市政epc项目管理心得（精选7篇）
1.市政epc项目管理心得 篇一
20是我市城市管理体制改革得到进一步深化的一年。全市市容市政管理部门在市委、市政府的正确领导下，以科学发展观统领全局，认真贯彻市委、市政府的决策部署，围绕城乡环境“洁化、美化、亮化和序化”目标，凝心聚力谋发展，团结拼搏求创新，全力以赴抓落实，在环境卫生管理、市容环境整治、基础设施建设、市政设施养护、行政执法效能提升等方面取得了明显成效，为维护和创造整洁、优美、文明和有序的城市环境做出了积极的贡献。
(一)以深化市区城市管理体制改革为契机，积极完善和优化市容市政管理工作机制
市委、市政府实施市区城市管理体制改革以来，城市长效管理工作机制得到不断完善，市容市政管理工作取得了长足发展。
一是市区城市管理体制改革得到有序推进和落实。根据市委、市政府《关于深化市区城市管理体制改革的实施意见》精神，“市城市管理局”和“市市政公用局”两局人员迅速将思想统一到市委市政府的重大决策和工作部署上来，在市编办的大力支持下确定了职能、编制及内设机构，并根据干部提拔使用的有关规定，坚持民主、公开、竞争、择优，按照德才兼备、注重实绩、群众公认原则，做好科级干部的选拔任用工作和调配工作，做到了人事相宜，使机构、职能、人员实行了比较合理的配置，实现了两局合并后的平稳过渡。积极推动平江、沧浪、金阊三区城市管理体制改革，成立市容市政管理局，归并了环卫、保洁等职能。与市规划局制订《关于加强市区违法建设管理工作的意见》，进一步明确市区违法建设行政处罚工作的职责与范围，切实加大对市区违法建设的管理力度。协助市政府召开城市管理委员会第一次会议，初步建立起城市管理高位综合协调机制。认真修订《苏州市城市管理相对集中行政处罚权试行办法》，按照国务院及省政府批复要求，逐步落实相对集中行政处罚权。
二是规章制度建设得到进一步完善和加强。制定并印发了《苏州市城市管理相对集中行政处罚权自由裁量实施细则(试行)》，对城市管理行政执法部门相对集中行使的72大项行政处罚权、138种违法行为，设定了303种情形及相应的处罚标准。制定并报市政府出台了《苏州市市区市容环卫责任区管理办法的实施意见》，明确了市区用三年时间全面落实市容环卫责任区制度的步骤、目标和要求。认真开展《苏州市市政设施管理条例》地方性法规和《苏州市餐厨垃圾管理办法》、户外广告三个规范性文件等的起草工作。目前，《苏州市餐厨垃圾管理办法》已经完成面向社会公开征求意见工作，进入市政府常务会议审议阶段;《苏州市市政设施管理条例》已经列入明年市人大立法计划。修订突发公共事件应急处置、反恐应急处置和地震应急等预案。
三是市容市政长效管理工作机制得到进一步巩固。在市区22条道路、火车站等4个路段和高速公路出入口3个片推行路、段、片长负责制，将城管执法、市容管理、环卫保洁、市政养护等管理资源进行捆绑联动，强化了路面管控能力。成立局综合协调处理中心，集中处理和快速解决各类市容市政管理问题，共受理5467件，办结5099件，办结率达93.4%，解决了一大批热点难点问题。坚持“早发现、早制止”的原则，加强对违法建设易发地段的巡查，侧重点从拆违变为防违，将违法建设遏制在萌芽状态。尽量采用疏导的办法，定点、定时、定规范管理无证摊点，保持无证摊点在可控的范围内。沧浪区在庄先湾路率先探索夜排档长效管理试点模式，取得了较好的社会效果。
四是城市管理工作重心不断向基层下移和延伸。按照“以城带乡、城乡联动、整体推进”的思路，各市、区城市管理部门加快推动城市管理重心下移，推进城市管理向乡镇、社区延伸，城乡统筹发展和管理无缝对接工作掀开崭新一页。张家港市围绕城乡垃圾无害化集中处理的要求，加快推进城乡垃圾集中处理配套设施的建设步伐，建成乡镇中转站17座，添置大型密闭运输车13辆，城乡生活垃圾集中处理率达100%。常熟市成立了虞山等6个城管中队，城乡环境一体化管理初步实现。太仓市建立了“组保洁、村收集、镇转运、市处理”的垃圾集中收集处理系统，城乡环境长效管理的水平不断提升。吴中区向苏苑街道、龙西街道、市场周边和环太湖路派驻城管中队，加强了对主次干道、居民住宅区、市场周边及环太湖路地区市容环境的日常监控和管理。相城区全面启动“国家级卫生镇”和“_省卫生村”的创建工作，从整体上提升了镇、村卫生基础设施的档次、卫生管理水平和整体环境质量。
(二)以开展环卫百日行动为抓手，全面加强环卫体系建设和环境卫生管理
加强环卫基础设施建设、环卫队伍建设和管理制度建设是不断提升道路保洁水平的基础。
一是有效应对大雪冰冻灾害天气和积极投入抗震救灾工作。1月26日至2月5日，按照市委、市政府《关于切实做好大雪灾害天气下各项安全工作的紧急通知》及市政府紧急会议精神，我局紧急启动恶劣天气应急预案，严密组织，科学部署，连续作战，全力保证市区环城高架、地面道路、主次干道桥梁、燃气供应、城市照明等市政公用设施良好运行和市民的正常生活，受到市委、市政府领导的高度肯定和市民群众的普遍赞扬。5月12日，四川省汶川县等地发生里氏8.0级地震，全局上下情系灾区，广大党员干部职工积极行动捐款捐物赈济汶川地震灾区。5月19日，根据省建设厅统一部署，我局紧急援助35万元购买环卫车辆和移动公厕设备，支援四川地震灾区。
二是大力开展环卫百日竞赛行动。从7月18日至10月26日，我局开展了“战双高、迎奥运、创文明”环卫百日竞赛行动，进一步规范作业行为，按照城区道路“无垃圾、无积尘、无污迹、无抛撒、无泥沙”的“五无”保洁目标，加大巡回保洁频率，提升城市道路保洁和垃圾转运处置水平。以提升环卫整体服务质量和服务形象为目标，开展年度“十佳标兵、百名优秀工人、五百名先进工人、七家先进作业单位”评比活动，在市财政的支持下，安排150万资金对610名环卫工人进行了奖励，极大提高了环卫工人的工作热情。
三是不断优化环卫作业机制和垃圾综合处置。修订《环卫作业质量考核管理办法》、《环卫作业质量考核标准》，进一步完善了监督考核体系;落实了领导督查制、协管员巡查制，并将考核结果直接与奖金补贴挂钩，实现了良好考核效果。着力改善环卫作业和装备水平，机械化作业覆盖城区全部高架、52条地面道路和3座跨线桥，高架道路机械化保洁率达100%，城区道路机械化作业率达到52%，减轻了环卫工人劳动强度，改善了作业条件，提高了环卫作业效率。积极试点市区生活垃圾上门收集工作，初步实现城区范围内10余条主次干道、商业街道沿街店面垃圾“每日两清”及上门收集工作。巩固并拓展垃圾分类收集试点工作。联合市教育局、市健康办等五部门，制定了平江、沧浪、金阊三城区小学校开展关于垃圾分类收集试点与推广的计划。目前试点总数达到44家，全年可回收垃圾15吨。优化垃圾处理运输调度方案，全面挖掘与整合垃圾处理终端设施处理能力。全年七子山填埋场处理垃圾70.63万吨;垃圾焚烧发电厂累计处理垃圾48.95万吨，发电13373万度，上网电量11080万度;福星粪便处理厂处理粪便1.59万吨，实现100%无害化处理目标。
四是环卫基础设施建设稳步推进。按照市政府年度目标任务要求，我局大力推进环卫基础设施建设。按期完成新改建公厕33座和垃圾转运站4座。完成2768.55万元环卫设施设备采购，其中包括271台环卫作业车辆、7套机械化除雪装置、2600只果壳箱、1000只垃圾桶、4000件“黄马甲”和68辆环卫作业车辆;同时完成三城区305辆垃圾运输车、机械化作业车、742辆电瓶垃圾车以及344辆人力垃圾车统一车容车貌工作。粪便场技术改造项目总投资363.71万，目前完成絮凝脱水设备(中标金额：121万元)安装调试、絮凝脱水车间和中间水池的主体建筑工程建设工作。填埋场扩建工程，完成货币工作量约1亿元，目前已累计完成货币工程量约1.68亿元，其中库区工程主体工程已竣工。焚烧厂二期扩容工程，目前完成约70%工作总量，合同支付约2.1亿元，完成主厂房主体工程建设、气机扣盖、主要锅炉设备水压测试、电器低压部分安装等工作。沼气二期工程已于5月14日获_省经贸委核准，完成投资1500余万元，目前工程竣工并完成并网发电手续并正式并网，同时还建成尾气热能综合利用项目(年设计供应热水能力6万吨)。
(三)以老城区为重点，不断提升市容环境品位和层次
紧紧抓住平江、沧浪、金阊三城区作为工作重点，切实加大检查考核力度，积极开展环境综合整治，市容环境水平得到明显提升。
一是大力开展“红旗街道”和“市容管理示范路”创建工作。修订了市容环境卫生红旗街道考核内容和标准，大幅减少了先进名额，提高了奖励标准。每季度由市、区市容市政管理局相关人员组成联合考核组，对各区红旗街道创建工作进行全面考核评比。在检查考核和评比中，坚持公平、公正原则，所有考核组成员公开打分，一个标准，一把尺子，不搞平衡，使竞赛活动真正起到鼓舞先进、带动中间、鞭策后进的作用。继续深入开展“天堂杯”市容管理达标创优竞赛活动，对各市、区上报的示范路逐一进行路面踏勘、把关和验收，全年共新创建成功市级“天堂杯”市容管理示范路22条。吴中区东吴南路、张家港市杨舍西街、昆山市前进西路被评为“_省市容管理示范路”。
二是继续开展“洁净家园、美化城市”活动。针对市容环境中存在的突出问题，积极开展市容环境专项整治行动。2月底，在市区组织开展了以堵源头、清积尘、净马路、纠违章为主要内容的突击整治活动，共发现并整改问题114个。4月份，开展了市容环境集中整治月活动，对市区主要道路、重点地区、各类工地沿线(周边)进行不间断巡查，共发现并解决市容环境突出问题76个。5月中旬，开展了“迎_北京奥运火炬传递、迎七?一市区七项市容环境专项整治活动”，分别就落实市容环卫责任区制度、规范户外广告(店招店牌)设置、取缔无证摊点、清理乱涂乱贴等7个方面提出了明确的整治目标、措施和要求。不间断地采用“清、查、停、扰、疏”等多种手段综合整治城市“牛皮癣”，共清理乱涂乱贴1877481张(处)，依法停机4366只。督促供电、广电、交警、城市照明、邮政等有关部门和单位，对其产权所有的309只公用设施箱体进行了油漆见新。沧浪区在胥江华庭地区、解放东路原殡仪馆周边、薛家村、双桥村等地区深入开展环境综合整治，市容面貌明显改观。金阊区建立无主垃圾清运工作机制，市容环境管理水平得到有效提升。
三是切实加强户外广告管理。全面加强与规划部门的合作，认真制定苏州市市区户外广告设置专项规划。继续加大户外广告监督执法的力度，全面梳理违法和到期的户外广告。切实抓好户外广告安全管理，严格执行户外广告安全鉴定制度。积极开展北环路、劳动东路、苏站路、广济路延伸段、西中市、南环路户外广告集中整治，共拆除破旧广告设施1600平方米，重新安装1970平方米。先后组织5场大型户外广告经营使用权专场拍卖会和一次使用权公开出让招标会，共计成交23个标的，拍卖金额1236.46万元。统筹安排创建全国文明城市、迎奥运圣火传递、第十一届中国苏州国际旅游节、寒山寺除夕听钟声活动三十周年等30多项重大活动的公益宣传，累计发布看板广告67面5262平米，三面翻71面15354平米，高炮20面2160平米，灯杆旗5100多杆，大型电子显示屏累计发布5475小时。
(四)以实施政府实事工程为龙头，继续抓好市政基础设施建设和街巷、街景综合整治工程
按照完善基础设施、改善市容环境、促进社会和谐的要求，全面抓好街巷整治、景观提升和市政基础设施建设。
一是继续实施街巷综合整治工程。街巷综合整治工程是_年市政府重点实事工程之一。按照市街巷整治工作领导小组的统一部署，市整治办认真履行好组织、协调、监督、服务职能，及时解决工程建设中遇到的各种矛盾和困难，会同各区抓好方案会审、招投标、工程进度安排、经费审核与拨付等工作，为工程顺利施工提供有力的保证。制定出台了《城区街巷综合整治工程考核办法(试行)》，对组织机构与制度建设、资金管理与项目审批、工程质量与进度控制、安全作业与文明施工、社会监督与舆论宣传五个方面进行检查考核，并将考核结果与各区的工作经费挂钩。认真贯彻落实市领导小组“一巷一案”、“会办会审”的工作要求，在保护街巷原貌特色的基础上，把街巷整治的各项任务内容融合进来，为居民创造良好生活环境。全年共完成200条街巷综合整治任务，总长度44390米，面积217268平方米，涉及居民28270户。此外，西中市地区27条街巷属于新增项目，由于开工较晚，目前正全面抓紧施工。葑门横街因市领导和相关专家十分重视，方案经多次修改完善，要跨年度实施。
二是全面做好市政养护大中修工程的建设和管理。按照《全面提升道桥大中修养护工程管理水平行动方案》要求，根据每条道路实际，细化方案，做到“一路一案”;进一步强化质量管理制度，全面落实ISO9001标准，施工前，认真编制施工组织方案;施工中，严把质量关;施工结束，做好竣工交验工作。通过健全各项管理机制，细化落实各项措施，强化质量过程控制，严格现场施工管理，努力打造精品工程，全面实现了工程一次性交验合格率达100%。注重新材料、新工艺运用，提高工程施工质量，提升市政设施品质。在采用SMA13(木)改性沥青，进行“灰改黑”试点改造取得一定效果的基础上，_年在所有的专项大修道路沥青面层进行推广使用，以提高道路建设标准和沥青路面质量，减少道路车辙，延长道路使用周期。架空砼合路灯灯杆全部改造为地埋管线、金属大尺长灯臂灯杆。除白塔东路因交通原因延期动工、将在1月份完工以外，_年计划大修的11条道路已全部完工。
三是积极实施主次干道景观提升工程。_年市区主次干道市容环境整治工程主要包括北环路、苏站路、劳动东路、广济路北延和南环路。目前，北环路、苏站路、劳动东路、广济路北延整治已经全面完成，南环路市容环境整治工程已进场施工。劳动东路完成砌设景观围墙约60米;苏站路砌设分隔围墙和景观围墙1250米，粉刷破旧建筑立面34幢75600平方米;南环路安装声屏障约3000米，总投资约900万元;广济路北起阳澄湖西路，南至清塘路，新建景观围墙1919米，新建施工围墙1409米，围墙加顶1458米，整治沿街房屋27幢89500平方米，概算为481.9万元。
