设计院绩效管理体系战略分析论文

2024-07-28

设计院绩效管理体系战略分析论文（共16篇）

1.设计院绩效管理体系战略分析论文篇一

房地产内训：万科地产人力资源战略地图与绩效体系设计培训

【课程背景】公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？

公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？

部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？

部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？

部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？

部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？

绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？

绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？

【课程收益】在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；

如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；

分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；

如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；

如何将KPI分解为行动计划；如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；

如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；

如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；

如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点；

解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。

【课程对象】

1、房地产企业总经理、副总等具有推行企业制度改革权力的决策层；

2、房地产企业人力资源部总监、人力资源经理、绩效管理负责人等。

3、非人力专业背景的房企中高管

【课程大纲】

第一章：绩效管理（以标杆体系为准）

1.绩效管理的目的与在房企中的重要性

2.各级管理人员在绩效管理中的角色定位

3.考核周期、考核内容与考核对应关系管理

4.标杆房企行为考核讲解

5.绩效辅导

6.考核实施

7.强制排序

8.结果运用

9.年度绩效考核与“V会议”讲解

10.年度考核的结果运用

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：122509298

1北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

11.如何在不规范企业实施绩效管理

12.标杆房企《绩效管理制度》分享

第二章：员工关爱管理（标杆体系）

1.员工激励的定义与历史沿革 2.激励理论与其在管理中的应用

3.员工激励原则

4.员工激励措施

5.标杆企业派遣管理与福利管理分享

6.标杆企业员工关爱实操分享

支持本课程文件

1.某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本

2.某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单

3.某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度

4.某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门

5.某标杆企业战略地图

6.某标杆企业的OGSM 7.某标杆企业人才盘点工具 8.某标杆企业奖金管理相关制度

9.某标杆企业绩效管理系统格式与模板

第三章：战略地图

1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用

2.如何描述企业战略

3.如何通过战略地图分解战略

4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图

5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和关键KPI

6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI

7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写

8.分享标杆地产地产战略地图

9.分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》

第四章：通过战略地图分解OGSM

1.OGSM与战略地图之间的关系

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：1225092981

北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

2.地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系

3.如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求

4.如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求

5.如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求

6.如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标

7.如何设置房地产企业定性类的考核指标

8.地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题

9.如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类

10.如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划?案例分析：分享标杆地产OGSM

咨询电话：齐老师 010-51146322***QQ：1225092981

北京中心：北京市朝阳区安定路39号长新大厦10层河南中心：郑州郑东新区CBD商务内环13#奥园国际18楼

2.设计院绩效管理体系战略分析论文篇二

全面预算是公司的总体预算,它涵盖了公司经营的各个方面,反映公司在未来期间内开展经营活动的货币需求。全面预算使公司的各项经济业务能够更好的得到协调和把控、使公司的管理更加全面科学、大大提高管理效率。相对于普通的预算管理,全面预算具有机制性、战略性、全额性、全程性、全员性等显著的特点。

为了保证全面预算在公司管理中能够充分的发挥作用,全面预算在实施过程中应该遵循全面性、真实性、一致性、合理性、对等性、及时性等基本原则。

全面预算管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用,具体可以概括为以下几个方面:有利于明确企业的发展目标、有利于强化企业的内部综合控制管理、有利于企业的资源配置优化、有利于各分支机构明确工作目标及责任、有利于协调各业务部门控制上的冲突、有利于加强企业内部会计管理控制。

二、全面预算的管理流程

概括的说,全面预算首先要确立与企业战略目标相一致的总体目标,其次建立以全面预算管理理事会、全面预算专职管理部门、全面预算管理责任群体等为框架的预算管理组织体系,接下来结合企业自身的实际情况选择合适的预算编制方式,然后将企业总体预算目标分解到各个责任部门,对各个具体责任中心的预算执行情况进行管理控制,同时对预算的执行结果建立配套的监督考核制度,最后对于市场波动等造成的预算偏差,企业结合实际情况进行适时、适度的调整。

三、基于战略愿景的全面预算管理模式

企业的战略愿景是为了实现企业长远目标而确立的整体行动规划。通过预算这一管理工具,企业应将公司的长远战略规划与企业日常的经营活动有效的结合起来。公司构建基于战略愿景下的全面预算管理体系有这样几个考虑:首先,企业战略目标为企业一定时期内的工作指明了工作方向,预算落实了战略执行所需要的资源。其次,企业战略目标的实现最终是由企业内部人员来完成,预算将战略目标细化分解到具体责任人,加强了整体战略与个人的联系。再次,对预算管理中出现的偏差进行分析,能够帮助管理层结合实际对战略进行调整,优化企业战略。最后,复杂的外部环境变化使企业决策受阻,难以在长远目标和短期利益间进行取舍,在此情况下,战略能够为预算指引方向。

