it项目经理工作业绩

it项目经理工作业绩（精选11篇）

1.it项目经理工作业绩 篇一

基本信息

姓 名： YJBYS

性 别： 男

年 龄： 25岁

婚姻状况： 已婚

最高学历： 本科

工作年限： 3年

政治面貌： 中共党员

现居城市： 南昌

籍 贯： 湖南

联系电话： ***********

电子邮箱： ***@yjbys.com

求职意向

工作类型： 全职

期望薪资： 3000-5000元

工作地点： 南昌市、湖南

求职行业： 信息产业、计算机 建筑、房地产、装修 人力资源服务、人力资源开发

求职职位： IT项目经理/主管 IT项目执行/协调人员 人力资源主管

工作经历

-10 - 2014-11 江西****咨询监理有限公司 项目负责人(总监代表)

工作描述： 主要负责移动网络通信建设工程监理，对于工程项目的进度、质量、投资、安全等方面进行控制，在通信监理自身工作范围内，协助业主管控好监理的工程项目。

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2.it项目经理工作业绩 篇二

1 行为事件访谈法

行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview, BEI) 是由David Mc Clelland提出来的, 也是目前公认的最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术, 要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例, 包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项, 并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。

采用该方法最关键的是选择被访谈者并且要尽可能保证被访谈者的访谈数据的质量以及样本数据的多样性, 但是在国内学者潘文安[1]以及姚翔等人[2]的研究中尽管最后都建立了结论相似的IT项目经理胜任力模型, 但是他们在选择被访谈者时, 不是仅限于上海浙江两个区域和少量人员就是仅限于某一个企业, 而在IT行业中不同类型的项目对项目经理各项能力的要求程度是有很大差异的, 例如, 一个系统集成项目和一个软件实施项目, 对项目经理的技术能力的要求就不一样, 系统集成项目在对项目经理的技术的全面性和技术架构思维方面的要求就远远高于一个成熟软件的实施项目。再如, 不同规模大小的IT项目对项目经理的横向沟通能力的要求程度也是不一样的。

2 模糊综合评判法

国内最先采用模糊综合评判法来建立IT项目经理胜任力模型的是邢俊瑜、李北平、刘信信等3人[3]。该方法先确定项目经理必备的3项素质能力:技术能力、个人魅力、领导能力。然后确定项目经理所需素质的要素集和胜任力要素的权重向量, 最后采用和积法计算各要素的权重向量, 得出胜任力要素评价矩阵, 最后, 再利用胜任力要素权重和评价矩阵进行模糊综合 (矩阵乘) 得出胜任力要素评价向量, 再采取评价等级分数化的方法得出胜任力评级分数。该分数越高就表示项目经理的能力越强。

该方法的优点是提高了项目经理胜任力评价的公平性, 因为在对每一项能力要素进行评分时是以专家组的形式进行打分, 同时在做模糊运算的过程中减少了个别不真实数据对结果的影响。但是, 目前使用该方法的有效性还值得研究和需要进行大量的实证分析。

3 基于职位序列的胜任力模型

借鉴国际项目管理协会 (IPMA) 的能力体系中的各种能力要素, 结合中国的IT企业的项目经理职位发展情况, 甄进明[4]所在团队构建了的一个胜任能力模型的框架, 项目经理作为该模型支撑的一个职位序列。胜任能力模型按照能力元素, 分为两大部分:通用能力族和专业能力族。通用能力族, 是IT系统集成和服务各个职位序列能力都需要的能力;专业能力族所设计的职位序列分为咨询顾问、项目经理、IT架构师、IT应用工程师、IT系统工程师、IT运营工程师等。能力模型将能力分解为元素, 成为可衡量、可观察、可指导的能力元素, 针对每个能力元素, 需要进行分级描述, 以便考察员工在每个能力项方面的能力。而当某些能力要素达到一定级别之后就可以成为对应职位序列的职业人员。

使用这种方法的好处就是能力要素采用的是行业内认可的, 而能力级别的定义是行业认定的。同时在这种能力模型中, 什么样的能力应该做什么样的职位一目了然, 而且每个IT行业的不同服务领域的能力要素的定义和能力级别的认定都是灵活的。而且基于这样的模型对于IT从业人员的职业生涯的规划和管理更为容易, 对于IT企业来说培养项目经理时目标也更为清晰。

4 凯利方格访谈技术 (repertory grid (Rep Grid) technique)

Rep Grid技术由著名的人格心理学家凯利 (Kelly) 基于个人建构心理学或称个人结构心理学 (Psychology of Persona Constructs) 理论而提出。由准备访谈元素、引出构念、排列构念、制作方格4部分组成, 其中核心构念和边缘构念, 应用二分法将正反构念分成两极, 然后配合不同的元素制作成方格问卷, 要求被访问者分别对每一个元素进行评判, 表明赞同或不赞同[5]。而将该技术应用于对IT项目经理胜任力的研究则是Napier Nannette P、Keil Mark和Tan Felix B[6]首创。

在几位学者的研究中通过对参与不同项目的19个人进行Rep Grid方式的访谈, 根据访谈结果得出了147项raw skills, 然后对这些技能进行分类, 得出9大类46种核心技能, 根据拥有不同类型核心技能的情况项目经理进行分类, 然后再总结哪些项目经理领导的项目失败而哪些成功, 最后得出项目成功项目经理应该具备的核心能力。

对于采用该方法进行IT项目经理能力的研究尚少, 却是另辟蹊径, 从项目参与者的角度去分析项目成功需要的技能, 对于项目参与者来说对项目经理所做的每一项决定和采用的方法都尽然了解, 而且还可能对不同的项目经理进行比较, 从而产生自己心目中理想的项目经理。然而这种方法却不能刨除被访谈者在访谈过程中因为有不愉快经历而产生的不客观的评比, 这就给最后的结果带来不利影响。

参考文献

[1]潘文安.IT业项目经理人胜任力模型研究[J].科技进步与对策, 2005, 22 (2) :152-154.

[2]姚翔, 王垒, 陈建红.项目管理者胜任力模型[J].心理科学, 2004, 27 (6) :1497-1499.

[3]邢俊瑜, 李北平, 刘信信.基于模糊综合评判法的项目经理胜任能力模型[J].经济师, 2007 (11) :20-21.

[4]甄进明.项目经理职业生涯和胜任能力模型应用[J].项目管理技术, 2007 (2) :48-53.

