以后召开的第一次全体员工大会，具有重要的意义。下面，由我代表院委会全体成员，将近期医院整体工作运营概况简要汇报如下。

近3个月以来，在全体员工的共同努力下，医院各项工作均取得突破，门诊量及收入均持续上升，医院管理模式初步形成，布局调整基本到位，服务质量明显提高，医疗水平持续提升，工作作风明显好转，各项管理指标均取得了显著的成绩。在此，我代表公司领导和院委会全体成员，感谢各位的努力。也衷心希望，在院委会的领导下，我们积极努力，全体员工齐心协力，继续努力做好下一步工作，争取取得更好的成绩。

一、工作总结：

1、顺利完成了2016年质量评估检查工作，并取得了理想的成绩。

2、确定了“1+1+6”的医院管理组织架构，成立了医院管理委员会，有效提高了医院的决策能力和执行能力。

3、完善了院科两级管理，并制定了会议制度，确保医院沟通顺畅，实现无障碍交流。

4、对院领导及科主任、员工、患者进行了满意度调查，针对调查的结果和发现的问题进行有效整改，推动医院健康发展。

5、规范了科室、部门、职位名称，规范了医院标识管理。

6、完善了医院预算制度，每月25日制定下月预算，让工作有计划的进行。

7、完善了医院物质财产管理，明确了申领、申购流程，让工作更便捷，提高财产的合理使用，提高工作效率。

8、完善了员工基本规范、考勤制度、分诊制度、人际关系制度、请示报告制度、院领导深入科室等制度，通过制度建设，实现规范化管理。

9、对食堂存在的收费高、菜不新鲜、无早餐等问题进行改善，大大提高了员工满意度。

10、加强各项制度的管理及落实，善始善终按照医院制度做好各项工作，对部分岗位及人员进行了进一步的优化调整，让每个人都明确自己的工作职责，明确自己的工作目标，承担起自己的责任。

11、医务科加强医疗质量管理，严抓医疗规范化和核心制度，经常参与科室交班、晨会和三级查房，组织疑难及首次开展的手术病例术前讨论，对科室的实际情况进行全面的了解。积极协调和解决科室内及科室间存在的问题，及时发现问题及时干预及时解决。

12、规范病历管理，提高病历书写质量。严把医疗文书书写质量关，使得全院门诊登记、门诊病历、住院病历均能按书写规范要求书写;各医技科室能按医技操作常规进行检查，标准、及时、准确发送检查报告。统一和规范了门急诊病历和住院病历模板，制定了《出院证》《诊断证明》《患者使用自备药品告知书》《劝阻住院患者请假外出告知书》《病情告知书》《非计划再次手术登记表》《胎儿死亡证明》《特殊手术审批表》《康复治疗通知单》《院外会诊邀请函》《特殊检查、治疗同意书》《胃镜检查治疗知情同意书》《自动出院、转院告知书》等一系列文书和表格，从而统一和规范医疗文书，规避了医疗风险。

13、护理部完善了全院护士患者安全措施的培训工作;内科病区护理业务查房;外科病区护理行政查房，规范各护理单元一次性物品及药品管理、床头柜的规范摆放、治疗车物品摆放、医嘱规范签字、交班日志的规范;完成护士岗位绩效考核评分及试行实施;实施APN排班，使我院的护理工作得到了进一步完善，杜绝了差错事故及护理纠纷的发生，克服种种困难，保证医院护理工作的顺利开展。

14、医保办、物价，积极解决医保上存在的突出问题，对全员员工进行了《医保协议书》培训。对收费价格存在的问题进行了规范和调整。

15、加强了收费人员业务知识和服务意识培训，杜绝少收费、漏收费、错收费，确实做到唱收唱付、微笑服务、双手服务，提高主动服务意识，习惯运用礼貌用语，有效的提升我院的服务品质。

16、客服部加强了流失、满意度调查、流程不顺畅等问题的跟踪和回访，将意见及时汇总并反馈给对应科室或个人。对目前医院存在的问题及时进行了规避和调整。

17、医院布局基本调整完毕。五楼设为外科病区，四楼调整为妇产科二病区、B超室搬到三楼、二楼设妇产科门诊诊区、宣传部集中在四楼孕妇学校内办公区，18、引进了德国罗氏化学发光仪、血细胞五分类、血凝分析仪等先进检验设备，新开展十余项检验项目，提高了诊断速度、诊疗水平。开展了首例“前列腺电切术”。

19、加强了细节服务规范，多次召开沟通协调会议，住院医生和门诊医生、临床科室和医技科室、临床和宣传部门之间要加强沟通配合，希望大家继续坚持有效沟通，养成良好的习惯，把患者放到首位，提高自身综合素质，弘扬医生的职业道德和神圣职责，提升医院整体服务水平，将服务制度化、习惯化。

二、12月份工作重点：

1、制定医院《2017年发展规划》，力争利用1年时间，将医院打造成有特色、有水平、服务好、口碑好的综合性医院。

2、根据医院2017年发展规划，详细制定2017年发展计划，制定各科室发展目标，并确立相应的举措与方案，确保医院健康、有序发展。

3、完善2017年绩效管理制度，本着岗位责任制、目标管理办法，规范诊疗行为，完善就诊流程，杜绝医疗风险、提高患者满意度，把患者的疗效和满意、把医院的形象和效益放到首位，控制差错发生、确保服务满意、将流失率控制在最低范围，合理诊疗。

4、对医院新入职员工要做好岗前培训和考核，各个部门要根据职责要求做好分配，制定出切实可行的要求和规范，加强各个环节和服务流程的有效对接，提升病人满意度和杜绝各个环节纠纷的发生。任何环节发生了纠纷和投诉都将严肃处理，形成“有投诉必查、有投诉必罚”的制度。

5、医务科要抓好医疗质量的培训和把关，护理部要抓好护理质量的培训和监督，客服部要加强服务质量的监督和提升。服务质量必须常抓不懈，医疗安全必须警钟长鸣。

6、医疗市场竞争激烈，各环节都要切实做到以患者为中心，加强服务意识、责任意识，确实把患者的需求放到首位，提高防范意识，避免医患矛盾，提高患者的满意度和回头率。

7、各辅助科室要加强主动服务意识，服务好患者，服务好临床一线科室，主动找问题，主动反省和整改，极力满足患者和临床的需求。认真服务好临床一线工作的同时，还要把好安全关、把好满意关。

8、禁止一切形式和理由的争吵和伤害。各部门要加强业务学习、沟通技巧，杜绝“不沟通、不交流、不虚心、不尊重、各自为政”的局面。

9、部分科室的规章制度、操作规规、工作流程、人员素质还有待完善和提高。部分人员业务不熟练、配合不默契、沟通不注意给服务流程造成混乱，引起患者不满意，甚至给医院造成损失。