(五)以强化市政公用行业管理为基础，不断提高市政设施现代化管理水平
市政公用管理水平直接影响一个城市的管理水平。加强停车、照明、燃气、道路等市政公用行业管理才能不断提升市容市政现代化管理水平。
一是继续抓好市区临时占道停车泊位管理。协同公安交警部门共同做好文明交通环境整治、停车泊位撤消和恢复工作，全年共对26条路段2023个停车泊位复线，确保了泊位线完整清晰。新增停车泊位572个，调整撤除停车泊位155个，目前，市区临时占道停车服务路段43条，停车泊位3531个。全面加强停车管理收费队伍的培训和管理，严格按“五个一定、三个严禁”进行考核，不断提高广大收费监管人员的文明素质。
二是继续实施照明节能改造和景观灯光建设。积极协调和配合两级灯光办推进灯光建设，完成了工人文化宫、东凌商务大厦、佳福国际大厦等7个城市夜景主要视轴和景观节点上的地标性建筑物灯光建设，大大提升了城市景观灯光亮化水平。积极做好照明设施维护工作，将8个老新村的架空合杆全部改为地埋管线、金属灯杆，及时抢修损坏和被盗的设施，全年共维修路灯16915盏，修复被盗设施663处，年均亮灯率99.72%，设施完好率95.68%。继续实施节能照明改造，新建路灯全部安装了变功率镇流器;环古城风貌带中桥柱上能耗高的冷光杯灯改为LED灯，三座环城高架道路及立交桥的70瓦嵌入式诱导灯改为3瓦LED诱导灯，楼宇灯光升级改造中原能耗较高的投光灯大量改为LED灯。年初计划节能改造路灯1032套，实际完成了3563套，年节电300余万度。继续实施照明盲区新装灯工程，逐步消灭照明盲区，共解决照明盲区51处、装灯449套。
三是切实加大市政设施管养力度。按照按级管理、分片巡视、责任到人的原则，全面实行网格化管理，以增强发现问题、解决问题的及时性、主动性，保障和提高设施完好率。积极开展市政设施集中维护双月行动，组织专门人员对市区141条主次干道人行道缺损情况进行了“地毯式”排查，并制定了具体的实施方案，进一步提升市政设施养护维修标准，提高设施完好率，完善基础设施功能，保障市容市政设施安全运行，江宙路工程被评为_省“文明工程”。全年共维修沥青路面185230平方米，人行道41064平方米，平侧石7805米;疏通雨水管道296.27千米，疏挖窨、边井24116座，改造窨、边井(含新建、抬升、补缺)1028座;清理高架路伸缩缝4333米，泄水井2367座，清洗钢护栏47350米，修复声屏障2307.24平方米，安装落水管1350米。
四是继续加强燃气行业管理。加大清理占压燃气管道建筑物工作力度，清理占压燃气管道建筑物321处，组织市区222起占压燃气管道的建筑的拆除工作，保护了燃气管道的安全运行。完成燃气发展规划编制和报批工作。认真落实《_省燃气管理条例》，建立健全燃气安全长效管理机制，开展应急预案的演练，确保燃气市场的规范、安全运营。全年共查处各类燃气违章76起，取缔无证供应站点22个，没收过期钢瓶250多只，保证了燃气安全供应。
五是认真做好道路管线开挖审批工作。以健全和完善管理机制为保障，严格实行管理程序，对道路开挖做到规范申报、按章受理、现场查勘、跟踪监管、文明施工、考核到位。对存在疑义和影响重大的审批事项，通过召开协调会议、现场反复踏勘等多种方式，提出整改意见，严格把关。加大巡视力度和密度，轨道交通及大中修项目施工管线做到一天一巡视，一天一记录，一天一通报。全年共审批开挖管线428件，查处无证开挖、违章开挖115件。
(六)以开展执法中队规范化建设为载体，不断提升执法队伍整体素质和依法行政能力
大力加强城管执法队伍建设，不断提高执法队伍整体素质，适应城市管理和行政执法工作新要求。
一是继续开展全市城管执法队伍规范化建设工作。在全市城管执法局(大队)全部成为省建设系统执法队伍规范化建设达标单位的基础上，继续抓好基层城管执法中队规范化建设工作。全面建设执法案件网上审批系统，严把违法案件的立案、审批关，规范操作流程，从源头上杜绝人情执法、随意执法等不规范执法行为的发生。围绕组织建设、执法保障、队伍管理、行政执法等方面对申报_年度苏州市城管执法规范化建设达标中队的36支基层中队进行了现场考核验收并评选出了6个示范中队。张家港市城管执法局被省建设厅命名为首批“全省建设系统行政执法队伍规范化建设活动标兵单位”，并被评为“全省城市管理行政执法示范单位”。
二是认真开展执法人员法规业务知识培训。根据年初制定的培训计划，按照不同岗位的要求，本着贴近执法工作实际的原则，切实加强了执法队伍法律业务知识培训工作。4月15日至4月24日，连续举办了二期市区城管行政执法中队长培训班，各区城管执法局和市局直属大队的111名中队长参加了培训。8月18日至9月6日，市局及各区新招聘的46名执法队员在太仓进行了为期20天的封闭式岗前培训。12月16日至31日，举办了两期市区执法队员培训班，直属大队和三城区的170名一线执法队员参加了培训。张家港市组织开展“百日执法竞赛”活动，常熟、太仓、昆山、吴江市分期分批组织开展了形式多样的各类培训活动，进一步提高了城管执法队伍的凝聚力和战斗力。
三是不断加大城管执法工作力度。围绕群众反响强烈的热点、难点问题，开展了以查处违法建设、工地不规范施工、运输车辆抛撒滴漏为重点的专项整治行动。特别是针对市区新一轮城市建设高潮全面展开，为保证不因施工建设影响城市环境、扰乱群众正常生活，全市城管执法队伍思想上高度重视，按照“严字当头、细字为本”的要求，强化对重点路段、地区的巡查和管理，有效遏制施工工地未按规定设置围挡，运输车辆带泥行驶、抛撒滴漏污染道路等现象的发生。圆满完成了创建全国文明城市、迎奥运圣火传递、第十一届中国苏州国际旅游节、寒山寺除夕听钟声活动三十周年等30多项重大活动的现场保障任务。_年，市、区两级城管行政执法队伍共纠处各类违章70余万起，立案查处46728起，罚没款总额1200余万元。
(七)以“数字城管”建设为依托，进一步提高便民服务效率和城市管理水平
积极推动“数字城管”建设，运用信息化技术加强城市管理工作，整合城市管理资源，提高城市管理科技水平。
一是城市管理信息化建设不断取得新成果。全面完成“数字城管”一期项目建设，并通过省里的验收。张家港市数字化城管监督指挥中心硬件设施已全部安装调试到位，城管通采购及无线网络接入工作已全面完成，系统软件也已进入试运行阶段;昆山市“数字城管”通过国家住房和城乡建设部验收。抓紧科技项目的落实，完成《苏州市城市桥梁检测评估辅助决策系统》、《垃圾压缩转运对垃圾焚烧等处置模式的研究与示范》并通过专家验收。同时，地下管线普查探测工程及信息管理系统项目获得了_年测绘科技进步奖三等奖和中国GIS优秀工程评比中获得银奖。成功申报了省、市科技项目《城市生活垃圾无害化处理与资源化利用技术集成应用与工程示范》、《苏州市便民服务中心业务系统与信息资源综合利用研究与示范》，获得科技持助资金315万元。开始启动“苏州市环境卫生综合管理信息系统”建设工作。“苏州市城市道路桥梁管理信息系统”基本数据模块、检测数据模块、评估分析模块、性能预测模块、预算编列模块、优选排列模块、维修资料模块等七大功能模块功能的研发基本完成。完成环卫机械化作业车辆GPS定位系统试点工作，环卫机械化车辆信息化管理更加走向科学化。
二是便民服务中心工作不断迈上新台阶。按照“健全网络，完善机制，增强素质，加快创新”的要求，积极开展苏州市便民服务工作。拓展人口计生便民服务功能，开通“12356人口计生阳光服务热线”，推出英语服务，开通全国文明城市创建专线，先后与轨道交通公司、老新村及街巷改造办等重点建设单位建立联动工作机制，不断增强服务能力;完善协调解难机制，健全综合监督体系，拓展信息报送功能，开展服务竞赛考评，不断提高服务质量;坚持以教育培训为核心、以规范管理为抓手、以优质服务为根本，大力加强便民服务队伍建设，不断提升服务水平。_年，“12345”便民服务热线共受理各类有效服务需求303715件，同比增加了66.76%，办结率99.65%，及时处办率99.72%，群众抽查满意率99.18%;年内荣获“全国工人先锋号”、“省工人先锋号示范班组”、“_省建设系统和谐劳动关系模范企业”等荣誉称号。
三是行政服务中心窗口工作不断取得新成绩。按照标准化服务窗口的要求，规范窗口展示，优化审批流程。认真贯彻落实全市深化创新政务公开暨行政权力网上公开透明运行工作推进会精神，全面推进审批事项“十公开”，实时更新已公开的办事信息，确保行政许可项目的公开与透明。窗口全体同志紧紧围绕中心开展的“双十佳”活动，始终以高昂的工作热情和严谨的工作态度实施行政许可审批工作。全年共受理行政许可申请5499件，办结5331件，提前办结率99.8%。我窗口获得双月流动红旗6次，并荣获“十佳窗口”称号，位列各窗口榜首。
(八)以依法行政为出发点，切实加强机关作风和效能建设
深入开展各种主题社会宣传活动，不断深化机关作风和队伍建设，努力提高市民对市容市政管理工作的满意度。
一是深入开展宣传教育活动。组织举办“发现?城市之美”摄影大赛，以群众的视角反映我市城市管理的整体成果和市民不断提高的人文素质和精神风貌。积极开展城管法规搭载千场数字电影进社区、城管知识趣味小课本在课堂等活动，进一步普及城市管理法规知识，宣扬城管和谐执法理念。继续深化与新闻媒体的合作，在《苏州日报》、《姑苏晚报》、《城市商报》、《江南时报》刊出专版44期，全年累计发布新闻信息总量达3504篇次。特别是围绕路长片长负责制、综合协调处理中心、环境老大难重拳整治、庄先湾路夜排档规范试点、环卫行业争先创优百日竞赛、市政设施维护双月行动等题材的集中宣传报道在社会上引起了强烈的反响。
二是不断深化机关作风建设。以学习贯彻党的十七大精神和胡锦涛同志在中纪委二次全会的讲话为契机，在党员领导干部中开展“坚定理想信念、践行廉洁从政”主题教育，筑牢思想道德防线，提高党员干部拒腐防变、廉洁从政意识和能力。积极组织广大党员参加抗震救灾，共缴纳特殊党费60407元。坚持民主、公开、竞争、择优，按照德才兼备、注重实绩、群众公认原则，严格按程序操作，做好干部选拔任用工作。认真贯彻《政府信息公开条例》，按照“外网受理、内网办理、外网反馈”的行政权力网上公开透明运行要求，对行政许可(审批)和行政处罚各环节进行同步网上监督。认真做好59件“两会”建议、提案的办理工作和“回头看”工作，做到了件件有交待，事事有落实，见面率、满意率、落实率和提前办结率都达到了100%，我局又被市政府办公室评为建议提案办理工作先进单位。认真做好信访工作，全年共办理市委书记信箱17件、市长信箱147件、局长信箱307件、公众监督投诉713件、群众来访99件、来信120件、来电9501件，切实把社情民意和群众心声作为改进工作、提升服务质量的动力。
三是扎实推进惩防体系建设。根据各岗位排查出的廉政风险，结合确定的_年惩防体系制度建设重点工作项目，有针对性地制订了15项业务工作操作规程。对权力运行方式、实现步骤、流转程序等作出具体的规定，使权力运行的每个环节相互配套、相互衔接、相互制约。继续做好对市实事工程、重点工程和市容环境整治工程的行政监察，尤其是对我局承担的火车站地区综合整治工程、街巷综合整治工程、七子山垃圾填埋场扩建工程等项目，做到事前控制、事中参与、事后检查，积极把好工程招投标关，有效防止工程建设过程中的不规范行为，保证了工程的顺利进行。按照市里的统一部署，开展“小灵通”捆绑办公电话的清理工作，共清理“小灵通”捆绑办公电话45只，全部与电信部门办理解约和停机手续。
回顾过去一年的工作，我市的市容市政管理工作中还存在一些突出的矛盾和问题，主要表现在：管理与执法没有形成紧密的协作配合机制，城市管理部门综合优势没有得到充分发挥;监督考核体系还不够完善，“两级政府、三级管理”体制没有真正落实;城乡结合部的环境面貌亟待改善，部分地区违法建设行为尚未得到有效遏制;城市管理观念、手段、标准和实际效果与苏州率先实现现代化存在不小差距等。对这些问题我们将予以高度重视，并在今后的工作中有针对性地加以解决。
2.市政epc项目管理心得 篇二
一、项目启动及策划阶段 1.1建立项目组织机构
1.1.1项目经理及班子成员任命
公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。
1.1.2项目组织机构策划
1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。
2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。
3）确定项目部的职能和岗位设置。
4）确定项目部的组成人员、职责、权限。
5）项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。1.2召开项目启动会议 1.2.1研究合同文件
研究合同文件是项目经理接受任命后的一项重要工作。要求项目全体人员都要熟悉合同，合同的目标就是项目管理的目标，项目管理全过程是执行合同的过程，不能出现纠纷才去找合同，合同文件的交接和交底按照正规程序进行并做好记录。
1.2．2召开项目启动会议并形成会议纪要归档。1.3 项目管理计划及程序文件 1.3.1提交项目管理计划
1）项目管理计划是公司内部文件，不向业主发表。
2)项目管理计划包含公司内部管理信息（复用设计、利润等）3)项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张和建议。4)经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划 1.3.2实施计划
1)项目实施计划是项目实施的指导性文件 2)项目实施计划又项目经理组织编制
