班组文化的建设与管理方法

班组文化的建设与管理方法（精选17篇）

1.班组文化的建设与管理方法 篇一

煤矿基层班组安全文化建设的途径及方法

摘要：本文在充分认识煤矿基层班组安全文化建设的`重要意义和作用基础上,全面阐述了班组安全文化建设的主要内容、途径及方法,并结合多年现场经验提出了班组安全文化建设的几点看法,以此作为煤矿基层管理者在日常管理和班组建设中的指导与借鉴.作 者：张永彪    李俊  作者单位：铁法煤业集团有限责任公司,辽宁调兵山,112700 期 刊：活力   Journal：HUOLI 年，卷(期)：, “”(4) 分类号：X9 关键词：煤矿    基层班组    安全文化建设   

2.班组文化的建设与管理方法 篇二

安全生产是企业永恒的主题,安全是企业最大的效益。安全文化是企业安全工作的灵魂,是实现企业安全的强有力支撑。班组是企业最基层组织,不仅生产任务要靠班组去完成,安全事故也多发生在班组。另外,企业先进的管理理念、科学的管理制度、合理的劳动组织、完善的安全措施,都要靠班组去贯彻落实。班组安全是企业安全的基础,加强企业安全管理,重心应放在加强班组安全文化建设方面,这样才能在企业内部营造出一种和谐平安的氛围。因此,班组安全文化建设对企业安全生产非常重要。

企业安全文化就是在企业具体的环境及条件下营造一种安全氛围,将人们的安全需要转化为具体的奋斗目标和行为准则,形成企业员工的安全生产精神动力,为实现企业的安全生产目标而努力。员工的安全观念和意识、安全知识和行为、安全思维和防护技能,不是天生固有的。企业要提升员工的安全文化素质,除强化日常安全教育、管理、监督外,主要靠教育、培养和文化建设,在岗位工作的实践中,吸取教训,总结经验,通过企业不断的安全教化,用安全文化渗透和默化心境,融合提升,优化发展而不断提高。

加强班组安全文化建设是企业安全管理的重要环节。班组既是企业安全管理的落脚点,也是企业安全管理的关注点,又是企业生产任务的直接执行者。因此,企业必须强化班组的安全文化建设,发挥好安全文化建设在班组建设中的重要作用,只有班组安全管理水平不断提高,才能提高企业安全生产水平。要积极营造班组安全文化建设的良好环境,为班组营造良好的管理环境,坚持“以人为本”的安全理念。牢固树立“安全第一,预防为主”的思想,通过开展多种形式的安全文化活动,形成安全氛围,增强全员安全意识,建立安全生产长效机制。为员工营造良好的心理环境,加强引导,让安全意识深入人心,人人重视,使员工自觉主动地预防工作中的事故发生。只有这样,才能为企业安全管理奠定坚实的基础。

二、加强班组安全文化建设的必要性

1. 企业安全生产管理离不开班组安全文化

班组安全文化建设是企业安全生产管理的重要组成和必要补充,在企业安全生产管理建设中显示出举足轻重的作用。安全事故常发生在班组,因此,班组要提高安全意识,把安全生产放在各项工作的首要位置,作为头等大事来抓。班组安全文化建设就是通过各种载体、手段或有效形式,把先进的管理理念、安全技能,潜移默化地融入每个职工的头脑中,使每位员工树立安全意识和正确的安全价值观,从而使安全管理人人参与,做到横到边、纵到底,不留死角,就会使大家站在每个人的立场和工作岗位角度,主动发掘其所在作业场所中可能存在的一切危险因素,确保班组安全生产,从而推进企业安全管理。

2. 搞好班组管理首先要搞好班组安全文化建设

重视安全文化能极大地促进安全管理,而安全管理的水平又决定着安全文化的开展是否具有成效。首先,班组管理的目标,是如何充分调动全员的积极性和主动性,共同搞好安全生产这个系统工程,这也是营建安全文化工作目的所在。其次,优秀的班组安全文化,可以不断完善和健全制度文化建设,充分调动职工的工作积极性,增强责任感和荣誉感。

3. 有利于企业安全生产奋斗目标的实现

由于班组成员对岗位都很熟悉,容易对潜在隐患事先辨识出来,加以控制和解决,有利于隐患排查和整改,从根本上防止事故的发生。任何员工都不愿意受到伤害,都希望安全。如果把这种愿望化作一种精神财富,提倡“大家一起来向零事故、零伤害挑战”,成为班组人员的共同意志,就容易得到班组成员的一致拥护,有利于企业安全生产奋斗目标的顺利实现。

4. 积极促进员工队伍素质的整体提高

在安全管理中,人是第一要素,在安全生产中起着决定性作用。因此,杜绝人的不安全行为,控制物的危险状态是安全管理的重要环节。班组安全文化建设就是采用有效形式和工作方法,使安全管理全员参与,通过安全教育、安全培训、安全活动的进行,让员工了解安全文化的内涵及作用,使广大员工成为安全文化的传承者,增强安全事故的控制和解决能力,提高安全事故预防能力,才能防范事故于未然。

5. 推进企业安全工作不断迈上新台阶

班组安全管理水平直接反映了企业安全生产管理的水平。同时班组处在基层施工一线,扎实有效地搞好班组安全管理,对企业安全生产局势的稳定起到了关键的作用。与此同时,班组安全管理和安全文化也在不断创新和改进,在总结经验基础上,积极借鉴和吸收先进的管理方式,会不断得到充实、完善和提高,从而体现出班组安全文化的真正内涵和重要作用。

总之,班组安全文化的建设是企业安全管理的核心,有效地创造安全生产环境和事故预防机制,使安全管理科学发展、提高和升华,是企业安全管理工作的重要举措,是企业安全生产迈上新台阶的一项基础性、战略性工程。只有将人的行为可靠性提高到安全文化的高度来认识,才能提高员工的安全自我保护意识,增强员工的自我保护的能力,达到最佳水平的安全结果,从而促进企业安全生产状况的持续稳定和企业的可持续发展。

摘要：班组安全是企业安全的基础,加强企业安全管理,重心应放在加强班组安全文化建设方面,加强班组安全文化建设有利于企业安全生产奋斗目标的实现,提高企业安全生产管理水平。

3.谈谈企业文化与班组建设的关系 篇三

【关键词】企业文化；　班组建设

班组建设是企业文化的一个重要组成部分。加强班组建设是构筑具有时代特色企业文化的基层工作。怎样使企业文化在班组建设的管理思想、管理体制、管理方式和管理行为中形成一套完整的具有班组特色的“班组文化”，使企业文化植根于班组建设，这应成为当前和今后一个时期里班组建设工作中的一个着力点。

1企业文化纳入班组建设是企业管理发展的客观要求

基层管理是企业管理的基础，当然也就是企业文化建设的基础，班组是基层管理的最基本单元，是形成企业文化的个性文化、实践文化的根基，它的生命力在于从企业最基层实践的實际出发，形成鲜明的个性，它又随着企业基层管理的实践而发展和丰富。企业文化包含企业目标、企业民主、企业精神、规章制度等要素，而班组建设的一切内涵与企业文化息息相关。“企业目标”中的产值利润、综合经济效益要靠班组的生产管理、质量管理、设备管理作保证；“企业民主”要靠班组民主管理作基础；“企业精神”要靠班组思想政治工作、文化技术教育来培养并构成雏形等等。在企业文化的形成到日趋成熟的过程中，班组建设不断为之注入时代特色，使企业文化充分显示出本企业的个性和特色。因此，加强企业文化建设的基础是要加大班组建设的力度，使其能够逐步形成一个完整的、有班组特色的文化。

2企业文化对班组建设的协调作用

班组建设是企业管理的一项重要基础工作，企业的经营发展战略、方针目标和工作任务，最终要靠班组去贯彻落实到每个员工身上；企业内部改革发展，都要靠班组和班组成员的贯彻执行才能实现。企业的班组建议往往也是先进的行政手段、经济手段、规章制度、思想政治工作等方式进行规范执行的基础，也是企业文化对班组建议的协调过程和结果体现。

企业文化是企业成员自我管理、自我创新、自我发展、自我确定和自我完善的群体意识结晶，它的中心内容是强调在企业管理中，要关心人、尊重人、信任人；强调非理性的感情因素在企业管理中的重要作用。依靠对人的重视，依靠企业文化所倡导的企业精神、企业价值、企业目标等潜在的动力，来满足员工的荣誉感、归属感，增强班组对班组成员的亲和力，达到调动员工积极性、创造性，增强班组活力的目的。

当把企业文化的价值观体系转化为职业道德标准，发挥道德文化的调节机能时，道德文化将成为班组成员行为的自我约束机制，使员工能够在这种综合力量的作用下，自觉地规范自己的行为，最大限度地发挥自己的能量。在企业文虎的协调下，班组建设过程中的各项功能将得到充分的发挥。

3企业文化对班组建设的导向作用

企业文化系统的管理体系，是企业根据自己的特色，逐步建立和完善的一套科学的观念体系构架，存在于企业的价值观念、道德观念、竞争观念、人才观念、企业精神、生产经营理论之中等等。它倡导的是以人为本、强调的是以企业精神为主导，在企业班组成员中形成企业理想、企业价值等群体意识，有效地利用它来引导员工的行为，使企业员工群体价值观指向于企业价值观相一致。这种精神具体渗透到企业班组员工中的“闪关点”应是：爱厂、守纪、敬业、爱岗。利用报刊、电台、广播、板报、图片、演讲以及群众喜闻乐见的舆论工具，把员工的信仰、追求引导到企业和班组的目标上来，使员工对企业、对班组逐步形成归属感，把自己的价值实现寄托于企业和班组的发展和未来。

4企业文化对班组建设的启动作用

在班组的运作中，挖掘班组员工的积极性、智慧、创造力，提高班组员工的综合素质，是班组活力的主要源泉。班组的矛盾要靠思想政治工作、经济力等来处理、来化解，但班组员工综合素质的提高则需要文化力来启动，力求做到利益驱动与精神鞭策相统一，物质和精神相统一。在实际工作中我们应当着重抓好两方面的工作。

4.1利用文化力来启动员工自觉接受的心理。目前，随着企业内部改革在实践中不断深化，改革举措不断出台，员工的思维方法、行为方式、价值观念、道德标准、审美情趣等产生了一系列的变化，但其中也有一部分人的意识观念并没有跟上时代的步伐。有些企业因急于求成，仅凭单一的行政命令强行推行，结果造成班组员工人心涣散、怨天尤人、消极等待的被动局面，使改革举措不能及时顺利落实到位。从心理学得角度看，任何一种新生事物，只有当它成为时尚流行，人们才会自觉、自然地接受和遵循。这种“时尚流行”的氛围要靠文化力来启动，人们自觉、自然地接受的心理也要靠文化力来启动。

4.2用文化力来启动职工自觉适应的心理。现代企业班组在建设激励机制后，就选拔人才而言在班组里具体表现为，班组长和班组成员之间在公开、公平、公正的竞争中择优上岗，不同岗位不同待遇。技术水平高、业务能力强、思想素质好的员工在竞争中获胜，既得到自我价值的体现，又在人格上受到尊重。但是，对于少数在竞争中被“优化”的调整人员，面对逆境振作精神，鼓起勇气，在“比、学、赶、帮、超”的环境中再度迎接挑战，去主动适应环境，这种适应的心理同样需要文化力的启动。