10、完善2017年医院会议制度及执行情况，及时总结和发现问题，使各科的问题都得到及时有效解决，确保各项工作及时执行到位。

11、下决心下力气整改个别人不团结、混日子、懒散、不求进步、搬弄是非、造谣生事、拉帮结派等不良风气，认真纠正损害患者和医院利益的不正之风，养成良好的科风院风。

12、完成慢病一体机的安装工作，并督导其正常使用，服务好本院的就诊患者及社区居民的健康体检。

13、继续鼓励和开展新的检验项目、治疗项目、手术项目，推广设备的更新换代，提高诊疗水平。

14、员工服务部、采购、库管、财务、食堂等后勤服务人员，要从思想上、行动上牢固树立为临床人员服务的宗旨，确确实实为临床一线人员无理由、无条件的做好服务，给临床人员腾出时间和精力去服务患者。

15、医务科、医保办、护理部等部门要加强药物管理和不合理用药的督查工作，合理使用抗生素，经常性抽查处方及医嘱，发现不合理的情况及时进行干预，并结合相关业务学习提升我院药物合理使用。

16、加强住院病历和门急诊病历管理，严格按照相关规定进行规范病历书写，使得我院病历质量有明显的提升，从而防范医疗纠纷隐患。

17、巩固妇产科、外科、内科等重点科室的建设的同时，加强康复医学科、五官科、儿科等科室的发展，以增加我院的综合竞争力，提高我院的社会效益和经济效益。

18、积极筹备元旦晚会，将邀请公司领导、兄弟单位、特聘专家欢聚一堂，共同迎接新的一年。请各位员工积极准备节目，踊跃参与。

19、积极评选2016年度“优秀科室、模范科主任、先进个人”，各科室、各位员工要积极进行工作总结及下年工作计划，积极参与“争先创优”活动。

20、宣传部、妇产科、客服部组织和落实好12月10日孕妇美食节活动，确保活动安全、愉悦、成功举办。

21、坚持“发展才是硬道理”的原则，从本质上去改变，从理念上去纠正，从行动上去落实，确确实实把医院的发展作为检验一切事情的标准，强化大局意识、团队意识、责任意识、主人翁意识。

22、医务科继续组织和协调每周四对全院员工进行业务培训工作，将每周四定为学习日，通过学习，持续改进和提升医院的管理水平、业务能力和综合素养。

23、将“让每一个患者都满意”作为医院发展的服务宗旨，要设身处地的为患者着想，感同身受的去体会患者的痛苦和难处，发自内心对患者好，深切体会“疗效是前提，服务是保障”的深刻含义，既要解决患者的问题，还要让患者舒适和满意。

三、总结：

12月份是一年中非常重要的一个月，是2016年的结束，也是2017年的开始，我院2016年取得了有目共睹的业绩，较2015年有了明显的提升，做到了稳步上升，这都是我们共同努力的结果。希望大家在做好本月工作的同时，要积极准备2017年的工作，部署2017年的发展目标。希望所有员工都能爱院如家、同心同德，保持高度的责任感和使命感，在此，我再次代表院委会所有人员，感谢你们在各自的岗位上辛勤的付出和默默的奉献!希望全体员工目标一致，抓住机会，认真做好医院的各项工作，力争12月份全院各项工作再上一个新的台阶，为2016年画上一个圆满的句号。

7.民营医院的市场发展空间分析 篇七

对于这种差距的解释,目前大多是从有关配套政策不够完善的角度来分析的,包括民营医院在人员晋升、税收负担以及政府监管政策存在着与公立医院不平等的待遇等一系列问题[2]。但本文认为,民营医院发展的首要问题是服务产品提供的市场空间,由于长期计划经济体制的影响,我国公立医院占据了医疗服务的绝大部分市场空间,经济体制改革以来,政府又给了公立医院一些利用市场机制的政策,使“先天”强大的公立医院更加具有发展优势,而民营医院的发展总是“只闻楼梯响,不见人下来”。因此,本文根据政府对引入社会资本补充医疗服务市场的政策定位,从医疗服务市场的高端和低端两个层次,分析民营医院在不同市场中可能的生存和发展空间。

1 医疗服务市场中民营医院的发展空间分析

进入医疗服务领域的社会资本,主要目的是营利和获取投资回报。因此,城市居民较高的收入水平和医疗服务需求,是吸引社会资本举办民营医院的首要动力。民营医院的这一资本特性,反映在医疗服务市场的参与过程中,社会资本的投入主要瞄准的是城市居民的医疗服务需求。因此对民营医院的市场发展空间分析,也以城市医疗服务市场为重点。

根据城市居民医疗服务需求的不同层次性,城市医疗服务市场可以分为高端医疗服务市场和低端医疗服务市场。在现有的卫生政策下,民营医院既可以向高端市场方向发展,也可以向低端市场方向发展。

1.1 高端医疗服务市场分析

高端医疗服务市场是指在基本医疗需求之外,居民收入大幅增加时,对医疗服务所产生的多样化需求。高端医疗服务通常不纳入社会医疗保险支付范围,而由个人现金支付,高收入人群是其主要消费者。目前,在高端医疗服务市场中,除了民营医院提供服务外,政府也允许公立医院通过特需医疗的方式直接提供服务。因此,在现行政策下,高端医疗服务是民营医院与公立医院共享的医疗市场。由于长期以来公立医院的质量、信任程度以及服务品牌的影响[3],公立医院在市场中具有垄断地位,在这个政策名义上共享的高端医疗服务市场中,民营医院的市场发展空间只能局限于公立医院余留的市场份额内。因此,如果公立医院通过特需医疗就能满足高端服务需求的话,那么民营医院在高端医疗服务市场中的发展机会微乎其微。

为此,本文利用统计数据,以床位数为分析指标,估算了现有的经济水平下,公立医院能否满足高端医疗服务需求的情况。由于高端医疗服务的消费者主要是高收入人群,因此估算高端医疗服务需求以城市人口为基础。初步估算的公式如下:

高端医疗服务需求所需的床位数=城市人口数×高收入人口比例×城市高收入人群住院率/城市医院病床周转次数

根据相关统计数据,计算结果如表1所示。2006年的城市高端医疗服务需求仅需要床位数13.42万张。

同时,根据2 0 0 6年全国卫生工作会议的要求,公立医院特需医疗服务的病床数不得超过医院总床位数的10%。按该比例计算,以2006年全国卫生部门所属城市医院总床位数为基数(136.43万张),公立医院用于特需服务的床位可以达到13.64万张。

以上数据表明,仅城市公立医院所提供的特需服务,已经超过了城市高端医疗服务的客观需求,而并没有给民营医院留出相应的发展空间。民营医院要想发展,唯有依靠更高水平的专业技术和服务能力,而这种竞争力对于新生的民营医院来说往往难以在短时间内一蹴而就,民营医院很可能还没有来得及发展就面临着退出高端市场的结局。而这也正是当前民营医院在高端医疗服务市场没有得到发展的主要原因。

