企业管理的案例分析

企业管理的案例分析（9篇）

1.企业管理的案例分析 篇一

作业：美的集团的存货管理分析

摘要：

存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。

一、基本财务原理依据

（1）存货管理重要性：

存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。

（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：

即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。

实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。

二、案例事件要点

（1）相关背景：

1、美的概况：

美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

美的集团员工近13万人，拥有美的、威灵、小天鹅等十余个品牌，产品主要包括各种家电产品和家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。除顺德总部外，美的集团还在国内外各地建有生产基地，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外设有超过30个分支机构。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。

2、美的存货管理水平

由历史资料（案例P107）来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。

（2）事件要点

1、夹缝中的生存之道：“成本领先”战略

2003年的白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”

近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（Vendor Managed Inventory，简称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

2、控制供应链前端：供应商管理库存

长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。

3、理顺供应链后端：管理经销商库存

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

美的对供应资源布局进行结构性调整后，供应链布局得到优化，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

4、双向挤压成本

全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。

VMI实施后，美的在库存成效显著。2002年，美的零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。2002年美的销售量同比2001增长50％－60％，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。

随着行业同质化程度的加深，中国家电产业的竞争已经变成企业的价值链之间的竞争。美的目光的焦点更是不再局限于企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。这家上市之初被认为是“驶上高速公路的三轮车”家电企业，正在行业狭窄的夹缝中兼顾左右，走得更快更稳。

三、案例所反映的问题或优势

（1）战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式

成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一，但在激烈的“价格战”面前，许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为，片面地理解为成本领先就是消减生产成本，而忽略了采购、营销、服务、技术开发和基础设施等，或者不能全面认识影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系。

而美的以“总成本领先”为导向，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。

（2）VMI实施：零库存的实践优势 美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

1、供应商地理分布。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，其他的也基本上没有跨出省界，只有15％距离较远，同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。

2、供应链核心企业强大。

美的作为供应链里面的“链主”，集团所占的市场份额大，在经营中更有话语权，其角色足够强势，有凝聚力，能够带动上下游相关产业的发展，处理好自身与供应商之间的库存管理。

3、信息系统和共享平台的建立。

利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时，能够及时通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。同时，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台，供应商在自己的办公地点，通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

VMI的实施对于供应商和销售商具有双方利益，其好处具体有：

1、对销售商：

① 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力； ② 降低了缺货率和积压率；

③ 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；

④ 在恰当的时间，适量补货，提高了供货速度，提升了总体物流绩效； ⑤ 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可增加竞争力并增加销售收入。

2、对供应商：

① 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；

② 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，更有效安排生产，增加整个生产的柔性；

③ 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；

④ 按顾客要求进行生产改进，提高产品质量，减少分销商的定货偏差，减少退货； ⑤ 消除预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求； ⑥ 需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货避免缺货。

3、对双方：

① 提高了整体供应链处理速度，可以实现更有效的库存管理和订货决策；

② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本；

③ 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；

④ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础；

⑤ 各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商也不用备很多货，一般能满足3天的需求即可。美的的库存周转率因此大为提高，存货水平和成本降低，逐渐逼近零库存目标，经济效益随之增加。美的从中获益良多。

（3）延伸供应链，消除链库存

在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

1、物流管理方面：

存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。

2、与经销商的信息管理方面：

目前大多数中小企业存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。很多经销商没有系统，库存往往是一个月，最多一个星期统计一次。这样的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道鸿沟。

为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。

四、从案例看企业管理

21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是成本与效益协调性的竞争。中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。由此案例我们可以看到成功的存货管理和供应链控制对企业经济效益的提高存在着多大的影响。

反观美的在库存控制各方面的成功，与之形成对比的是反映在许多企业存货管理上的问题。许多企业对存货管理的重要性认识不够，管理人员专业素质缺乏，公司内部控制制度不健全，存货监管效率低下，存货管理的技术手段落后，公司各职能部门之间缺乏有效的沟通，存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司，致使公司的库存不能满足市场的需求，难以降低成本，实现效益。如何合理安排库存，控制供应链，在确保生产和供应的基础上降低总成本，美的的案例给我们提供了一些管理上的启示。

1、与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。

成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟则应建立在公平的前提下。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用。

2、加强供应商管理

厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。同时在在长期合作的基础上培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。

3、提高销售预测的准确度。

公司在进行销售预测的过程中需要通过供应商和销售商联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及需求和销售状况等信息，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。

4、提高信息沟通效率

供应链一个重要的功能就是传递信息，优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立一个公共的信息系统平台，使公司内部各部门之间，公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率，降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上理顺整条供应链。

5、加强存货管理

首先企业需对存货管理有正确的认识。有些小型企业往往只关注存货用以满足生产和销售需要的作用，而忽略了其储存成本成本，不能很好的协调两者间的关系，确定合理的储存量。而现有的企业中，实施VMI，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险，加快了对存货的反映速度，同时也提高了生产商的存货周转。

6、充分利用ERP等先进的现代管理模式信息化管理

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

7、将存货管理与物流管理相结合

许多企业往往忽略存货管理是一个动态的过程的实质，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。这导致公司存货管理的成本大大增加。随着现代物流的发展，企业需要充分利用和整合社会物流管理资源，加强销售物流管理，清理渠道库存，减少渠道，采取集中库存管理策略，降低库存，提高经济效益。

美的存货管理上的成功，有很大一部分是得益于VMI的实施。供应商管理库存模式的益处显而易见：供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，使库存成本更低，服务水平更高，同时，供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，按照销售时点数据对需求做出较准备预测，减少“牛鞭效应”，提高零部件库存周转率，库存成本大幅下降。

然而，在进一步分析此案例之后，我们可以看到，美的在运用“供应商管理库存”进行零库存的实践过程中，企业自身的地理、规模、管理等优势为其成功提供了良好的条件，没有这些基础，美的的存货管理之路就很可能极为艰辛，甚至失败。结合上述案例，可以看到VMI的实施需要以下几点条件保证。

1、供应商与零售商的相互位置较近，地理分布较集中，供应地与需求地应尽量接近。

2、必须拥有强大核心企业以带动整条供应链，居于主体地位来负责整个合作，协调各下游企业运作。

3、合作企业相互信任是实施VMI的前提，上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

4、企业需建立可靠的信息系统平台，将关键计划信息通过平台共享，通过良好的沟通获得足够的运营数据，进行更准确有效的信息分析和预测。

5、各种现代化的管理技术支持，如条码技术，ID代码，连续补给程序等以实现户库存状态的透明化，和业务处理及订单的标准化，主要指订单的标准化。

VMI作为供应链环境下的一种库存策略，只是一个局部优化的供应链模型，随着实践发展，必然有着一定缺陷，因此，VMI的应用应该与其他库存策略相结合。企业性质不同、产品性质不同、流通渠道不同、发展阶段和规模不同，选择的管理策略的阶段必然不同。因此，企业在实施VMI过程中，应注意结合企业自身的实际情况，选择适用的软件系统，并灵活地和其他供应链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力。

2.企业管理的案例分析 篇二

经济全球化促进了各种资源在国际市场的自由流动，使国际分工程度加深、产业在各国间转移，各国经济依赖性加强，为各种企业的跨国经营提供了广阔的舞台。在经济全球化及其对中国经济转型的影响下，中国企业急需提升国际竞争力（薛有志，1999）。中国企业的国际竞争力不仅仅来源于中国所特有的要素成本优势和配套产业优势，更重要的来源是中国所具有的特殊的市场规模优势。越来越多的企业，例如中国国际海运集装箱股份有限公司的实践证明，只有有效地在国内市场上实施横向整合战略，才有可能将中国所特有的要素优势、配套产业优势以及市场规模优势转化为企业国际化的竞争优势；只有先成为中国第一才能后成为世界第一。但是，值得关注的是到目前为止能够在中国国内市场上成功实施横向整合战略的企业并不多见，相反实施多元化，特别是高度多元化战略的企业仍然相当多。中国市场是中国企业国际化的基础，中国巨大的市场规模和增长潜力吸引着全球所有企业，如何充分的整合中国市场迎接全球化的激烈竞争并以此走向国际，是形成具有世界竞争力的中国企业必须回答的问题。