由于班组在企业活动中的地位和作用，班组建设应由“以鼓励员工自觉自我管理、自我发展为主线的班组制度建设”和“班组员工的人文文化”构成，形成一种管理文化和人文文化相互交融的关系。班组建设的加强，使企业文化的自身魅力得到充分的发挥，其重要性也进一步得到人们的认同。

参考文献

［1］《中国工运》（2011年2期）

4.班组文化建设的实践与思考 篇四

班组是企业管理的基础，是企业活力的源泉，是完成企业生产经营各项任务的执行团队。班组文化是班组成员在企业经营管理实践中所形成的共同价值观和行为规范，是企业文化建设的组成部分，是推进企业文化建设的重要抓手。加强班组文化建设，对于提高企业管理水平，提升团队凝聚力，增强员工责任感、使命感和归属感，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，促进企业生存和发展，具有重要的推动作 用。

坚持以科学发展观为指导，以公司生产经营为中心，以提升企业核心竞争力为根本，以推进公司企业文化建设为主线，通过一系列班组文化建设活动，夯实企业管理基础，提高员工综合素质，关注员工成长和发展，营造关心人、理解人、尊重人的文化气氛，把班组建设成为爱岗位、讲责任、懂经营、会管理、优服务的先进团队，成为推进改革、严格 管理、加快发展的基础和保障。

一、开展班组文化建设是公司企业文化建设的深入和发展，也是深化和践行公司文化理念的载体和平台。要通过班组文化建设进一步丰富和创新公司文化理念，使之在新的历 史条件下有新的提升和发展。

二、坚持“以人为本，固本强基”原则。要牢固树立以人为本、铸魂育人思想，通过班组文化建设坚定员工信心，统一员工思想，提高岗位技能，激发班组活力，筑牢管理基础，实现文化管理与班组管理的统一。以建设“学习型班组”为载体，班组员工要树立“工作学习化，学习工作化”的理念，定期组织员工学文化、学技术，开展读书活动，交流工 作经验和读书体会，提高员工技能和文化素质，促进员工成长进步。

三、坚持“贴近实际，务求实效”原则。要贴近员工、贴近班组、贴近供暖工作实际，围绕班组中心工作和薄弱环节，找准班组文化建设的切入点，建立与班组相适应的文化 建设模式，用工作成效检验文化建设成果。践行公司“严格管理精细化，规范管理科学化，创新管理全员化”管理理念，向员工灌输“严、细、实、新”的管理要求，养成严格要求、细心操作、求真务实、锐意创新的工作作风，提升班组的管理水平。

5.班组安全文化建设理论与实践 篇五

通过学习本课程，你将能够： ● 掌握班组安全建设系统理论； ● 了解班组安全教育的特点和方法； ● 明确班组长的素质要求。

班组安全文化建设理论与实践

一、班组安全文化建设理论

提升安全生产管理，需要关注和重视两个方向：质量标准化建设和班组安全建设。企业安全文化建设最终是由班组、员工体现的。

1.生产班组与安全文化的关系与作用

生产班组与安全文化的关系 生产班组与安全文化的关系： 第一，班组是安全生产的前沿。第二，岗位是安全生产的中心。

第三，班组是安全生产最终的体现。安全文化建设的成功与否，决定于班组、现场、员工（是广义上的员工，包括决策层、管理层和最重要的执行层）等方面。

第四，员工既是安全的归宿，又是事故因素。

第五，班组长掌控“三条命”。班组长掌握着现场三条命：一是人命，他干好干坏，行为、规章制度落实得怎么样，是人命关天的问题；二是设备之命，给企业带来财产损失；三是环境之命，泄漏、污染等会造成环境的污染。

生产班组长与安全文化的作用 生产班组长与安全文化的作用是：

第一，班组长应成为先进安全文化的传播者。

第二，班组长应成为安全行为的带头人。班组长遵章守纪、安全生产、安全行为、遵守法规，员工自然都以班组长为模范。

第三，班组长应是安全法规的有效执行者。班组长对决策、措施、管理等的实施是非常重要的，班组长执行力高，整个生产班组效率就会高。

第四，班组长应成为事故预防能手和榜样。第五，班组长应成为事故应急救援的急先锋。

2.班组安全建设系统理论

班组安全四要素

实现班组的安全能力的推进和提升目标涉及四个对象：

员工。员工是安全之本，如同“以人为本”，这个“本”有两个角度的理解：一是依靠人，二是为了人。

岗位。岗位是安全之石，文化建设和措施是否有效，要看是否是安全程序、安全作业。现场。现场是安全之源，事故的发生就是在现场表现出来的。文化。文化是安全之魂，班组安全的实现靠文化、靠素质。

实现班组安全建设的系统模式

实现班组安全建设的系统模式包括以下方面： 第一，员工三能——三种能力； 第二，岗位四标——四种标准； 第三，现场五化——五种体系； 第四，文化六新——六种创新。

3.员工安全责任意识建设

在进行班组建设过程中，员工的安全责任意识是非常重要的，主要体现在以下方面：

员工的权利和义务

员工的八大权利。《安全生产法》规定了员工的八大权利：第一，知情权；第二，建议权；第三，批评、检举和控告权；第四，拒绝权；第五，紧急避险权；第六，要求赔偿的权利；第七，获得符合国家标准或者行业标准劳动防护用品的权利；第八，获得安全生产教育和培训的权利。

要点提示

《安全生产法》规定的员工的权利： ① 知情权； ② 建议权；

③ 批评、检举和控告权； ④ 拒绝权； ⑤ 紧急避险权； ⑥ 要求赔偿的权利； ⑦ 获得符合国家标准或者行业标准劳动防护用品的权利； ⑧ 获得安全生产教育和培训的权利。

员工的三项义务。《安全生产法》中规定了员工的三项义务：第一，必须佩戴并正确使用安全防护用品；第二，掌握和学习安全知识；第三，发现隐患及时报告。

班组长安全职责

班组的责任是意识的表现，是重要的意识内涵。

员工安全职责

在作业过程中，让员工树立“我要安全、我懂安全、我会安全、安全生产”方针，树立从我做起、违章就是事故、违章造成五害、零违章是我的承诺等观念，以此强化员工的安全意识。

员工安全素质

员工的安全素质与管理层、专业人员、安全工程师的素质要求是不同的，需要针对权利、义务、责任、素质、承诺等进行专门设计。

安全生产责任体系

班组安全责任体系体现在两个层面：

法律责任。包括行政责任、民事责任和刑事责任，必须要让员工认识到法律责任。社会责任。体现在两个方面：一是道义公则，一个违规者要受到社会道义的谴责；二是人性自责，要宣传人性自责，良心的谴责。

4.班组安全教育的特点和素质标准

班组安全教育的特点

班组安全教育的意义及作用。班组安全教育的意义和作用主要包括：第一，班组的安全教育是基础的、根本的安全文化建设；第二，班组的安全教育是安全生产保障直接的动力；第三，班组的安全教育是预防安全事故发生的前线。

班组安全教育的内容。班组的安全教育要讲实效性、针对性，其内容包括四个方面：第一，一般生产的技术知识、操作规范基本的知识；第二，技能的意识教育；第三，应急教育；第四，事故案例教育。

班组安全教育的目的。班组安全教育的目的包括：第一，达到安全认识上的统一；第二，权益上的安全意识观念；第三，提高安全防护意识；第四，提高操作技能；第五，使员工遵章守纪；第六，提高自觉性。

班组安全教育的方式。班组安全教育的方式主要包括：第一，三级教育；第二，认证教育；第三，日常教育；第四，意识教育；第五，班组活动；第六，宣传；第七，案例；第八，新工艺、新技术的培训。班组安全教育的方法和手段。班组安全教育的方法：启发式、发现式、讲授式、寓教于乐式等。班组安全教育的手段：师傅带徒弟、必要的现场训练、模拟、访问、电话、多媒体等。

班组长安全素质标准

班组长的安全素质标准主要包括：

基本素质标准。班组长的基本素质标准主要指生理和心理方面的。知识素质标准。班组长的知识素质标准主要指生产知识和安全知识方面的。能力素质标准。班组长的能力素质标准主要指技术、业务、管理和人际协调方面的。思想素质标准。班组长的思想素质标准主要指道德、品德、价值观等方面的。

二、班组安全文化建设实践

1.三能四标五化六新的建设模式

三能

即员工应该具备的三种能力： 第一，事故超前预防能力； 第二，紧急状态处置能力； 第三，事故自救互救能力。

四标 四标是指：

第一，班组长安全素质达标； 第二，矿工安全装备达标； 第三，岗位安全环境达标； 第四，现场作业程序达标。

五化

即现场安全作业的系统化，主要包括： 第一，现场管理规范化； 第二，设备操作标准化； 第三，制度执行军事化； 第四，员工行为团队化； 第五，作业程序精细化。

六转变

即班组文化的六创新： 第一，班组目标； 第二，班组管理方式； 第三，班组管理方法； 第四，员工责任心； 第五，员工素质； 第六，员工态度。

2.班组岗位知识能力卡——三法三卡

针对石油行业，专门设计了一种“三法三卡”的建设模式：从理论上讲，它是安全行为文化建设的要求；从形式上讲，它是用一种卡片的方式提炼现场安全文化的要求，实现提升作业现场员工岗位的安全标准化的问题，是现场安全文化建设的基本形式。

三法

三法是行为文化，是实现对员工行为文化建设的技能要求，属于文化学中的思想指导。具体来说，三法包括：

H法。即每个岗位的员工都知道在岗位上保障自己的职业健康的方法。简单地说，H法就是防职业病、保健康。

S法。即保障自己的职业安全的方法。简单地说，S法就是防死伤、保安全。E法。即环境保护的方法，是指对于大气、水和土地污染，应该怎么预防，这是体现一种社会责任的方法。