1.2 低端医疗服务市场分析

低端医疗服务市场是指居民的基本医疗服务需求所形成的基层医疗服务市场。对民营医院而言,低端医疗服务市场主要是参与社区卫生服务提供。因此,城市社区卫生服务中心的发展直接影响到民营医院的发展空间。但是,根据2006年国务院关于发展城市社区卫生服务的指导意见及配套文件《城市社区卫生服务机构设置和编制标准指导意见》,虽然政府提出鼓励社会力量举办社区卫生机构,但主导思想仍然是要进一步加大政府举办的力度。社区卫生服务中心主要是通过对现有一级、部分二级医院和国有企事业单位所属医疗机构等进行转型或改造设立,或者由综合医院举办。同时明确规定,街道办事处范围内缺乏一级医院和街道卫生院的,政府新建公立社区卫生服务中心或引入社会力量举办。因此,尽管文件原则上提出要鼓励社会力量举办,但具体操作措施是以举办公立机构为主,不仅从举办形式上限制了社会力量举办的数量,而且在空间上也限制了社会资本发展的区域。因此,在低端医疗服务市场,民营医院的发展困难首先表现在政策空间上的局限性。

此外,已经建立的民营医院在考虑未来的发展趋势时也表示出一定的担心。尤其是近年来医疗服务领域的政府与市场作用的问题引起社会各界广泛争论,强调政府投入和举办公立医院日益得到重视。在这一背景下,即便是在民营经济和民营医院已经较为发达的地区,目前政府发展社区卫生服务的倾向性举措更多的是通过政府出资和收购,将民营医疗机构转为政府举办的社区卫生服务中心,而不是向民营医疗机构购买相应的社区卫生服务。这些举措无疑是在暗示政府要在社区卫生服务提供领域发挥更大作用,而社会资本的重要性相对削弱。这表明在政策的实际操作过程中,低端市场上民营医疗机构的发展空间也比较狭小。在这些措施的影响下,一些民营医院不得不考虑是否转为公立医疗机构的困惑,民营医院的发展道路似乎越走越窄。

2 狭小的市场发展空间下民营医院发展相对缓慢

2.1 民营医院在高端和低端医疗服务市场中比重过低

高端和低端医疗服务市场的发展空间不足,造成目前我国民营医院发展速度相对缓慢,不管是医院数量还是床位数都远远低于公立医院的水平。各类医疗服务市场的提供者中,非公立机构最高不到同类服务提供者总数的25%,其床位数的水平尤其低,最高的比重仅为同类市场主体总数的8.04%(见表2和表3)。民营医院在医疗服务市场中的过低比重,不仅导致政府对医疗投入的战线过长,使财政资金使用过于分散,降低了财政投入效率;而且不利于形成医疗服务市场的公平竞争态势,无法有效促进公立医院提高服务效率。

相对而言,高端医疗服务市场中非公立提供者的数量和床位数均略高于低端医疗服务市场中的比重。这也反映出居民收入增加后不断增长的医疗服务多样化需求,能够强有力地吸引民间资本更多进入高端医疗服务市场。

2.2 民营医院生存风险较大

市场发展空间的不足导致民营医院的生存压力巨大。如表4所示,2006年两类性质的机构业务收支结余均出现亏损,但是非公立机构的业务亏损率为8.09%,大于公立机构的业务亏损率4.42%。从总收支数据来看,公立机构在财政补助下总收支结余出现盈余,而非公立机构在缺乏财政补助下总收支的亏损进一步扩大。这也表明非公立机构在缺乏财政补助下,更需要和依赖于市场发展空间的支持。

但是,有限的市场发展空间使民营医院面临较大的生存风险。表5的数据表明,非公立医院不仅业务亏损率较高,而且资产负债率也明显高于公立医院,达到47.32%,超过了一般警戒线水平(40%)。生存的风险和压力阻碍了民营医院的发展速度和规模,经过20多年的发展,非公立机构的资产在全部资产中所占比例仅为5.13%,每床位固定资产则不到公立机构的3/4。

3 改善民营医院发展空间的建议

民营医院的发展可以补充政府对医疗领域投入的不足,也可以满足人民群众不同层次的医疗服务需求,还有助于形成医疗机构合理竞争的局面。发展民营医院也是卫生体制改革的一个重要内容,政府曾多次出台政策试图通过引入社会力量发展医疗卫生事业。尽管我国原则上没有严格限制社会资本进入医疗领域,但受计划经济时代单一发展公立医院的卫生服务供给体制的长期影响,实践中政府主要依靠公立医疗资源满足社会的多层次医疗服务需求,在高端和低端医疗服务市场都没有给民营医院留出足够的发展空间,使医疗服务的供给无法形成有效竞争。

在发达国家,由社会资本参与提供医疗服务是普遍现象,并占有较高比例。参照国际经验,本文认为除了应改善民营医院在准入条件、审批程序、税收政策、医技人员职称评定等方面的待遇,还应当对民营医院的市场范围做进一步的调整:

3.1 调整公立医院的市场范围,促使公立医院让出部分高端服务市场

政府应把私营部门的发展纳入卫生整体发展规划中,并制定相关的政策鼓励、支持和引导私营部门发展,为民营医院的发展留出足够的空间。政府应当对公立医院承担公共职能的支出给予合理补助,而不是使其通过高端医疗服务市场的收入来弥补,促使公立医院从部分高端医疗服务市场中退出。这样可以使公立医院真正履行公共职能,并回归公益性,而民营医院可以通过高端市场的产品提供满足人民群众不同层次的医疗服务需求。从而使低收入人群更多地利用公共资源,消除富裕阶层过多利用公共资源的弊端。

3.2 扩大低端服务市场,支持符合条件的民营医院参与社区卫生服务

调整发展社区卫生服务的政策,积极鼓励民营医院提供社区的基本医疗服务,而不过分强调政府举办的主导作用。政府的主导作用主要应体现在公共筹资的基础上向私营部门购买医疗卫生服务,即通过社会医疗保险支付私营部门的社区医疗服务,通过实施公共卫生服务项目购买私营部门的社区公共卫生服务。

数据来源:卫生部编.2007中国卫生统计年鉴.中国协和医科大学出版社,2007*公立性质包括国有和集体经济两类;**非公立性质包括联营、私营和其他中外合资等经济类型。以下同。

数据来源与指标解释同表2。

数据来源:2007中国卫生统计年鉴,卫生部编,不含诊所、卫生所、医务室、社区卫生服务站和村卫生室。

数据来源:2007中国卫生统计年鉴,卫生部编,不含诊所、卫生所、医务室、社区卫生服务站和村卫生室。

3.3 医生成为独立执业的自由人,使医生人力资源得到合理配置

要给民营医院提供市场发展空间,就要使医生成为拥有医学专业技术知识的独立法人,使之能够在公立医院和民营医院之间流动起来。过去在卫生资源配置问题上,总是重视物质资源的配置,而忽略人力资源的配置,其实卫生资源配置的核心问题是改革医生人力政策。只有医生人力资源得到合理配置了,才能带动其它卫生资源的合理配置。这不仅使民营医院的发展具备了配套的人力资源市场,也为改革公立医院和整合卫生资源打下了基础。

参考文献

[1]曹荣桂.推动我国民营医疗事业走上健康有序发展轨道[C].中华医院管理学会民营医院管理分会成立大会会议资料,北京,2002.9.