四、基于战略愿景的全面预算管理体系设计

1. 确定基于战略愿景下全面预算的总目标

基于战略愿景下的全面预算总体目标要考虑全面充分，企业通常根据财务、内部业务流程、客户、企业成长这四个平衡计分卡的维度来设立目标。

首先,财务目标的设立是企业平衡计分卡组成的关键部分,财务指标可以客观的反映出企业过去的经营成果,也可以评价财务预算执行对总体目标的贞献,财务预算目标设立应考虑收入结果和增长程度是否合理、运营效率提升及成本费用降低、资金合理使用提高使用效率等。

其次,在客户层面目标确立上,根据不同企业的情况差异,其目标设立的侧重点也不同。概括的说企业可划分为:产品领先性企业,其客户层面目标是保证产品质量、新品研发、改善营销、扩大市场;操作领先型企业,其客户层面目标是调控产品价格、提升服务标准、保证产品供应、扩大占有市场;客户关系领先型企业,客户层面目标是满足客户需求、提供解决方案、建立长期客户关系。

最后,企业文化的建设及知识体系的构建必将影响企业未来的发展。在企业学习成长这个层面上的目标应该具体分解为:企业员工保有率、企业员工满意度、企业培训体系有效性等指标。这些指标的提升,对企业的长远发展能够起到积极的作用。

2. 基于战略愿景下全面预算的组织机构

全面预算要求将企业各项工作都纳入到管理体系中,构建起基于战略的全面预算组织架构。

全面预算管理责任群体可总体划分为成本中心、投资中心及利润中心。通常可将企业的高层管理者归类投资中心,将面向客户的经营管理层归类利润中心,将作业操作层归类成本中心。

建立预算管理理事会,制定全面预算管理的基本原则、目标及程序等,并承担预算管理责任。

设立预算编制部门,协调各部门提供有效信息、收集预算编制所需资料、对预算进行总体编制。

对于预算执行情况进行监督,应专门设立监督机构,实时监督企业预算执行情况,并结合实际情况对预算细节进行适当的调整。

预算执行情况及结果还必须有效、迅速的反馈,企业还应设立预算执行反馈部门。

3. 基于战略愿景下全面预算的执行

预算目标的实现要通过强有力的执行来完成,企业要积极跟踪预算的执行情况,查缺补漏,发现问题及时解决;强化经营管理中的薄弱环节,综合提升全面预算的管理效率;对预算执行情况和经营管理变化等信息要及时收集汇报,保证反馈信息真实准确:预算执行过程明确责任关系,指标具体落实。

五、全面预算管理体系的绩效考核

预算监督的考评原则。首先,运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评,强调考核的全面性;其次,财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例,注重核心指标的考核力度;最后,应该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。一方面,对预算执行过程中的动态考核进行评价。评估预算执行的进度和质量,对较大的预算执行偏差发出预警,对差异做出合理化分析并有效的加以处理;另一方面,对预算年末的综合指标达成情况进行评价。评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况,从平衡计分卡的多个维度综合计分,并对完整的结果进行分析总结。

摘要：随着我国市场经济体制的逐渐完善,企业置身于市场中,面对残酷而激烈的市场竞争,必须加强自身的内部管理,而全面预算是现代企业管理的一个重要手段,如何基于战略建立全面预算管理体系是每个企业关心的课题。本文通过阐述全面预算的概念、全面预算管理流程及管理模式,对基于战略愿景下全面预算管理体系的设计及绩效考核提出建议。

关键词：全面预算,战略,管理

参考文献

[1]潘爱香,高晨.全面预算管理[M].2001年,杭州:浙江人民出版社

3.设计院绩效管理体系战略分析论文篇三

关键词：全面预算战略管理

一、全面预算管理体系概述

全面预算是公司的总体预算，它涵盖了公司经营的各个方面，反映公司在未来期间内开展经营活动的货币需求。全面预算使公司的各项经济业务能够更好的得到协调和把控、使公司的管理更加全面科学、大大提高管理效率。相对于普通的预算管理，全面预算具有机制性、战略性、全额性、全程性、全员性等显著的特点。