三卡 三卡包括：

MUST卡。即每个岗位的员工都必须要知道禁止所在和必须所在。

DANGER卡。岗位都有危险因素，了解危险因素的特性、注意事项和识别方法，有助于预防事故。

危害因素信息卡。每个岗位存在的危险因素，需要了解各种因素的危害。

3.班组长安全素质工程的实施

明确班组长的素质要求

一般来说，班组长应具备如下素质：

第一，有认真负责的工作态度和强烈的安全意识，能正确处理安全与生产的辩证关系； 第二，有一定的科学文化知识；

第三，有一定的安全管理知识，能初步掌握系统安全分析、危险性评价的方法，能运用这些知识分析事故原因，识别评价危险因素，并正确采取措施加以消除和控制；

第四，有较丰富的实践经验，懂得有关安全技术知识和操作规程；

第五，会做思想政治工作，具有一定的组织、领导能力和良好的思想和工作作风，善于关心、体察班组成员，能及时掌握他们的行为及心理变化；

第六，坚持依靠群众的原则，实行民主管理，能在班组中树立较高的威信。

规范班组长任用机制 在任用班组长时，应把握好四个要点： 第一，政治上关心； 第二，提高班组长待遇； 第三，实施激励政策； 第四，加强培训。

4.班组安全文化建设实例分享

峰峰集团在煤矿行业的班组安全建设中，有很多具体方式实现三能、四标、五化、六转变。

三能

峰峰集团实行的三能包括：

第一，组织员工进行安全预算、预警的教育活动的能力。预算，就是让每个员工对违章的好处和坏处算笔账；预警，就是每个作业过程要相互进行自我预警。

第二，紧急状态的处置能力。培养一观察、二果断、三排除的能力。第三，自救、互救能力。采取一训练、二演习、三报告的做法。

四标

峰峰集团实行的四标包括：

第一，班组长达标。通过培训机制、考核机制，挑选班组长，通过竞聘上岗、轮岗等方式，实现班组长达标。

第二，装备达标。矿山的装备有要求，要装备什么东西，配备什么数量和标准都落到实处。

第三，环境达标。采取具体的工程、方式和手段，实现现场环境达标。第四，管理达标。

此外，峰峰集团在五化、六转变方面，通过一些方式方法，落实到位，在班组安全建设中收到了良好效果，在长期的高危、产量居高不下保持一定效益的基础上，保证百万吨煤死亡率小于1的成就。

课后测试

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.关于实现班组的安全能力的推进和提升目标涉及的对象，下列表述正确的是： √ A 员工是安全之实 B 岗位是安全之源 C 现场是安全之本 D 文化是安全之魂

正确答案： D

2.关于班组安全四要素，下列表述不正确的是： √ A 从治标到治本管理文化 B 从约束为主到激励为主 C 从宏观行为到系统防范 D 从预防到应付

正确答案： D

3.()是现场班组的问题，是现场安全文化建设的基本形式。√ A 三法三卡 B 三标三一 C HSE D 四一工程

正确答案： A 判断题

4.掌握和学习安全知识是《安全生产法》规定的员工的义务之一。此种说法：正确

√

错误 正确答案： 正确

5.在“三法三卡”模式中，H法的目的是防死伤、保安全。此种说法： √

6.班组建设与班组长管理实战 篇六

整理时,要根据物品的什么来决定取舍?

A.价值

B.购买使用价值

C.是否占空间

D.是否能卖好价钱

答案:B

第2题

6S活动推行中,下面哪个最重要?

A.人人有素养

B.地,物干净

C.工厂有制度

D.生产效率高

答案:A

第3题

不属于作业日报的管理的是？

A.作业日报的不常见问题

B.作业日报的设计要求

C.作业日报的填写

D.作业日报的管理

答案:A

第4题

以下不属于七大浪费的是？

A.资金的浪费

B.人员的浪费

C.效率的浪费

D.资源的浪费

答案:D

第5题

下列哪种文化企业最有执行力

A.为老板打工的文化

B.为自己打工的文化

C.为团队做事的文化

D.为信仰而战的文化

答案:D

第6题

谁承担6S活动成败的责任?

A.总经理

B.6S推行委员会

C.车间主任

D.公司全体员工

答案:D

第7题

下列选项中不属于班组长权限的是？

A.员工调配权

B.本班组的绝对指挥和管理权

C.购买设备权

D.合理化建议权

答案:C

第8题

整理主要是排除什么浪费?

A.时间

B.工具

C.空间

D.包装物

答案:C

第9题

班组长的职责主要包括

A.事务管理

B.生产管理

C.辅助上级

D.车间工作

答案:A,B,C

第10题

全面生产保全（TPM）追求的目标是

A.故障零化

B.不良零化

C.成本零化

D.事故零化

答案:A,B,C,D

第11题

以下说法正确的是？

A.呆料是指能用，但放久的物料

B.废料是指不能用的物料；

C.人工成本不属于企业成本；

D.班组长影响着决策的实施。

答案:A,B,D

第12题

企业是由哪六大要素组成的：人员，材料，设备

A.资金

B.环境

C.方法

D.信息

答案:B,C,D

第13题

看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.答案:正确

第14题

班组设备的日常“三级保养”中班组长是负责一级保养的。答案:错误

第15题

班组长是现场管理的第一责任人。

答案:正确

第16题

经济核算应该透明化与可量化。

答案:正确

第17题

班后总结是指订单完成后的总结，班后会的管理。

答案:正确

第18题

品质的“三不政策”是指不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。

答案:正确

第19题

管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。答案:正确

第20题

企业生产制造过程就是产品成本的形成过程 答案:正确

第21题

提高质量就意味着增加成本。

答案:错误

第22题

零库存对企业是有害的。

7.现代物业企业班组建设与管理 篇七

但遗憾的是, 由于物业管理企业行业规范、专业素质发展的不平衡, 导致了不少的物业纠纷。有一些企业在行业道德、服务理念方面较差, 服务态度不好, 导致与业主对立;有的是管理服务费收缴不到位, 资金周转捉襟见肘, 管理服务质量降低, 业主有意见;有的甚至因各种原因难于支撑而仓惶撤出, 使小区形成一个时段的管理空白点等等, 在社会上造成了一定的负面影响, 如同在本是流畅、优美的曲乐当中, 出现了不和谐的音符。国家早在国民经济发展第十个五年规划纲要中, 就明确提出了“规范发展物业管理企业”的话题, 这既对行业是一种提醒, 也为行业发展明确了方向。面对行业现状, 诸类问题是急待解决的。

而物业企业班组是企业综合性的基础建设和活力的源泉。只有把班组工作抓好, 才能培养良好的职业道德, 规范物业的管理, 推进企业整体的发展。只有班组充满生机, 企业才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、聪明才智和创造力, 企业才能稳步发展。

一、企业组织变革对班组建设与管理提出的挑战

随着我国实行改革开放, 计划经济体制向市场经济体制转轨, 企业的状况发生了根本性转变。在企业所有制结构发生根本性变化的同时, 班组的组织方式、运行方式和管理方式也在快速改变中。为适应企业转换经营机制、增强活力、提高效益和市场竞争力的基本要求, 班组建设与管理打破僵化的思维定式、走出传统的运转氛围成为必然趋势。我国企业班组建设与管理工作进入了一个全面创新的阶段。而面向新时代的现代企业组织变革, 尤其是企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的发展趋势, 则正在改变着班组的运转条件和生态环境, 对班组建设与管理提出了可以说是全方位的新挑战。

(一) 改变了班组在企业中面对的各种关系

企业组织制度的变化和业务流程的不断调整, 在相当程度上改变了班组面对的各种关系。一方面, 从纵向关系看, 组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多, 等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组在获得较大、较多授权的同时, 自主性、独立性在逐步增强;另一方面, 从横向关系看, 企业内部联系网络化, 大大扩展了班组的联系空间, 延伸了班组的关系边界, 使班组与其他部门间的横向联系得到加强, 班组能够突破内部的部门界限或边界, 自由传播信息和交流知识, 克服传统职能型组织 (M型组织) 的权力和等级层次障碍。班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。此外, 随着班组工作、流程或任务要求的变动性越来越多, 班组成员之间的互动关系、互助关系也越来越频繁与复杂。

(二) 改变了班组在企业中的运行方式

组织结构扁平化强调管理重心下移, 倡导团队式的组织形式。即从传统的垂直式、职能式的管理结构, 向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展, 这就促成了班组运行团队化的趋势。在团队中, 并不特别强调权力, 而是要求提供一种自主的工作环境, 倡导以“自我承诺”来实现共同的组织目标。组织运行柔性化则拓展了班组运行的边界, 要求班组能对内、外部环境的变化做出迅速反应, 一成不变的例行工作减少, 开放自主的动态工作增多。自我需要、不断学习与帮助别人学习的必要性增加, 使班组与个人两者表现的重要性, 越来越趋向相同比重, 缺一不可。组织联系网络化在促使班组运行具有稳定性的同时, 也通过组织知识和信息的共享增加和丰富班组的运行方式、合作路径和管理手段, 从而使班组运转更灵活, 反应更快捷。有利于在班组内部把个人的工作偏好与班组的工作要求搭配, 实现班组成员的优势互补。企业组织形态虚拟化更是意味着对班组组织方式和运行方式的重新定义。当然, 这一方面目前还处于积极探索的过程中。

(三) 改变了班组及班组成员的角色

与关系的变化密切联系的是角色的变化。随着企业组织中的级别关系越来越模糊, 无论是从企业中的班组角度来看, 还是从班组内部层面来看, 上、下级角色都在发生改变。从现代企业组织的发展趋势看, 班组在传统职能重要性下降的同时, 被赋予一些新的职能, 由此也引起班组地位的改变, 班组自主性、独立性在逐渐增强。就班组长而言, 他们不再是上情下达者和发号施令者, 正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变。同时, 他们的管理压力也相应降低。而强调以人为本的组织原则使员工在企业和班组中的地位上升, 要求实行宽松式管理而不是等级制的管理。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间, 也对其素质、技能和适应性提出了更高要求。例如, 员工有权决定采用何种方式完成任务, 不再需要等待来自于上级的指令。知识型员工的个性成长和职业生涯受到重视。组织变革的过程强调团队合作, 从组织层面提高了员工在班组、在企业中的地位, 员工参与决策的程度越来越高, 对企业的责任感和归属感也越来越强。显然, 员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。

二、加强班组建设与管理的措施

班组是企业中最基层的组织, 是企业一切工作的落脚点。只有搞好班组建设, 加强基层建设才能取得实效, 企业的改革、发展与稳定才有可靠的基础。班组建设是提高物业基础管理水平的一项重要内容, 企业各项管理的基本对象和实施目标大部分在班组, 各项规章制度、技术标准、工作标准、管理标准要靠班组来贯彻, 企业的各项专业管理, 要靠班组来落实。无论企业的组织机构如何, 无论有多少管理层次, 都离不开班组。因此我们建议从以下几个方面加强班组的建设与管理。

(一) 抓认识, 摆正班组建设与管理的位置

要抓好班组建设就必须提高对加强班组建设重要性的认识。只有充分认识到加强班组建设对企业发展的重要性, 才能真正做到从源头上预防安全事故的发生;只有加强班组建设, 才能充分发挥基层组织的凝聚力、执行力和战斗力。把班组建设纳入企业文化内进行宣传, 要让班组的领导和成员认识到:班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织, 是企业全部管理工作的基础。只有班组工作扎扎实实, 企业才会有旺盛的活力;只有班组具有勃勃生机的活力, 企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(二) 抓基础, 完善班组各项管理制度

首先, 建立健全班组建设工作机制。制定《公司班组建设管理条例》, 明确班组建设管理的指导思想、目标、组织领导、班组设置原则及其基本任务和要求, 统一规范班组长任职的基本条件及其选配程序、学习型班组评选程序、班组建设费用和奖励等内容。

其次, 进一步规范班组建设的管理。明确班组需要建立的各项专业管理制度求;班组达标评价标准、评定及申报序;班组软硬件设施配备标准;班组设经费、奖励标准及开支渠道等。明确地把生产、质量、成本、安全、培训确定为班组管理的五项基本职能。进一步优化和规范班组记录, 规定原则上班组记录设置三本账, 即班组工作日志 (含生、安全、质量、设备等) , 班委会议记录 (含政治学习、民主管理等) , 班务公开记录 (含经济责任制考核等) 。