3.IT经理期望SSD取代硬盘等 篇三

在美国，IT经理们对于在企业服务器中使用SSD(固态硬盘)青睐有加，因为相较于目前普遍使用的传统硬盘，它解决了IT经理们的两个头痛问题：运行速度和高额电费，

由于使用了闪存芯片作为存储介质，SSD中没有了传统硬盘中的移动部件，可以更好地适用各种冲击和振动，从而使可靠性大大提高。

SSD的速度也是一大优势，这一点对于银行、证券等交易型用户尤其重要，因此这类用户期望在企业服务器中能够使用SSD来取代硬盘以提升IOPS(每秒的输入／输出数据数)。

固态硬盘最重要的优点是速度。许多IT经理——尤其是银行、券商等组织的IT经理，受到了传统硬盘数据读写速度低的困扰，他们通常在一台服务器中配置多个硬盘，以提高读写速度。

市场分析机构Objective Analysis的知名存储业务分析师jimHandy表示，通常情况下1块固态硬盘能够取代10块传统硬盘，甚至有1块固态硬盘取代38块传统硬盘的案例。

1块企业用固态硬盘的价格在5000～10000美元之间(依据容量不同)，但能够取代10块价值在350～1200美元的传统硬盘，利用固态硬盘取代传统硬盘的成本并不高。如果再考虑到节省的电费，固态硬盘就更有吸引力了。

Handy表示，拥有大型数据中心的企业处于利用固态硬盘取代传统硬盘潮流的前沿，它们通常利用数百块固态硬盘取代数千块传统硬盘。这一潮流带动了固态硬盘的销售。Obiective AnalYsis预测，2013年前企业用固态硬盘销售量每年将增长151％。

美航正式推出机上WiFi上网服务

经过两个月的测试，AA美国航空公司日前成为首家在飞机上提供WiFi上网服务的航空企业。用户如果需要在飞机上无线上网，针对航程超过3小时的情况，这项Aircell Gogo服务将收费12.95美元。

即日起提供该服务的航线包括纽约到洛杉矶，纽约到旧金山和纽约到迈阿密，全部为波音767-200直飞航班。美航原本计划上月开始在15个航班上提供服务，但由于一些系统技术问题延迟到了今天。

Aircell Gogo的WiFi网络最终仍然要连接到地面上的移动网络基站收发信号。由于利用了现有的移动网络基站，因此价格并不算太高，但乘客必须要等到飞机爬升到10000英尺(3000米)高空时才能开始上网。服务提供商Aircell公司表示，即使网络使用的是移动信号，但在飞机上仍然不允许接打手机，上网时也禁止VOIP通话。

在经过3到6个月的初期使用后，服务将扩展到更多航班，飞行时间小于3小时的服务价格也将降低到9.95美元。

恩智浦携手iBiquity推出下一代车载高清收音机解决方案

8月13日，恩智浦半导体宣布已携手数字高清收音机(HD Radio)技术的开发者iBiquity数字公司推出致力于数字化车内接收系统的第一款多标准收音机集成电路，恩智浦的单芯片软件解决方案DubbedSAF3560支持高清收音机技术、DAB、DAB+、DRM和T-DMB广播接收标准，可减少开发成本和后端工作的复杂性，并通过为汽车制造商提供更高质量的模拟和数字收音机从而实现终极汽车娱乐体验。

恩智浦的SAF3560是第一款专注于单芯片的解决方案，可以提供软件来支持今天的汽车业对更高集成度和更灵活的汽车收音机系统的独特需求。SAF3560融合了来自iBiquitY的高清收音机技术并提供了诸如低能耗的条件接收。此外，SAF3560支持恩智浦的DRM、DAB、DAB+、T-DMB的软件可编程平台，通过在多种标准间的灵活切换，降低了对于集成度的挑战并且缩短了上市时间。

索尼公司研发出世界最高光输出功率的红光半导体激光阵列

8月21日，索尼宣布已经研发出高功率、短波长的红光半导体激光二极管阵列，作为投影器件的理想光源。

为了让红光半导体激光二极管阵列能够适用在投影器件上，它们必须符合高亮度，高效率和室温下工作的要求。这一新开发的激光二极管阵列，实现了振幅波长635nm，产生的亮度水平是传统红光半导体激光的1.6倍。

4.IT项目经理面试题目精选 篇四

分析、设计阶段(也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段)，根据《人月神话》的观点：1/3 计划;1/6 编码;1/4 构件测试和早期系统测试;1/4 系统测试，所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间(这取决于公司规模和时间成本)，这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来，首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告诉客户需要进一步调试(专业人员的欺骗手段，实际上就是在进行后续的开发)。

2. 如果给你一个4-6个人的Team，那么你怎么分配他们、管理他们?

管理能力和经验的综合题，可能没有人有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧面解答：我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵，是的团队中必须有机动人员，否则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配，每个人获取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并汇报。(很好，如果答出这些就差不多了，多说可能会出现漏洞)

3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法?

根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点(也就是交付的工作量)距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点(也就是交付的工作量)距离还很短，我们就可以减少交付次数。

4.谁该对项目中所要付出的一切做出估算?谁有权设置最后期限?

项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。

项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。

5. DSDM、Prince2、Scrum，这三者之间有哪些区别?

动态系统开发方法(Dynamic System Development method，DSDM)是众多敏捷开发方法中的一种，它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。该方法的详细内容，可以参考：DSDM业务中心框架开发方法(第二版)。这种方法主要是在英国应用比较广泛。一般来说，敏捷方法适合于规模比较小、变化比较快(需求不够稳定)的项目，而对大规模软件，特别是在关键性、可靠性、安全性方面有很高要求的开发项目，则不适合。当然，可以在某些项目小组内实施;也是可以的。敏捷开发的方法很多，包括下面所说的 Scrum、自适应软件开发(Adaptive Software Development，ASD)、Crystal方法和特性驱动开发(Feature-Driven Development，FDD)，可以参考《敏捷软件开发生态系统》。

5.公司IT项目经理的岗位职责 篇五

岗位职责

项目经理为整个项目的第一责任人。

项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。

项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。

可根据需要调配组内人员等资源。

有权对项目组成员提出奖惩建议。

项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。

分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。

负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次(可与项目例会合并)，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。

负责每周对开发人员的代码进行检查。

负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

所需提交文档：

立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。组织项目组内对《项目计划》进行评审，《项目计划》制定或变更

后必须发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。

每周五下班前提交项目的《项目周报》至TFS上项目相关目录。

协助设计人员编写《体系结构设计报告》、《模块设计报告》、《用户界面设计报告》、《数据库设计报告》

提交《内部验收表》。项目成果交付用户前项目经理必须组织内部验收，并签字生效。

结项前向项目管理部门提交《结项申请书》。负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据《用户需求说明书》提交各类技术文档，并保证该文档的及时有效性和准确性。