为了保证全面预算在公司管理中能够充分的发挥作用，全面预算在实施过程中应该遵循全面性、真实性、一致性、合理性、对等性、及时性等基本原则。

全面预算管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用，具体可以概括为以下几个方面：有利于明确企业的发展目标、有利于强化企业的内部综合控制管理、有利于企业的资源配置优化、有利于各分支机构明确工作目标及责任、有利于协调各业务部门控制上的冲突、有利于加强企业内部会计管理控制。

二、全面预算的管理流程

概括的说，全面预算首先要确立与企业战略目标相一致的总体目标，其次建立以全面预算管理理事会、全面预算专职管理部门、全面预算管理责任群体等为框架的预算管理组织体系，接下来结合企业自身的实际情况选择合适的预算编制方式，然后将企业总体预算目标分解到各个责任部门，对各个具体责任中心的预算执行情况进行管理控制，同时对预算的执行结果建立配套的监督考核制度，最后对于市场波动等造成的预算偏差，企业结合实际情况进行适时、适度的调整。

三、基于战略愿景的全面预算管理模式

企业的战略愿景是为了实现企业长远目标而确立的整体行动规划。通过预算这一管理工具，企业应将公司的长远战略规划与企业日常的经营活动有效的结合起来。公司构建基于战略愿景下的全面预算管理体系有这样几个考虑：首先，企业战略目标为企业一定时期内的工作指明了工作方向，预算落实了战略执行所需要的资源。其次，企业战略目标的实现最终是由企业内部人员来完成，预算将战略目标细化分解到具体责任人，加强了整体战略与个人的联系。再次，对预算管理中出现的偏差进行分析，能够帮助管理层结合实际对战略进行调整，优化企业战略。最后，复杂的外部环境变化使企业决策受阻，难以在长远目标和短期利益间进行取舍，在此情况下，战略能够为预算指引方向。

四、基于战略愿景的全面预算管理体系设计

1.确定基于战略愿景下全面预算的总目标

基于战略愿景下的全面预算总体目标要考虑全面充分，企业通常根据财务、内部业务流程、客户、企业成长这四个平衡计分卡的维度来设立目标。

首先，财务目标的设立是企业平衡计分卡组成的关键部分，财务指标可以客观的反映出企业过去的经营成果，也可以评价财务预算执行对总体目标的贡献，财务预算目标设立应考虑收入结果和增长程度是否合理、运营效率提升及成本费用降低、资金合理使用提高使用效率等。

其次，在客户层面目标确立上，根据不同企业的情况差异，其目标设立的侧重点也不同。概括的说企业可划分为：产品领先性企业，其客户层面目标是保证产品质量、新品研发、改善营销、扩大市场；操作领先型企业，其客户层面目标是调控产品价格、提升服务标准、保证产品供应、扩大占有市场；客户关系领先型企业，客户层面目标是满足客户需求、提供解决方案、建立长期客户关系。

最后，企业文化的建设及知识体系的构建必将影响企业未来的发展。在企业学习成长这个层面上的目标应该具体分解为：企业员工保有率、企业员工满意度、企业培训体系有效性等指标。这些指标的提升，对企业的长远发展能够起到积极的作用。

2.基于战略愿景下全面预算的组织机构

全面预算要求将企业各项工作都纳入到管理体系中，构建起基于战略的全面预算组织架构。

全面预算管理责任群体可总体划分为成本中心、投资中心及利润中心。通常可将企业的高层管理者归类投资中心，将面向客户的经营管理层归类利润中心，将作业操作层归类成本中心。

建立预算管理理事会，制定全面预算管理的基本原则、目标及程序等，并承担预算管理责任。

设立预算编制部门，协调各部门提供有效信息、收集预算编制所需资料、对预算进行总体编制。

对于预算执行情况进行监督，应专门设立监督机构，实时监督企业预算执行情况，并结合实际情况对预算细节进行适当的调整。

预算执行情况及结果还必须有效、迅速的反馈，企业还应设立预算执行反馈部门。

3.基于战略愿景下全面预算的执行

预算目标的实现要通过强有力的执行来完成，企业要积极跟踪预算的执行情况，查缺补漏，发现问题及时解决；强化经营管理中的薄弱环节，综合提升全面预算的管理效率；对预算执行情况和经营管理变化等信息要及时收集汇报，保证反馈信息真实准确；预算执行过程明确责任关系，指标具体落实。