然而，中国企业在国内市场上实施横向整合战略的过程中面临着市场分割的困难，而且这种市场分割性更多的是来自于制度而不是自然的原因。绝大多数中国企业在实施跨地区横向整合的过程中都面临着地方保护所带来的市场分割问题。因此，本文试图在特殊制度环境的中国市场上，选取成功实施横向整合的中国企业案例，研究其成功实现横向整合的一般规律，为中国企业有效实施横向整合战略和提升国际竞争力提供理论的支撑。

1 研究方法与研究资料

1.1 案例选取

本文采取案例研究方法，选取某市市政工程设计研究院（简称市政院）作为案例企业。市政院是一家某市的国有企业，具有60年历史的科技型单位，是一家优秀的市政工程设计院，该院在实施横向整合工程设计行业中做出有益的探索引起了我们的兴趣，符合本文的研究模型。

1.2 效度与信度

采用多种不同的方法收集数据资料可以增加案例研究的可靠性和有效性。为了保证案例研究的信度和效度，论文通过多种途径对案例资料进行收集，包括对企业高层领导进行访问、通过网站获取公司资料、搜寻关于公司的相关报导等，并形成访谈录音、研究笔记以及档案资料，进行交叉验核，以察看资料的一致性。当这三种做法获得类似的资料与证据时，则对这些资料和证据予以确认；当这三种做法获得的资料有较大出入时，则通过反复检验予以确认，从而获得更加准确的资料和证据。这样，在整个研究过程中，由这三种证据来源所获得的不同资料能在三角验证的方式下收敛，从而保证了本研究具备严谨性和可信性。

另外，在对以上资料进行分析时，我们与相关研究人员一起讨论分析资料，以提升研究结果的严谨度与正确性。在检验契合程度的过程当中，对于那些完全符合案例资料分析结果的推论，我们给予接受并使该命题得以最终成立；对于那些与案例资料分析结果有所出入的推论，我们对其加以修正，再进行反复检验，从而最终确立更为准确的命题。

1.3 资料编码

结构化内容分析法是获取企业行为决策的一个重要工具（Jauch,Osborn and Martin,1980），其中，资料编码是一种易于操作的方法。论文按照如下的分类层次将所获的资料进行分类编码（如表1所示）：第一个层次是企业自身特性（Z），第二个层次是企业横向整合管理模式（M）。企业自身特性包括产品特性（C）、企业性质（X）、人力资源（R）；企业横向整合管理模式包括组织结构及形式（J）、权力机制（Q）、资源配置（P）。

2 案例分析与命题提出

2.1 地方政府与企业横向整合的关系

企业与政府间的关系，是企业实现横向整合的重要渠道。市政设计的产品需求者主要是地方政府，因此设计院的设计必须为地方政府量身定做。各个地方政府出于促进当地经济发展、增加就业、提升政绩等期望，会加强对本地企业的保护程度（王敬云，2005；王永钦,张晏,章元,陈钊,陆铭,2007;Li and Zhou,2005），尤其对于市政设计产品来说，地方政府扮演双重的角色，一是设计的需求方，二是法规制定的执行方。在西方学者的商业研究领域，认为“guanxi”重要的研究一般都明确地或暗含地指出与政府建立“gaunxi”的重要性（Lau&Busenita,2001;Davies,1995;Nee,1992）。中国是一个关系本位的国家，中国社会对关系的重视与利用超过任何其他国家，可以说关系成为中国企业家根深蒂固的价值观，影响着中国企业家的思想方式和行为方式。中国企业家认识到关系的重要性，把关系视为企业的资源和能力，所以企业家的关系背景和经验背景在企业的发展和战略中发挥了重要作用。从访谈中得知，众多的投标公告都是表面上公开、公平、公正的，但是在实际内容上却加以限制，如道路桥梁建设的却以具有给排水资格认证的工程师等作为限制条件，在法规的执行上无形中对于招标者的身份加以限制，因此，地方政府的双重角色影响了市政设计行业的全国化运作，使得各地之间的存在很大的差异性。但同时这也提供了一种促进行业开拓的另一种思路———加强与政府之间的联系。与地方政府搭建良好的关系，构建良好的平台，是市政设计行业全国拓展的重要条件之一。某分院的建立，就是利用这种人脉关系搭建出来的。由最开始的交通部局长到认识该市的重要官员，逐渐拓展自己的人际圈，并形成自己的设计院，都与地方政府的关系密不可分。到最后的衰落也离开这种人际关系，由于该市主要官员的调职，当地就出台了市政设计院必须在本市具有分院的限制，导致该分院面临着生存的困境。因此，我们可以得出：善于与地方政府搭建关系的企业更具有全国开拓市场的潜力，更容易实现市场的横向拓展。

2.2 企业自身特征与企业横向整合的关系

2.2.1 企业的性质影响了企业的市场定位，决定了企业实行横向整合的范围。

在行业内，企业的性质主要有三类：一是中央企业，代表国家形象的企业，是国家最高技术、设计水平的代表，它是以全国市场为依托的，代表国家的竞争力水平参与国际竞争之中。因此，央企定位于全国，开展业务以全国为基础。这类企业主要是中字头的公司，如中国西南工程设计研究院，中国中南工程设计研究院，中国西北设计研究院，中国华西集团。第二类企业是省属的设计院，他们只是以服务于当地省政府为主要业务，充当当地政府的“子弟兵”，因此他们基本上是定位于本省范围内，采取地方化运作的模式，该市市市政设计院就属于其一。第三类地方级的企业，由于地方级的项目业务量较少，需要自建相应的设计所或研究所才能解决市政建设方面的问题，因此这类企业是以地方级政府为依托而存在的。该市市市政设计院属于省属的设计院，目标定位于省内，服务整个省，充当本省政府的子弟兵。但是对于较少的地方级市，由于业务量小，难以开展业务，因此集中定位于省的一级和二级地方市。从企业规模、资产、人员上来说，该市市政设计院与中国华西集团相抵，也就说该市市政设计院也具有央企的规模实力，但是基于身份的市场地位，企业更倾向于留在省内，而不愿意到全国各地开展业务。因此，我们可以得出，企业的性质影响了企业的市场定位从而决定了企业实施横向整合的范围。

2.2.2 企业的人才资源、产品特性限制了企业权力的下放，倾向于集权的管理模式。

市政设计院是以设计为主要产品，以地方政府的主要客户的，因此需要高学历、高技术、善于沟通的人才。市政设计是为当地政府量身定做的产品，需要对当地有迅速反应的态度，应该采取分权化的管理模式，但是该市市市政设计院受制于人才资源的短缺，对于所设立的分院采取高度集中的管理模式，市场、财务、设计、研发等全部归总院所有，虽然所成立的分院均有法人代表，却只执行分公司的职能，存在一种假法人的现象。对于市政设计院来说，它的核心竞争力体现在设计力量上，因此对于设计的任何差池都会造成公司的巨大损失，因此在设计方面需要非常的谨慎。在访谈中了解到，企业明白到需要进行地方化的运作，加强地方分院的权力，但是由于设计力量的薄弱、人才资源的短缺，没办法对分院进行及时的监管，因此采取集权的管理模式。因此，我们可以认为：企业的人才资源、产品特性限制了企业权力的下放，倾向于集权的管理模式。

摘要：企业实施横向整合是其企业获取竞争力的重要途径之一,但是企业在实施横向整合的过程中既受到外部环境的影响也受到企业自身因素的约束。本文通过案例研究的方法,发现:①企业与政府间的关系,是企业实现横向整合的重要渠道;②企业的性质影响了企业的市场定位,决定了企业实行横向整合的范围;③企业的人才资源、产品特性限制了企业权力的下放,倾向于集权的管理模式。

关键词：企业自身特征,横向整合,管理模式

参考文献

[1]黄赜琳,王敬云.地方保护与市场分割:来自中国的经验数据.中国工业经济,2006.2:60-67.