[2]顾曙光.民营医院发展现状和规范发展的建议[J].江苏卫生保健,2007,9(1):34-36.

8.民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告(2017) 篇八

电影中的每一个镜头都影响着观众的情绪，烹饪中的每一次翻炒都影响着食物的口味，衣服的每一道褶皱都影响着主人的品位，问诊中的每一次交流都直接影响着疾病的诊治。这就是细节的力量。

加强医院管理，从细节抓起，会起到意想不到的效果。患者走进医院的一霎那，医护人员面带笑容的问候，对面迎头而过微微的谦让，会让他们对自己的未来变得更有信心，对疾病的认识会有一个理性的基础。诊疗过程中医护人员轻柔的话语、贴心的询问甚至一些家常俚语的穿插使用，往往能在瞬间软化患者紧张的心扉，让他们的心与医护人员贴得更近。治疗和护理过程中，医护人员每一个体贴的动作，小到擦去汗珠，大到用轻柔的手法完成手术，都会从心底深处感动深受疾病折磨的患者。出院很久了，不忘给病已久愈的患者致一声亲切的问候，口碑就会不胫而走。

在郑州市五院，“细节决定成败”已经写在了《医疗护理核心制度》手册的扉页上；在郑大二附院，医护沟通的次数都有着特别的规定；在郑州市儿童医院，患病的少年儿童像走进了卡通的乐园；在郏县茨芭乡卫生院，大到诊疗，小到打字，管理制度的细化从一百多条扩充到了三百多条；在大多数医疗机构，治疗和护理中越来越讲究舒适感和美学的价值，每一次手术都精细到了线头……

善用细节与否，关系到管理的成败。为了提升形象，郑大一附院甚至在小小的雨伞上做起了文章，每当下雨时，该院会为患者送上一把伞，花花绿绿的雨伞就成了一道亮丽的风景线。而有的医院由于不重视从细节上完善管理，就因为医院食堂的饭菜问题吓跑了不少患者。

细节的要义，在于每一个环节都环环相扣，抓好了，细节就为整体增添了光彩。善待每一个细节，才是对管理的完善。医院管理二话：核心

美国杜邦公司作为一家有着两百多年历史的跨国公司，其长盛不衰的奥秘之一，就在于抓住了该企业经营中的一个核心因素“安全”。两百多年来，该公司的核心竞争力因这个“安全”而来。而中国的海尔公司，其在国内国际市场驰骋风云的一个关键因素，也在于他们抓住了提高核心竞争力的一个核心因素“创新”。一家企业推进管理的关键因素在于能不能抓住核心，这对于医院的管理具有很大的启示。

医疗机构每时每刻面对的都是患者的健康与生命，能不能切实为患者提供精准的治疗非常关键。医院管理千头万绪，其中核心的环节就是完善医疗护理制度，切实为患者提供有把握、有创新和突破的医疗技术服务。作为医院的管理者，如果不能从深层次的角度理解抓住管理核心的重要性，便很难满足患者的就诊需求，医患之间的一些深层次矛盾就很难解决。

抓住管理的核心，就是集中资源办大事，发挥自己独特的优势。对于医疗机构来说，就是发扬自身治病救人的特点，在打造治病救人的优良医疗团队上下工夫，在满足患者的治病需求上下工夫。患者对医疗机构存有很多期待，举凡环境的优化、态度的和善等，其核心是希望医疗机构能够及时、快捷地为他们看好病。医疗机构和患者两方面的核心要求都集中到能不能提供精准的医疗服务上来。抓医院管理，能不能抓住核心，关系到能不能满足患者的需求，能不能维系医院的生存与发展。对医院的管理者来讲，只有从理性的层面认识到核心的目标，时时刻刻围绕这个核心来加强管理，少做一些形式主义的文章，才能切实推进医院的良性运行。

能不能抓住医院管理的核心，还直接影响到能不能打造医院的核心竞争力。管理学者在研究企业经营中发现，一家机构在最初的阶段可能还依靠质量的优良和良好的服务在同类市场中制胜，但其长期制胜的关键，却在于能不能打造核心竞争力。现如今，打造核心竞争力已成为许多医院的共识。众所周知，打造核心竞争力决不是一个一蹴而就的过程，它不仅首先需要对本身的特点和优势有一个清醒的认识，还需要制定一个中长期的战略规划，集中主要力量打造自身的制胜武器。当然，这个制胜武器还要是同类的机构不能复制的。这就又回到能不能抓住医院管理的核心这个轨道上来。

? 在现有资源条件的限制下，医院只有致力于发现管理中的核心，进而制定核心的发展战略，发展自我的核心价值观，才能切实满足社会和群众对医疗机构的期待。

医院管理三话：人本

在卓别林的《摩登时代》这部划时代的讽刺性电影中，资本主义最初的企业管理方式被讽刺得体无完肤。在这种各方面都得到量化、工人被捆绑于单个环节的管理模式中，就连张口吃饭都成了机器管理中的一个环节。这种管理模式当然得到了历史的淘汰。现今先进的管理模式，早已把人的重要性放在了首位。

管理的中心是人，一切好的管理是为了充分调动和发挥人的积极性和创造性，而不是为了控制人，让人成为制度的奴隶。医院的管理，能不能切实做到以人为本，既要对患者、社会群众人性化，又要对医务人员人性化，实现全方位的人本理念，影响到医院的正常运转甚至整个社会的健康水平。

以往门诊接待病人时，好多患者往往挤在一起，造成了不少尴尬，就推出门诊一对一，一个医生一次只能接待一名患者；以往门诊大厅的咨询台太高了，不利于患者和导诊人员的交流，就降低一点；以往的病床太高了，身体有恙的病人上下不便，就把病床的床腿降低一点……目前，在患者中间开展人性化服务，让患者切实感受到作为人的尊严和自由，已成为医院的共识。在某些医院，在服务中开展人性化服务甚至都有了量化的规定，一举一动甚至都直接与医务人员的切身利益挂起钩来。这当然是好事，患者在看病过程中舒适度的提高，更容易提高他们对医院的信任度，促进医患关系的良性循环。