五、全面预算管理体系的绩效考核

预算监督的考评原则。首先，运用平衡计分卡原理从多个维度对预算执行情况进行考评，强调考核的全面性；其次，财务维度作为四个维度中的根基应加大权重比例，注重核心指标的考核力度；最后，應该客观的区分开管理业绩与经营业绩。

预算监督绩效考评的内容。一方面，对预算执行过程中的动态考核进行评价。评估预算执行的进度和质量，对较大的预算执行偏差发出预警，对差异做出合理化分析并有效的加以处理；另一方面，对预算年末的综合指标达成情况进行评价。评价预算年度末期各个预算指标责任主体的目标完成情况，从平衡计分卡的多个维度综合计分，并对完整的结果进行分析总结。

参考文献：

[1]潘爱香，高晨.全面预算管理[M].2001年，杭州：浙江人民出版社

[2]小林健吾著.公司预算管理[M].1998年，台北：台华工商出版公司

4.战略管理人员绩效考核篇四

3.1

战略规划部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

战略规划方案

编制及时率

战略规划部

战略规划方案

通过率

战略规划部

行业分析报告

提交及时率

战略规划部

战略工程

进度控制

战略工程按进度方案执行

战略规划部

业务流程改善

方案按时完成率

战略规划部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

战略规划部

3.2

企业管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

标准化管理推进

方案按时完成率

企业管理部

经营管理方案分析

报告提交及时率

企业管理部

内部管理评估

报告提交及时率

企业管理部

内部管理培训

方案完成率

企业管理部

合同档案

归档及时率

企业管理部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

企业管理部

3.3

战略规划主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

战略规划主管

部门

战略规划部

考核人姓名

职位

战略规划部经理

部门

战略规划部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

战略规划方案

提交及时率

20%

考核期内战略规划方案提交及时率到达

%以上

行业调研方案

按时完成率

15%

考核期内行业调研方案按时完成率到达

%以上

行业分析报告

提交及时率

15%

考核期内行业分析报告提交及时率到达

%以上

经济运行情况分析

报告提交及时率

15%

考核期内经济运行情况分析报告提交及时率到达

%以上

各类报告

提交通过率

15%

考核期内各类提交的报告通过率在%以上

业务流程改善

方案按时完成率

10%

业务流程改善方案按时完成率在%以上

提出并被采纳的建议数

考核期内提出并被采纳的建议数在项以上

统计数据

资料完好率

考核期内统计数据资料完好率到达100%

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.行业调研方案按时完成率

行业调研方案按时完成率=

2.各类报告提交通过率

各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下：

各类报告提交通过率=

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.4

企业管理主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

企业管理主管

部门

企业管理部

考核人姓名

职位

企业管理部经理

部门

企业管理部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

工作目标按

方案完成率

20%

考核期内工作目标按方案完成率到达100%

标准化管理推进

方案按时完成率

15%

标准化管理推进方案按时完成率到达

%以上

经营管理方案分析

报告提交及时率

15%

考核期内经营管理方案分析报告提交及时率到达

%以上

内部管理评估

报告提交及时率

15%

考核期内企业内部管理评估报告提交及时率到达

%以上

管理数据

收集完整性

10%

考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生

部门协作

满意度

10%

考核期内部门协作满意度到达

分以上

提出并被

采纳的建议数

10%

考核期内提出并被采纳的建议数到达

项以上

合同档案

归档及时率

考核期内合同档案归档及时率到达

%以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.工作目标按方案完成率

工作目标按方案完成率=

2.管理数据收集完整性

管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评价

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.5

战略规划部经理绩效考核方案

方案名称

战略规划部经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核周期

〔一〕年中考核

于每年的7月____日进行。

〔二〕年终考核于

下一的1月____日进行。

二、考核内容

〔一〕工作绩效考核

对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。

考核内容

考核目的绩效目标值

部门费用管理

合理有效地控制费用的支出，节约本钱

控制在预算之内

部门工作

方案完成情况

确保部门工作任务全面完成到达100%

公司开展

战略研究

保证公司持续、健康开展，确保公司开展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的开展和变化

上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上

公司战略实施

情况监督与指导

确保公司阶段性战略开展目标完成公司阶段性战略开展目标完成率达100%