3)项目实施计划应经业主审查确认，有利于协调执行 4)项目实施计划应完整、详细、合理、可行 1.4发表设计基础数据文件
1.4.1项目设计数据根据项目基础资料编制 1.4.2项目设计数据经业主代表审查确认后发表
1.4.3项目设计数据的变更属于重大变更，按变更程序办理
1.4.4因业主原因造成项目设计数据变更（原料规格、地质资料等），导致进度和费用的变更，承包商有权要求费用的工期的索赔。
1.5发表项目WBS及设计、采购、施工及调试工作包 1.5.1提交项目WBS编码规定 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目进度/综合控制的基础。WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。其中记账编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。
1.5.2提交设计、采购、施工及调试工作包划分文件 1.6发表项目EPC总进度计划（里程碑）1.6.1项目总进度计划应满足合同的要求
1.6.2项目总进度计划协调和控制各装置的的进度
1.6.3项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工的进度衔接。1.6.4进度交叉应合理、可行，掌握机会远离危险
1.7发表设计、设备、施工及调试承包商招标文件；设备、技术进出口及国际运输策划和项目资金计划（年度）
二、设计阶段
设计在工程总承包中处于主导地位。是采购、施工、开车的主要依据，是影响工程费用的主要因素。设计质量是工程质量的决定性因素，存在很大的价值工程潜力。工程总承包商自行承担设计能充分发挥优势。
2.1设计计划
2.1.1项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。2.1.2项目设计计划在项目初始阶段编制，由设计经理组织，项目经理批准。2.1.3项目设计计划主要内容包括：1）设计范围及分工；项目设计工作分解结构；2）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技术和主要工程技术6）设计进度；7）费用控制指标；8）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等
2.2基础或初步设计文件
初步设计文件的内容由初设文本和初设图纸两大部分组成。其中初设文本中包括初设说明书、节能计算书、概算书。
2.3详细或施工图设计文件
2.3.1合同要求所涉及的所有专业的设计图纸（含图纸目录、说明和必要的设备、材料表）以及图纸封面。
2.3.2合同另行要求的工程预算书（对于方案设计后直接进入施工图设计的项目，若合同未要求编制工程预算书，施工图设计文件应包括工程概算书）。
2.4基础或初步设计概算（±10％）在初步设计阶段，根据设计要求进行的工程造价计算。它是初步设计文件的组成部分，由单位工程概算、单项工程综合概算和建设项目总概算组成。作用在于：1）确定建设项目投资额的依据；2）列入基本建设计划的必要条件，没有经批准的初步设计和概算的工程不能列入年度投资计划，不能进行备料和施工；3）签订建设项目总包合同、分包合同，实施建设项目投资包干和控制拨款、贷款的依据；4）考核建设项目建设成本节约或超支的标准。
2.5发表更新的项目WBS、采购、施工及调试工作包；关键设备/材料采购计划；设计外部协调、设计变更管理程序等。
三、采购阶段
设备材料采购的费用约占工程总费用的50%～60%，采购纳入设计程序能保证采购货物的质量和设计质量，由总承包商负责采购能降低成本加快工程进度。3.1招标选择合格设备/材料供应商 3.2设备/材料采购计划
3.2.1项目采购计划是项目实施计划的深化和补充
3.2.2项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经理组织，项目经理批准 3.2.3项目采购计划主要内容包括： 1)采购范围及分工 2)项目采购原则 3)项目采购统一规定
4)项目采购的设备、材料及制造标准规范
5)合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定 6)采购进度 7)费用控制指标 8)用户的特殊要求 9)采购协调程序等
3.3设备制造计划、设备监造计划
为了协助和促进制造厂家保证设备制造质量与进度，严格控制设备在制造过程中的质量关，保证产品可能存在的缺陷在出厂以前得到处理和控制，杜绝不合格品出厂，实现设备的全过程管理，编制系列的设备制造计划和监造计划。
3.4发表设备/材料供应报告（月）和设备监造报告（月）以及设备监造协调程序。
四、施工阶段 4.1施工准备的管理
施工准备阶段的管理工作比较繁琐需要招标选择合格施工及调试承包商，召开项目开工会议，编制发表施工年度及月度进度计划，施工阶段项目管理实施计划，施工质量计划。建立项目管理信息系统（PMIS），编制发表施工协调及变更管理程序，更新项目WBS编码等。
4.2现场总平管理 4.2.1平面管理总原则
根据施工总平面设计及各分阶段布置，以充分保障阶段性施工重点、保证进度计划的顺利实施为目的，在工程实施前，制订详细的机具使用、进退场计划，主材及周转材料生产、加工、堆放、运输计划，以及各工种施工队伍进退场调整计划。同时，制订以上计划的具体实施方案，严格依照执行标准、奖罚条例，实施施工平面的科学、文明管理。
4.2.2平面管理体系
由生产经理负责总平面的使用管理，现场实施总平面使用调度会制度，根据工程进度及施工需要对总平面的使用进行协调与调整，总平面使用的日常管理工作由工程部负责。
4.2．3平面管理计划的制定
施工平面科学管理的关键是科学的规划和周密详细的具体计划，在工程进度计划的基础上形成主材、机械、劳动力的进退场、垂直运输、布设网络计划，以确保工程进度，充分、均衡的利用平面为目标，制订出切合实际情况的平面管理实施计划。
4.2.4平面管理计划的实施
根据工程进度计划的实施调整情况，分阶段发布平面管理实施计划，包含时间计划表，责任人、执行标准、奖罚标准。计划执行中，不定期召开调度会，经充分协调、研究后，发布计划调整书。工程部负责组织阶段性的和不定期的检查监督，确保平面管理计划的实施。
4.3施工过程管理 4.3.1施工进度管理
1）根据总进度计划编制施工进度计划
2）工程总承包商施工进度计划通常编制到三月滚动计划的深度 3）审查施工分包商的施工进度计划和手工进度统计报告 4）参加现场施工协调会
5）会签施工分包商进度款申请报告 6）受理施工分包商进度报告 7）审核施工进度计划的调整 8）编制现场施工进度汇总报告 4.3.2施工质量管理
1）审查施工分包商的质量体系，并监督实施 2）现场施工质量检查，发现问题及时纠正 3）负责工序质量控制的质量确认 4）赢得值统计质量确认签署 5）施工质量事故分析处理 6）每月编制质量汇总报告 4.3.3施工费用管理
1）根据施工分包合同或施工预算，实施对施工预算的控制 2）根据施工进度从业主处收取施工进度款
3）会签施工进度款申请报告，向施工分包商支付施工进度款 4）会签变更申请报告，评估变更对施工费用的影响 5）会签施工合理化建议 6）编制施工费用汇总报告 7）施工现场的财务会计管理 4.4现场HSE管理
HSE 管理是指对健康（Health）、安全(Safety)与环境(Environment)的全面管理，是近年来国际上为促进实施可持续发展战略而建立的一个完整的管理体系，是现代企业管理方式的必然选择。
4.4．1 HSE管理的重要意义
HSE管理是对工程项目进行全面的健康安全与环境管理，这不仅关系到项目现场所有人员的安全健康，也关系到项目周围社区人群的安全健康；不仅影响到项目建设过程，也影响到项目建成后的长远发展。
HSE管理的目的就是要最大限度地减少人员伤亡事故和最大程度地保障生命财产安全和保护环境，不进行HSE管理的项目不可能是成功的项目管理，并且也是不可能顺利建设的。
4.4．2 HSE管理的特殊性
HSE管理是根据国家法规对健康安全与环境工作进行管理，具有相对的独立性，公正性和权威性。HSE管理的标准是国家强制性标准，是国家法律法规的重要部分，是完全有别于其他标准规范的标准体系，具有较强的法规性，政策性和专业技术性。HSE管理贯穿项目管理的全过程，涉及到设计、采购和建设的各方面、各部门和每个人，使HSE管理具有相当的广度和深度。项目HSE管理体制与职责
4.4．3 HSE管理体制
HSE管理采取“横向到边，纵向到底” 的管理体系。“横向到边”是指项目管理的所有部门都对负有HSE管理不可推卸的责任；“纵向到底”是指项目管理各层次人员从最高层管理者到最底层具体工作人员都对HSE管理负有义不容辞的责任。
4.4．4 HSE管理职责
项目经理是工程项目HSE管理的第一负责人，对工程项目的HSE管理应向社会和员工提出明确的承诺，并且确保这些承诺转变成必要的资源，这是建立和实施项目HSE管理的根本保证。项目组的各级人员应正确理解项目HSE管理方针和目标要求，并根据项目经理的承诺原则作出各自的承诺，积极参与HSE管理工作，严格履行其应尽的HSE管理职责。
4.5现场物资管理
凡施工所需相关物资，进入现场进行保管、使用直至工程竣工，余料清退出现为止的全过程，均属施工现场物资管理的范围
4.5.1 一般要求
1）材料的进场、存放按施工组织设计规定的位置和要求进行管理； 2）现场必须设专职材料员，材料员必须通过考核，持证上岗； 3）现场材料员及时登记材料账目，做到日清月结；
4）现场材料核算员及时做好材料核算工作，数据准确齐全有分析。4.5.2物资验证 1）进场验证
2）进场物资的复试
3）验收手续：进场物资经过验证、检验，属外观易识别性质检验的材料，验收应于一日内完成；属化学或物理检验的材料，应于合理时间内完成，复试合格后，由采购员与库管员办理验收手续，双方在验收凭证上署名。）收集材质证明、合格证等资料 4.5.3 紧急放行物资
1）因施工急需来不及验证，可对有些物资采取紧急放行措施；但对于那些不能追回或更换的物资(如砼)，不允许紧急放行使用；
2）所有紧急放行的物资必须经过项目技术负责人批准，由材料员做好记录，并在放行物资上做出明确标识，保证一旦发现其不合格时，能立即追回或更换时才准放行使用
4.5.4 物资搬运
1）物资的采购/使用单位应对其搬运的物资要进行保护，保证物资在搬运过程中不被损坏，并正确保护产品的标识；
2）对容易损坏、易燃、易爆、易变质和有毒的物资，以及甲方有特殊要求的物资，物资的采购/使用单位负责人应指派人员制订专门的搬运措施并明确搬运人员的职责，防止发生火灾、爆炸、泄露等事故；
3)现场内搬运应考虑，从材料堆场、库房到作业现场的距离、路面情况、搬运设备、工具的能力及搬运工人的水平等, 对价值较高、易损坏的物资和设备, 项目物资部应制定专门的搬运方案；
4)场外搬运应考虑，路面情况，桥梁的承载能力及高度、宽度，天气情况，搬运时间等，对超限设备的搬运，供应商或分包方或项目物资部应制定专门的搬运方案；
5)搬运由供应商或分包方承担时，在选择供应商或分包方时，项目物资部/局工程项目管理部应对其搬运能力（包括搬运设备能力、搬运工人的培训和资格等）进行评价和考察，现场监督；
4.5.5 物资收发、贮存）业主提供的物资和项目经理部采购的物资由物资部负责保管，分包方采购的物资由分包方负责保管，物资保管员对已进场验收合格的物资建立台帐，记录规格、数量、进出库情况；
2）物资的接收与领取前应办理交接手续，库管员应保存验收入库、出库交接记录
4.5.6 物资的标识
1）进入库房或作业面的物资为合格的，用合格卡或合格库作标识； 2）危险品、爆炸品、有毒物品标识用红色标记； 3）用挂牌或用记录或堆放区域作标识。4.5.7 不合格物资的处置
1）发现不合格物资，检验人员应将不合格情况记录在不合格物资记录上,将不合格物资单独堆放或采取可靠措施使其与合格品隔离，在其堆放处或其包装上（没有包装时，在物资上）设置明显的不合格标识牌，以防止处置前的误用；
2）检验人员应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判定该不合格物资是可让步接收的还是不可让步接收的；
3）对于判定为可让步接收的不合格物资，检验人员应写让步接收单，交项目技术负责人审核，业主/设计/监理批准；只有在得到业主/设计/监理同意后，才能将让步接收物资发放使用；
4）对于判定为不可让步接收的不合格物资，检验人员应通知采购人员进行退换或作报废处理，并将处置结果记录于《不合格物资记录单》上；
5）对于返修后或已退换的物资，检验人员应重新进行验证，如仍不合格则应重新进行处置并制定纠正措施；
6）项目物资部负责保存不合格物资记录单、让步接收单、纠正措施。4.5.8 对分包方采购物资的控制
1）在与分包方签订合同时，应明确分包方采购物资的范围、样品／样本报批、供应商评价、采购合同签署等内容；
2）分包方采购的物资，由分包方负责验证,项目物资部对分包方验证情况进行监督；
3）分包方负责提供质量证明、检验报告、试验报告等文件，物资部予以验证并保存验证记录。
4.6沟通及信息管理
沟通及信息管理是为了加强各个部门的信息沟通工作，及时、准确的完成信息传递，以确保信息沟通的通畅。包括项目的沟通管理和项目的信息管理。
4.6．1公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。
4.6.2 项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。
4.6.3项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。