[2]赵奇伟,鄂丽丽.行政性分权下的地方市场分割研究.财经问题研究,2009,11:123-128.

[3]严冀,陆铭.分权与区域经济发展:面向一个最优分权程度的理论.世界经济文汇,2003,3:55-66.

3.企业文化对企业管理的影响分析 篇三

【关键词】企业文化；质量管理；人本管理

随着经济全球化的深入以及知识经济、技术经济的发展，当代企业与企业之间的竞争已经不是过去赤裸裸的价格竞争，而更多地表现为技术的竞争、企业文化的竞争。企业文化的塑造和积淀对企业生存和发展产生着越来越重要的影响，甚至成为影响企业竞争力的根本因素。近年来，为了追求短期的经济利益，忽视了企业管理，一些企业对产品质量的重视程度大大降低，产品质量问题接连不断被媒体曝光，不但损害了企业的长期利益，而且危害了整个行业的发展；企业和员工间关系没有紧密的企业文化联系，员工职业素养缺乏，企业认同感低，企业与员工间问题频发。对企业文化理解的不够深入和重视程度的不足是企业管理出现问题的重要原因。因此，探讨企业文化建设问题以及对企业质量和人本管理的影响，促进我国企业管理上升到一个新高度，赢得市场竞争力关系重大。

一、企业文化对企业质量管理和人本管理的影响

1.企业文化对企业质量管理的影响

质量文化就是企业在长期的发展中形成的一系列有关整个质量管理的宗旨、理念以及价值观的综合。企业的质量文化决定这企业全部生产经营活动中的一系列有关质量问题的价值观念及行为规范。质量文化是质量意识、质量行为、质量价值和质量形象的总和。企业质量文化对企业发展产生了巨大的影响和推动作用，主要体现在以下方面：

（l）凝聚作用。质量文化通过潜移默化的方式对员工产生影响，让员工形成对于质量的目标、观念、以及规范的认同和使命感，在质量文化的凝聚下，企业员工形成对于企业质量的“共同命运体”，进而形成一种文化向心力，对企业来说是提高企业凝聚力的重要资源，且这种凝聚作用具有持续性，不会因为管理层的变更或是员工的流动而减弱；

（2）约束作用。质量文化下形成的认同感，会约束员工对于违反企业标准的质量行为和意识产生排斥，从而约束员工进行自我管理，在生产中严格遵守企业的质量标准。约束作用一旦形成，会对企业的全部产品线产生影响，从而保证企业所有产品都具有较高品质；

（3）辐射功能。企业作为社会的重要组成单元，不仅为社会提供产品及服务，更通过自己的产品向社会传递自己的文化，优秀的企业质量文化形成后，会辐射社会各个领域，对社会产生积极影响。

2.企业文化对企业人本管理的影响

人本文化即以人为本的企业文化理念，企业人本文化是指企业在生产经营的过程当中，无论是物质创造、制度制订还是企业的其他行为，都以人为载体而形成的企业文化观念。主要体现在以下几个方面：

（1）企业力争使每个员工充分发挥个人才能，企业会给员工提供完善的入职前和在职培训，提升员工技能。职业培训应当包括三项：第一，企业员工到高等学校在职进修；第二，通过企业的内部培训途径进行学习；第三，由国家的专职机构组织的专项职业技能培训。

（2）企业丰富而专业的职业培训使得员工不仅拥有精良的技术，更具备良好的综合素质，为参与企业管理打下了坚实的基础。为了留住企业人才，企业应该十分重视提高员工参与度，增强员工主人翁意识，这样才有助于把从事产品的稳定性和专业性做到极致。

（3）企业的人本文化也体现在与客户的诚信合作以及为客户提供一流的服务，企业应该追求长期的与客户的双赢关系，坚持长期为所在细分市场的客户提供最优质的服务。同时，高质量服务体现在每个员工的工作当中，一些外资企业的销售人员都要求熟练掌握英语，这一要求甚至比管理人员还要高，以避免他们面向国外客户进行售后服务时存在语言障碍。

二、文化建设中企业管理存在的问题分析

1.文化建设中企业质量管理存在的问题

（1）本应列为战略层面的质量文化得不到企业的重视，宣传推广力度不足，导致我国员工质量意识淡薄。质量文化得不到关注的根本原因是企业虽然深知质量建设的必要性，但是却在短期与经济利益相悖，殊不知质量文化建设可以为企业带来长远的好处。这种观念致使企业吝啬在质量文化建设方面投入相关资源，导致员工质量意识淡薄。

（2）企业尚未形成完善的质量管理体系，未贯彻与国际市场相适应的系列质量管理标准。发达的科技改变了企业的生产技术体系，也对企业科技成果转化的过程和效率提出了更高的要求。但是我国尚未建立与国际接轨的完善的质量管理体系，这导致我国企业无法适应国际市场的产品质量要求，对于企业国际化进程会形成一定阻力。

2.文化建设中企业人本管理存在的问题

（1）培训教育落后。中国的高等教育与社会工作脱节现象严重，同时，在职培训不够完善，尤其是家族企业，不愿意支付员工相关培训费用，一方面导致人才队伍建设的落后；另一方面加重了企业的人才流失。

（2）职工参与企业管理意识薄弱。企业职工参与企业管理，树立主人翁意识方面的不足。中国的跳槽率如此之高的原因之一就是企业人本文化的缺失，我国企业的员工有强烈的工作动机，但是却缺乏满意以及忠诚感。表现之一是企业在公司中晋升的总是少数，使得大多数人感觉自身怀才不遇。此外，还表现在上下级之间、部门之间以及同事之间在涉及公务问题上，缺乏足够的沟通和信任，整体协作性不强。久而久之，员工的忠诚度逐步降低，甚至为了个人或是部门的小利益而不顾企业整体利益。

（3）服务意识有待提高。在对客户的诚信合作和为客户提供一流服务方面，我国企业还有很长的路要走。我国企业面对激烈的市场竞争，花费了高昂的营销费用在产品营销和客户服务上，但是依然没有换来客户满意度的提升。究其原因，很重要的就是企业文化的缺失。合作过程中重利益，轻诚信，导致了大量的客户流失。我国企业的客户服务团队素质不够高，无论是从服务态度、服务的专业性来说，与国际先进企业相差甚远。

三、加强文化建设提升企业管理水平的对策建议

1.企业决策层应改变企业质量意识淡薄的问题

公司决策层和领导层要从根本上认识到质量文化建设的重要战略意义，成为企业质量文化的第一倡议者和推动者，以身作则，同时不断学习和导入先进的质量管理理念，为员工提供相关的质量文化建设和质量目标管理培训，使全体员工深刻认识质量文化的重要性和其具体内涵。通过独特的质量文化建设战略塑造企业质量文化在市场中的良好形象。

2.我国企业应当逐步完善全面的质量管理体系和国际质量管理标准

培育质量文化，必须使之在实践中生根、巩固和发展。因此，企业应当推行全面的质量管理目标和ISO9001质量管理体系。在生产中强化质量技术基础，建立和健全质量体系。同时要根据市场情况，主动运用PDCA循环，达到世界质量目标。通过建立质量责任制，加强激励和约束机制，将质量文化建设和员工工资分配、晋级、技术职称评定相关联，以此规范员工行为，将质量考核指标落实到个人，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