但作为医院管理人本化的另一个对象--医务人员，却甚少直接体会到人性化对他们的体贴。而医务人员积极性和创造性的提高，直接影响到提供服务质量的好坏，甚至影响到能不能看好病人的病。试想一下，如果医院的人性化管理环节中，医务人员一直是被忽视的一环，他们作为为人父母、子女等等人类所共有的七情六欲常常得不到体贴，他们搞科研、为患者提供更好的医疗技术的动力又能从何而来，医院最终为人民服务的宗旨又如何能够实现。医务人员工作衣不合身影响操作和情绪了，及时改进一下；医务人员情绪上有什么波动了，及时问候、关心一下……一些细小的环节都渗透着人性化的意识，这种意识能反过来鼓舞广大的医务人员投身到为人民健康服务的大业中来。

医院管理的人本化，只有是全方位的人本化，才不至于沦为空谈。

医院管理四话：效率

过去看病，老百姓光在门诊大厅里就要挂号、化价、取药几个窗口来回跑，浪费了时间不说，严重的甚至构成了患者看病的梦魇；到了门诊，医生开出了进行影像检查的单子，有的病人还得重复着来，在其他医院所做的一些检查都得统统作废……而自“一站式服务”、医学影像检查互认等一系列新的规定出台后，普通的看病群众有望告别过去的境遇。同样是管理，前者阻碍了医疗服务的效率，后者增进了效率，其中的优劣自然一清二楚。

管理是一把利器。但不是所有的管理都能达到预期。在有的医院，管理的完善提升了工作效率和服务水平；而在有的医院，管理者费尽心思制定的制度却成了医院发展中的一个包袱。这其中的一个关键因素，就是有的医院决策者在制定管理措施时，少了一根“效率”弦。

在管理中，效率是一个基本的评价标准。对于医院来讲，医疗服务效率的高低就是评价管理是否成功的一个基本标准。对于医院的决策者来讲，在动手出台措施之前，首先要结合自己的实际情况，想一想是不是能够提高医疗服务效率，尽量从完善制度中来保护医务人员诊病的积极性，来提升患者对医院医疗服务的认同度。

医院管理措施的制定，要紧密围绕医疗技术服务这个核心，围绕着提升医疗服务的效率上来。这包括三层意思。第一层意思，就是要尽量制定措施，减少患者看病中的不必要的阻隔，开辟看病取药的畅通渠道。服务时间、服务方式、服务环境等方面都要有利于患者看病，门诊设置、病区病房设置，甚至营养食堂等机构的设置都要给患者提供便利。第二层意思，就是要完善管理举措，激发医务人员诊病治病的积极性。要营造一个人人比学习、比业务、比技术的良好环境，创造一个通畅适宜的技术发展和人才培养平台，孕育一个医疗技术服务良性发展的团队。第三层意思，就是要制定措施，完善医务人员与患者之间的沟通和了解，构建和谐的医患关系。

认清自身的服务宗旨，消除一切不利于医疗服务效率发挥的阻碍，才能到达管理的高境界。

医院管理五话：文化

韩国电视剧《大长今》在全国的热播方兴未艾。剧中大长今及其好友谦卑、坚韧、和善的力量深深打动了观众，而那奇妙的中医和药膳更是勾起了国人对中国传统文化的浓厚兴趣。这就是文化的独特魅力，虽逾千年但历久弥新，虽经风雨但棱角分明。

在管理学中，文化也被视为打造核心竞争力的核心内容，是核心竞争力得以实现的基础。在知识分子扎堆的医院，同样需要文化的浸润，这样医院的管理才能上升一个境界。

从国家级大医院、省级大医院到市县级医院，从公立医院到民营医院，社会上的医院多得让人眼花缭乱，如何才能以最显眼的特征示人，如何才能形成社会上的热门话题，进而在医疗服务市场独树一帜？影响力的扩大非一日之功，非借助于文化战略的推行难以奏效。事实上，在全国声名鹊起的医院，往往早已形成了独特的文化品牌，比如河南的洛阳正骨医院，经过几代人的耕耘，在医德、医技上的传承与创新，“平乐正骨”作为中医骨伤科的一个重要流派早已载入史册。实际上，历史上流传的名医往往也是重要的文化人物，比如张仲景、孙思邈、李时珍等等，早已用自身的实践在中国文化史上写下了光辉一页。文化与医学的关系原本就是密不可分，这也是医界影响社会的一个重要标志。

在医院管理中推进文化战略，可以最大限度地凝聚人心，把医生和患者引导到构建和谐社会的轨道上来。对于医务人员来说，医院发展所构建的历史长廊，院训、院歌、院徽等所承载的文化内涵，交流、培训、演艺所展示的医院文化风貌，能很快让他们找到角色，加强融入整体的认同感，从而继承和发扬优良的医德和技术。对于患者来说，一幅幅充满深刻文化内涵的历史图片展览、医院文化活动展览、医院长期以来所倡导的院训院风等等，能很快给他们精神上的启迪，消除他们的疑虑，增强信任度。

医院文化是一种潜移默化的力量，是构建医院品牌，打造核心竞争力的利器。医院文化的核心是人的价值观。这便要在医院文化中传播治病救人、医乃仁术、大医精诚等等优秀的医学价值观，把好的精神风貌和医德医风渗入到医务人员的内心深处。对于一家医院来说，好的文化价值观的形成，对推进医疗技术发展、提升服务水平、改善医患关系有着“润物细无声”的作用。

医院管理六话：观念

在市场经济中，任何一个微小的领域都蕴含着巨大的商机，可是如果眼光始终盯住社会上的流行色，缺少了从无到有开创新局面的勇气，到头来也只能做一个潮流中的浮萍。在医院管理中，勇于开创新局面，就是要求我们积极转变旧有的观念，破除不利于提升医疗服务水平的陈规陋习，破除与保障广大群众身体健康背道而驰的框框。

在健康生活成为社会主流的今天，作为医院的管理者，要切实静下心来，在转变管理者自身和广大职工的观念上下功夫。从表面上来看，医务人员与患者之间是一种赐予者与受予者的关系，也正是受制于这种狭隘的认识，在过去的医疗服务中还存在着一种高高在上的心态。巴金先生影响了一代又一代的读者，可在他的眼里，读者还是他的衣食父母。医务人员与患者之间也是一种互相依存的关系，是一种互相平等的关系。这就要求我们的医院管理者在总体上倡导一种良好的服务风尚，把服务大家当作一种荣耀，而不是施舍。在过去的一段时间，由于科学主义的盛行，再加上过于迷信机器的判断，医务人员在诊治疾病时，忽视了从整体上对患者的健康加以关照，更缺少了与患者的亲密交流。这样一种纯粹科学主义的观念中的对疾病的诊治，被证明带来了许多不稳定因素，比如疾病没有从根本上得到根除，病人的生活因疾病的治疗被冲垮等等。这就需要医院的管理者转变观念，在全体职工中倡导一种整体的医学概念，将人的健康与人的生活切实结合起来。诸如预防与治疗的关系问题，基本医疗卫生服务与前沿课题的创新问题，等等，都需要管理者静下心来，转变旧有的观念，让医院的服务更契合广大群众的需求。