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。工作经验：

具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验;熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验;具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。薪资行情

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一般月薪范围为4000～30000元。项目经理的薪资除了基本工资外，一般是按照项目结算的，与项目的规模大小有一定的关系。职业发展路径

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6.it项目经理工作业绩 篇六

职位描述：

1.负责IT系统的前期需求收集和分析；可行性分析报告和初步技术实现方案。

2.负责信息系统供应商的招标、筛选和参与建议，以及合同签订。

3.制定项目实施计划，项目进度跟踪；对第三方的监督管理，以保证项目保质、如期上线。

4.项目文档整理与审查，项目交付上线后的运维。

5.组织培训，监督结果。

岗位要求：

1.IT相关领域专业，大专以上学历。

2.具有全面、系统的IT规划能力；具备丰富的企业ERP、CRM、供应链、OA等项目实施、管理经验。

3.具有较高水平的沟通技巧，能够快速理解业务需求。

4.5年以上信息化项目实施经验者优先。

5.工作责任心强，独立工作能力强，认真诚实、积极主动，抗压性强。

6.有良好的逻辑思维能力，前瞻性与洞察力。

7.熟练的英语听说读写能力

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【二】

职位：IT项目经理

岗位职责：

1、参与公司自主项目整体研发，担当开发或指导开发任务；

2、参与系统需求分析，按照软件项目管理规范撰写相关技术文档；

3、按照需求设计文档，负责系统模块的编码工作；

4、执行开发过程的技术指导工作，解决开发中遇到的技术问题；

任职要求：

1、计算机相关专业，5年以上开发经验，2年以上领导团队开发经验；

2、精通java语言，设计模式和组件技术，熟悉关系型数据库，和面向对象思想；

3、熟悉WEB前端、后端开发，具有J2EE架构设计经验；熟悉oracle、sqlserver、mysql等常用数据库；

4、有较强的需求分析及软件设计能力，具有良好的软件过程控制能力；

5、有良好的沟通、协调和管理能力，主动进取心和团队合作精神；

6、有物流系统、金融系统或有大型项目开发实施经验者优先；

7、身体健康。

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【三】

岗位职责：

1、与电信客户保持沟通，收集整理日常需求。制定电信项目扩容方案；2、需求分析，系统架构设计和基础框架搭建；3、开发计划制定和任务分配，团队成员日常管，项目进度跟踪管控，与电信项目主管保持畅通沟通；4、团队建设和培训，技术指导；

5、承担部分java开发任务，保证项目进度，客户满意。

任职要求：

1、3年以上的技术团队管理经验，在大型IT公司从事过核心架构设计者优先 2、有三年以上技术开发经验 3、有丰富的Java开发经验，有B/S应用系统开发经验，熟悉J2EE体系结构，熟练掌握Java的开发架构和体系 4、熟悉JSP和Spring框架、了解HTML/XML语言以及JavaScript 5、熟悉主流数据库之一，如ORACLE，MYSQL6、具有良好的需求理解能力 7、具有很强的沟通协调，组织能力 8、良好的职业素养和敬业精神。

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【四】

岗位职责：

1、负责公司信息化项目的实施工作；

2、负责企业业务管理系统的管理和运维支持；

3、负责企业业务管理系统推广及优化，为业务部门提供完整的解决方案；

4、负责承担部门总监所分配的相关任务；

5、负责培养公司ERP实施人员。

任职要求：

1、至少有3年工作经验，2年以上JAVA开发经验；

2、计算机软件专业，熟悉Oracle、Sqlserver等主流数据库；

3、有一定规模项目的实施经验及项目管理能力；

4、具备良好的沟通能力、文档编辑能力；

5、有外贸行业、报关、货代行业经验优先；

6、有电商平台的开发及实施经验优先；

7、从事过外贸业务、货代业务、报关报检业务

8、有过海关、国检、口岸码头的从业经验。

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【五】

1、接受总经理的领导，管理整个工程部的员工。

2、制定本部门的组织机构和管理运行模式，使其操作快捷合理，并能有效地保障酒店设备、设施安全经济地运行和建筑、装潢的完好。

3、总结和归纳运行和维修实践、制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修计划、更新改造计划且督促执行，保证酒店设施不断完善，始终处于正常、完好状态。

4、制定和审定员工培训计划，定期对员工进行业务技能、服务意识、基本素质的培训。

5、全面负责工程部的节支运行、跟踪、控制所有水、电、煤等的消耗并严格控制维修费用，保证酒店最大限度的节能、节支。

6、根据营业情况和气候及市场能源价格情况，提出节能运行的计划和运行维修费用预算。

7、负责协调和酒店相关的市政工程等业务部门的关系，以获得良好的外部环境。

8、主持部门工作例会，协调班组工作。

9、分析工程项目报价单，重大项目应组织人员讨论并现场检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。