3.建立起完善的入职培训和在职培训

我国企业应当逐步建立起完善的入职培训和在职培训，不断提高员工的专业能力和相关管理水平。具体来说，在高等教育阶段，企业应当与高校联合，为大学生提供相关专业实践，一方面提高大学生的应用能力；另一方面也为企业提前培养人才。同时，在员工发展的不同阶段，应当为员工提供有针对性的在职培训，以使员工迅速适应新的岗位。

4.企业管理模式创新

我国企业应当加强在管理模式、激励机制以及沟通保障方面的工作，提高员工的参与度和归属感。从管理模式来讲，企业可以参考国内外先进企业管理模式，如，成立企业的员工公决模式，成立员工委员会，对于员工的劳动纪律、雇佣解聘、休假等问题与资本共享决定权；从激励机制来看，企业应当建立动态的薪酬管理体系，真正留住企业的人才，我国企业也可以考虑适当的提高员工参股，如员工可以用便宜的价格购买定量的公司股票等；在沟通保障方面，赋予员工一定的个人参与权，如一定的咨询讨论权，提高员工参与度，当员工受到不公平待遇时，企业应当提供相关渠道让员工行使申诉权。

5.提高企业诚信经营意识

随着国民生活水平的提高，低价己经不是人们选择商品的第一考虑。人们对于产品质量、品牌和服务的关注度越来越高。企业应当对客户树立诚信合作的意识，建立长久的合作关系。不仅是高层合作，企业每一个工作人员在与客户的沟通中都应当诚信，将高昂的营销支出投入到提高产品质量和提高员工素质上，效果会更好。

参考文献：

[1]林静.企业文化建设与企业管理战略探讨[J].现代商业，2016（4）.

[2]郭韵涵.新常态下企业文化与企业管理的融合发展[J].中国商论，2016（1）.

[3]周俊.企业文化在对企业管理中的战略定位[J].求知导刊，2016（1）.

4.企业管理的案例分析 篇四

2016-06-13 房地产财税

佟军房地产企业完工时点对企业所得税的影响江苏省苏州工业园区地税局稽查局 殷嘉娴

房地产企业的税收管理一直是税务机关管理的重中之重，尤其是企业所得税，其相关政策与其他行业相比都有较大的差异，特别容易造成较大的涉税风险。

在一般情况下，房地产企业在开发产品完工后才办理竣工验收手续，根据中华人民共和国建设部令第78号的规定，建设单位在工程竣工验收合格之日起15日内，应向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门进行备案，同时房地产企业陆续开始向购房者实施交房，在这一系列的时点中，很多房地产企业由于对税收政策掌握的不够透彻，造成了企业所得税的迟缴，造成了不必要的处罚与滞纳金的加收。

一、基本案情

2014年8月税务机关在检查某房地产企业时，发现该企业在2012年2月将所开发的商品住宅房进行预售，并于2013年12月20日在该项目完工后办理了竣工验收手续，并于当月23日就该项目向房地产管理部门进行了备案。企业从12月29日到次年的1月31日之间陆续向购房者进行了交房，在交房现场房地产企业直接向购房者开具售房款发票。房地产企业以此开票时点作为开发产品完工的时点，在2013年度汇算清缴时就该项目12月份开具发票5350万元的部分计算了实际毛利额，相应的结算了计税成本，并将其实际毛利额与其对应的预计毛利额之间的差额250万元计入当年度企业本项目的应纳税所得额，扣除相应的成本费用后实际缴纳企业所得税55万元。企业2014年度1月份实际交房时开具发票16500万元，所有已售房源交房完毕。

税务机关认为，企业在2013年12月23日向房地产管理部门备案时就应视为开发产品已完工，按照规定当年度应将已销售的所有房屋的实际毛利额进行认，因此应将2014年1月确认的收入调整至 2013年度，并及时结算其计税成本，并将实际毛利额与其对应的预计毛利额的差额计算应纳税所得额进行相应的企业所得税补缴。经调整后当年度应纳税所得额为1540万元，申报缴纳企业所得税385万元，企业已申报企业所得税55万元，实际少申报缴纳330万元，应加收滞纳金9.9万元，并进行0.5倍的处罚165万元。

二、案例分析

《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》（国税发[2009]31号）第三条规定，企业房地产开发经营业务包括土地的开发，建造、销售住宅、商业用房以及其他建筑物、附着物、配套设施等开发产品。除土地开发之外，其他开发产品符合下列条件之一的，应视为已经完工：

（一）开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。

（二）开发产品已开始投入使用。

（三）开发产品已取得了初始产权证明。该企业在2013年度12月已将开发项目的竣工材料向房地产管理部门进行备案，因此2013年度被视为开发产品已完工。同时根据该《办法》第九条的规定，开发产品完工后，企业应及时结算其计税成本并计算此前销售收入的实际毛利额，同时将其实际毛利额与其对应的预计毛利额之间的差额，计入当年度企业本项目与其他项目合并计算的应纳税所得额，因此该企业经计算增加实际毛利额1320万元,需补缴相应的企业所得税330万元。

在现实中，房地产企业确认开发产品完工时点可谓是五花八门，各有各的做法，有的是以发出入住通知书的时点，有的是以开具售房款发票的时点，有的以办理房屋交接手续的时点，还有的是以办理竣工结算的时点。很多房地产企业将会计上结转收入的时点与税法规定的时点进行了混淆。《企业会计准则第14号--收入》第四条规定，销售商品收入同时满足下列条件的，才能予以认：

（一）企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；

（二）企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施有效制；

（三）收入的金额能够可靠地计量；

（四）相关的经济利益很可能流入企业；

（五）相关的已发生或将发生的成本能够可靠地计量。一般情况下，房地产企业竣工结算时间和销售合同签订时间一般早于交房时间，所以在会计上商品房销售收入的确认时间应为办理房屋交接手续之日，该日之前收取的款项在会计核算上为预收账款，待交房日确认销售收入实现后再结转计入“主营业务收入”。而在税法上只要房地产企业通过正式签订《房地产销售合同》或《房地产预售合同》所取得的收入，应确认为销售收入的实现。

如果在年度中间，根据《办法》的第九条的规定只要将实际毛利额在当年度并入应纳税所得额就不存在相关的涉税问题，但如果跨年，房地产企业没有按年度计算实际毛利额，则可能存在较大的涉税风险。

假设在上面的案例中，该企业2003年12月20日办理竣工结算证明，2004年1月份去房地产管理部门进行备案，并在1月份开始进行交房，按照国税发[2009]31号文件第三条的规定，只要满足三个条件之一的就视为企业已完工，该企业已达到第一个条件即开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案，因此该企业应在2014年度计算其实际毛利额并且并入当年的应纳税所得额。

三、案件点评与分析

1、税务机关要对涉税资料进行全面检查。房地产开发企业从产品开发到实现销售的周期较长，一般都超过一个所得税汇算清缴年度，加之相关成本等涉税项目的核算专业性较强，以致房地产开发行业的税收管理和税务检查变得较为复杂。税务机关在检查时除对房地产企业的账簿、凭证、发票进行全面检查时，还应对企业竣工结算时点、房屋交接手续办理时点、竣工备案时点等资料进行审核，还需要通过互联网、第三方等外部门相关的数据进行核实、比对，建立社会化的税收管理网络。