(三) 抓关键, 培养提高班组长素质

加强班长队伍建设, 努力提高班长综合素质, 是加强班组建设与管理的前提条件与基础。俗话说“兵强强一个, 将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班长是班组的领导者, 是班组的将领, 只有加强班长队伍建设, 努力提高班长素质, 使班长成为强将, 才能使班组成员成为精兵, 充分发挥主观能动性和生产积极性, 团结协作, 产生“1+1>2”的效应, 使班组这个企业的组成细胞生机勃勃, 充满活力, 最终使企业的肌体充满生机。具体来说, 应做好以下三点:

1) 选好班长, 将“想干事、能干事、会干事”的人选拔到班长职务上。这是班长队伍建设的基础, 直接决定着班长队伍素质起点高低。为此, 公司首先应当确定恰当的班长选拔条件, 作为选拔班长的依据。公司应该根据班组的根本任务和主要职责, 并结合公司生产、管理、企业文化等实际情况而确定, 并且今后应该随着企业的发展而调整。同时, 为使班长具有良好的群众基础, 利于班长开展各项工作, 带领班组完成各项任务, 班长的产生方式最好采取民主选举产生的方式。

2) 坚持班长任期评价考核制度。这是加强班长队伍建设的重要手段, 其目的是为了持续提高班组管理水平和班长管理的积极性。为了真正起到考核的作用, 对班长的评价与考核必须公正、全面, 评价的主体应该是多方面的, 即应包括班组成员、车间领导, 又应包括公司总部相关职能部室。

(四) 岗位练兵, 提高班组成员的业务水平

开展岗位大练兵活动是物业企业主动适应现代社会发展和现代物业管理的迫切需要, 是不断提高服务队伍整体素质的重要举措, 为新形势下的物业管理队伍正规化建设创建了新的载体和平台。要真正用岗位大练兵的成效来树立良好形象, 提高整体素质, 推动各项服务工作的发展, 就要把岗位大练兵工作融入到服务工作、队伍建设和服务群众中去, 让群众实实在在地感到, 通过大练兵物业服务队伍的形象和作用有了大转变, 各项工作水平有了大提高。

比如可以通过岗位练兵切实提高维修人员的服务技能, 先后组织维修人员学习有关专业理论知识, 聘请公司技术发展部的工程技术人员进行讲课培训, 充分发挥机关事务处有经验的老班长、老师傅的专业特长进行帮教, 精选专业理论知识和常见突发性问题进行钻研和模拟训练, 以提高维修人员快速反应能力。

(五) 班组建设中引入精细化管理

服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化, 它要求管理的每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 这样我们做的每一项工作都是精品。精心是态度, 精细是过程, 精品是成绩。培养员工精细化管理的理念和意识, 养成精细的工作作风, 使精细化成为每个员工的习惯。精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来, 努力营造追求精细的文化氛围。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。认真做能把事情做好, 用心做才能把事情做好。

物业管理是劳动密集型行业, 虽然一些工作要求技术含量较高, 需要有专门的技术和受过训练的技术人员来执行 (如设备的运行和维护) , 但更多的是大量繁琐的现场管理工作, 如清洁绿化、停车场管理、秩序维护员管理、有偿服务等。这些需要每天重复、容易使人因厌倦而产生惰性的工作看似很简单, 但如果控制不严, 就会有人偷工减料, 就会引致客户的投诉。物业管理的难度就在于坚持不懈地做好繁琐的事情。如何使员工始终保持高度的工作热情和负责的工作态度, 如何监督他们如实履行工作职责并提高工作效率, 是高级管理人员时刻铭记在心的事情。那么, 通过何种手段才能做到这一点呢?强调并重视细节, 详细规范日常管理工作中的工作流程是必不可少的手段。

精细化管理还可以加强物业管理企业的成本控制, 在目前人工成本高涨的情况下, 一个实现管理精细化的企业, 一般都能够把成本控制到最优, 因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗, 把可以省的钱都省下来。

三、小结

综上所述, 物业企业的班组建设与管理工作做好了, 班组就会充满生机, 企业活力和后劲就会增强, 企业的质量体系就会得到执行, 质量方针和目标就会实现经济效益不断提高, 企业管理就会提高到一个新水平, 广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥, 企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以, 我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性, 增强班组建设的紧迫感, 坚持三个文明一起抓, 努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

参考文献

[1]应寿康.班组建设中的班组长角色[M].四川有色金属, 2009.

8.班组文化的建设与管理方法 篇八

【关键词】班组;建设;管理;策略

1.班组在现代企业中的地位与作用

1.1班组在企业中的地位

对于企业，班组是生产经营活动的基本单位；对于部门，班组是最基层的管理单位；对于生产，班组是流程的衔接要素；对于员工，班组是展现、完善自我的基本场所。

1.2班组在企业中的作用

班组是企业经济活动的细胞，为企业提高经济效益起到开发作用；班组是企业活力开发的源头，为企业的建设与发展发挥支撑作用；班组是企业培养高素质员工队伍的平台，为企业的技术进步、技术革新和产品的更新换代发挥“输能”作用；班组是全员参与民主管理的基地，为提升企业竞争力发挥凝聚作用。

2.班组建设的策略

班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此，很有必要对加强班组建设的重要性和搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考。

2.1班组制度建设

以公司的规章制度为基础，结合班组实际建立、健全班组制度，并要落实到位，人人认知，主动遵守，保证班组作业规范化、标准化。

2.2班组团队建设

班组团队建设要以企业愿景为平台，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成一支精干高效的团队。

2.3班组人才建设

班组建设要以人为本的管理观，加强人才队伍建设。活力、稳定、高效的班组是塑造人才的培养基和培养源。建立班组职工技能档案；开展“导师带徒”活动；做好技能培训、技术交流；建立岗位技能学习评价激励机制；开展技能比武和技术创新活动。

2.4班组透明化建设

加强班组透明化管理。班组月度生产任务及安排、绩效考核方案及实施情况进行定期公示；班组安全、质量、成本、生产管理等事项应在班组会议上定期通报；班组应实施看板管理，达到班组成员知情、参与、监督班组相关事项。

2.5不断思考和总结，积极探索班组建设的新途径与新方法

班组应积极参与企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议与改进，并推进技术合理化建设工作的途径。班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足，大胆尝试和探索新途径和新方法。

3.班组管理的策略

现代企业班组管理应以企业经济效益为中心，满足和服务于企业增产增效这个主题。在此基础上，不断探索班组管理的新思路、新方法、新策略，发挥更大的潜能，为企业创造更大的效益。为此，在复杂多变的市场经济条件下，现代企业班组要着重抓好以下几方面管理。

3.1班组预算管理

班组预算管理是企业全面预算管理的基础，企业应建立成型的班组预算体系，班组预算应结合降成本指标和利润指标的分解，并根据合同订单，进行预算编制，应做到预算准确，充分发挥对企业生产经营活动的指导约束作用。

3.2班组成本管理

班组成本管理是以标准成本的制定和班组的核算为基础。企业结合上年和历史实际消耗情况，制定出确保完成指标的目标成本，也就是标准成本，并纳入经济责任制考核体系进行刚性考核。标准成本由企业财务部、生产部、技术部、装备部以及生产分厂等依据详实的数据资料共同研究制定。班组可以达到对各种可控费用及消耗进行计量和控制，并设立专人，记录班组的生产量、电耗以及其他材料消耗形成成本计算的基础资料，同时作为经济责任制考核的依据。企业应实现班组的指标量化、计量考核，使降成本工作真实展现、真实考核。建议开展创建“成本管理标杆班组”工作，强化班组人员的成本意识，督促班组人员主动关注成本、研究成本，并在工作中不断学习如何控制成本和降低成本，积极动脑筋，想办法，为企业降低成本献技献策。

3.3班组核算管理

企业应建立健全制度化、标准化和规范化的班组核算管理体系；围绕产量、质量和成本指标建立核算和考核体系；班组核算员具体负责班组经济核算工作；严格定额领料，单据齐全，计量准确，妥善保管；搞好实物盘点，做到实物数量点清，原始单据查清，用工用料划清，发生费用算清。核算员认真计算产量、成品率、定额材料消耗等指标的完成情况，数字真实准确，不得虚报、谎报。通过计算机管理，使班组核算实现自动化、直观化；将班组核算指标与经济责任制考核挂钩；通过积极开展班组核算和劳动竞赛调动职工参与管理的积极性，实现班组真正的自主经营。

3.4班组看板管理

班组看板管理是企业管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等的状况一目了然，主要是对于管理项目、特别是信息进行的透明化管理活动。通过各种形式如标语、现况板、图表、电子显示屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便于工作人员及时掌握管理现状和必要的信息，从而能夠快速制定并实施应对措施。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是班组管理必不可少的工具之一，是提高班组管理透明度的重要手段。

3.5开展班组经济活动分析

班组经济活动分析，是班组经济核算的一个重要环节。企业应建立班组月经济分析活动制度，通过对班组月生产结果的分析，查摆影响产品质量、产量、消耗等方面的问题，提出下一步工作改进的措施，努力提高成品率、增加产量、降低消耗，向节约挖潜要效益、向管理要效益。

4.小结

9.班组管理与建设 篇九

通过参加市总工会职教联合会举办的为期二周培训班的学习，加强了对企业班组建设重要意义的认识；深化了对企业班组建设总体目标的认知；理顺了加强班组建设的思路。国务院国资委高度重视中央企业班组建设，特别是骨干班组长的培养；中央企业是国家经济建设的中坚力量，班组是公司最基本的单元，公司的精益管理、质量管理、效益实现、生产安全、科技创新、民主建设等等工作都需要依托班组落实。同时也看到当前和今后一段时期，船市低迷，公司面临着残酷激烈的国内国际市场竞争，实现十二.五规划再创一个绿洲的宏伟战略任务艰巨而任重道远；深化对新时期加强班组建设工作重要意义的认识，切实增强忧患意识；危机意识；加强工作责任心和紧迫感，努力建设一支符合绿洲未来发展方向要求的优秀基层班组队伍，是我们每一位基层班组长肩负的重要使命与责任。

班组是公司的基石和细胞；是公司活力的源泉；是公司两个文明建设的前沿阵地，无论是物质文明建设还是精神文明建设；无论是生产经营工作还是思想政治工作；最终都要通过班组去落实。所以，班组是公司各项工作的落脚点，班组建设的好坏与管理水平的高低，直接关系到公司的稳定改革和发展战略大局，关系到企业的大政方针、规划的实施。班组建设搞好了，公司发展才有坚实的基础，才能实现稳定、安全、高效、高产、持续健康，才会有旺盛的活力和生命力，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。可见，抓好班组建设是企业管理的重要环节。此次培训学习后，按照市总工会总体要求，根据公司员工队伍和基层班组的实际情况，紧密围绕创建“工人先锋号”和创建“六型班组”的要求，在全公司班组中广泛深入地开展和推进“知识型、技能型、创新型、效益型、安全型、和谐型”的“六型