10、配合安消部搞好消防、安全工作。

任职要求：

1.本科及以上学历，计算机、软件工程及相关专业，具有5年以上软件开发经验，3年以上项目管理经验，对水务行业生产或营销过程有深刻了解者优先；

2.熟悉软件开发过程和原理，至少精通J2EE、商业智能、数据仓库、统一门户、移动开发等其中一种技术；

3.熟悉面向对象的设计理念并具有系统架构能力和经验；

4.熟悉项目管理、软件工程、质量管理等相关知识和相关工具的使用；

6.具备团队领导能力、写作能力、人际沟通协调能力、执行能力、逻辑思维能力、分析解决问题的能力；

7.it项目经理工作业绩 篇七

1、中国充满大量非常敬业但不够职业的项目经理，不了解这一点，就做不好中国的项目。

2、真正的原因往往都隐藏在表面的理由背后。

3、做项目最高境界是和用户形成长期共生双赢关系。

4、卖功能，卖利益，卖服务，卖价值，卖口碑，这是做项目的五个境界。

5、大项目往往是从小项目建立信任开始的。

6、做项目的公司梦想往往是通过项目形成一个好产品去走批量化复制的路。

7、做大项目最大的愿望就是“不差钱”，最大的风险就是“没钱花”。

8、大项目往往培养出很多赌性十足的销售。

9、基于项目型运作最好的商业模式无非是吃行业或者傍大款。

10、没有核心竞争力，做项目做产品都做不好。

11、不成熟的行业往往培养不成熟的销售。

12、做大项目销售就要前半夜想成功激励自己，后半夜想失败警醒自己。

13、不拒绝小单的磨练，才能成就大单运作能力。

14、不是谁经过努力都可以做销售的，三流的销售卖勤奋，二流的销售卖品牌，一流的销售卖信用，超一流的销售卖资源。

15、做导演型销售不是要一个人成为全才，而是具备整合资源的能力。

16、项目团队才是最有力的组合，你不能独自成功。

17、一流的顾问就是能通过快速学习让自己在几天内就变得很专业的人。

18、同行不是冤家，在一个行业做了几年就特别明白圈子很小这句话。

19、很多没有道理的流程是由很有道理的流程进化过来的。20、新人要学会的第一课是：守规矩，而不是贸然创新。

21、坚持重视老客户的人会得到最好的回报。

22、不管是哪个行业的销售，有时候最有效的方法就是电话和上门拜访，人和人直接经过接触才有信任。

23、企业大了，不官僚就很难生存，很多人未必懂得这个道理，当然官僚要要付出为新血所替代的风险。

24、很多人说国企不好，但做梦也想进入国企，这又是为什么？

25、早起的鸟儿未必有虫吃，除非你早起又做好了准备。

26、你能打动客户的理由，一定要先说服自己相信。

27、一流的商务就是总有办法制造别人感兴趣的牌。

28、不会花钱的商务不是好商务，只会花钱的商务死得更难看。

29、抓住项目关键点，才能找到项目突破口。

30、收集一些细微的情报，拼凑出整个项目的轮廓，是一个优秀商务的基本功。

31、做项目一定要明白，甲方和乙方都是人，人都是很复杂的。

32、评估一个项目最痛苦的结果是：这不是你的机会。

33、项目中往往要按明规则做文章，按潜规则办事。

34、利益面前没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

35、大客户的需求是分层次，多维度的。

36、陷入同质化竞争是做项目的常态。

37、定位对手要先做好自己的SWOT分析。

38、能搞定企业内部资源的人才有自信搞定客户。

39、不要害怕任何貌似强大的对手，关键是要想清楚他的弱点，然后去放大。40、一个商务高手一定要有陪标和围标的经验。

41、在项目中你不需要一次解决所有的对手，而是每一轮确保你还在局内，然后等对手犯错误。

42、要学会把自己的同事当客户一样对待，不要以为他所做的一切都是理所应当的。

43、给客户递名片一定要让名字对着对方，很多人都忽略了这个细节。

44、领导这么多，难怪做大项目的人多少是有点见人说人话见鬼说鬼话的本事。

45、能成功把客户约出来可能是项目有了实质性进展的一种标志。

46、中国客户最大的坏毛病就是利用供应商想接项目的心理免费利用他们给自己写材料。

47、用户是上帝，但不一定永远都是正确的。

48、在中国做大项目的人，迟早要在酒桌上被放倒几次。

49、烟酒是项目的润滑剂，不是必需品，不抽烟不喝酒一样做大项目的人很多，珍爱生命，远离烟酒。

50、报价其实是和用户玩心理战的过程，开始很难，后来上瘾。

51、建议公司老总花点时间仔细听一听自己员工的公司介绍，估计一半以上晚上回去睡不着觉。

52、卖产品不如卖服务，卖公司不如卖自己。

53、再好的教程也不如实践这位老师好，不怕尴尬，多积累经验，你就会具备应变能力。

54、做介绍之前多花几分钟想想你的听众想听什么再开口。

55、介绍就要“聚焦目的，突出差异，人无我有，人有我全，人全我专”。

56、做介绍最怕一成不变，不仅仅用户，自己也失去表达的欲望。

57、公司介绍三分钟，台下要练十个钟。

58、现在的用户越来越理性，说自己公司如何好，不如说自己在这家公司感觉很自豪。

59、公司介绍要讲好，小故事一定要多准备几个。

60、和高层多谈价值观，和中层多谈可靠性，和底层多谈先进性。61、售前请注意：竞争在每时每刻，即使只有你一方在调研。62、调研只要足够你有把握落实下一阶段工作即可，不用过度投入。63、客户要你配合他，用户要他配合你，这就好比女朋友和老婆的区别。64、好售前顾问和差顾问，差别不在技术，而在商务感觉。65、好顾问总是稀缺资源，任何时候都要考虑这个变量。

66、很多人不是没有能力，而是怕麻烦，工作质量高不高，就在你怕不怕麻烦。67、一个好的售前团队，能力应该相互补充短板，未必是最强组合效果最好。68、解决方案往往是“理论的巨人，实践的矮子”真实写照。69、写不出好方案不过是自己不想写，想依赖别人写的借口。70、要是厚度能决定方案质量，以后审核方案用电子秤。71、把文字变成表，把表变成图，方案才有可读性。

72、其实企业的人最清楚企业的问题，他们不过是不方便说而已。

73、方案是靠模板抄出来的，这我们都知道，但拜托抄的时候替换用心一点。74、自己的方案最好给别人检查，因为人对自己的文字不敏感。75、我个人的经验是会写方案的人都有收藏公司资料的癖好。

76、小公司往往舍不得在方案包装上花钱，大公司又往往太注重方案的门面功夫。77、演示能力就是说服力，即使你成为老板，也会希望拥有这种说服力。

78、演示的目的决定了演示的策略和动作，无论做哪种演示，都要先从把握客户需求开始。79、现在是读图时代，所以演示注定要比方案有视觉冲击力。80、十份优秀的方案也很难挽回一次失败的演示。

81、演示前要做的功课是预判听众的立场，也许会赌错，但总比不分析要好，实在猜不出，多准备几个应变方案。

82、用户的真实需求往往自己也没意识到，所以商务了解的信息虽然是用户自己说的，但未必就是可靠的。

83、演示成功的标志就是没人睡觉，没人频繁上厕所，没人大声接电话。84、大型项目演示需要团队协同准备，别搞个人英雄主义。

85、演示就是希望看到用户眼前一亮，其实用户也想看到让他眼前一亮的供应商。86、基本上用户领导不在的演示都是白忙，准备在申请一次机会吧。

87、现在每家供应商都会讲我是最合适的，想想做甲方也真累，真恨不得有孙悟空的火眼真睛。88、没有优势的时候，演示要敢于搏，富贵险中求，成功也一样。89、技术交流要突出亮点，招标答辩要突出实力。

90、经常做演示，总有机会碰到意外的，希望不要出现在关键演示场合就好。91、没有钉子的项目，参与也是陪标，就当培养新人了解业务的场合好了。92、人是因为痛苦生需求，因为快乐而购买！请站在用户获得利益去介绍产品，拉动用户产生购买冲动，而不是推销你的卖点。