5.企业管理的案例分析 篇五

例分析报告

企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。

企业对人力资源的招聘开始于招募工作，这是吸引人力资源前来应聘的过程。组织的招募渠道主要可以分为内部和外部两大类。实际上，企业中绝大多数的工作岗位的空缺是由公司的现有员工来填充的。内部招募有很多优点：一是得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高；二是内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小；三是提拔内部员工可以提高其他员工对组织的忠诚度，使他们在进行管理决策时，能作长远考虑。但是内部招募也有缺点：一是那些没有得到提拔的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；二是当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望；三是如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新，需要从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的工作积极性。根据案例描述，TK公司要选取的副总经理和生产部经理都要从内部的几名管理者中选择。内部招募的好处是能够挖掘企业自身的人力资源，但也是有一些问题的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力强但人际关系处理不好，有的管理者得到下面员工的认同但是上面的高层管理不看好。因此，内部招募要谨慎处理。如何选择？根据什么选择？这些问题都是要细细思量的。

其实，根据案例的需要，既然我们必然是要从这么几个管理者中选取一位来担任副总经理，一位来担任生产部经理，那么，只要很好地对这两个工作岗位进行分析，说明具体人员所必须具备的能力和才干，然后分析各人的情况就可以了。就生产部经理而言，既然已经有了两个副经理和一个代理经理，而且他们的工作开展得又不错，虽然几次三番地受到现任副总经理的批评，但问题并不在他们这儿，而是这位副总经理同时又是掌管着生产部的重量级人物在没有实现自己当上总经理的愿望而现在又要被迫退休时自然而然发出的怨气而已。在进行候选人物的分析之前倒是可以认真的分析一下这个副总经理的性格特点，对解决本案例的问题不无好处。

王杰这个人可以担当生产部经理或者是副总经理这个重任吗？工作能力暂且撇开不说，他的私心却是要批评的。为了当上生产部经理，他可以在SAP出现系统错误时不当面提出。而且他管理的物流部门也有问题，误进了大批的原材料并造成积压，非但没有认真地自省，反而想法设法地加以掩盖，而且做事独断专行，不但下面的员工不服他，连上面的管理人员对他也有意见。因此，是否聘用王杰为生产部经理或者是副总经理只要分析一下他这个人以及上述管理岗位需要的管理者必须具备的能力和素质就可以确定了。

最后，如果内部确实没有合适的人选的话，人力资源部也可以提出自己的意见，从外部招聘人才进来。

其实，就管理者的继任问题而言，最好的办法是在平时就作好继任规划。这样，一方面有利于在平时就对这些人进行培养，提高他们的管理能力；另一方面也可以避免因突然事故而造成的急于选择继任者而带来的混乱局面。那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去呢？应充分认识到该项任务的重要性，必须把协助选择合适的继任者看作现任管理者的重大职责。尽管要与人力资源部门协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是当前管理者的职责。

在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序也至为关键。成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。

因此，建议大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变：

1．从一年一度的事件转变为一种持续的流程

企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。

最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。

2．从短期替换战略转变为长期的发展与留住人才战略

平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。

3．从强调“有什么人才”到强调“需要什么人才”

公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。

4．关键职位由固定转变为流动

提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能，制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。

5．从后备人才不足到建立后备人才库

对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。

6．从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度

必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。

6.企业的时间管理案例 篇六

1. 目标必须是具体的（Specific）

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

时间abc分类法

根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。

GTD：完成每一件事情（Getting Things Done）

三个最基本的要求：

1. 所有需要处理的事务并不能仅仅依靠头脑来保存，因为头脑是不可靠的，需要一个可靠的体系来搜集他们（Stuff)。

2. 对于任何Project，接下来需要具来体完成哪些任务(Task)达成最终目标，并需得到清晰的定义。

3. 如果所有要完成的任务(Task)都已经清楚了，那么最终需要一个会被定期回顾的提醒系统。

时间“四象限”法

时间“四象限”法：把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。

计划管理

关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。

待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕。

待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。

待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。

每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划。

时间管理的十一条金律：

要和你的价值观相吻合、设立明确的目标、改变你的想法、遵循20比80定律、严格规定完成期限、做好时间日志、理解时间大于金钱、学会列清单、同一类的事情最好一次把它做完、每1分钟每1秒做最有效率的事情。

7.企业管理的案例分析 篇七

风险导向内部审计和风险管理是内部审计领域的最新发展方向, 在整个审计过程中, 审计风险与审计计划相关联, 审计风险是审计人员发表不恰当审计意见的可能性, 审计人员应当以降低审计风险为导向。风险导向内部审计的重点是在高危区域加强审计测试, 将有限的审计资源集中在风险评估出的高危点, 以此来提高审计效率, 并进一步来提高审计效果, 努力避免审计失败。

二、理论分析

内部审计是透视公司的窗口, 是公司治理的守门员, 是组织治理主体可依赖的、极具价值的资源 (王光远, 2007) 。我国《第1101号———内部审计基本准则》明确内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动, 它通过运用系统、规范的方法, 审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性, 以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。同时, 不断加剧的经营风险使得内部审计和风险管理共同发展。风险管理日益成为公司治理和经营管理的重要组成部分, 新的内部审计形式风险导向内部审计也应运而生, 并对内部审计实务产生持续性影响 (Mc Namee和Selim, 1998) 。

实务中, 许多内部审计人员仍然局限于旧有的内部审计意识。旧有模式已经不能很好地满足当前经营管理的需要, 其主要表现为审计工作以查询差错纠正舞弊为主, 没有很好地发挥内部审计管理的作用;审计范围仅局限于财务会计领域, 没有延生到经营管理的各个方面;审计方式主要是事后审计, 没有拓宽到事前和事中审计 (黄园园, 2005) 。

风险导向内部审计的目标是, 从开始到结束的全过程中, 内部审计人员都重点关注导致审计风险的事项, 根据风险评估的结果, 实施进一步审计程序 (控制测试、实质性程序等) 以应对评估的高危风险, 并且监督审计项目和评价审计结果, 从而得出审计结论, 提出意见和建议。

风险导向内部审计在企业管理中的作用体现在风险管理的参与、内部控制的促进、企业治理的完善。

(一) 风险管理的参与

内部控制与风险管理之间相互交叉重合的地方, 随着企业文化的积淀、控制意识和风险意识的深入, 以及风险管理水平的提高, 内部控制与风险管理的重合部分将越来越多, 互补的效用也会越来越明显 (杨学华和文小亮, 2011) 。内部审计人员的专业知识和自身的独立性, 可以满足以下要求:需要全面对风险管理进行风险识别, 并熟悉业务策略、程序、组织结构等。风险导向内部审计要求审计人员首先确认审计目标, 然后分析风险, 确定审计风险和审计重要性水平, 进而提出风险应对措施, 最后通过进一步审计程序, 对是否风险已得到有效预防和控制出具审计意见;通过这样的流程, 可以使风险导向内部审计的建议直击企业所面临的主要问题和风险, 并将事后的评价反馈延伸到事前和事中, 使风险导向内部审计成为企业价值链中的重要一环。

(二) 内部控制的促进

传统的内部审计注重内部控制的直接测试, 建议增加控制点。但随着时间的推移, 由于控制点的增加, 越来越多的业务流程也将变得更加繁琐和缓慢, 所以传统内部审计是呈递减性的增加企业价值。风险导向内部审计却是紧盯重大风险领域, 简化了内部控制程序, 确保了审计质量, 提高了审计效率与效果, 并改进内部控制的监测方法。

(三) 企业治理的完善

企业治理的根本目的是要满足企业利益相关者日益增加的需求和利益的相对均衡化, 从而在最大限度内提高股东长期股权价值。风险导向内部审计的本质是确保企业有效管理和问责制的实施与控制, 它更侧重于企业的直接关系目标的实现。风险管理关注的是所有的风险, 包括公司治理和内部控制, 这同时是风险导向内部审计的对象。风险实质上包含两个方面, 二是可能对正常的业务经营造成负面影响, 一是可以为企业带来新的业务机会, 因此, 内部审计部门应提供咨询服务, 确保独立的地位, 以支持企业风险管理的组织。这将有助于企业把风险控制在一个可接受的范围内的, 进而成功实现企业目标。