投资收益率

到达____%

公司经营情况分析

为公司高层领导提供决策支持

提交的分析报告的准确率与完成率达____%

信息收集的及

时性与完整性

为公司高层领导提供决策支持

决策评审过失率

确保公司无重大决策失误

重大决策失误的情况为0

提出合理化建

议被采纳的数量

被采纳并实施的建议不得低于____项

部门人员管理

确保各项工作能有序进行

1.部门员工出勤率到达____%

2.下属员工无重大违规事件发生

〔二〕工作能力考核

工作能力考核主要是对具体职务所需要的根本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。

〔三〕工作态度考核

工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。

三、考核实施

1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。

2.考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。

四、考核纪律

1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原那么对被考核者实施考核。

2.考核工作必须在规定的时间内完成。

五、考核结果应用

根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权鼓励、薪资调整、岗位调整、能力提升方案等方面。

5.设计院绩效管理体系战略分析论文篇五

绩效管理已经成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司，但中国企业对于绩效管理的理解和实行还仅仅是开始。

现实中我国很多企业引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。

绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。

历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。

原因

在实际的绩效管理过程中，往往会出现如下情况：管理者对绩效管理非常重视，对下属设定的绩效指标非常全面，考核时也非常认真，但是绩效考核结果与最终财务业绩相差甚远（吻合程度较低），于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎，迷失了方向。难道这真的是绩效管理本身惹的祸吗？

笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节是出现以上问题的重要因素，虽然绩效指标和财务业绩有个滞后性。为什么会出现绩效目标与企业战略脱节呢？

首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的；另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。

思路

1.做正确的事情，比把事情做正确更重要。

2.如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？

3.从平衡计分卡中寻找解决思路。

如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。

平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。

平衡计分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。

平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。

当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。

4.要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。

如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以3-5项为宜。多了不宜突出重点，少了则难能概括主旨。

结语

6.设计院绩效管理体系战略分析论文篇六

战略绩效管理是以战略导向的绩效管理系统，它是绩效管理的重要部分，也是传统绩效管理的进一步升华。与普通的绩效管理不同，它以企业战略为轴心，对分、子公司和部门负责人进行绩效管理，通过激励手段，明确工作努力方向，进而实现企业战略。

那么，如何进行战略绩效管理呢?

首先，必须明确战略实施关键举措，找准战略实施合理路径。一个具有实操性的发展战略，必须明确企业各个业务在市场中的定位，本企业应当培育的核心竞争力，并明确目前自身与战略要求的差距，而这些则是战略实施中最关注的要素，也是战略绩效管理最重要的要素。值得注意的是，战略绩效管理是针对具可操性战略的落地监控，对于本身存在问题的战略，不仅无法实现战略落地，还会重创企业领导团队的斗志和士气，

其次，合理设计战略绩效指标。考核指标的选择以及目标值的确定则是合理的指标体系的基础。考核指标的选择重在着眼于关键举措的实施以及目前本部门或公司的短板的考虑，一方面基础总体目标进行分解，另一方面明确部门或公司应当提升的方向，从而围绕企业战略落实各项指标。考核指标值不可定得过高，也不可定得过低，指标值要让被考核者能够有信心达到，但又不能轻易达到。战略绩效指标可以首先着眼于总体目标，至上而下，逐步分解，逐级上报，反复研讨、修订，确保战略指标和目标值的可操作性。

战略绩效管理是一个新兴的管理理念，它的引入要避免管理者对其误解。有些人认为，战略绩效是战略落地的唯一手段，这是不对的。绩效管理是员工行为的指挥棒，战略绩效管理只是激励、引导员工产生企业战略实施所需要的行为，但是它的作用是有限的，它只能对某些核心、重要的里程碑事件或关键要素进行考核，并不意味着战略绩效考核过了，战略就肯定实现了，因此战略的落地是一个系统工作，必须建立切实可行的公司战略、业务战略和职能战略，各公司和职能部门并基于此制定行之有效的工作计划，并诉诸于实施。有些人认为战略绩效管理是绩效管理的另一个系统，这也是不对的。战略绩效管理是绩效管理的一部分，企业在进行绩效管理时应注重战略的引导性，设计的指标与战略落地相关性要更强。