班组”标准的建设，不断提升班组管理水平。“六型班组”建设的核心和灵魂是要打造学习型班组，培养知识型员工。具体想法和体会是：

一、一个好的班组长可以不断提升班组的综合素质和管理能力，同时是打造学习型班组、培养知识型员工的关键。班组长是公司的兵头将尾，是直接带领班组成员实现企业生产任务的领头人。因此，要打造学习型班组、培养知识型员工，好的班组长十分重要，应坚持选拔政治强、业务精、善学习、懂技术、会管理和具有现代意识的人担任班组长。在日常管理工作中，不断加强对班组长的经常性培训和教育工作，加强考核与激励。从而在理论上得到了全面的提升，平时还结合实际进行系统学习，着力开展与组员互动，带领全组成员促进共同提高，使班组长认识自身的价值，激励斗志，为推动创建“工人先锋号”和“六型班组”的建设起到了极大的推动作用。

二、以提高经济效益为中心，不断开展创新活动，这是打造学习型班组、培养知识型员工的有效途径。创新是一个民族的灵魂，只有不断开展创新活动，才能使班组永远充满生机和活力。在日常工作中；一是、抓技术创新，向技术要效益。基层班组坚持组织开展提合理化建议活动（如锚绞机产品副卷筒转运工装的设计建议），加大技术革新和技术攻关。将生产中的重点和难点，作为我们技术攻关目标（比如工程分厂麦基嘉基柱、臂架焊接质量问题），组织发动班组成员，集思广益，通过攻克难点、提高工艺水平，解决生产关键问题，创新的目的就是紧密围绕生产服务。二是、抓质量创新，向质量要效益。在当今市场经济的大潮中，质量就是企业的生命，有好的质量；不一定有市场，没有好的质量；是注定没有市场的！坚持开展质量上等级的质量创新活动（比如工程分厂产品油漆外观问题），从不断提高零件质量入手，从而提高产品整机质量，才有可能进一步带动企业在销售市场上订单的增加。三是、抓管理创新，向管理要效益，将成本控制工作作为常态化管理工作，开展班组成本分析并严肃考核管理，建立班组成本控制项目

台帐，推广并运用成本控制项目的同比、环比下降控制措施手段，降低成本节约开支，真正用最小的投入，获得同样的产出。四是、抓安全创新，向安全要效益。安全是“天”；安全就是最大的效益，抓住了安全就抓住了企业的命脉。多年来，分厂与公司的安全管理工作不断创新；比如组织开展创建“百日安全无事故”、“安全月”活动，开展评比“年度文明之职工活动”，组织开展“党员先锋示范岗”活动，组织“现场6S管理考评检查”活动等等，行之有效的解决现场安全隐患，从而促使安全生产做到管理无漏洞、现场无隐患、行动无违章、安全无事故。通过一系列创新活动，使班组生机勃勃，使组员的素质不断地得到了提升。

三、坚持以人为本的科学发展观，构建团结和谐学习的班组氛围，这是打造学习型班组、培养知识型员工的根本。创建“工人先锋号”班组工作的目标，是把班组每个成员培育成有理想、有道德、有纪律、有文化，敬业、勤奋、创新、踏实、热爱本职岗位的劳动者。如果一个组员对自己的工作不热爱，不知道自己工作的价值意义，是不可能全身心地投入工作的。因此，首先从关心、爱护每一个成员入手，关心他们的工作、身体、家庭，关心他们的未来，营造一个团结和谐的班组氛围，使每个成员感到在班组工作开心，有自豪感、有归属感、有向心力，增强敬业精神。还要让员工通过自己的劳动，看到我们的产品的社会意义（如深海潜水器的中继器），感到自己的光荣，从而更加热爱自己的本职工作，热爱自己的工作岗位，做到润物细无声。当今社会是信息化时代，新技术、新设备不断地开发和应用，我们虽然可以引进新技术、新设备，但我们不可能引进所有的“新型员工”，这就要求每个班组成员拥有更高的专业技能。这就需要组织班组成员不断地学习，培育班组的学习氛围。坚决贯彻班前会制度，组织专业生产管理业务学习，总结实践经验，提高每个组员的生产管理业务水平，使每个组员不断增长才干。经常性的开展技术交流实行传帮带，达到新老员工共同提高的目的。坚持开展劳动竞赛活动，表彰先进树立典型，争当榜样员工，与榜样为伍，这对于

激励身边组员提高自身素质，认识自身价值，增进积极向上的进取心，激励是火炬，能点燃每一名员工心中的奋斗之火。

让我们为绿洲美好的明天书写更壮丽的新篇章！

10.班组建设与现场管理 篇十

内容提要：

本文综合运用了管理学、生产运作管理、人力资源管理等方面的知识，结合个案现状，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维进行论述，最后通过案例引发对我们企业的启示。

关键词： 现场管理 班组建设 精益生产 6S

前言

我们能经常看到或听到有人抱怨：“现场员工素质太低，什么事都做不好”。在很多绩效管理的资料里，许多人力资源管理专家，都没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。实际上有着类似问题企业不在少数。如何让现场员工动起来，规范和提高现场基础管理水平？ 一．问题的提出

走进我们的企业确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，JIP（精益生产方式）、OA、金蝶K3等信息化手段也成为企业的必备工具，企业战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。但当我们来到现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具等总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，人为差错据高不下,安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有过清闲。甚至抱怨、怀疑员工素质是否太低、现场管理人员的能力是否存在问题？企业外表虽光鲜，但内部基础管理却是存在许多问题，竞争力就可想而知了。

二、工厂目前的现场管理现状及分析

1、工厂现场管理现状

我们厂是一家有着近四十年发展历史的典型的中小型国有企业，员工1500人左右，生产部门是六个车间，每个车间有6-8个班组不等，每个班组有15-30人左右。现场管理模式在国内众多的中小型生产企业里面应是比较典型的，在现场我们可以看到工厂不同时期推行的不同管理方式的痕迹。

上个世纪末全国上下轰轰烈烈学邯钢，我厂也不例外，学邯钢成本倒推，并大力推行，以此为契机，努力降低工厂各环节的生产成本和工作成本，目前来看也谈不上让人满意。工厂质量部门曾红开展定置管理同，绘制了车间平面布置图挂在车间门口，可现今你如果按照这张图去走可能会迷失方向；技术部门编制的工艺操作规程仍贴在各岗位上，但看得出已很久没人碰过；有关部门在车间也挂了“安全第一”等标语，安全承包也是工厂安全管理的主要方式；班组有成本台帐，各项班组活动的记录本，但上面只是寥落记了几笔；另外工厂04年开始推行的现场5S管理，从工厂5S检查通报中，找出被检单位出现频率最高的二类问题（见下表）进行统计分析，我们发现虽然工厂推行5S现场管理已有一段时间了，但存在问题一是“不清洁、有灰尘”仍居高不下。从各单位自查结果（工厂要求每周一次）看，大部分单位5S工作仍停留在“表面上”，部分员工仍误解为5S以打扫卫生为主。从“摆放乱、多余物”问题上看，不知道多余物该往那里放？怎样放？主要还是没有定置标准，没有将三定原则（定点、定容、定量）落到实处。其实质没有深刻理解推进5S管理的“精髓”。

工厂5S检查检查时间被检单位数量存在问题被发检生单问位题%占不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐04年四季度05年一季度05年二季度05年三季度05年四季度06年四月06年五月06年六月1261250%100%97478%45%107870%80%441100%25%442100%50%1391170%85%22201291%55%17131576%88%

不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐之所以说“看到各种管理方式的痕迹”，是因为这些管理方式都不能在现场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。如果我们找一些现场管理员和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说“完成生产任务，当然还得注意安全和保证质量”。他们的回答是正确的，但如果继续问下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。

这就是我们工厂的现场管理状况。现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，常此下去，现场没有什么变化。

2、问题症结

现场管理处于这种状况，症结在哪里呢？

①．现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。②．最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求，亦步亦趋，跟着感觉走，不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果更不关心。

三、持续改善现场问题的措施

通过前面的分析，我们已经找到了现场管理的不足，并找出了现场管理不能持续改善的症结所在。那么就要找到一个全面的、系统的现场管理的理论体系，这个体系应涵盖一个现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个企业或工厂增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。当今在企业成效显著的的现场管理体系—精益生产体系。

1、首先应根据工厂车间的生产特性成立了精益生产项目组，从各车间或班组挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人（目的：保证项目的务实和可操作）。项目组对精益生产理论体系进行深入的学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面建立了现场的业务和指标体系，系统的明确现场管理要开展的所有工作内容，并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。明确了现场做什么和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让工厂所有的人认识并熟悉这个体系。而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为一个现场单元（班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。同时如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这个体系的工作可能又像从前推行的其它管理方法一样走形式。学习培训是和实践操作紧密结合在一起，按照企业推行精益生产体系的时间节点进行规划，精益生产项目组要将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐步推进。每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如何在现场推行开展讨论和交流。然后到现场实践，实践中碰到问题，大家再坐下来交流学习，并把PDCA管理循环运用到生产实践中去，把精益生产中的管理技术结合现场实际情况灵活运用在现场。

2、大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度出发，给现场开展的工作提供帮助。充分调动以班组为核心全体员工的积极性，使他们由以前的要我做变成了我要做，精益生产体系逐渐在班组现场建立起来，各项管理指标将得到了极大的改善。当现场精益生产管理体系逐渐成型并完善的时候，现场将会是翻天覆地的变化，而企业的竞争力将跨越式的提高。

企业精益化的根本在于将企业内的组织体系调整到奉行永无止境地根除浪费。“精益”的实质是以人为本，坚持不懈地贯彻精益求精的过程。人们自然都向往改进，为精益生产体系推行打下坚定基础。

通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析，可以看出：

● 现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自主管理 ● 其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队的管理，或者说是班组长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工的管理；第三，● 缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。

但在实际的企业生产经营活动过程中，班组是最基本的单元。企业的一切生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何，往往决定着我们工厂的效率和效益。我们必须清醒的认识到这一点，把班组建设当作现场管理的头等大事来抓。实际上是企业现场管理体系的建设是以班组为基本单元。现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也又对空间的管理。现场管理体系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职能部门各自为政对现场实施管理；企业也必须树立以现场为中心的管理理念，各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持班组建立和完善现场管理体系为重点，帮助提高现场管理人员管理能力和操作人员的操作技能，充分放权发挥现场人员的主动性和积极性，而不是要现场围绕自己的意志转。如果我们不走出现场管理的误区，浓厚的管现场的意识占主导地位，那么我们的管理者只能继续苦恼为什么自己的现场还是如此的混乱而无法根本改善现场管理。

四、结论

现场管理可以说整个工厂制造系统的管理，应该围绕提高班组这些基本单元的管理来开展。而要做好班组管理，核心是要激发班组自主管理的意愿，提高班组自主管理的能力。从团队和个人两个角色出发，提高其意愿和能力。

引用精益生产的鼻祖丰田汽车公司的一段话作为本文的总结：“丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而形成的一个完整的体制。这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程”。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。结束语

07年在工厂新的领导班子的领导下，逐步对工厂前期推行各种管理方式进行总结和回顾，并按部机关要求试点（三个单位）推行6S管理，成立专班，确定时间节点、考核标准，外聘6S专家来工厂讲课，并对工厂现场管理进行诊断、打分，较好为6S管理推进垫定了坚实基础。

企业生存1年靠机遇，3年靠制度，基业长青则要稳健扎实的基础管理——全面实施企业规范化管理，更多的是把简单的事，千百万次地作对。稳健扎实的基础管理特别是生产系统的现场管理工作，只能通过企业管理规范化的实施，一砖一石地奠定!随着工厂基础管理水平提升，人员能力素质就会明显增强，一手工作质量必将有一个质的飞跃!