三、风险导向内部审计在企业管理中的应用———以ABC公司水费管理为例

(一) ABC公司背景及其水费管理模式的介绍

ABC公司为国有上市企业, 其水费管理模式为:水量表计由其二级管理中心水务中心管理负责, 生产用水由其内部核算中心根据用量向各生产中心进行成本分摊, 生活用水由母企业剥离改制单位HS企业负责抄表收费并按月划转给内部核算中心。

(二) 风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计的目标和程序

1. 风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计的目标

对于风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计中的目标实现, 第一件事就是要知道水费管理的工作状态, 监管环境及相关企业经营风险。在评估水费的成本、管理风险、水费损失及其他生产经营重大风险的基础上, 审计的重点应放在显著风险环节上, 如生产水价、收费、管道、仪表维修维护保养情况等。根据这些以确定测试的相关内容, 合理规避经营风险。

2. 风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计的程序

在现代风险导向内部审计模式中, 我们应该围绕重大错报风险开展工作, 在风险评估过程中, 需要了解企业及其环境, 包括行业状况, 监管环境和目标, 确定风险因素, 并最终确定审计程序的性质、时间和范围。

实务操作中, 内部审计部门首先针对组织的主要流程以计分的方式分别对组织所面临的固有风险进行评估, 然后评估各流程的控制水平 (固有风险减去控制水平即为剩余风险) , 最后根据剩余风险的大小分配内部审计资源, 制定内部审计规划, 高风险的领域优先列入年度内部审计计划 (李玲和陈任武, 2006) 。

(1) 在审计实施前, 要编制审计计划、进行审前调查

在进行ABC公司水费管理业务审计之前, 内部审计人员根据风险导向内部审计的基本要求, 就会计系统程序中存在的风险、控制环境中的风险因素等进行审前调查。

调查中了解到, ABC公司建立之初征用了大量农村用地, 一直以来对于周边农村用水本着“支持地方建设”原则, 收费标准延用原始模式。收费标准低于同期市场价格, 费用难以收缴到位, 甚至收不回来。周边农村用水的设备管理与费用征收已成为ABC公司水费管理中一个老大难问题。此外, 随着国有企业改革改制的不断深入, 原隶属于ABC公司的幼儿园、负责主体生产中心设备维修的设备工程企业、信息管理中心等相继从母体剥离, 成为自主经营、自负盈亏的独立法人单位。根据国有企事业改制单位的相关原则, 这些单位的公用事业费用, 其实质还或多或少的寄生于剥离前的母体, 这也是ABC公司水费征收的一个薄弱环节。

(2) 在审计实施阶段, 重点测试内部控制制度, 对高风险区域进行审计

内部审计人员通过查阅了大量的ABC公司水费管理的基本资料, 参与了ABC公司公用工程装置经济活动分析会议, 最后综合各方面因素, 认为ABC公司水费管理存在的主要风险为:因历史原因, 对周边地区供水收费不到位, 甚至局部地区很难收到水费;“管损较大”;计量系统存有一定问题。内部审计人员针对这些高危区域进行审计。审计过程中, 内审人员分析形势, 除了收集生产厂和供水厂资料外, 还核实了资料的完整性和真实程度。同时, 审查生产台账、原始记录、开据发票、收据, 注意检查电量、价格和总成本的一致性。另外, 对水计量系统、仪表配置进行统计、分类、调查、核实。

同时, 通过实地走访和数据分析, 内审人员发现ABC公司生活区小区表计数与入户抄表数差异较大。2012年ABC公司水务中心关口表计总量为2145.84千吨, 其委托收费的原剥离改制企业HS企业入户抄表量为1063.25千吨, 相差水量为1082.59千吨, 生活区小区总表与HS入户抄表数差率为49.55%;2013年1~10月水务中心关口表计总量为1906.17千吨, HS企业入户抄表量为1029.82千吨, 相差水量为876.35千吨, 生活区小区总表与HS入户抄表数差率为54.02%。两年水量累计差异1958.94千吨, 折算水费差额352.61万元。

在审计调查时, 通过检查收费台账、实地走访、查阅原始资料、网上价格比对等检查发现ABC公司对周边农村价格调整方案始终未能落实, 本着“内外有别, 合理定价原则”, 2007年以来ABC公司多次发文调整水价。但因如上文所述原因, 周边农村用水价格一直未能调整落实, 农村用水均低于相关收费标准, 审计期间累计少收水费约198万元。

检查还发现从ABC公司母体剥离的改制单位水费收取不足、应收未收水费103.26万元。

(3) 在审计终结和后续阶段, 重点对ABC公司审计中存在的问题提出对策

不难看出, 改进和加强周边农村和关联单位水费征缴工作以及减少“管损”是ABC公司提高风险管理、减少效益流失的重要措施。

在ABC公司水费管理业务审计中, 内审人员针对企业内部控制管理的不完善和经营运输设备损耗等问题提出相关对策。公司及时调整之后, 内审人员进行后续跟踪, 观察实施的措施实现的具体效果。

(三) 风险导向内部审计在ABC公司水费审计中的作用

1. 参与ABC公司水费审计的风险管理

ABC公司现有的公用工程管线建成至今已有二十多年, 加之季节性原因, 在2012年上半ABC公司经济活动分析相关材料中, 调查发现, 该企业7种公用工程产品中, 只有电、中压蒸汽损耗在1.05%以下, 其余均大于5.73%以上, 其中水的损耗为14, 59%:生活区用水损耗高达51.47%, 生产区供水损耗为12.50%, ABC公司经济活动分析材料认为“管损”已成为水务管理, 效益流失的高风险区。数据分析说明ABC公司“管损较大”。对于“管损”成为高风险区的结论分析, 充分表明了风险导向内部审计参与到ABC公司水费审计的风险管理当中。同时对于水费收取不足, 亦更直观的通过具体金额来表明给企业带来的损失。

2. 推动ABC公司内部控制的建设

ABC公司计量系统经过多年持续改进, 计量准确度逐年日提高, 但仍然存在计量表计配置不到位, 流量变化了而孔板未能及时调整, 部分表计精确度不够、故障不能及时更改等问题。诸如此类调查分析出的问题, 深刻的说明了ABC公司水费管理内部控制的不完善。而通过风险导向内部审计在ABC公司水费管理审计中的运用, 恰恰可以推动ABC公司内部控制的建设。

3. 促进ABC公司水费管理模式更加完善

通过对ABC公司水费管理的运营模式的了解, 风险导向内部审计对企业的“管道损失”、“把表计量”等几个高危区域进行调查, 让ABC公司的水费管理模式在原有的基础进行完善。

四、结论与启示

风险导向内部审计是审计工作发展的必然走向, 具体实施方法有不同的地方差异, 具体问题具体分析, 但它们的本质是相同的。由于现代商业的复杂性, 以及相应的审计环境变得更为复杂, 现代风险导向内部审计的出现是解决这些问题的有效手段。但这并不意味着风险导向内部审计将完全取代以前的审计方法。

风险导向内部审计是在之前的账项基础和制度基础审计上建立起来的。同时, 考虑到审计过程中信息收集难度大, 信息化程度偏低的实际。虽然从理论上说, 审计风险导向内部审计是降低了审计成本, 但这实际是加大了审计过程信息采集的难度, 进而使的审计信息反馈效率低 (梁实, 2011) 。

所以, 应当科学运用风险导向内部审计, 合理的运用审计风险模型, 切实的制定审计策略, 积极有效的利用分析性审计程序, 以规避风险, 提高审计效率。风险导向内部审计的发展是当前审计的尖端技术, 我们应积极研究现代风险导向内部审计的理论和方法, 结合中国的具体国情, 将其逐步扩大到审计工作在实践中, 切实有力的促进中国的审计事业的健康发展。

参考文献

[1]Mc Namee, D, G.M.Selim.Risk Ma nagement:Changing the Internal Auditor’s Paradigm[M].Altamonte Springs:The Institute of Internal Auditors’Research Foundation, 1998.