4.7合同管理
4.7.1合同文件管理
工程总承包合同文件包括：1）合同协议书；2）合同专用条款；3）合同通用条款；4）雇主要求；5）投标书；6）构成合同组成的其他文件。
合同文件的保管和使用：1）公司商务部保存合同文件的原件；2）项目部应保存整套合同文件的复印件，供项目实施过程中使用。
合同文件的修改和补充：业主代表和项目经理均无权修改合同。合同内容的修改必须得到业主和承包商的同意
4.7.2预付款的支付及归还 1）预付款用于供承包商启动项目和设计使用，一般为合同总价的10%～20%。性质为无息性质
2）预付款的支付：1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付；2在专用条件中规定一次或几次支付
3）预付款的归还：1预付款的扣还比例按合同约定执行；2直至预付款总额还清，预付款保函自动失效。
4.7.3工程款支付
1）本月工程款申请报表。列出：1截至本月末已完工程的合同价值总额（包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）；2基准日后因法律改变引起的增减金额；3按规定扣减的保留金额；4按规定归还的预付款；5经过裁决应增加或扣减的索赔金额；6本次申请报表以前已支付的工程款总额。
2）本月工程款=截至本月末已完工程款总额-截至上月末已完工程款总额 3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场，办理开箱检验及相关手续后，支付设备材料合同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。
4.7.4保留金
业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷修复。保留金限额一般为合同总价的10%，扣减比例一般为当月工程款的5%直到达到保留金限额为止。当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50%退回给承包商。当缺陷通知期限满后，业主应把剩余的保留金退回给承包商。如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。
4.7.5合同变更管理 工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不应包括准备由他人完成的任何变更。合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更，便更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高质量等级，增加合同范围（规模、特性）等，变更合同必须签订补充合同。根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如遇见未可遇见的情况（地质、涨价、错误）等，需要延长工期或增加费用等。合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更，业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权索赔；项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承包商自费负责纠正。任何变更都必须执行合同变更控制程序。
4.7.6索赔管理
工程总承包项目的索赔管理指维护总承包商利益的重要手段。合同双方都有索赔权利。“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔时对损失的赔偿，而不是罚款。其中索赔管理应注意以下事项：1）大型项目应专设索赔管理专业人员；2）索赔应注意收集和积累证据，不能作假、后补；3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的28天内应发出索赔通知，否则业主可以免除责任；4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款。
五、试运、竣工验收及收尾阶段 项目进入试运行阶段，标志已将工程的管理权移交给业主方。项目部在该阶段中的责任和义务，是按合同约定的范围与目标向业主提供试运行过程的指导和服务。对交钥匙工程，承包商应按合同约定对试运行负责。
5.1试运准备的管理
试运行的准备工作包括：人力、机具、物资、能源、组织系统、许可证、安全、职业健康及环境保护，以及文件资料等的准备。试运行需要的各类手册包括：操作手册、维修手册、安全手册等;业主委托事项及存在问题说明。
5.2试运实施的管理
1）负责组织或协助业主编制试运行方案
2）检查试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准
3）按照试运行计划和方案的要求协助业主落实相关的技术、人员和物资 4）组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实 5）参加合同目标考核工作，并进行技术指导和服务
6）合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书
7）培训服务的内容应依据合同约定或业主委托确定，益包括：编制培训计划，推荐培训方式和场所，对生产管理和操作人员进行模拟培训和实际操作培训，对其培训开合结果进行检查，防止不合格人员上岗给项目带来潜在威胁。
5.3竣工验收，办理竣工结算和项目资料归档及移交 5.3．1竣工验收阶段管理按以下程序进行：
1）进行竣工验收准备：包括施工单位自检、竣工验收资料准备、竣工收尾等。
2）编制竣工验收计划：包括竣工收尾计划和竣工阶段其他工作计划。3）组织现场验收：首先由监理机构进行竣工预验收，提出竣工验收评估报告，承包人提交竣工报告，发包人进行审定，做出竣工验收决策。
4）进行竣工结算：工程竣工结算与竣工验收工作同时进行。首先由承包人确定工程竣工结算价款，进行竣工结算，再由监理机构审核后向发包人递交工程竣工结算报告和结算资料。
5）移交竣工资料：竣工资料应齐全、完整、准确、符合规范的规定，标识、编目、组卷、书写符合档案管理质量要求。
6）办理移交手续：工程现场验收合格后，由发包人、承包人、设计单位、监理单位和其他有关单位在竣工验收报告上签认，结算完毕，办完资料移交手续，签署工程质量保修书，便可进行工程移交，项目经理部便完成了全部管理责任。
5.3．2工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。按合同规定进行验证、考核和组织验收。按合同规定进行结算和决算。工程总承包项目验收程序：
3.市政epc项目管理心得 篇三
国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日
大庆
主讲人
李森 * 绪言
工程建设的内涵
EPC 工程项目管理
――高起点策划 ――高水平建设
――高效能管理 * EPC 工程项目管理
绪言
EPC工程简述
何为EPC工程？
E P C 设计 采购 施工
TURN KEY 交钥匙工程
* 3 为什么进行EPC工程？
业 主 承包商
EPC 工程项目管理
* ――降低项目风险
业主：
――节约项目投资
――减少项目管理成本
――缩短项目工期
――提高经济效益
EPC 工程项目管理
* ――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对
业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。承包商：
（ISO9000:2008精髓）
EPC 工程项目管理
* ―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工
整个过程的管理。
―― 减少管理成本，提高效率。
―― 容易实现“满足和引导业主需求”的管理
理念。
EPC 工程项目管理
* EPC工程项目管理
一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序
二
活动和文件
EPC 工程项目管理
三
结束语 * 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围
EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序适用领域
适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC
EPCM
EP E
P
C
PC
EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序十大控制
合同管理
质量控制
进度控制
费用控制
分包控制
文件控制
材料控制
风险控制
人力资源控制
合同控制
HSE控制
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
人力资源管理程序
H S E手册
质量体系手册
计划进度控制程序
费用控制程序
材料控制程序
项目文件控制程序
分包商控制程序
风险控制程序
合同评审及管理程序
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
项目组织机构和操作程序
分包商组织机构和操作程序 现场组织机构和操作程序
项目协调程序
项目编码系统
EPC 工程项目管理
* 二
活动和文件总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。
面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。
为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
EPC 工程项目管理
* 2 典型的EPC工程
2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任)2.2 项目活动的管理原则和指导思想
2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例
分为三个相关的阶段：
项目开工
项目实施
项目竣工
EPC 工程项目管理
2.4 文件 * 2.1 项目组织的实施包括相关人员
及其责任
对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的管理。
EPC 工程项目管理
* QHSE部 财务部 项目经理 设计经理 总经理 采购经理 施工经理 H S E经理
质量经理
费控经理
合同经理
行政经理
设
计
计划经理
采
购
施
工
调
查
策
划
项目副经理 文控经理 人力资源部 项目经理部 * 项目经理职责
加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。
EPC 工程项目管理
*
作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。
HSE/质量经理职责
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。
计划经理职责
有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。
EPC 工程项目管理
*
协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责
根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。
EPC 工程项目管理
*
负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。
设计经理职责
准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。
工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。
EPC 工程项目管理
*
负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。
采购经理职责
在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。
按合同要求，执行项目采购计划。
处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。
做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。
EPC 工程项目管理
*
负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。
处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。
保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。
针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责
EPC 工程项目管理
*