参考文献：

11.企业基层班组建设与管理浅探 篇十一

【关键词】企业；班组；建设；管理

班组是企业最基层的行政组织，是企业生产经营最前沿的基本单位，是企业各项工作的落脚点，企业的经营发展战略、方针目标、工作任务和内部改革措施等，最终要靠班组和班组职工来落实和实现。同时，班组也是企业文化建设的重要阵地，是“三个文明”建设的主战场。只有不断加强班组建设与管理，使每个班组充满生机和活力，企业才会有旺盛的生命力，企业的各项工作才能迅速发展。特别是在当前企业不断深化内部市场化和精细化管理这一形势下，探讨企业的班组建设与管理就显得十分必要。

1.当前加强班组建设与管理的重要意义

班组建设是企业的一项重要的基础建设，处于“三个文明”建设的第一线，职工的主人翁地位和作用必然在班组首先得到体现。只有不断加强班组这个前沿阵地的建设，促进企业物质文明、政治文明和精神文明，使“三个代表”重要思想贯彻到实处，才能使更多职工做到想主人之事，干主人之活，尽主人之责，坚定对党和社会主义信念，真正调动广大职工的工作热情，发挥广大职工的积极性、创造性，形成对企业的凝聚力和向心力，并成为企业活力的主体。因此，加强班组建设与管理，是落实党的全心全意依靠工人阶级办好企业的重要举措。班组是人和物在生产实践活动中结合的最基层单位，无论是企业的各项管理，思想政治工作，都必须要有一个落脚点，这个落脚点就是班组。班组工作的加强，是实施“以人为本”管理指导思想极为重要的一个方面，是关系到企业兴衰成败的极其重要的基础工作。

2.加强企业班组建设与管理的思考

随着我国市场经济体系的日益完善，旧体制下的工作和生活方式必将被打破，新思想、新观念、新秩序正在碰撞中逐渐形成，企业面临的竞争非常严峻，作为企业细胞的班组，该如何加强其建设和管理中呢？

2.1强化三个关键环节，提升班组整体执行力

统一认识、班组长素质和完善的班组管理制度是班组建设与管理的三个关键环节，也是班组建设与管理的基础工作，只有不断强化以上三个关键环节的工作，班组整体执行力才能得到有效提升。

2.1.1统一认识是搞好班组建设的关键所在

班组建设是一项有一定难度的系统工程，不断深化班组在企业中地位和作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和关键环节，要求党政工团同心协力，达成共识，齐抓共管，成立各级班组建设领导小组，形成一级抓一级，一级促一级，一级保一级的班组建设组织领导体系，通过各级领导管理体系作用的有效发挥，使这项工作形成党政工团齐抓共管，班组职工共同建设的良好局面。

2.1.2班组长素质是班组管理水平的关键所在

俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组的管理水平。班组是由多人组成的，并通过人们彼此之间相互影响，相互作用而形成的具有共同目标的一种群体。高绩效的班组是指工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的工作集体。在一般情况下，高绩效的班组工作目标的制定、任务的组织实施、对班组现状的把握、成员间的沟通与协调、班组目标的实施等都是班组长领导下进行的。而班组长的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力等等，都是班组长素质的具体内容，它们直接影响着班组工作目标能否顺利实施，决定着班组绩效的高低。因而，要构建高绩效班组，首先必须提高班组长素质，班组长素质是构建高绩效班组的决定因素。

2.1.3完善的管理制度是班组基础建设的关键所在

班组的制度建设是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。建立和完善合理的班组规章制度，如岗位责任制度，交接班制度以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等制度，有助于实现班组科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组安全生产工作的顺利进行。当然，各项制度在执行过程中，还应健全和完善相应的考核机制，这样，才会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准人、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

2.2抓好四个重点工作，形成班组整体合力

2.2.1抓好思想政治工作，提升班组管理公开性和民主性

班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去，职工的各种思想、观点等问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增强主人翁责任感都有重要意义。然而，在当前的班组工作中普遍存在两种倾向。一是部分班组长抓管理不注意思想政治工作，管理工作越抓越散；二是有些班组长抓思想政治工作时，不能有机地结合管理工作，思想工作越抓越软。其实，思想政治工作和行政管理工作统一于管理教育体系中，共同推动班组目标的实现，如果将两者割裂开来，就会导致思想工作空洞乏力，管理工作混乱无序。因此，必须把班组思想政治工作和行政管理工作统一起来，使之相得益彰。

根据《企业法》关于“工人直接参加班组的民主管理”的规定，班组民主管理是职工最直接、最广泛、最经常的民主管理活动，是企业民主管理的基础。它的基本形成是班组民主管理会，企业每个班组都应建立。开展好班组民主管理工作有利于激发广大职工的主人翁责任感，有利于加强企业各项基础工作，有利于普遍提高职工群众管理水平。

2.2.2抓好职工素质提升工程，保障班组管理的实践性和积极性

班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。因此，开展好职工素质提升工程亦是班组建设与管理的重要组成部分。通过开展定期不定期对职工进行企业级或班组级的业务培训，岗位练兵和技术比武，群众性经济技术创新、拜师学艺和班组劳动竞赛等活动，不断提升职工的业务和技能素质，在班组中树立“比”、“学”、“赶”、“超”的良好风尚，并做好“传”、“接”、“帮”、“带”工作，有效地推动和提升班组管理与建设的实践性和积极性。

2.2.3抓好班组管理的创新，提升班组建设的新颖性和超前性

创新的发明者美籍奥地利经济学家熊彼特1921年在《经济发展理论》一书中给出的定义是“创新就是建立一种新的生产函数，实现生产要素和生产手段的“新组合”。这种组合引进新产品、新技术、开辟新市场、实现工业的新组织等。创新是管理的基本职能，是创造性地提出问题和解决问题。这些，同样适用于企业班组，不重视管理创新，不善于管理创新的班组，就不会有生机和活力。班组管理创新包括观念创新、制度创新、组织创新和方法创新等。随着经济形势和科学技术的飞速发展，人们越来越认识到，永无止境的观念创新，是企业班组发展的要决，是企业和班组各项创新的导向和关键。班组观念创新运行的基本目标包括以人为本观念、服务观念、竞争观念、知识创新观念、超越自我观念等。这些观念相互作用，相互影响，构成了具有一定功能的企业观念的创新网络系统，在企业班组中起到导向作用，使企业班组建设与管理始终保持其新颖性和超前性。

2.2.4抓好企业文化建设，提升班组建设的多样性和联结性

企业文化是企业发展过程中体现在一定的物质、制度的因素的总合。具有无形性与有形性的交叉、强制性与非强制性的结合、稳定性与灵活性相统一等特质。企业文化是企业在基本个特定的区域中，由职工间的共同利益繁衍而出的共有的价值观，以及一整套自然形成（或约定俗成）的行为规范。它不同于企业规章制度对职工的硬性约束，在企业管理中它只是一种“软管理”。企业文化对企业管理具有不可替代的功能，这些功能体现在企业文化具有导向功能、规范功能、凝聚功能、塑造形象的功能以及激励功能。班组是企业的基本单位，因此，企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化，同时，也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，企业文化具有重要的再塑功能。

总之，企业是一个“大家庭”，班组是这个班组是这个大家庭的基础和“细胞”，正是基于这一点，我们要充分认识班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，努力把班组建设成为生产经营上团结协作，政治上民主和谐，生活上互帮互助、精神上奋发向上的劳动集体。 [科]

【参考文献】

[1]原成刚.怎样当好班组长.中央文献出版社，2006，2.

12.加强企业班组建设与管理之浅见 篇十二

一、提高对班组建设与管理的重视

具体来说, 班组建设是比较复杂的, 它是企业正常运行的基础环境, 是一种综合能力比较强的系统工程, 在这一过程中, 班组建设设计的环节是比较广阔的, 包括企业内部的生产经营环节、企业的相关管理环节。为了有效实现企业的综合发展, 我们需要进行提高对班组建设的重视程度, 确保其班组建设的可持续发展, 确保此环节的顺利运转。只有确保班组建设的有效运行, 才能有利于企业生产经营环节的有效进行, 有利于企业相关管理理念的更新, 有利于实现企业与市场经济形势的接轨, 有利于确保企业各项规章制度的实现。在此过程中, 做好班组建设工作, 就能够提高企业的管理效率, 就能促进企业日常生产经营能力的提升。这需要企业管理阶层的相关重视, 加大相关资金精力投入, 以促进班组建设的优化健全。

二、对于基础管理的相关要求

在企业内部各个环节中, 我们都可以看到班组建设的影子, 它的应用范围是比较广泛的, 我们只有做好积极的班组基础管理工作, 才能确保企业内部环节的有效协和, 促进企业经济的发展, 在此过程中如何确保基础管理技术的精湛性, 就是值得我们具体研究的问题了。在此环节中, 我们要以企业发展总规划为目标, 根据企业内部管理的实际情况, 进行相关班组工程的建设, 满足企业的发展标准要求, 实现其6S管理, 综合素质管理等, 促进班组建设的综合能力的提高, 对其中的考核目标进行规范化、标准化规划, 以确保班组建设的可操作性有利于制定统一性质的班组建设, 有利于实现班组建设系统的健全有利于避免重复管理与交叉管理造成的管理盲区, 从而确保基础班组建设和管理的统一性。

三、班组长培养及管理的加强

班组系统的建设健全, 有利于企业整体环节的运行, 班组长作为班组的领头羊, 他的影响具备更加广泛性, 它决定了班组工作的质量效率, 在此过程中, 我们要提高对班组长选拔的标准, 有利于选出合格的班组长, 确保班组建设管理水平的提高。在此过程中, 我们要按照技术水平, 职业水质, 以及人际关系等进行班组长资格的具体考核, 以有利于实现企业运行的人性化管理。把职工推选出来的人选作为班组长, 在此过程中, 我们重视对班组长综合素质的培养, 班组长不仅要具备强悍的职业素质, 专业能力, 还要具备先进的思维理念, 能够进行日常环节的科学化管理。同时需要及时做好班组长与班组员之间的相互监督, 有利于实现班组建设工作质量效率的提升, 在此过程中班组长要进行科学化管理, 实现班组的综合工作效益的提升, 有利于企业整体环节的顺利运行。在日常班组发展环节中, 我们要建立健全班组考评机制, 这种机制主要是实现班组长任用考评制度的建立健全。有利于及时指导班组长的日常发展方面, 有利于规范班组长的管理模式, 促进班组建设水平的不断提高。