[2]王光远.现代内部审计十大理念[J].审计研究, 2007 (02) .

[3]李玲, 陈任武.风险导向内部审计在现代企业中的作用分析——兼论风险导向内部审计的特点[J].财会通讯学术版, 2006 (12) .

[4]杨学华, 文小亮.风险导向内部控制机制研究[J].中国注册会计师, 2011 (05) .

[5]梁实.风险导向内部审计初探[J].中国管理信息化, 2011 (15) .

8.工会有效参与企业管理的途径分析 篇八

关键词：工会；企业管理；途径

现阶段企业的民主管理水平不高，严重的缺乏民主管理意识。显然这种情况跟不上时代的进步，企业在不断的创新，工会必要要改革，只有这样企业才能长远发展。

一、企业工会的现状

（一）对职工民主管理的不重视

因为良好的民主管理才是企业走向成功的前提，但是现在很多的企业不重视民主管理。现在企业的管理模式都是粗放式的管理，没有把民主管理放在重要任务上。由于对管理阶层的不重视，从而导致了民主管理制度不完善，都认为企业管理直接有董事会管理没有必要在职工中建立管理制度。

（二）工会工作的复杂化

随着社会经济的发展，企业也在快速的发展，产业结构也随之发生了变化。以前的企业职工成分很简单，收入也相对来说很平等，而现在职工队伍是多样化的出现了不同的层次和群体，相对来说比较复杂化，收入情况的差距也是越来越大。因此说必须要对职工的队伍结构做出相应的调整。

（三）工会传统的工作模式不适应企业的发展

原有的企业管理模式很落后，思想观念意识很陈旧，很显然无法适应当今社会经济的发展。这种管理模式长期发展下去就会阻碍企业的发展，制约着企业的改革。再加上工会职员的整体素质不高和专业化水平不高，而现在又是信息化高速发展的社会，职工技术水平达不到无法利用信息化科技，会影响企业发展。为了适应新的环境必须要建立新的管理模式，才能有效的促进企业的快速发展。

（四）企业人员变动带来的影响

现在是一个“适者生存”的社会，企业都有裁员和人员优化的情况。企业为了适应经济的发展对人员结构和管理结构都做出了变革。工会职工就要面对企业的变革进行激烈的竞争，导致了职工和企业之间的矛盾越来越大。出现这种情况企业和员工都会站在自身的角度，并没有制定出相应的措施，从而阻碍了企业的发展。

二、工会职工参与民主管理途径的探究

（一）提高对职工民主管理的重视

要想提高职工民主管理就要完善民主管理制度。在实施阶段一定要把握好以人为本的原则，要让员工和管理者之间进行有效的交流，让员工认识到自己所在岗位的责任和权利，从而有效的提高职工民主管理制度的认识，促进员工积极的参与到企业的工作中去，有利企业的发展。

（二）加强工会人员素质

现代社会既是网络化社会又是知识化社会，信息网络管理成了当前社会发展的主流，如果专业技术水平低就无法适应现代社会的发展。这就要求企业的员工必须要有较高的专业知识和较高的知识文化水平，提高自身的综合能力素质。同时还要求员工一定要有文化、有头脑、又知识才能促进企业的发展。因此，企业一定要重视工会人员的素质教育。要定期的给员工进行培训，参加日常工会的党政培训和外出交流学习等，还可以通过知识竞赛、知识演讲比赛等形式提高员工的知识能力水平，对表现优秀的员工要给予鼓励。只有这样才能让每一位员工都具有良好的专业素质和专业技能，能够有效的掌握信息化科技，让员工真正的融入到企业管理中，摆好心态正确的对待民主管理，使企业向民主化的方向发展。

（三）建立健全的职工民主管理

由于企业结构的变化导致了企业职工结构也发生了变化，分化日益加剧。根据这种情况企业很难做到公平、公正、公开。因此企业一定要加强民主管理制度，实现健全化、标准化、规范化的民主管理制度。从而能够有效的增加工会的责任意识，让工会职工自觉的做好本职工作，充分的调动员工的积极性，让员工各司其职。同时企业要给员工营造良好的工作氛围，让员工真正的参与到管理决策中，从而促进企业的发展。

（四）加强企业工会工作模式的转变，合理的调整劳动关系

无论哪种企业只要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就要随着社会的发展不断的探索新的模式，要做到舍旧求新。因此对企业也提出了更高的要求，企业工会必须要做到对不同的企业类型定制的不同的工作方法，根据相应的对策制定工作内容。由于现在企业的内部结构发生了变化，企业也向多元化的方向发展，造成了企业内部的职工结构越来越复杂化。企业面临着激烈的市场竞争，伴随着科技的水平越来越多，所以很多企业都实行了裁员提效的方法，这种方法使职工之间的竞争更加激烈，矛盾越来越多。因此说企业想要在激烈的市场竞争中胜出就要对劳动关系作出合理的调整，一定要让员工各司其职，要让企业的民主管理制度深入人心，员工明确了自己身份的变化，企业真正的实现职工当家做主的权利，合理的处理和员工和企业的关系，有利于企业的长远发展。

（五）落实合同制、贯彻以人为本的原则

因为集体合同制就是坚持以人为本的原则，和工会的原则是一样的。无论是企业繁荣昌盛还是跌落谷底，员工的利益和企业的利益是密切相关的，只有职工和企业实现了双赢，员工和企业才能消除矛盾，才可以体现出民主管理制度。这就需要在企业出现经济萧条的时候员工要做到和企业共患难。集体合同制有利于企业的长远发展，同时也能够提高工会员工的自身能力素质和技能能力水平，从而有利于实现职工的民主权利，实现民主管理制度，促进企业的快速发展。

三、结束语

企业想要在激烈的市场竞争中长期的发展首先要加强民主管理制度，只有这样企业才能实现系统化、标准化、规范化的民主制度。其次在企业民主管理制度实施的过程中，如果有不足之处，应该及时的提出相应的对策，进行修正，从而保证了民主管理制度在企业中顺利的进行，能够有效的促进企业经济效益的增长。

参考文献：

[1]崔丽娜.国有企业工会加强职工民主管理途径探析[J].企业导报，2015，03（10）：124-125.

9.日本模具企业的经营数据案例分析 篇九

一.列举一家较优秀的日本模具企业的经营数据

位于日本大阪府枚方市，有一家经营了47年的大型模具企业，是世界500强集团企业的子公司，也是一家日本上市公司，我在这家企业的日本总部里工作过几年。这家企业员工只有1 80人，连续工作1 5年以上的员工占60%以上，该企业年产值换算成人民币的话达到4.5亿元.减去中日消费指数差，相当于中国年产值的2.3亿元.这样推算一下，人均达到127万元年产值，也就是10人可以做1270万元的产值，中国模具行业里还没有哪家企业能达到单人有这样高的劳动产值。它从一个侧面反映了该企业制造和管理的先进性。为了接近或赶上先进国家的制造水平，我们许多模具企业购买了国外最先进的加工设备，但是，国内模具企业人均产值与国外相比还是差一段距离，要有较高的企业人均产值，需要借鉴国外的先进管理，今天探讨一下这家企业的现场管理，设计，制造部门与客户，企业文化，八个重视等几个方面，了解这家企业的管理精髓是事于和睦，力于团结。