93、其实好材料最简单的标准就是你自己也喜欢它。

94、其实很多时候不缺乏素材，而是缺乏从素材中挖掘观点的眼光。95、即使是奥巴马，也要亲自写演讲稿，难道你以为你比奥巴马还强？

96、排练结结巴巴，试讲磕磕碰碰，现场顺顺利利，这就是我经常的状态，多练，不知不觉都记住了。

97、在去企业的路上，我往往在紧张的构思开场白，进企业后就看标语看环境寻找开场白灵感。98、一定要自信地发出行动号召，当然演示砸了的场合例外。99、能否标准化是一切商业模式能否建立的试金石。

100、公司演示依赖几个顾问，这就是为什么国内大部分公司做不大的原因之一。101、制造业经常讲PDCA循环，软件业倒经常吃老本，要向制造业学习。

102、记住ISO三步骤：把你想的写下来，按你写的去做，把你做的记录下来，这样每个人都能做好标准演示。

103、牛人们往往被领导语重心长地鼓励能力越大，责任越大，就是工资不加。

104、演示失败不可怕，就怕大家对公司产品失去信心，所以演示失败善后工作也不轻松。105、比没演示机会更郁闷的是来听你演示的都不是关键人物。

106、如果你是概念创造者，当然要争取第一个演示的机会，如果你是概念跟随者，还是让别人去启蒙吧。

107、演示效果好不好，领导说了算，领导就是最大的群众。

108、自己的弱点要主动演示，因为用户一般会问你没演示的内容，问到优点总比弱点好。109、大公司一定会托大，所以小公司总能找到机会。

110、大部分人习惯按公司套路来，却忘了现场需要机变权衡。111、领导最喜欢做判断题，其次是选择题。

112、做好定位需要搜集客户倾向和竞争对手偏爱，找出思维的盲区。113、别太指望用所谓先进功能就可以让用户眼前一亮，除非你卖的是工具软件。114、有时候基于行业理解做好客户化数据定制演示，就会领先你的对手一大步。

115、所有的老板都对两个问题最感兴趣，做大市场，压缩成本，至于向管理要效益无非也就是要这两方面的效益。

116、专业顾问做演示，不能太有煽动性，但也不能太平淡，需要一点激情感染别人。117、决策者往往用右脑判断含金量，用左脑判断可行性。

118、你可以说马云会忽悠，但会忽悠却不是人人都能做到的，马云能被认为成功本质上是因为他进入了最有上升潜力的行业，而且恰好是他活下来了。

119、演示时要跳出自己公司的惯性思维模式，一想想用户想什么听，二想想对手会怎么说。120、情景模拟演示最大的问题是用自己的框去套企业的业务，结果是画虎不成反类犬。121、基本上人都喜欢炫耀自己做得很得意的东西，尽管那未必是企业最需要的。122、从“我给你带来什么功能”转变为“我能为你创造什么价值”非常不容易。123、演示的时候如果可能，应该先把结论先进行陈述，让听众理解你要论证什么观点。124、乙方演示最尴尬的事情就是客户看着你努力想和他们互动，就是一言不发，看你如何下台。125、在大项目中不要树立任何敌人，一个你以为微不足道的人就可能让你的项目出现麻烦，想支持一个公司很难，想否定一个公司就太容易了。

126、其实真正有权力的人蛮厌倦在会议室里讨论项目，他们更希望是另一个轻松的场合，但这个形式又不能不走。

127、Less is more，电梯测试对培养高效率的演示是很有效的。128、善于利用工具，但不要依赖工具，最好的工具是大脑。129、重视细节其实是控制风险的一种管理手段。

130、经常抓的细节就会养成习惯，有了好习惯就不容易出问题，也不需要多花费时间检查。131、演示最容易遇到的问题就是投影仪灯泡老化，显示效果不佳，这种问题很少有人主动改变。132、你的形象将和项目价格紧密相联。

133、象顾问一样演示，象商务一样思考，象技术一样专业，这就是售前咨询。134、对复杂系统而言，演示要卖价值，不是卖功能，所以成功演示不需要大量操作。135、一定要记住，听众不耐烦注意力不集中是常态，很关注反而是意外。

136、在中国有一种文化其实是受肯定的：就是不按游戏规则出牌，甲方如是，乙方也如是。137、很多行业都是利用信息不对称赚钱的，象房地产，医疗，不过他们做成了暴利，而软件行业做成了微利。

138、敢于售前过度承诺不是本事，能实施阶段全身而退才是本事。

139、客户不断向你提各种问题让你疲于应付，从另一个角度看说明用户关注你。140、你怕客户问你，客户也怕你问他，大家彼此彼此。141、一把钥匙开一把锁，没有万能的钥匙。

142、我们不反对攻击对手，对手就是用来攻击的，我们反对用下三滥手法攻击对手。143、当你遇到对手强大攻击时，回去一定要好好研究对手的攻击，因为对手对你的弱点把握往往比自己更准。

144、工作的时候谈闲天，谈闲天的时候落实工作，一种现状，去适应它好了。145、没事的时候经常看看外交部新闻发布会，能学到不少推诿责任的招数。146、有时候一个问题还得准备几个版本的回答应对不同岗位的人。147、客户有时候会提出傻问题，但你可不能流露出优越感。

148、人的动机往往是多元的，反对你的人也许会提出一个真正的好问题，支持你的人也许会提出一个绝对的傻问题。

149、真金不怕火炼，问题是不是真金？

150、管理软件售前就是搏胆识，到了试用就是搏命了。

151、因为听了20年不成功的失败案例，客户就想用试用保护自己，等成功案例多了，自然客户就放心了。

152、大公司有大公司的苦，小公司有小公司的难，谁都不容易。

153、接待工作做得最好的部分往往是吃喝玩乐，最难出彩的部分就是高管碰出火花。154、员工很容易做到专业，但很难做到敬业，更难做到职业。155、在中国典型用户衡量的最终标准是商务关系好不好。

156、没钱的供应商其实都很势利，尽管他们也知道这对长远发展不好。

157、我们曾经有个梦想，让中国机械制造企业500强中有一半用我们的软件，后来发现这的确是个梦想。

158、维护典型用户最大的问题是千万不要把用户树立起来了就认为工作结束了。

159、让一个典型用户不断维护下去的最好办法是不断和典型用户建立新合作，这也是最有说服力的。

160、树立好典型用户，服务好典型用户，宣传好典型用户。

161、就我所知大部分企业对典型用户的素材整理不如典型用户自己整理得好。

162、考察一个软件好不好最简单的方法是企业是否年年主动交服务费或者年年有新增合同合作，考察这一点就够了。

163、我不建议作 弊，我只是建议在典型用户现场把我们能力最大化显示出来。164、客户来考察，商务一定要全程陪同，吃喝玩乐住都要泡在一起。165、让客户感觉你的用户比他高明，这个考察目的基本就达到了。