当然，观念的转变非一日之功。作为管理者，首先要从自身做起，摆正管理人员与普通医务人员的关系，把自己当作一个服务者、监管者、规划者，而不仅仅是高高在上的领导。作为一个服务者，就要尽量为广大职工创造一个干事创业的良好环境，在出台措施之前，要想方设法征求更广大职工的意见，集思广益，而不是闭门造车。作为一个规划者，就要着眼于从整体上把握医院的发展方向，给广大职工更为广阔的空间。作为一个监管者，就要着眼于防范，而不是用制度来束缚职工的创造性。要转变观念，还要不断给广大职工接受新知识、新事物的机会，积极创建学习型组织；要转变观念，还要给广大职工一个培养主人翁意识的平台，让他们有机会从医院全局的角度来审视医院的发展；要转变观念，就要适时组织职工参加社会活动，让医务人员走入更广大的社会中，而不是囿于自身的小圈子。

观念的转变大的来说可以影响社会，小的来说足以影响人的一生。对于每一个医务人员来说，我们要具备迎接新事物的勇气，不断改变自己，提升自我的境界，这样的人生才会无憾无悔。?

医院管理七话：规划

年华易逝。一个人对自己的人生缺乏认识和规划，在做事上东一脚西一脚，错过了黄金的年代，一生就会昏昏噩噩；医院的经营和发展尤为不易，如果没有一个对自身服务定位和发展目标的通盘考虑，缺乏对事业发展的中长期规划，就很难凝聚全体员工的力量，就很难在激烈竞争的医疗服务市场中占得先机。作为一个医院的管理者，做好对医院事业发展的规划，就是坚持科学发展观，坚持以健康的科学的思路来推进各项工作的开展。

现在的某些医院，重大型设备的投入轻服务环境的改善，重重症绝症的攻关轻基础疾病的研究，重经济收入的增长轻公共卫生的投入，这在长远上来讲不利于医院的进一步发展。医乃仁术，仁之道不仅在于治病救人，还在于以良善的心来保障人类的身心健康。如果医院的管理者在制定发展目标时仅仅考虑的是能不能够带来多少经济效益，靠剥夺患者的收入来换取自身的发展，忽视了对预防、保健作用的重视，最终带来的必然是形象的损坏和事业的下滑。坚持科学发展观，就是从保障医院、社会共同利益的角度来制定医院发展规划，让健康和和谐成为医院发展的主旋律。

为了应付一时的检查而在工作中大费周章，为了一个突发奇想的主意而大加投资，因为一个领导的更替而变更医院的发展方向，这是一个管理上的误区。机会总是垂青那些未雨绸缪者和勇于坚持者，这就要求医院管理者能够坚持科学发展观，对社会的需求和自身发展的重点有一个清醒的认识，能够从长远的角度来安排医院的各项工作。从经济学和社会学的角度着眼，规划不仅节省医院管理的成本，还能有效提升医院的社会形象。然而在有些管理者的头脑里，他们似乎对未来的事情不屑一顾，或者考虑个人眼前的得失，或者大做政绩工程、形象工程，或者在上级的检查督察中疲于奔命，却不愿意组织人力编制医院发展的中长期规划，到头来大大增加了医院发展的负担。而要提升医院的社会形象，不仅需要一线的医护人员提升医疗服务水平，恪守良好的职业道德，更需要医院的管理者从总体上制定行医救人的框架，把服务群众的健康当作规划的主旋律。

年年有重点，岁岁有追求。对医院的管理者而言，不仅要对医院的整体发展作出一个科学的规划，还要让科学规划成为每个员工的自觉追求。制定规划，医院可以从历史发展的角度审视自身，找准自身的差距和努力的方向，找准凝聚职工力量的武器和战胜竞争对手的利器。制定规划，个人可以树立追求理想的勇气，让人生的标杆时刻引导自己前进。规划的意义，关乎生存和发展，关乎理想和勇气。

医院管理八话：质量

确保质量、提高质量，实在是任何一家企业和服务机构所孜孜以求的目标。美国杜邦公司、芬兰诺基亚公司、中国海尔集团，凡是世界上大的企业和集团，都把质量视为生命，对产品和服务质量的控制甚至到了苛刻的地步。作为提供医疗卫生服务的医疗机构，关系到能不能够改善人们的健康和挽救人们的生命，更要把确保质量、提高质量作为基本的目标。

人们品尝食物，在乎的是制作是否卫生，吃起来是否可口，吃完了是否有营养；人们购买衣服，在乎的是款式是否新颖，面料是否舒适，做工是否细致；人们购买电器，在乎的是运转是不是正常，用起来是不是容易耗电，用久了是不是容易损坏。衣食住行，生活中和工作中所要求各项产品和各项服务提供的虽然各不相同，但都有一个底线，这个底线就是是否合乎同类产品和同类服务的标准，在质量上是否过硬。对于医院的管理者来说，当务之急就是要确保医疗服务合乎质量标准。那么在医疗服务中怎样才算合乎质量标准？由于医学科学的特殊性，当然不能保证所有的疾病都能够治愈，但疾病是否改善仍然是一个基本的评价指标。要做到疾病的改善，就要求在诊病、护理、交流、回访等过程中切实遵守常规的标准，在时间上、程序上、深入程度上都有一个基本的保证。在郑州市五院儿科，经过近十年的探索，一个面向所有儿童的常规诊疗标准应运而出，即要求推行“六告知”、“五诊断”、“四结合”、“三护”策略。当然，这不是要求每家医院所有的部门都能制定琅琅上口的条文，而是要求我们恪守责任，坚持诊疗护理常规，确保医疗护理合乎质量标准。

但仅仅确保质量是不够的，对于医疗卫生机构来说，还要致力于提高质量。这不仅是医院管理年活动中提出的要求，也是社会和群众对我们提出的迫切要求。提高医疗服务质量包括多方面的内容，其中的核心是要求提高医疗技术的质量和服务的质量，这两方面的要求与大众的生命与健康能不能得到保障密切相关。医学技术是随着人类社会的发展而不断进步的，但时至今天，对许多疾病的治疗仍然是个难题，而且对一些大众疾病的诊疗仍然谈不上十分稳定。提高医疗技术的质量，不仅要求我们开拓诊疗疾病的新的领域，还要求我们在现有诊病经验的基础上精益求精，使每一次诊断更准确，使患者的痛苦更少。提高医疗技术的质量，不仅要求把医学当作技术不断探索，还要求发掘医学的美学和艺术特色，让诊病、手术、护理充满美感，让患者接受诊疗的过程充满舒适感。