二.日本模具企业管理的精髓事于和睦，力于团结

1.现场管理

1，部门沟通：每周一，三，五朝会制度；

模具的制造加工是一项复杂的，多部门配合的高精度制造系统，出错容易，返工多，部门间沟通不良会影响配合与合作，影响模具的最终质量。鉴于模具行业的特点，设计组，加工组，品质组，编程组，计划组，外购组，钳工组将于每周一，三，五早晨进行30分钟的朝会，地点一般设在车间办公室。长期保持下来的例会制度，使各部门，各班组负责人之间有良好的朝会沟通机会，触成了部门和班组负责人的和睦关系。

2，办公方式：模具车间领导现场办公；

模具车间是模具企业的制造中心，指挥员在一线指挥可以了解到现场的详细情况，便于发现问题和现场解决问题，如零件加工时，常有加工不当发出异样声音，现场办公的领导可以及时了解生产问题，因此在第一线办公可以了解车间全体员工的工作状态和精神面貌，员工也会觉得领导在和他们一起同甘共苦。

3，管理模式：车间办公室管理下的设计，品管等部门；

不同于中国模具企业的管理模式日本某些模具企业是车间办公室管理设计，品管等部门，这是体现模具企业的特点：以制造为中心，设计科和品质管理科以围绕车间生产为中心任务。通过几年的观察，它避免了因车间办公室和设计科，品质管理科平级，引起的质量问题后，各部门因平级而互相推诿，互不相让，没有反映出设计科和品质管理科是为车间生产服务的中心任务。

4，通信畅通：部门干部的手机与公司总机连通；

制造一套模具从设计开始，规格零件采购，加工零件外协，到制造车间使用车，铣，磨，刨机床，电火花，线切割设备加工精密零件，到最后的装配完成，制造环节多，各班组配合要求高，一套复杂的模具结构，需要1 00多张加工图纸支持的话，工作中的时刻沟通已经十分重要了。班组长以上的手机与公司总机连接，智能化呼叫和呼叫转移系统是这家公司在管理上的秘密武器，在嘈杂的车间环境里即便没有觉察到自己的手机在呼叫，对方认为有必要的话按规定按钮，车间广播喇叭里会发出呼叫，听到呼叫后，到最近的内部电话机，也是按规定的按钮，可以和呼叫对方通话了。

5，设定较高目标：目标是试模一次成功；

企业每年为员工制定较高目标是为了促动全体员工为了接近目标而每天能够兢兢业业。

试模一次成功是指模具首次上注塑机而没有飞边，没有特别不良现象。对于复杂结构的仪表板模具是不小的挑战。我进日本本部就知道这个目标在实施，但前两年没有达成，现在由于达成了目标且质量稳定，丰田汽车公司发给这家企业新模具质量免检绿卡，而且也给企业带来了许多新的订单。

6，培养多面手：每半年各部门部分操作员岗位轮换；

即便是人才流动很小的日本企业，每半年各部门部分操作员岗位轮换，实施员工多面手培养计划，这是现场管理不容忽视和小看的事情。员工换新岗工作虽然要发生一笔不小的培训投资，但是，没有自己培养出来的员工支撑企业，企业较难做大做强或规避人才流失的情况。许多班组长，车间负责人都是从多面手员工中选拔上来的。培养多面手是现场管理的重要一环。

2.设计，制造部门与客户沟通

长期以来，业务，设计，制造各部门各事其职，一般与客户打交道的是业务部门，客户的要求和关切没有传递的设计，制造各部门，设计部门员工知道按要求设计，制造部门员工知道按图纸加工，这种机械性的工作，往往有客户不满意的地方，特别是不了解业务部门争取订单的艰苦，努力争取到的某些订单因设计或制造部门员工的原因耽误交货期或质量上出问题，又得罪或失去了客户。

定期让设计和制造部门的员工与客户见面，进行沟通和恳谈，机械性的工作转变为由目的性的工作。

3.企业文化

探索企业管理的精髓还不忘记它的基础：企业文化，不去营造良好的企业文化，就推动不了现代企业管理。

1.官兵一致；在中国军歌中一首【三大纪律八项注意】歌曲，提到了军队里要官兵一致，中国共产党领导下的人民解放军能无往而胜也离不开毛泽东主席倡导的官兵一致。今天在中国有些企业中，老板希望自己的企业管理上等级，希望管理出效益，但忽视了官兵一致。今天的日本企业很注意这点，组长或科长和部下在一个办公室工作，写字台也是一样的。每周搞一次现场和办公室卫生，组长或科长和部下一起劳动。干部和群众每周一起义务劳动在20年前有过，现在不能说没有，但很少。思想上行动上做到官兵一致是企业发展的动力。

2.同龄设计员与车间操作员的待遇一致；这一点只作介绍，中国的社会背景还不能实现，但是理解待遇一致的意义很重要。日本社会很懂得生产力发展中【和】的重要性，自称是大和民族，一直在研究[和】的意义。在发生生产问题时跨部门的群策群力体现了平时的待遇平等上。

3.科长以下级别的领导是兼职干部；这一点只作介绍，中国企业里的中层干部要做到兼职很难，但是理解兼职的意义很重要。拿设计科来讲，领导作表率落实在行动上，科长管整个部门近30名员工，自己还要兼一套模具设计，这样还可以时刻了解最新设计软件，最新设计方法而不会被时代被年轻人所淘汰。

4.自己的事不麻烦别人；日本企业的员工认为哪怕已经是深夜12点了自己没搞懂的，没做完的事情不传给下一道工序，继续做或明天再傲，把不出错的东西传给下一道工序，这样做的结果是没有了质量隐患，没有了返工，仅这一点节省了大量返修时间，即降低了制造成本.我们已经提到过模具制造的流程多，配合多，精度要求高，但是中国式的【差不多】或许影响了模具品质，中国的模具要接近日本水平，要从营造企业文化开始，即自己的事不麻烦别人，实质就是自己做得有缺陷的东西不要传给下一道工序。

5.以部门或小组为单位，技术革新比武；企业的发展资金用在设备添置，厂房扩建等企业做大上是正确的，但是往往忽略了技术革新和比武软环境。企业做强是强在员工队伍，员

工队伍强就要经常开展技术革新和比武活动。日本企业有技术革新激励机制，有每年一次部门之间技术比武活动。在每年年末的全公司表彰大会上嘉奖成绩优秀的部门。

4.八个重视

1.重视工作出错的积累；工作出错后自己会在每天早会上作简单的书面演讲，这种制度不惩罚个人，但是宣传到每个人，每年的出错书面汇报装订成册，留给后人学习，它是企业的财富。

2.重视制造和设计技术有自己的标准；中国企业当中流传这样的话：【一流企业做标准，二流企业作品牌】确实如此，这家企业有40年以上的长足发展，又是上市公司，企业发展进入了有自己的设计标准，加工标准，配合标准等。

3.重视信息及时传递和通畅；当今时代信息也会变成金钱，信息是克敌制胜的武器之一。部门之间，班组之间都有约定的信息传递守则，保证信息通畅。

4.重视工作环境；在酷暑生产大型模具的车间里要保持26度气温是要投人大量电力。有还是没有是考量企业的经营思维了。适合制造的环境才能生产出更多合格的东西，降低废品率。

5.重视有现场经验的员工；在CAM编程部门，大胆选用车间熟练操作工是明智的，他们有熟练的加工知识和技巧，许多不愿下车间的对口大学生没有现场经验，完成的CAM程序有纸上谈兵的笑话。

6.重视个人能力最大化；企业的设备让操作工大胆地选择有风险的刀具和加工程序，反映了企业在培养人用人上实现员工的个人能力最大化。

7.重视技术革新积累；企业能否克敌制胜，关键之一是看企业技术如何。每年搞技术革新比赛，年末的全公司表彰大会上嘉奖成绩优秀的部门，告诉全体员工企业重视技术革新，唯有最新技术，才能立于不败之地。