在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。
作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。
他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责
EPC 工程项目管理 * 2.2 项目管理原则和指导思想
依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和
合同和风险实行全面的工程管理。
要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是
最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以
便寻求解决问题的方法。
项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。
项目管理活动的原则和指导思想如下：
EPC 工程项目管理
* 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项
目目标。
本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。
千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目
的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。
寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或
项目实施所在地的特殊要求。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
*
因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
项目管理活动职能主要体现在以下方面：
项目组织
与合作伙伴的协调（如有）
合同的履行和管理
与业主的协调
HSE
质量
详细计划和控制
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动的控制和管理
现场施工活动的控制和管理
统一输入和输出的界面管理
项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现
的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理
的管理来实现的。
每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。
随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。
项目组织和合作伙伴的协调
2.3.1 项目开工阶段的职能描述
EPC 工程项目管理
*
在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。
在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。
鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。
与合作伙伴的协调
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调
员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人
员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理
人员的任务。
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型
和合同总价、各个里程碑和工期等）
内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用
和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。
确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部
门，项目秘书由文控经理统一管理。
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。
该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：
合同和合同文件详细规定以及相关的要求
项目的工作范围以及澄清和修改的内容
各个里程碑日期及其相关控制点
实施方案
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
进度、费用控制与财务管理
行政后勤管理制度
它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。
界面条件
EPC 工程项目管理
*
项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。
各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。
基础设计文件的提交
EPC 工程项目管理
* 内部开球会
项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。
内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。
EPC 工程项目管理
*
“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。
设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。
初步（基础）设计数据
EPC 工程项目管理
*
项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。
此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。
工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。
项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。
项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。
项目程序和间接管理
EPC 工程项目管理
*
合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。
合同生效和合同的经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。
财务、货币和保险问题的研究
EPC 工程项目管理 *
通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。
贷款协议的议定（针对财务同）
EPC 工程项目管理
*
一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。
非财务合同通常是在收到预付款时生效。
为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。
项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。
生效
EPC 工程项目管理
*
项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。
此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。
它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。
协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。
开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序
EPC 工程项目管理
*
对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。
与业主的开球会
EPC 工程项目管理
*
项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。
项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。
特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。
此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。
特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。
合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查
EPC 工程项目管理
*
制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。
解释项目质量方针，以便达到预定的目标。
文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。
文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。
实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。
项目HSE、质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。
计划和控制
EPC 工程项目管理
*
在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。
在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。
项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：
各部门按项目主计划进行详细计划的准备；
按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。
最终评估的分析和评价
EPC 工程项目管理
*
计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。
以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动
EPC 工程项目管理
*
以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：
现场活动的管理和控制
做好现场各项活动程序的准备工作
依据计划对施工进行研究
做好后勤保障的准备工作
进行现场物资和备用物资的询价工作
实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。
此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。
2.3.2 项目实施阶段的职能描述
合同正式生效及经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：
项目组织
在一定范围内发布“费用价格分解表”
在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好
请款工作的准备
项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备
现金支付计划
介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令
准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据
EPC 工程项目管理
*
费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。
发票
EPC 工程项目管理
*
根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新： 现金流量
现金支出
现金收入
汇率变动
每月工程费用支出 保险额
并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。
EPC 工程项目管理
*
现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。
注：上述事件将在项目的整个时期内
重复发生。
现金流量
EPC 工程项目管理
*
合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。