四、民主管理系统的建立健全

为了提高班组的管理水平, 我们需要进行班组民主管理会的建立健全, 这种形式是我国民主管理主要模式一直, 它有利于实现对班组成员的民主化控制管理。在该民主管理会中, 以民主集中制原则为基础, 进行班组方案以及其他情况的表决, 以促进班组民主管理会的可持续运行, 由公会小组长进行进行主持工作, 确保其定期开展性, 对每次出席的人数都要做好认真规划。在此过程中, 各管理阶层, 要进行班组生产情况以及其他情节汇报工作, 进行班组建设的可持续发展。

目前来说, 影响班组建设的因素是比较多的, 比如较重的生产任务, 管理的过于分散性等, 针对这些潜在问题, 我们可以进行民主管理会开会时间的具体规定, 做好积极的会议准备工作, 以确保相关环节的有效进行, 积极做好档案备案的工作, 及时开展一些开拓性的活动, 以确保民主管理系统的健全, 以促进日常班组建设的可持续发展。具体来说, 这些开拓性活动分为许多种类, 都可以利用会议的形式进行具体环节的展开, 以有利于搭建平台对相关信息的收集。有利于促进班组建设的健康可持续发展。

五、班组安全文化的强化

为了促进日常班组建设, 我们要建立班组的安全文化, 以有利于融洽氛围的产生, 在此环节中, 各组要及时明确各个季度的安全活动主题与相关目标, 以确保日常班组安全教育系列活动的开展, 有利于做好积极的班组教育规划活动, 有利于建立健全相应的班组舆论体系, 有利于班组安全文化的建立, 这种文化是班组内部凝聚力的象征, 只有确保企业具备一定的高凝聚力, 才能在日常工作中无往不利, 从而促进企业整体环节的可持续发展。积极进行感情投资, 以确保良好的工作环境的形成, 进行班组管理的人性化控制, 发动感情优势, 激发员工的工作积极性以及其安全责任意识。在此过程中, 实现对每个职工自身住址, 家庭情况、电话号码以及其他相关环节的了解, 有利于促进班组安全建设的顺利进行。

在日常生活中, 要提高对员工的重视程度, 不仅要提高其相应的工资水平, 还要进行感情投资, 管理阶层要融入班组集团中, 倾听他们的心声, 拉近彼此的距离, 做好日常工作的沟通交流工作, 以有利于班组总体风貌的提升。在此过程中, 我们要进行警示教育的运行, 将每一次发生事故, 进行相关环节的记录, 比如每起事故发生的时间、性质、教训, 按照时间、分类编辑资料以及图文并茂等, 每月在各队班前室举办“重温历史、警示安全”系列事故案例展和安全漫画展, 警示职工;在生产作业点悬挂了人性化的安全警示牌, 使安全文化延伸到作业现场和岗位, 为消除人的不安全思想和行为起到了积极作用。总之, 只有班组充满生机, 企业才会有活力和后劲, 才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

六、结语

随着市场竞争局势的激烈, 加强企业内部班组建设刻不容缓, 这需要我们每个人的努力。

摘要：为了实现企业综合效益的提升, 我们需要做好积极的班组建设, 班组建设是企业整体系统的重要组成部分, 它是一个相对复杂的系统, 是企业整体环节运行的基础, 只有保证班组的日常建设, 才能有利于强化职工的职业素质, 培养其职业道德, 促进企业经济的可持续发展。

13.生产现场管理与班组建设 篇十三

课程目标：

1．正确理解一线管理者的角色和承担的责任； 2．掌握常见的管理方法和工具。

课程背景：

现场管理和改善是制造企业永恒的课题。人才是企业持续前进的动力。现场一线主管一般是从基层提升起来的，毫无疑问都是现场作业的专家和实干家；掌握更多科学的管理知识和技能是进一步提高管理业绩的重要途径。提高一线主管的管理水平，系统理解和应用常见的管理工具是本课程的目的。

参加人员：

现场一线管理人员。

课程大纲：

第一天 9：00~17：00

第一天 9：00~17：005、日常管理

 日常管理的管理体系  日常管理的重点

第一章现场管理

1、管理理念  企业的概念  企业经营的目的  管理的概念  管理者的认知  管理者的角色

2、生产管理

 企业经营活动的特点  经营活动中投入产出的关系  生产活动的三要素  管理六要素  六项管理的基本概念

3、主管干部的任务与职责  主管干部的基本条件  主管的任务观与使命感  六大任务与七项职责  应随时留意的重点工作  培养计划力与执行力  推动工作的要点  切记戴明循环

4、现场管理的六大管理  劳务管理  劳务管理的目的  工作分派的三要件

第二章现场改善

1、现场改善概论  管理工作的内涵  过程与结果

 遵循PDCASDCA的循环  品质第一  数据管理  顾客意识  主要改善的活动

2、现场改善的基础  标准化

 标准化改善活动的PDCA  作业标准化改善四步骤  标准化管理的体系  5S与目视管理  5S活动的目的  目视管理

三者三现主义

3、改善的技巧和方法  IE技术

 3.1.1动作分析改善

(报名咨询)

 要求或命令

 工作指派方法类型的研究  品质管理  品质管理的目的  品质的管理流程  作业管理  什么是作业管理?  作业管理的内容和方法  成本管理  成本观念的变化  成本管理的循环  质量成本的构成  七大浪费(Loss) 基层管理的具体任务  设备管理  设备管理循环  设备的三级保全  全员设备维修制（点检） 安全管理

 安全管理的基本概念

 海因里希（HEINRICH）安全理论  安全管理的三个原则

 3.1.2工序分析  3.1.3作业分析  3.1.4运转分析  3.1.5生产线平衡分析 QC手法  旧QC-7手法  新QC-7手法  3U法

→课程重点内容回顾 →答疑(Q&A)

讲师介绍：王老师

学历：毕业于国内某知名重点大学机械制造专业

现任：上海强思企业管理服务有限公司资深高级讲师；现任某著名公司TPI Team兼TPM事务局局长。工作经历：曾先后任职于国营及外资大型企业，先后担任生产现场管理、设备管理、质量管理和HR管理高级职务，十多次赴日本、韩国研修TPM及TPS推广，长期领导、组织企业内部生产革新活动，并曾获得集团公司亚太地区TPM推进奖。在企业任职期间，成功地主导推行了5S导入与实施、QCC品管圈、TOP（Total Operational Performance）、精益生产（TPS）、高效培训管理体系建立活动等企业革新项目；特别是在长期担任公司TPM事务局局长期间，为多个工厂成功推广实施TPM，提高了企业生产效率，降低了企业生产成本，改善了企业产品品质，在管理咨询和培训工作上亦具有丰富的实践经验。

代表客户：德尔福、飞利浦、韩泰轮胎、佳通轮胎、明基光电、沈飞汽车、三洋能源、汉高股份、紫江集团、不凡帝范梅勒、矽品科技等国内外著名公司。

14.如何加强班组建设与管理 篇十四

1、提高认识，统一思想 

班组建设对于企业发展的作用不言而喻。今年是集团公司开展企业文化建设的第二年，也是班组建设的启动之年。通过开展一系列的活动是具体表现，不断深化班组在企业中重要地位和作用的认识则是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节｡认识深，决心就大，自觉性也就越高。所以，对班组建设重要性的认识一定要从思想上重视，要经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，积极宣传、不断深化，并在实践中逐步提高。

2、强化基础，完善制度

班组建设重在打基础，完善健全各项规章制度。搞好民主管理，发挥员工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。对此，应主要做好以下几点:：①建设宣传平台，比如开辟班组建设园地、光荣榜、竞赛擂台等等，要有及时刊登、传播相关宣传信息的专栏或渠道。这一点燕郊基地挤压车间和氧化车间做的相对比较规范和细化，在他们各自的宣传栏里都有所体现，比如挤压车间就可以经常看到各种关于生产流程操作的规范规定张贴在宣传栏中。氧化车间的宣传栏里有氧化安全生产的规则，以提示员工在工作当中需要安全规范操作；大厂基地的各个车间、门窗幕墙加工中心的各个车间在宣传栏的建设方面表现相对较好｡

②明确班组长负责制。通过选配思想觉悟和业务素质高､有一定组织能力的班组长，制定详细的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。在班组建设方面，挤压车间敢于提拔新人重视人才，今年2月份新提携的班长张士波带领他的班组成员，团结一心、同舟共济的工作态度使班组产量和质量都位列整个车间的前几名，班组成员每天一起上下班的团队精神也深深的感染着身边的每一位员工。

③进行评优争先活动。通过开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长，开展

创先进班组､优秀班组等活动激发班组成员的集体荣誉感｡首先要制定考核标准以及评选办法，要经常召开班组建设成绩会议，总结交流经验、表彰先进、树立典型｡燕郊基地挤压车间宣传栏里就经常有优秀个人和班组的奖励通报，这就在表扬先进树立典型的同时，进一步鼓舞了更多员工努力工作，争当优先。

3、组织活动，深入人心。

通过开展一系列活动，宣传企业文化，提高班组建设在员工当中的影响力。让每个人都参与进来，人人都要有一种责任意识，并且通过活动获得成就感。

在集团公司人力资源部和市场部的指导下，结合车间员工工作、生活实际情况，针对新员工入职遇到困惑和老员工工作经验丰富、各项操作技能娴熟的情况，策划并开展一系列专题活动活动，比如三月初开展的“师徒结对”活动，四月份开始的“班组岗位技能大赛”“团队趣味运动会”“先进班级评选及表彰”等等，都起到了不错的效果，也是2011年集团公司确定“以班组建设为载体积极推动企业文化切实落地”的具体体现。

15.班组文化的建设与管理方法 篇十五

1 加大宣传教育力度, 构建核心文化

一是通过网站、电子屏、宣传栏等渠道深入宣传国家电网企业文化, 引导员工将核心价值观落实在行为准则中, 全面认同和逐渐内化为自觉行动, 认识到企业文化在班组建设中的重要性。二是通过宣传策划、主题设计, 把企业开展的各项工作和取得的成绩宣传与实践企业价值观有机联系起来, 把班组文化理念融入到宣传和教育中。三是动态关注班组文化建设中的信息传递和经验共享。班组在文化建设中做好对外和对内两个层面的宣传, 对外向社会宣传班组工作成绩、先进事迹, 使员工产生强烈的荣誉感和自豪感;对内利用好企业宣传阵地, 营造浓厚的班组文化氛围。

2 深化班组标准化建设, 构建管理文化

一是对班组职责、专业工作重新划分设置, 进一步明晰班组工作界面, 完善班组标准化建设管理体系, 将标准化建设融入日常工作, 作为提升班组工作质量和绩效考核管理的有效途径。二是加强班组对安全生产、经营管理等管理标准和专业标准的贯彻和执行, 促进班组专业化管理水平的提高。三是以“七创七争”为主要内容, 大力开展“创建先进班组, 争创工人先锋号”活动, 形成争创达标班组和先进班组的常态机制。四是从完善制度、注重班组长后备力量培养和抓好培训三方面入手, 提高班组长队伍素质, 同时严格评价考核, 定期检查指导, 督促班组长按照班组建设管理标准和专业标准完善班组基础工作。