166、在做职业三 陪（陪吃陪聊陪考察）的几年，我的主要收获是吃遍武汉的各大酒楼。167、对付不合作的来参观的客户，就用典型客户企业规定去对付他。168、谈不出几个好段子的项目，估计也不是什么好项目。

169、很多人高管做久了，对市场感觉往往在下滑，所以接待客户往往不出彩，这点不可不注意。170、高管喜欢你，就愿意支持你，这个和客户喜欢你，就愿意选择你的道理一样。

171、小企业做大项目有个痛苦，从商务到老总就是一个人，一点退路和层次都没有，这个时候非要拼个人魅力。

172、很多高管怕见客户，因为全部是遭遇战，还不能出错，难！173、大部分老总喜欢做锦上添花的事情，不喜欢做绝境逆转的事情。

174、在大部分情况下开标前没有任何人给你打招呼，这标基本就不属于你了。175、报价太有弹性，往往导致一个行业不正常竞争。176、很多做软件的想去做实业，因为觉得实业赚钱，很多做实业的想去做软件，因为觉得软件赚钱。

177、报高价往往是客户在主导，报低价往往就是供应商在主导。

178、合作年费模式其实就是外包模式的启蒙，如果服务行业不能做成外包模式，都做不大。179、搞价格战往往是以牺牲服务质量为代价的，服务不是硬件，降价占不到便宜。

180、先报高价，然后让步一点，然后再让步一点，最后突然跳水，这貌似女人被男人骗上床的过程。

181、我们不能超出游戏规则，但可以充分利用游戏规则。182、主动陪标的游戏规则是价格一定要按甲方意思来。

183、中标一般只是意味着你有资格优先谈价格了，不代表一定和你合作。

184、成本都是谈判时承诺新东西加出来的，利润都是谈判时承诺压价格砍下去的。185、过度承诺是兴奋剂，壮阳药，不是可持续发展之路。186、没有翻不了的盘，只有不值得翻的盘。

187、中国项目经理，往往是因为技术优秀而提拔，因为管理无能而放弃。188、中国项目经理有完成项目的责任，无分享项目利润的空间。

189、我始终相信，在中国商业环境下锻炼出来的项目经理，必能适应全球化竞争。190、国外项目管理讲量化管理，国内项目管理讲权变管理。

191、中国的大部分项目目标只有一个：领导认为很成功，所以汇报成为一门艺术。

192、做项目导致养成一个职业习惯，一件事情做得太顺，心里就不踏实，一定要折腾点事情出来才踏实。

193、项目过程可以标准化，但个人能力是不能标准化的，而这个个人能力一定程度上可以决定项目走向。

194、项目中写的每个文档都要有意义，不能为了流程制造文档。

195、很多项目经理的WBS分解方法是找一个好的项目的WBS，然后把自己的项目套上去，这怎么行？

196、项目计划分解得越细，往往就越不真实。197、是项目就有变更，要原则性和灵活性相结合.198、企图利用技术思维解决管理问题是很多项目出现问题的根源。199、项目经理最大的软技能就是善于沟通和学习。

200、让团队成员都服从调度，这是新项目经理最难突破的关口。

201、我很遗憾自己不是PMP，如果我系统学习了PMP，我的确可以把项目做得更好，但仅仅读了PMP，是无法做好项目的。

202、你考100个PMP也不如一个能回款的项目经理有影响力！203、一把手重视就意味着一把手经常来参加这个项目的会。204、写成文档高管也未必认真看，但他们喜欢这种正式的形式。

205、高管否定一个人的最好方式是在企业内部找到你的反对者，不是我反对你，是你的方案说服不了大家。

206、工作中做到对人不对事容易，对事不对人难。

207、很多人以为写材料做汇报是形式主义，我把工作做好就可以了，这其实是掩饰自己没有结构化思维的借口。

208、好的汇报材料可以看出一个人的思维能力和全局观。

209、文档是正式且不可少的，但汇报起了作用估计还是要靠耳边吹风可靠。

210、做项目的过程就是和用户交朋友的过程，朋友多了路好走。

211、好的项目也要有好的团队来实施，靠个人推动很难坚持。

212、启动大会基本上是形式主义，但我们可以充分利用这个形式达到我们想达到的目的。

213、最怕一个项目启动，停滞不前，再启动，再停滞不前，郁闷！

214、我们常常为了开好一个重要的会，必须开很多小会，这点麻烦是省不掉的。

215、领导重视不重视一个项目，要看领导参加不参加项目的会，参加的时间够不够长。

216、调研时间拖得很长，往往是因为自己对企业的业务缺乏把握，不得不花费很多时间去了解企业认为是常识的细节。

217、先拜码头搏感情，再谈困难搏支持，这是百试不爽的中国式调研启动沟通方式。

218、领导说平时你好好做，没事就不要直接找我，这话有时候千万别当真，让领导知道你的项目一举一动很有好处。

219、调研要让用户开口说话，而不是顾问一直在问，那就麻烦了。

220、调研过程要引导用户说出需求，但也不要让用户发散自己的想法，这个度是很难把握。221、调研阶段一定注意让用户关注自己的业务，而不是先炫耀自己的解决方案。222、从早调研到晚，那你用什么时间来总结和思考呢？

223、做调研就要学习海尔的“日事日毕、日清日高”，每天调研的数据，每天整理完毕，不要过夜。

224、复杂系统的需求往往是不断明确和清晰的，因此调研也不是一次性的工作，养成随时调研的意识。

225、用业务分析会的形式系统汇报调研结论和思路，是很好地帮助形成解决方案的方法。226、调研高手的基本技能：画业务流程图和数据流程图。

227、只有在个性化用户需求面前，软件程序员才会感觉到软件作坊必须转变成软件工厂。228、80%的需求是假需求，20%的需求花费了80%的开发工作量，这就是需求的8/2原则。229、用户要求开发，公司认定是不合理需求，实施人员就成了风箱里的老鼠，两头受气。230、售前瞎承诺，公司成本失控，售前不承诺，公司现金流断，两难。231、在客户的想法之外，给别人多一种选择，甚至是更高明的选择。232、学会分类，可以让很多事情简化，这也是掌握思维导图的第一步。233、在客户提出的各种奇怪的想法中，往往包含着软件未来发展的突破口。