变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：
工程进度中变更指令的介绍
计划/工期
预算/费用
项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。
EPC 工程项目管理
*
除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。
在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。
索赔
EPC 工程项目管理
*
项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。
上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等）来实现的。
所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。
它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。
数量上的对比是通过一条进度曲线（“S”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。
文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。
进度报告
EPC 工程项目管理
*
与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。
会议纪要
EPC 工程项目管理 *
根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。
注：上述问题将在项目的整个时期内
重复发生。
文件和图纸清单/状态的提交
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。
核对施工监理开具的不符合报告。
确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
这是HSE/质量经理们的任务——进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。
HSE/质量
EPC 工程项目管理
*
在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。
在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。
会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。
设计和安全审核
EPC 工程项目管理
*
项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。
内部审核的检查
EPC 工程项目管理
*
项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。
必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。
注：上述问题将在项目实施的整个周期内
重复出现。
不符合报告和纠正措施的检查 EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。
上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。
通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。
调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。
注：上述问题将在项目实施整个时期内
重复发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经 理、费用控制经理以及相关职能部门：
准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。
进行费用控制分析。
修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限
定范围）。
项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。
特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理 *
项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。
“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。
项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。
只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析和重新评估
EPC 工程项目管理
*
预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。
项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。
费用控制活动分析
EPC 工程项目管理
*
在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。
费用控制报告的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。
总部项目活动包括：
总部活动的管理和控制
进
度
初步 / 基础和详细设计 H S E
采
购
施工准备 / 策划
质量控制
费用控制
分包合同
质量评审 / 控制
EPC 工程项目管理
*
协调和控制要体现在总部任何项目活动上。
协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。
协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。
控制/协调界面（内部/外部）条件，做好界面管理工作。
协调和控制
EPC 工程项目管理
*
各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的（内部/外部）收件人。
项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。文件的签发
EPC 工程项目管理
*
项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。
此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。
根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。
2.3.3 项目竣工阶段的职能描述
项目组织
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成合同管理，其特别活动如下：
合同管理
机械完工
测试报告
临时验收 最终验收
关闭项目账号
EPC 工程项目管理
*
在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。
“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。
机械完工
EPC 工程项目管理
*
投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。
临时验收
EPC 工程项目管理
*
业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函（价值）、付余下的设备款（不包括散装材料）并：
临时验收
开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以
便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备
忘录中正式发布。
业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期
的结束。
保证期的开始。
贷款偿付结束
EPC 工程项目管理
*
颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责（除非合同有特殊要求）。
在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后（不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细），业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收
EPC 工程项目管理
*
最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。
颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函。
在此阶段，承包商的最大累计责任（包括罚款）将限定于合同总价的固定百分比。
最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、” 处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。
最终验收
EPC 工程项目管理
*
上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。
项目账户关闭
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。
特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的结束。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。
质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。
如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。
计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。
总部活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。
最终文件的提交
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。
试运行文件的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。
施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。
此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。
如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。
机械完工监控
EPC 工程项目管理
*
当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。
以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。
上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。
试运行活动
EPC 工程项目管理
*
文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。
文件相关内容和责任
EPC 工程项目管理
*
给业主提供的服务包含如下两条：
给业主提供的服务 保证期内服务
保证期后服务
EPC 工程项目管理
*
整个时期，项目经理都应与业主保持联系。
对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。
不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分：
保证期内的服务 提供产品（质量）时就有缺陷设计错误操作改进业主方的原因
EPC 工程项目管理
*
在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。
相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。
在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。
质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。
从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。
在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。