探索提高服务质量更是一个永恒的课题。在中国传统医学的概念中，病与人是不分家的，医生与病人之间也因此处于一种十分融洽的状态，医生和病人之间的交往早已超越了现在所能想象的服务概念。现在我们之所以对提高医疗服务质量有着种种迫切的需求，缘于我们对现在医患关系所呈现状态的不满足。提高服务质量的唯一源泉，就在于我们能够敞开心扉，医患之间能够真诚地交往。把为病人服务当作一种荣耀，把接受医生的诊治视为一种仪式，这才是医疗服务中的应有之道。

医院管理九话：创新

为什么有些新兴的医院能在建院之初就对原有的老牌医院造成冲击？时代在发展，群众的需求在发生变化，是在原有的地盘里打转，还是勇于突破旧有的格局？能不能在复杂多变的医疗服务市场中站稳脚跟，关键在于能不能跟上时代的发展，让创新成为提高医院核心竞争力的关键。

创新是医院生存和发展的需要。随着现代社会疾病谱的转变，人民健康需求的高涨，不仅要求随时开拓新的医疗服务范围，还要求提供高质量高水平的医疗卫生服务。从医学技术的发展来说，现在的很多疾病还没有彻底弄个清楚，而且不断有新的疾病冒了出来。而要战胜这些疾病，就需要研究者不断开拓新的研究思路，在研究中创新，在治病实践中创新。从社会的发展程度来说，不仅是患病的群众对医疗卫生服务有着强烈的需求，而且越来越多的健康人也开始认识到健康生活的重要性，表现为对营养膳食、卫生保健的强烈需求；不仅是群众要求治好当前的疾病，还要求在治病过程中享受一个舒适的感觉，要求保持作为一个人的尊严，要求提供一个可供长期坚持的改善健康的方案。作为提供医疗卫生服务的主要机构，医院的管理者如果没有一种与时俱进的创新勇气，就很难满足社会和群众的需求，也就难以进一步生存和发展。

创新应该是全方位的。从坐等病人上门看病到积极走出去传播健康，从以疾病为中心到以病人为中心，从方便医院管理到方便病人看病，这是观念上的创新。从挂号、划价、取药三个窗口分列到推行“一站式”服务，从护理病情到提供全方位的护理服务，从治疗护理操作的规范化到治疗护理中追求舒适感和美感，这是服务上的创新。在诊疗病人时，不仅靠实践中积累的治病经验，还用一系列的诊疗常规来规范医务人员的治病过程；在护理病人时，不仅针对当前的病情，还积极与患者沟通，将诊前、诊中、诊后及生理、心理、社会护理作为一个整体，对病人施与从头到尾的关爱；不仅鼓励职工自学，还建立学习的机制，积极构建学习型组织；不仅为病人提供良好的诊疗和护理服务，还将保洁、餐饮等后勤工作作为一个整体，给病人提供一个良好的康复环境。这是管理和制度上的创新。随时追踪疾病谱的变化，提高疾病诊疗的准确度，攻关复杂疑难的疾病，将科学研究与临床实践紧密结合，这是医疗技术上的创新。每一个细节上的创新，都可能给患者带来舒适和快乐。

对于医院管理者来说，还应该将创新作为一种制度文化。管理学中的研究表明，企业发展的关键在于能不能提高核心竞争力，提高核心竞争力的关键在于能不能保持创新精神。医院的发展，创新更是一个关键。从上到下的每个员工，都要心存创新意识，把精益求精作为工作和服务中的追求。医院管理十话：战略

一方面是社会群体的迫切需求，一方面是同行之间的激烈竞争。前者要求医院的管理者围绕群众的需求制定发展目标，后者要求医院的管理者在同质化的竞争环境中找出服务的新路。这就需要医院的管理者多点战略的眼光。多点战略眼光，就是培养大局意识，能够找到不同发展阶段的关键环节，能够集中资源发展自身的制胜武器，推动医院的可持续发展。

多点战略眼光，首先是医院自身发展的需要。医院的生存和发展不仅面临着群众需求和服务竞争的外部压力，还面临着能否保证自身可持续发展的内部压力。人类疾病谱发生了很大的变化，越来越多的人开始追求高质量的生活，疾病诊治越来越讲究整体化。这就要求医院的管理者不断开阔视野，满足群众对整体医疗和整体护理的需求，不仅在改进医疗技术上做文章，还要在膳食提供、导诊、回访等各个环节中完善服务。各家医院所处的环境不同，自身的基础不同，面临的压力不同，各个阶段所要重点制定的战略目标也就不同。有的医院技术力量并不比大医院强，却能靠着良好的服务战略吸引更多的患者。而随着患者的增多，医院的发展又进入了良性循环，人才、科技、质量、管理战略又能相继推行。各家医院的管理者，都要分析自身所处的位置，找准各个时期的重点战略目标，才能确保在医疗市场的竞争中赢得患者。同时，正确的战略目标的制定，还能最大程度地增进职工的凝聚力，推动医院的可持续发展。

多点战略眼光，还是医疗技术创新的需要。科学的创新不仅需要的是一种孜孜不倦追求的精神，更需要研究者具备清醒的头脑，能够从科学的整体发展中找出重点的研究方向。从牛顿力学到爱因斯坦相对论再到霍金的时间黑洞学说，不仅有一个科学认识深化的必然过程，有着工程应用的实际需求，更有着三位大科学家对物理世界关键因素的认识。这便是一种科学研究中的大局观，一种战略意识。医疗技术的创新同样需要一种战略的眼光。这就要求医院的管理者从总体上制定学科发展的战略，为从事关键技术研究和探索的人员提供良好的支持性环境，从而在提升医院核心竞争力中迈出关键一步。

多点战略眼光，更是医疗服务上水平的必然要求。以病人为中心，切实提高医疗服务质量，这不仅是当前医院管理年活动中提出的要求，也是今后医疗机构应该长期坚持的标准。医院的经营和发展，事关人民群众的健康能不能够得到保障。对于医院的管理者来说，就要想方设法满足群众的需求，从长远着眼，从大局着眼，在专业设置、设备配备、科室布局、人才培养等方面有一个统筹的规划，集中主要精力发展自己的“主打”产品。