234、没有公司的资源是充分的，好公司不过总能把自己的能力快速发展到满足用户要求的临界点上。

235、站在业务层高度，真正解决问题的方法往往很简单。

236、积极主动响应可以解决的小问题，能为解决大问题争取必要的时间和空间。

237、把变更用文字确认然后走流程是解决变更的第一步，虽然麻烦了一点，但可避免实现用户不成熟的想法风险。238、离开业务谈信息化都说是好东西，但要让信息化改变固有的习惯，往往支持者也会变成反对者。

239、管理软件价值之所以难卖起来就是没有办法证明业绩指标的提升是软件直接带来的。240、项目经理不了解业务，不能把握业务，往往是项目做不成功的原因。241、从售前到实施，就是一个从务虚到务实的转变。

242、因为售前喜欢拍胸脯，所以很多公司规定售后一定要换人去砍边界，否则没办法和客户谈了。

243、用户看得懂的方案，能理解的方案，肯支持的方案才是好方案。

244、做计划不是复制标准项目过程模板的过程，而是结合企业实际情况定义针对性行动方案的过程。

245、计划的沟通最有效的方式是面对面，其次是电话，最后才是邮件确认。

246、要和用户一起做计划，用户不配合创造条件也要把用户拉进来，变成我们的计划。247、里程碑不是时间驱动达到节点，必须是业务指标达到预期才能成立。248、项目是目标驱动，工作是流程驱动，人员是绩效驱动。

249、对刚入门的团队，计划越精细越好，对有经验的团队，目标越明确越好。

250、计划不如变化快，反映的是项目经理太缺乏风险预判能力，也缺乏对自己资源把握能力。251、项目经理了解团队每个人工作完成情况最好的工具是手机短消息，文字确认，快捷便利，便于持续跟踪。

252、不要按照合同规定进度编制计划，要按实际工作边界和资源编制计划，该快就快，该慢就慢，尊重规律和自己的能力。

253、项目做长了，一般都不看计划了，计划本来大家就当一张纸对待。

254、很多项目经理认为项目验收关键在自己个人努力，但这种思维放大到要求项目经理都很能干就错了。

255、项目经理没有资源调度能力的时候最恨内部流程阻碍其完成工作目标。256、多头指挥，高管直接插手项目具体工作安排是很多项目做不好的根本原因。257、想长期坚持做实施的人的确不多，实施太累了。258、所谓顾问，不是因为名片上叫顾问，而是因为你有水平别人当你是顾问。259、很多公司把重视培训写在文化里，落实在计划里，实际上一点都不重视。260、实施人员流动率高是很多软件公司解决不好的问题。

261、女人要对自己好一点，男人要对自己狠一点，职场新人要对自己魔鬼一点。262、还是一句老话“书到用时方恨少，事非经过不知难”。263、有时候我们是不是太把顾问当“完人”来要求呢？。264、不敢用新人的公司没前途，大量用新人的公司也没前途。

265、新人和老员工的最大区别在于信心，而信心这东西不做过事情心底有了把握是建立不起来的。

266、取得用户信任的秘诀一是用心，二是要泡，这和追女仔的过程无二。

267、顾问都是从技术顾问慢慢转变为管理顾问，因为大部分技术问题都是管理原因造成的。268、做顾问的未必要发展成为项目经理，项目经理一定要有顾问能力。269、这世界不是因为有钱花矛盾多，往往是因为没钱花闹意见。

270、小公司员工薪酬设计要简单，大公司员工薪酬设计要复杂，但都要透明一点好。271、没有一种薪酬方案是完美的，总是要随企业发展不断动态变化调整。

272、实施提成发放最大的困惑就是不同的项目，实际难度很不同，而项目总金额和提成却差不多。

273、没有绝对的公平，可以通过动态的平衡去弥补。

274、一开始是为了解决问题而开会，后来就是为了规定而开会了。275、会议是一种解决问题的手段，不是目的，更不是落实。

276、一次开会解决不了的事情，做一些工作后再开一次，多开几次问题往往就被推动到解决的方向。

277、在中国确认会议时间的原则是老总可以让员工等，而不可以是员工等老总。278、很多人喜欢说，不喜欢写，更不擅长执行。279、其实备忘的目的有时候就是怕自己也忘了。280、真做了工作才能写出细致的备忘录。

281、先肯定成绩，再谈谈问题，这是我们从小到大学会的基本工作方法。282、不是呆在现场时间越长项目就越顺利。

283、管理理论告诉我们，一个人直接管理的人最好不要超过7个人。284、用户培养好了，就是最好的实施经理。

285、用户其实比我们想象得聪明，比我们期望值滑头。286、培训用户的人一定要好好培训，可以节约大量成本。

287、用户不会因为你教会他技术感谢你，那是应该的，用户会因为你交给他软能力感激你，把你当朋友。

288、培训不一定要追求规模效应，小范围培训有时候可以更有效保证项目目标。289、没有考核的培训往往质量不高，不过考核的形式可以多动点脑筋。290、换个环境培训，用户会更专心，没有其它理由不来培训了。291、推广也有霸王硬上弓的，但这得有绝对的领导支持才行。

292、不能为了项目进度好看而推广，要确认推广各种风险都受控才能推广。293、ISO体系要求是做好事先防范，事中控制，事后总结，不是临时当救火车。294、要围绕业务设计推广方案，而不是围绕软件功能设计，这样才容易成功。

295、让每个终端用户都参与进来，反而更容易推广成功，但一定要事先小范围验证好你的功能。296、用户利用系统做得越多，推广越容易进行下去，这就是所谓的沉淀成本。297、推广要成熟一块，推行一块，不要等所有问题都解决了再用，那是不可能的。298、用户认可你，往往就愿意配合你，用户不认可你，在软件里挑毛病那是很容易的。299、验证时候偷懒很容易，不过后面实施就看天吃饭了。

300、万一软件问题太多，就想想许三多，每天喊不抛弃不放弃，总有解决的那一天。301、验收很愉快，做到验收的过程很不愉快。

302、满足基本业务需求只是验收的必要条件，非充分条件。303、项目边界失控是很多项目无法接近验收的原因。304、平时多烧香，关键时刻有人帮。

305、验收汇报会往往是一个锦上添花的形式，不是靠这个会说服大家签字验收的。306、敢向人开口要钱真的需要勇气，尤其是搞技术出身的。307、要钱要多了，脸皮就厚了，不晓得这是好事情还是坏事情。308、做什么事情提前规划做到心里有数，就知道如何驱动和完成了。309、在中国回个款，有时候要打点的，要配合的事情很多。