3 创建模范职工小家, 构建特色文化

一是维护员工切身利益。深入开展“面对面、心贴心、实打实”主题活动, 及时为员工排忧解难。供电所建设小菜园、小食堂、小活动室、小书吧、小橱窗等基础设施, 使员工生活、工作环境更加温馨、舒适;实行困难员工档案动态管理, 常态化开展“三帮三扶”送温暖活动, 提高员工互助资金使用效率, 解除员工后顾之忧;为供电所配备篮球、象棋、乒乓球等文体用品, 并开展“送文化下基层”“流动书箱”“职工才艺作品征集”等活动, 丰富一线员工的业余文化生活, 激发员工的工作热情。二是关注员工劳动安全。全力打造“质量型班组”, 在班组全面推行安全生产标准化, 严格落实危险点分析制度, 深化隐患排查治理, 加强劳动保护监督检查力度, 特别是充分发挥安全员职能作用, 监督班组严格落实“两票三制”等措施;认真坚持班前、班后会制度, 规范人员作业行为, 提升员工“三不伤害”意识, 确保实现班组和员工“零违章”目标;持续深化隐患排查治理, 加大反违章工作力度, 提升班组安全管控水平;常态化开展安全性评价工作, 强化安全生产规范达标及评级自查整改, 使班组实现工作行为“零违章”、设备管理“零缺陷”、技术监督“零隐患”的质量管理目标。

4 深化学习型班组建设, 构建学习文化

一是以干代培。将培训教育、技能竞赛和实际工作有机结合起来, 在班组中开展“安康杯”劳动竞赛活动, 举办安全知识竞赛、施工工艺培训班、配电营业及窗口服务人员技能竞赛等, 有效提升员工的自身素质和技能水平。二是扎实开展“五小”创新创效和合理化建议征集评选活动。制定下发《管理创新、合理化建议奖励办法》, 充分调动、激发员工在创新创效、全面质量管理 (QC) 、经验提炼、课题研究等方面的积极性、主动性, 努力提升员工的创造能力。公司3个班组荣获甘肃省“创新创效先进集体”, 2项成果荣获国家级成果专利证书, 2项课题荣获张掖市“职工优秀创新成果奖”, 多项QC成果分别荣获省、市公司课题发布一等奖。

5 发挥党群团组织作用, 构建和谐文化

16.班组文化的建设与管理方法 篇十六

一、以科学严谨的制度文化，夯实班组建设的基础工作

（一）科学严谨的制度文化建设是搞好班组建设的重要保证。经过几年的努力，公司建立起以岗位责任制为核心的班组管理制度，逐步建立健全各项班组日志、点检日记、班组原始资料等标准记录，加强考核和督促检查，明确责任，确保班组管理各项制度的落实。

（二）班组长竞争上岗，建立班组长动态管理考核机制。公司打破用工形式的界限，着重从“身体素质及工作履历、思想素质、组织管理、业务素质、安全素质”等五个方面作为任职的首要条件，实行公开竞聘，公平竞争，建立起职位能上能下的岗位竞争考核机制。

（三）完善绩效考核，提供班组建设工作的保障。公司将分配权限适度下移，把相应的人事管理权、奖金分配权、班长嘉奖权等下放到班组。分配坚持“公平、公正、公开”的原则，各类现金和物质奖励都实行造册、审核，并由领取人亲自签字；各类检查考核每周汇总一次，在专用公布栏公布并保持一周以上时间，公开透明，从根本上消除班组员工最敏感的奖金分配矛盾。

二、创建学习型班组，加强班组文化建设

（一）注重学习培训，营造良好学习氛围。公司采取集中学习与业余自学，内部培训与交叉交流并举的多种方式，注重提升员工业务水平和工作能力。建立了项目部“图书阅览室”、“学习角”，并加强各种制度、相关岗位操作规程、各类业务知识的培训和考核，切磋交流检修技术心得，共同钻研技术，解决难题，在检修一线形成学习技能的良好风气，促进员工队伍技能水平的提高。

（二）打造创新型团队，争做蓝领技術标兵。公司出台了”蓝领技术标兵”选拔管理办法，经过专业评审小组全面考核后，08年第一批选拔出49名蓝领标兵.鼓励蓝领技术标兵带动身边作业人员钻研技术、参与培训教材编制工作。公司根据蓝领标兵自身专长，结合其所从事的工作和内部培训需要，为每位蓝领标兵制定了技术钻研课题。并汇编成公司内部培训教材。目前，公司共有蓝领标兵63人

（三）重视安全工作，齐抓共建班组安全文化。公司以班组活动为载体，开展内容丰富、形式多样的安全文化活动。开展现场危险源辩识、生产事故应急救援等方面的安全培训教育。同时开展了每日一专题、每周一案例、每旬一考问、每月一考试、每季一评比的“五个一”班组安全教育活动；还与业主联合开展举办各类安全知识竞赛、消防演练以及安全专题晚会等活动，在班组内形成了浓厚的班组安全文化氛围。

三、导入“6S”管理文化，建设标准化检修班组

公司在充分学习、借鉴先进企业管理经验的基础上，根据行业的特点和实际，逐步形成了独具检修特色的“一室二图三板四人五位六法”的班组和现场标准化管理模式。

一室：班组休息室。保持班组休息室的干净、整洁，文件资料定位、分类处理，标识清晰；桌面上的茶杯统一定位，有序摆放。

二图：“企业文化宣传图”和“6S管理推进考核表”。其中“6S管理推进考核表”中包含班组长责任制、奖惩制度、分配制度、学习制度、民主管理制度、交接班制度、班组五大员职责等八项内容。

三板：班组管理看板、现场宣传看板和仓库备品件明细看板。班组管理看板主要对班组区域特点、人员构成、当日工作项目、安全要点等进行合理规划。现场宣传看板在定修和年修中起到了很好的警示作用，步骤清晰、责任明确；仓库备品件明细看板使相关人员进入仓库后对备品件进出情况在最短时间内一目了然。

四人：明确各级6S管理责任人。落实项目部经理为6S管理的倡导者，项目副经理为规划者，工程部长为宣传和监督者，班长及班组成员为执行者。

五位：突出检修现场实际的“行迹管理”方法，把工具的轮廓勾画出来，让嵌上去的形状来做定位标识，采用线条定位、模具定位、胶带定位、插入式定位的“五位”定位法，让人一看就明白如何归位的管理方法。

六法：根据备品及工机具的形状、大小及特点对现场或仓库备品的定制化摆放。具体六法为阶梯框架存放法、铁模定位法、网状定位法、悬吊式定位法、数字定位法、旋转定位法。

17.班组文化的建设与管理方法 篇十七

测试题B

一、单项选择题

1．班组文化的升级之路是：C

A．为老板打工的文化

B．为社会工作的文化

C．为自己工作的文化

D．为国家工作的文化

2．哥们义气型班组长的管理水平是： B

A．以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的B．最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气

C．得过且过、缺乏责任心

D．以上说法都不对

3．在班组六大员中，班组长要：A

A．懂管理和懂技术

B．进行过程抽检和巡检工作

C．管理设备

D．负责员工的生活和纪律

4．下列哪一个制度不是班组需要建立的制度： C

A．晨会制度

B．月初计划制度

C．考勤和假期制度

D．安全文明生产制度

5．在企业人才的层次划分中，督导层的地位是：B

A．金领，总经理

B．灰领，班组长

C．蓝领，员工

D．白领，部门经理

6．班组长要了解以下哪些技能： D

A．需要了解新老设备

B．需要了解新老技术

C．需要了解新老工艺

D．以上都正确

7班组文化的重要组成是：B

A．执行力和凝聚力

B．执行力和员工敬业精神

C．员工敬业精神和凝聚力

D．团队精神和员工敬业精神

8在接班管理制度中，接班人员必须提前多少分钟到岗： B

A．60分钟

B．30分钟

C．10分钟

D．5分钟

9在班前交接管理工作中，两不离开原则是指：A

A“班后会议”未开完不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间

B接班者未签字不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间

C“班后会议”未开完不离开车间和接班者未签字不离开车间

D以上都不正确

10生产派工的重要方式是：C

A使用加工路线单

B使用传票卡

C使用派工单

D使用加工申请单在质量管理的三大控制中，进料控制又是：

A成品控制

B最终检验

C来料检验

D过程检验

12在制品流动管理的目标是：A

A零库存管理

B半成品管理

C生产线管理

D以上都不正确

13工作前应检查：B

A轴承或滑动部位有无发烫现象

B各部位螺丝是否松动

C滑动面擦拭干净后，添注机油防锈

D发现不良情况，应立即报告5S的前身是：B

A 1S

B 2S

C 3S

D 4S

15知识管理的内容包括：D

A战略管理

B质量管理

C企业文化的管理

D 以上都包括

二、列举题

1列举出班组需要建立九大制度

2列举出班组长的产生的三种方法

3列举出生产六大要素

4列举出班组长管理水平的五大类型

三、简答题C品管的“三招半”各是什么？请简述A、B、C物料分类是什么？德与才的关系是什么？

四、论述题

如何理解班组长的领导艺术？

F19《班组建设与班组长管理实战》

测试题B 答案

一、单项选择题

CBACBDBBACCABBD

二、列举题

1（1）晨会制度

（2）月初计划制度

（3）月中控制制度

(4)月末总结制度

(5)交接班制度

(6)巡回检查制度

(7)岗位练兵制度

(8)安全文明生产制度

(9)班组经济责任制（１）行政任命

（２）工厂招聘

（３）员工推举

3.(1)人员

(2)设备

(3)材料

(4)方法

(5)环境

(6)信息

4．（１）生产技术型

（２）盲目执行型

（３）大扫把型

（４）劳动模范型

（5）哥们义气型

三、简单题

1.（1）第一招：作业人员自主检验，即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产量和质量互动。

（2）第二招：上下道工序员互检，上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。

（3）第三招：质量检验员抽检，质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。

（4）最后半招：班组长巡回检验，半招就是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发现问题及时纠正。以上就是品管的“三招半”。

２ 首先要明确这些物料的重要程度。要知道物料的构成及其在企业中的价值。然后才能运用A、B、C方法来进行分类：

（1）A类物料，A类物料是指金额占物料总额的70%，种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。

（2）B类物料，B类物料指金额占总物料金额的20%，种类占物料种类的20%，相对持平的物料。

（3）C类物料，C类物料金额占总物料金额的10%，种类占总物料种类的70%。通过分类，就能够清楚物料的价值。

3．作为主管，德是第一的，才是第二的。如果你的才大于你的德，你这个主管将会受到威胁，会被对抗。把德放在第一位，这是目前企业管理中对班组长提出的新的要求。你会团结别人，你有宽厚之心，能够容纳别人，才能以德服众。

四、论述题

班组长要了解上级的期望，也要了解下级的期望，要掌握管理艺术。管理艺术包括五方面内容：

（1）计划，要做好计划、月计划和每天的计划。

（2）组织，在组织生产中，应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。

（3）协调，要协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。

（4）控制，要控制生产的进度和目标。安排员工做事以后，他做得怎么样，要进行检查和控制。