医院管理十一话：责任

非典时期，医护人员冲了上去；突发事件，医护人员仍旧冲了上去。危险不可预知，危险如影随形，但医护人员的责任感使他们战胜了恐惧。突然发生的重病令患者的躯体和心理难以承受，是医院开放了一个畅通无阻的抢救平台；难以忍受的折磨令患者的至亲都不堪重负，是医护人员的镇定鼓舞了他们生的希望；疾病护理中的繁琐和艰辛连患者的儿女都难以坦然面对，是护理人员的勇气舒缓着紧张的气氛。这一切，缘于医护人员面对生命时强烈的责任感。而面对生命与健康，医护人员的每一份责任心都能带来生命的转折。

责任管理是医院管理的一门必修课。导医人员该在岗的时候不在岗，或者面对患者的求助消极怠慢，就会影响患者找到要找的科室和医生；急诊人员在规定的时间赶不到救护现场，或者赶到了现场却没有熟练的急救技术，患者就有可能错过最佳的抢救时机；医生看病时心不在焉，草草了事，患者的病情就很难弄个明白；护理人员操作的手法粗暴简单，患者的痛苦就会加大；药剂师没有调制出合适的用药剂量，患者的病情就不会好转；就连餐厅做不出可口的饭菜，都可能影响患者疾病的康复。医院肩负着救死扶伤，保障人民健康与生命的重任。因此，医院的管理者应该在每一个环节中、每一道程序中贯彻责任意识，严格责任制管理。应该科学制定每个岗位上的职责，用制度来规范每个职工的行为，用严格的奖惩来督促每个职工切实尽到自己的责任。

能否在每个环节和每道程序上强化责任制管理，不仅影响到患者治病时间的长短、康复的好坏，还影响到患者对医院和医护人员的信任度。试想一下，如果一家医院的职工都纪律散漫，该做的事都做不好，又如何能吸引病人前来，又怎样能够保障病人的健康。任何人都不愿意把自己的生命与健康交给一家不负责任的医院，只有认真才能赢得好感，只有尽责才能赢得信任。能不能尽责，是判断服务是不是到位的一个基本的评价标准。开展优质服务活动，提高医疗服务质量，就要求我们培养良好的责任感，时刻以群众的安危来提醒自己。

责任重于泰山。责任管理的最终追求是让责任意识作为一种追求渗入每个职工的血液中，上升到道德自律的境界。群众利益无小事，面对生命更要慎重。不论是管理者自身，还是医生、护士、医技人员，或者是护工、电梯工、清洁工、做饭的师傅等等，都要从心底深处认识自身岗位的价值，自觉承担起岗位上的责任。

医院管理十二话：安全

如今，安全生产已成为社会的共识。世界上大的跨国公司，将安全视为立业之本的有之，将安全生产视为行业标准的有之，将安全作为一种重要的产业加以经营的有之。这些成功的企业之所以如此重视安全，是因为切实认识到了事故对生产效率带来的危害，对自身进一步发展所带来的危害。在社会上一些安全事故频敲警钟的今天，医疗服务机构的管理者，更要视安全为基本的责任，注重安全管理，时刻把职工的安危和患者的安危放在心上。

注重安全管理，首先表现为保障患者在看病期间的安全。有的医生在手术期间由于接听电话，放任实习医生操作机器，结果导致机器出现故障，患者被长时间晾在手术台上；有的护士为患者注射青霉素，却忘了做皮试，差点导致患者死亡。前往医院看病的患者往往已是身心疲惫，任何细节上的疏忽都可能对其造成进一步的伤害。作为医院的管理者，应该在患者挂号、诊查、取药、手术、住院、就餐等各个环节中增强安全意识，制定严格的安全制度，对安全工作不到位的严惩不怠。值得注意的是，由于一部分患病的群众自身的行为能力出现了一定的困难，在生活起居上稍不注意，都有可能造成伤害，甚至发生危及生命的意外。这就要求医院要尽量为患者着想，想法设法防范病人在医院发生意外事故。

注重安全管理，还要把医护人员的身心健康放在心上。由于疾病治疗的特殊性，医护人员在面对一些传染性疾病患者和精神疾病患者时往往会冒着一定的风险，这样的风险有可能对医护人员的健康与生命造成危害。由于医护人员常常是高负荷地工作，缺乏适当的休息，日积月累就可能诱发疾病，甚至累垮身体。这就要求医院从上到下做好预防，树立安全意识，防范职业风险。

注重安全管理，是防范医疗事故，保障患者权益和自身权益的有效手段。分析一些医疗事故发生的原因，在于当事人在工作时漫不经心，根本没有防范意外的意识，也没有严格按照诊疗护理规范来工作。在平时的工作中，如果我们多一点安全意识，认真地遵守规章制度，不再有侥幸心理，以安全为自己的责任，维护自身的权益也就有了正当的基础。同样，安全工作做好了，患者的健康权益也就有了切实的保证。

医院管理十三话：自觉

每天面对不同的病人，仍然能够保持同情和微笑；一天又一天忙碌，仍然能够乐此不疲，把患者的需要当作第一需要……维护患者生命和健康成了自觉行为，这就是医院管理所追求的最高境界。

当医院管理只表现为条条框框的硬性规定，只能通过严格的奖惩来实现，职工带着戒备心理而不是喜悦之情工作时，其效果和水准便会大打折扣。而制度的监管只能靠人而不是机器和冷冰冰的奖惩措施来实现，从事制度监管的人稍一松懈，身处管理中心的员工就可能放松下来，从而导致整体管理效能的低下。在现代企业管理制度中，越来越重视人本化理念的贯彻和实施，其要素就是从文化层面和价值观层面培养职工的认同感，让企业所推崇的服务宗旨能在潜移默化中得到实现。对于医院来讲，应该在管理中渗透人本化的理念，从深层次的角度培养职工服务的自觉性，使制度约束内化为职工的自觉行为。

我们常常看到这样的情况，社会为了督促医院，医院为了督促科室，科室为了督促医务人员个人，常常要抽出专门的人员和时间，甚至动用一笔不菲的资金。而这样进行监督的效果，却差强人意。医院、科室、个人为了应付检查，不得不在形式上做文章，而等了检查人员一走，状况还是照旧。而当医院管理达到自觉时，就能够有效地节省成本，把更多的资金和精力用来搞好医疗技术创新、提升医疗服务水平，改善医务人员的生活水平上来。

医院管理的自觉化，可以迎来医院经营中的良性循环。当医院所倡导的服务宗旨、服务意识、管理细则已经内化为职工的自觉行为时，职工的一言一行自然会赢得病人的信赖，口碑相传。面对广大患者的信赖，医院的管理者也能够潜下心来培育核心的医疗技术，改善医务人员的生活状况，营造一个干事创业的良好氛围。而医疗技术水平进步了，会吸引更多的患者前来；职工的生活水平得到提高了，会进一步提升医院的感召力和凝聚力。管理中愿不愿意在倡导良好的文化价值观上下工夫，能不能够在培育职工的自觉性上做文章，让显性的制度变成日常的习惯，对于医院管理者来说，是一个重要的课题。