310、争取领导支持，就是获得资源的保障。

311、别让一个人只负责一个项目，这样项目资源调度很容易被具体的人左右。

8.IT经理工作的岗位职责 篇八

1、负责网络及其设备的维护、管理、故障排除等日常工作，确保酒店网络日常的正常运作;

2、负责酒店办公环境的软硬件和桌面系统的日常维护;

3、维护和监控酒店局域网、广域网，电话、电视、打印机等设备正常运行，确保局域网、广域网在工作期间内安全稳定运行;

4、安装和维护酒店计算机、服务器系统软件和应用软件，同时为其他部门提供软硬件技术支持;

任职要求：

1、5年以上电脑信息技术管理工作经验，以及至少3年国际五星级酒店同等岗位的相关工作经验;

2、精通酒店网站的日常维护和更新;精通ERP服务器，WEB服务器，MAIL服务器和域服务器以及FTP的维护;

3、有丰富的内外网控制，网络安全的工作经验;能胜任酒店工程部的制度完善，人员培训及整体运作;具有良好的职业操守，工作态度积极、务实，具有较强的工作热情和责任感;工作细致、严谨;

4、对电话、电视、打印机维护和维修能力;

9.it项目经理工作业绩 篇九

2、基于制度和有效机制上的产品管理，说明企业将产品及产品规划纳入到企业发展战略

中，从而产生相应的产品协调机制和沟通渠道，才能由产品管理部门（或相关机构）将企业生存和发展所需要的产品规划作为企业战略，才能形成更多、更有发展前途的产品，形成企业面对市场和发展战略目标的核心动力

3、目前，对IT行业来说，iPad或iPhone等，已经成为整个行业产品规划和产品管理的模

板。但是，我们也应该能看到，以Ipad和iPhone为龙头的产品如同互联网一样，是一个创新型的产品发展，或者是基于用户体验为主的产品规划和产品发展模板，并不适合传统软件或者传统行业的信息化产品的产品管理体系

4、传统软件行业、传统信息化行业，尤其是面对企业管理、政务类信息化等，都是以满足

客户需求，满足客户业务流程的信息化产品，因而所谓的创新和创造的可行性都非常低；只有根据政治气候、国际变化、企业战略、管理思想、行业变化等，来适应客户的业务需求，此类产品的创新就很有局限

5、对于互联网以及网络类产品来说，创新就是生命，这就是@李开复 创新工场的来历，因

为互联网及网络类产品是以用户体验为用户基本需求而进行的，不断的突破用户体验的新感觉，不断的挑战用户的体验效果，就能带来不同的收益和发展，因而会产生iPad和iPhone等产品

6、传统软件行业，首先需要满足的是客户的需求、业务流程、工作关系等，从而将这些已

经相对固化的业务过程通过信息化手段，通过不同界面的摆放、关联、数据存储等等，形成传统软件产品。而这类产品的创新往往是通过不同基础的业务、旧的业务的累积，逐渐形成解决方案，逐步延伸，形成产品方案

7、不论以用户体验为主的网络化产品还是传统软件，首要的目标，都是满足不同的客户需

求和业务要求，这也就是说，基于大规模的市场调研，也许是通过网络调研和市场跟踪、客户拜访、重点关注等等，是任何一类产品规划中所必须遵循的规律，依次到调研结果、重点筛选、产品原型、产品规划……

8、对任何企业来说，创新就是生命、创新就是未来。如果企业希望以产品带动企业发展，以产品为动力导向，那么产品发展框架应该是：企业战略部门负责整理和协调，产生产品战略方向->产品概念形成->市场需求调研、产品需求整理->产品制作->产品市场体验和产品上市->产品生命周期管理

9、传统软件的产品化，尤其是面对政府、大型企业的信息化系统，其软件产品化需要有更

多时间来积累，主要是需要向客户阐述，本产品的内容，包括界面、流程管理工具（不是流程本身）、框架形式、数据存储和采集形式，能更有效的符合客户的工作习惯和流程，能适应未来工作变化等等

10、传统软件产品化的另一个思路和角度，是通过管理咨询、知识积累和咨询、专业及

高等级专业（专家）认证的成果，转化为产品的框架，转化为产品思想，并成为产品对外宣传的重要支撑信息，这样的产品会具有一定的高度，有一定的社会地位和关注地位

11、商品化是软件产品的一个重要方向和考虑角度。很多软件厂商和企业，在对产品商

业化的工作都做得不够好，说白了，就是产品性能或者产品功能特点，并不能通过商业化、市场化的渠道产生更大规模的市场效应。这样的情况下，不妨将产品商品化包装，形成针对不同群体、不同市场终端的商品化产品

12、商品化的另一个问题是，产品需要商品化，包括商品化包装、商品化的服务、商品

10.项目经理业绩 篇十

本工程项目经理张风明，男，工程师职称。曾先后承建了由苏州永新置地有限公司投资建设的龙山花园十一组团五标段等多个工程。在承建的上述几个工程中，该项目经理会同项目部全体人员始终坚持“安全第一，预防为主”的思想，坚持一手抓生产，一手抓安全，施工现场整洁、文明、安全措施完善，施工中杜绝了伤亡事故。这几个工程均得到了业主方、监理方及上级主管部门的一致好评，并获得了市级文明工地的荣誉称号。

本工程是由金庭镇人民政府投资建设，由苏州晨光建设工程有限公司张风明项目部承建，总建筑面积 10180㎡，主体结构为框架结构。该工程从中标进场起，项目部就与公司签订了安全预控目标目标责任书。并确定了项目安全合格率100%、创苏州市级文明工地的管理目标，为了实现这一目标，项目经理张风明会同项目部班子人员统一思想，明确目标，从搭设临时设施起就严格按照文明工地标准要求搭设，临时设施采用上海康伯豪活动房生产安装的活动房，该活动房板材具有阴燃功能，具有合格证明书，生产厂家具备生产许可证。食堂安装纱门纱窗，铺贴整洁美观墙地砖，生熟菜严格分开，操作人员进行了健康体验，领取了健康证，食堂领取了卫生许可证，厕所位置远离食堂，内设置了水冲式水箱，派专人负责打扫厕所内卫生。宿舍内一次性购买了标准铁床，每间宿舍限住6人，制定了轮流值日卫生制度，施工用电线路严格按照JGJ46-2005标准设置，做到“三相五线制”、“三级配电二级保护”、“一机一闸一漏一箱”。

11.有责任的IT项目经理的岗位职责 篇十一

项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。

1.项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。

2. 项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3.IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT+项目管理”，IT项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。