与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。
保证期后的服务
EPC 工程项目管理 * 2.4 文件
参照文件
合同文件及其索引
技术文件目录
技术文件包编码索引
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
流程图、批准过程、运作机制
文件和活动流程图
项目管理批准过程
项目运作机制
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
项目内部管理文件
项目培训
项目内部管理文件
项目开始备忘录
项目经理项目备忘录
内部会议议程（包括内部开球
会议程、和与业主开球会议程）
EPC 工程项目管理
* 项目内部管理文件
内部协调程序
项目质量周/月报
项目进度周/月报
项目费用周/月报
项目采购周/月报
EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 项目内部管理文件
合同一览表周/月报
现金流量表（月报）
项目内部界面化分（包括内部
分包合同界面的划分）
项目总结 EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 三 结束语
EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺：
EPC 工程项目管理
针对客户
持续改进
有追溯性 活动 文件
EPC工程项目管理是活动和文件的统一！* EPC 交钥匙
工程项目管理
TRUN KEY END * EPC 谢 谢!E-mail lisen@hqcec3> 李 森
4.epc合同能源管理模式 篇四
1.节能量保证型
业主投资。
服务商向业主提供节能服务并承诺保证项目节能效益。
项目实施完毕，经双方确认达到承诺的节能效益，用户一次性或分次向节能服务公司支付服务费，如达不到承诺的节能效益，差额部分由节能服务公司承担。
产权归属合同期内合同到期后
业主业主
2.节能效益分享型
服务商投资或共同投资。
服务商对项目进行建设。
项目建设施工完成，经双方共同确认节能量后，双方按合同约定比例分享节能效益。
项目合同结束后，节能设备所有权无偿移交给用户，以后所产生的节能收益全归用户。
节能效益分享型是我国政府大力支持的模式类型。
产权归属合同期内合同到期后
服务商/服务商+业主业主
3.能源费用托管型
服务商投资。
业主与服务商签订托管合同，约定能源费用，定期向服务商付费。
服务商对大楼进行节能改造和运营管理，盈亏自负。
项目合同结束后，服务商改造的节能设备无偿移交给用户使用，以后所产生的节能收益全归用户。
产权归属合同期内合同到期后
服务商业主
4.融资租赁型
租赁公司投资。
融资公司购买服务商的节能设备和服务，并租赁给业主使用，根据协议定期向用户收取租赁费用。
服务商负责对用户的能源系统进行改造，并在合同期内对节能量进行测量验证，担保节能效果。
项目合同结束后，节能设备由融资公司无偿移交给用户使用，以后所产生的节能收益全归用户。
产权归属 合同期内合同到期后
租赁公司业主
5.项目证券化
服务商投资。
服务商与业主签订分享型合同。
服务商将分享型合同出售给投资公司。
投资公司将项目证券化(如债券)出售给投资者。
服务商获得资金后进行建设。
项目建设施工完成，经双方共同确认节能量后，双方按合同约定比例分享节能效益。
服务商获得的节能收益，按照合同约定给予投资公司，投资公司再按合同约定给各个投资人。
项目合同结束后，节能设备所有权无偿移交给用户，以后节能收益全归用户。
产权归属合同期内合同到期后
投资人业主
此模式与常规模式差异在于：常规模式是向银行或投资机构进行抵押贷款、信用贷款、贸易融资，产权归服务商所有。
而此模式是将合同进行出售，产权归投资人所有。
1.EPC(合同能源管理)
是服务商通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润。
按照合同能源管理模式运作节能项目，在节能改造后，客户原先单纯用于支付能源费用的资金，可同时支付新的能源费用和改造的费用。
合同期后，客户享有全部的节能效益。
2.合同能源管理的实质
是一种面向市场的节能投资新机制
是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的投资方式
允许客户使用未来的节能收益实施节能项目
能够帮助企业排除节能项目的资金和技术障碍
3.业务流程
与用能单位接触
节能服务公司与用能单位进行初步接触，了解用能单位的经营现状和用能系统运行情况。
向用能单位介绍本公司的基本情况、节能技术解决方案、业务运作模式及可给用能单位带来的效益等。
向用能单位指出系统具有节能潜力，解释合同能源管理模式有关问题，初步确定改造意向。
节能诊断
针对用户的具体情况，对各种耗能设备和环节进行能耗评价，测定企业当前能耗水平，通过对能耗水平的测定。
此阶段ESCO为用户提供服务的起点，由公司的专业人员对用户的能源状况进行测算，对所提的节能改造的措施进行评估，并将结果与客户进行沟通。
改造方案设计
在节能诊断的基础上，由公司向用户提供节能改造方案的设计，这种方案不同于单个设备的置换、节能产品和技术的推销，其中包括项目实施方案和改造后节能效益的分析及预测，使用户做到“心中有数”，以充分了解节能改造效果。
谈判与签署
在节能诊断和改造方案基础上，ESCO与客户进行节能服务合同的谈判。
在通常情况下，由于ESCO为项目承担了大部分风险，因此在合同期(一般3-)ESCO分享项目大部分的经济效益，小部分的经济效益留给用户。
待合同期满，ESCO不再和用户分享经济效益，所有经济效益全部归用户。
项目投资
合同签定后，进入了节能改造项目实际实施阶段。
由于接受的是合同能源管理节能服务新机制，用户在改造项目的`实施过程中，不需要任何投资，公司根据项目设计负责原材料和设备采购，其费用由ESCO支付。
全过程服务
合同签署后，节能服务公司提供项目设计、项目融资、原材料和设备采购、施工安装和调试、运行保养和维护、节能量测量与验证、人员培训、节能效果保证等全过程服务。
培训
在完成设备安装和调试后即进入试运行阶段，ESCO还将负责培训用户的相关人员，以确保能够正确操作及保养、维护改造中所提供的先进的节能设备和系统。
在合同期内，设备或系统的维修由ESCO负责，并承担有关的费用。
能耗基准、节能量监测
改造工程完工前后，ESCO与用户共同按照合同约定测试、验证方案对项目能耗基准和节能量、节能率等相关指标进行实际监测，有必要时可委托第三方机构完成节能量确认。
节能量作为双方效益分享主要依据。
效益分享
由于对项目的全部投入(包括节能诊断、设计、原材料和设备的采购、土建、设备的安装与调试、培训和系统维护运行等)都是由ESCO提供的，因此在项目的合同期内，ESCO对整个项目拥有所有权。
用户将节能效益中应由ESCO分享的部分按月或季支付给ESCO。
在根据合同所规定的费用全部支付完毕以后，ESCO把项目交给用户，用户即拥有项目所有权。
合同能源管理不是某一种具体的产品或技术，而是通过整合各方面资源，向客户销售一系列的节能“服务”。
合同能源管理是市场经济下的节能服务商业化实体，在市场竞争中谋求生存和发展，与我国从属于地方政府的节能服务中心有根本性的区别。
ESCO所开展的EPC业务具有以下特点：
1.商业性
ESCO是商业化运作的公司，以合同能源管理机制实施节能项目来实现赢利的目的。
2.整合性
节能业务不是一般意义上的推销产品、设备或技术，而是通过合同能源管理机制为客户提供集成化的节能服务和完整的节能解决方案，为客户实施一揽子专业化节能服务;ESCO不是金融机构，但可以为客户的节能项目提供资金;ESCO不一定是节能技术所有者或节能设备制造商，但可以为客户选择提供先进、成熟的节能技术和设备;ESCO也不一定自身拥有实施节能项目的工程能力，但可以向客户保证项目的工程质量。
对于客户来说，ESCO的最大价值在于：可以为客户实施节能项目提供经过优选的各种资源集成的工程设施及其良好的运行服务，以实现与客户约定的节能量或节能效益。
3.多赢性
EPC业务的一大特点是：一个该类项目的成功实施将使介入项目的各方包括：ESCO、客户、节能设备制造商和银行等都能从中分享到相应的收益，从而形成多赢的局面。
对于分享型的合同能源管理业务，ESCO可在项目合同期内分享大部分节能效益，以此来收回其投资并获得合理的利润;客户在项目合同期内分享部分节能效益，在合同期结束后获得该项目的全部节能效益及EPC投资的节能设备的所有权，此外，还获得节能技术和设备建设和运行的宝贵经验;节能设备制造商销售了其产品，收回了货款;银行可连本带息地收回对该项目的贷款，等等。
正是由于多赢性，使得EPC具有持续发展潜力。
4.风险性
ESCO通常对客户的节能项目进行投资，并向客户承诺节能项目的节能效益，因此，ESCO承担了节能项目的大多数风险。
可以说，EPC业务是一项高风险业务。
EPC业务的成败关键在于对节能项目的各种风险分析和管理
真诚合作：项目实施成功是ESCO与客户双方共同的目标，客户的利益是不投入或少投入资金即可得到优良的节能设备和长期的节能和环境效益，ESCO则要从项目成功中赚得利润。
许多案例证明，双方的真诚合作是最重要的，ESCO在项目全过程中进行优质服务，客户在项目全过程中密切配合是项目成功保障。
经济风险防范：为了达到ESCO与客户双赢的目的，ESCO需要客户帮助防范经济风险。
客户要向ESCO提供企业的经营管理、财务状况、产品营销与发展前景、可供选择的担保和抵押措施等方面的详实情况，以建立和增强ESCO投资的信心;ESCO要以诚信精神对待客户，并为客户保守商业秘密，最终达到客户获得节能效益，赚得利润。
技术风险防范：项目是否成功与改造方案的确定和节能技术与配套设备的选型直接相关，也与原始运行状况和耗能情况关系密切。
ESCO要在客户的坦诚帮助下，弄清原始运行和耗能情况，并在专家指导下选好改造方案和所有技术与配套设备。
这是防范技术风险的有效措施，也是项目成功的基础。
但是凡事有两面，合同能源管理在实施的过程中，也存在着许多弊端。
第一，我国的EMCo很难通过银行等金融机构为合同能源管理项目融资，希望国家支持节能的有关基金也能划出一部分经费用于提高银行及其他非银行金融机构为EMCo节能项目的投资和融资能力。
第二，投资方无法按时按量的回收节能投资款，由于种种原因，投资方经常无法按时按量的收回投资节能分享款，导致投资方现金流短缺无法进行正常业务。
第三，在甲乙双方商务谈判中，甲方(被投资方)总是在想着乙方(投资方)到底多挣了多少钱，就不想投资方为此要承担多少风险。
第四，同质化竞争严重，合同能源管理项目其实是很好做的。
只要买了这些节能产品，谁都可以做合同能源管理项目。
关键就要看谁肯出低价，谁和客户的关系过硬。
在这样的背景下，低品质、同质化的竞争加剧。
最终对于整个节能产业也带来了损害，限制了节能产业健康有序的发展。
合同能源管理不是某一种具体的产品或技术，而是通过整合各方面资源，向客户销售一系列的节能“服务”。
合同能源管理项目50%为商务与技术，50%为金融把控能力。
由于一般工程、产品企业缺乏金融人才，对“投资与融资”并不关注。
因此，当合同能源管理项目做多了以后就会影响到公司资金占用，负债率上升，财务报表变的难看等问题。
5.市政epc项目管理心得 篇五
海外铁路建设受到地区、技术以及政策等各方面的影响。而通过对EPC项目工程承包模式的运用，能够将设计、采购以及施工综合成为一体，让海外铁路工程的施工更加顺利。在实施过程中还需要综合实际情况作出相关的优化，以此让EPC项目的实施更加有效。因此，对海外铁路EPC项目进行研究，有一定现实意义。
1EPC项目的特点
与传统的建设工程承包模式相比，EPC总承包模式有着以下优势与特征：①在EPC总承包模式实施下，业主不会过于严格要求与控制总承包人，而要给予总承包人在建设工程中更多的自由。例如业主不需要对大部分的施工图纸进行审核，并且也无需对每项施工工序进行检查。业主更需要做的是对工程进度进行检查，并且了解工程建设质量是否和合同规定一致，检竣工结果最终是否满足合同规定的建设功能与标准；②业主会对EPC总承包项目进行两种方式的管理。一方面是在过程中的控制管理，在这其中需要业主聘用监理工程师对项目的总承包商进行监管，要对设计、采购与施工几个环节进行严格监督，并且签订支付证书；另一方面是事后监督管理，业主通常不会介入到项目实施过程中，但是对完工之后的验收环节比较严格，经过竣工验收对项目进行事后监督；③EPC项目总承包人需要对工程的设计、采购以及施工过程进行负责，并且还需要对工程质量和所有专业分包人进行负责。因此，在EPC项目实施中，总承包人是EPC项目的第一责任人。运用EPC项目，减少业主对各方协调的工作量，并且控制整个工程的投资。对承包商而言，还能获得最大化利益。随着海外铁路建设规模逐渐扩大，将EPC项目运用到海外铁路的建设过程中有着很多优势，其不但能够保障整个项目的质量，同时还能够向国外展现中国的建设技术。
6.国际EPC项目的实施要点论文 篇六
施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。
EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：
1.设计单位的选择
EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位;若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队伍，但对于国际EPC项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。
太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选择了中国的设计院进行设计。如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通常的作业习惯和工艺。
2.与当地规范的接轨
为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。
3.与调研阶段确定的实施方案的接轨
由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。
4.设计中材料设备的确认
EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。
7.市政epc项目管理心得 篇七
工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
一、IPMT（一体化项目管理团队）模式 1.IPMT组织介绍 IPMT即Integrated Project Management Team，指“一体化项目管理团队”。“一体化项目管理”是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。“一体化”即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。
一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。
一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求。它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。
2.IPMT主要工作内容
IPMT主要工作内容受投资方授权委托范围的限制，根据成立时机和投资方已完成工作的不同，IPMT工作内容相应删减。IPMT涵盖项目四个阶段的主要工作内容是：
项目投资机会研究 组织完成可行性研究 组织完成项目评估与专项评价 为项目的决策、核准开展工作 策划项目建设实施方案 完成政府部门对项目的核准 确定技术定义及设计基础
资源评价（技术、人力、资金、材料）风险分析并制定管理策略 选择专利技术 审查专利商提供的工艺包设计文件 项目总体设计
组织完成项目初步设计，施工图设计等 审查设备、材料供货厂商名单 完成业主采购
制定项目统一遵循的标准、规范和规定 项目融资 合同策划
承包商招标（包括设计、采购、施工及辅助承包商）投标商资格预审 完成招投标和评标 合同谈判与签约 制定工程统一规定 对承包商进行全面管理 生产准备
试运投产，组织验收 组织验收
接收项目全部文件资料 处理遗留问题以终结项目 项目后评价 3.IPMT工作界面
IPMT可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队，IPMT负责完成基础设计、项目定义，策划合同设计与招标，管理承包商，控制项目执行等职责。通常业主代表任项目经理，项目管理承包商代表任项目执行副经理。项目经理对整个项目负责并向投资方报告，项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分，没有业主与管理公司身份之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，项目管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。
4.IPMT模式优点
1)一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；
2)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置； 3)IPMT可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目 合同更简练；
4)业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对 项目的决策权或参与决策；
5)业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以 把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；
6)利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采 购、施工的最优效果；
7)业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施。业主参与人 员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；
8)业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余 人员的安置与分流问题。
3)PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免 投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；
4)PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对 项目各方的监督、管理和协调力度。
三、PMC（项目管理咨询）模式 1.PMC组织介绍 PMC即Project Management Consultant，即项目管理咨询承包。通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。
管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、施工要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。同时，由于管道建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内。例如：在执行项目前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量清单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种项目管理人力和物力资源。在施工期间，必须尽量的实时收集信息和决策，否则，就难以保证工程项目的顺利执行，从而造成投资浪费。因此，对管道建设项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利。
PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。
PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。
作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。也可以由投资方成立PMT，由PMT和PMC承包商联合实施项目组织和管理。PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT是管理与被管理关系。国内建设项目的投资方通常选择PMT+PMC模式实施项目业主方管理。
2.PMC主要工作内容
由于PMC承包商是协助业主完成项目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容一致。但根据PMC承包商介入项目阶段和业主人力资源、工作能力和经验的不同，PMC承包商的主要工作内容可发生较大变化。因此，PMC承包商工作内容根据合同约定。
以下列出了PMC的部分典型工作内容： 1)在项目定义阶段 a.项目建设方案的优化；
b.对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险； c.提供融资方案，并协助业主完成融资工作；
d.审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规 范；
e.负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计； f.协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作； g.业主采购支持；
h.提出项目实施方案，完成项目投资估算；
i.编制 E、P、C招标文件，对投标商进行资格预审，完成招标、评标。2)在项目执行阶段
A.代表业主负责全部项目的管理和协调； B.实施项目设计、采购、施工监理等（需要时）。3.PMC工作界面
在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4.PMC模式优点
1)投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而 绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；
2)有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资 方资源的优化配置，利于项目的动态管理；
四、EPC（设计采购施工总承包）模式 1.EPC组织介绍
EPC即Engineering Procurement Construction，即设计-采购-施工。通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。投资方通常仅规定技术标准规范、技术要求和其它基本要求，以使总承包商的设计、采购、施工等分包商共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。为了有效地竞争，EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项
目获得成功。
EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险，EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
在EPC模式下，投资方通常通过业主（IPMT、PMT）或委派业主代表（PMC）来管理项目。EPC总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，组织相关人员成立项目管理部门，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。EPC模式对于项目管理工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。工作组成员往往是专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对EPC总承包商的全力支持才得以保证项目的正常实施。
EPC合同模式对EPC总承包商的综合技术、管理能力、经济实力等要求较高。EPC总承包商应具有承担合同规定的设计、采购、施工、技术培训及融资能力才能承担EPC合同。因此在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。
2.EPC承包商主要风险 1)投标风险
在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。
2)合同文件缺陷风险 常见项目管理模式简介
a.有利于设计、采购、施工进度上合理深度交叉；大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，b.有利于对项目全过程进行进度、费用和质量、HSE的综合控制，缩短 工期，降低投资，保证质量，确保项目控制目标；
c.EPC模式下的工程风险一般都要求承包商来承担。如果总承包商善于 运用EPC合同模式，控制和处理工程风险，就能最大限度地将投标报 价中的风险转化为利润。
五、总 结
从上述项目管理模式可以看出：
（1）项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，以上介绍的只是常见的几种管理模式。项目管理模式应当结合项目特点和实施环境，根据投资方的发展战略适当选择，也可以几种模式混合使用。
（2）无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要有社会化和专业化的项目管理资源补充。不论采用哪种项目管理模式，都需要依据合同约定工作内容，才能准确的划分项目管理各方的工作界面，满足投资方的需求和期望。
（3）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据投资方的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同的项目管理型式。
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