7.设计院绩效管理体系战略分析论文篇七

一、2011年战略性新兴产业上市公司营运资金管理绩效总体分析

战略性新兴产业2011年经营活动营运资金管理绩效及其三年对比数据如表1所示。

从细分行业分析, 无论是按要素还是按渠道, 2011年营运资金管理绩效均较差。除了新材料行业按渠道的营运资金管理绩效有所改善外, 其他细分行业无论是按要素还是按渠道的营运资金管理绩效均出现不同程度的恶化, 其中新能源产业和新能源汽车产业恶化程度最严重。按要素分析, 2011年高端装备制造业平均周转期最长, 为102天, 其次是新能源、新兴信息和新能源汽车产业, 周转期分别为99天、83天、83天。2011年与2010年相比, 所有细分行业的营运资金管理绩效 (按要素) 均出现不同程度的恶化, 其中新能源和新能源汽车产业恶化程度最大, 幅度分别为25.32%与25.76%, 新材料行业恶化程度最小, 幅度为1.32%。按渠道角度分析, 2011年节能环保产业营运资金周转期最长, 为143天, 高于行业整体水平, 高端装备制造业营运资金周转期最短, 仅为78天。从细分行业内部看, 仅有新能源和高端装备制造业的经营活动营运资金周转绩效好于行业平均水平。除了新材料产业的管理绩效水平2011年较2010年稍有改善外, 其他六个细分行业均严重恶化, 其中新能源产业的管理绩效水平恶化最严重, 幅度达67.61%。

从企业层面来看, 2011年的经营活动营运资金周转期 (按要素) 变化趋势与2010年相比, 基本稳定1、降低较大和降低显著的企业相对较多, 分别为33家、32家、25家, 占样本总数的82.58%。2009至2011年企业绩效变化趋势分布呈现V字型, 绩效管理水平大起大落的情况普遍。2011年的经营活动营运资金周转期 (按渠道) 与2010年相比, 其情况与按要素的一致, 也是基本稳定、降低较大和降低显著的企业相对较多, 分别为29家、30家、25家, 合计占样本总数77.07%。2009至2011年企业绩效变化趋势分布也呈现V字型。

二、2011年战略性新兴产业上市公司分要素的营运资金管理绩效分析

战略性新兴产业上市公司分要素的营运资金周转期主要分为存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期, 三者2009年至2011年行业整体和七个细分行业的周转期如表2所示。

单位:天

从细分行业来看, 2009至2011年存货周转期除节能环保和新兴信息产业持续恶化外, 其余五个产业均呈先缩短后延长的态势, 这是造成存货管理绩效在2011年严重下降的主要影响因素。应收账款周转期的变化规律与存货周转期一致, 也是除节能环保和新兴信息产业在三年中持续恶化外, 其余五个产业均呈先缩短后延长的态势。其中新能源产业和节能环保产业的应收账款周转期在2011年恶化最严重, 新材料应收账款管理绩效下降最小。2009至2011年新能源和新兴信息产业的应付账款周转期呈持续延长态势外, 其他五个产业呈现先缩短后延长的趋势。2011年七个细分产业应付账款管理绩效均出现改善, 其中新能源产业应付账款管理绩效在2011年改善程度最高, 为51.9%, 新材料应付账款周转期改善程度最小, 其他行业处于中间水平。

从企业层面分析, 在109家可比样本中, 存货、应收账款和应付账款管理水平呈基本稳定趋势的上市公司数量最多, 分别占样本总数34.86%、31.19%和40.37%。在积极的变化趋势中, 存货管理绩效呈有所改善趋势的上市公司仅有11家, 应收账款和应付账款分别为0家、8家, 存货管理绩效呈改善较大和改善显著的上市公司数量仅为4家。在不利的变化趋势中, 存货和应收账款管理绩效呈有所降低趋势的企业占比最高, 为22.02%和28.44%, 降低较大和降低显著的上市公司数量占比也分别高达29.36%和36.7%, 而应付账款管理绩效呈下降趋势的企业总数为53家, 占到样本总数的48.62%。可见, 对于战略性新兴产业上市公司来说, 过半数的公司存货、应收账款和应付账款管理绩效低于行业平均水平, 其管理绩效变化趋势不容乐观。

单位:天

三、2011年战略性新兴产业上市公司分渠道的营运资金管理绩效分析

表3列示了2009年至2011年, 战略性新兴产业上市公司分渠道的营运资金周转期。

单位:天

从细分行业来看, 高端装备制造业、新信息产业和新材料产业的采购渠道营运资金管理绩效持续改善。相反, 节能环保产业上市公司采购渠道营运资金管理绩效却呈现恶化趋势, 2011年比2010年延长7天, 2010年比2009年延长20天, 同比涨幅分别为350%和90.91%。生产渠道营运资金周转期方面, 绩效持续改善的是新材料和生物产业上市公司, 2011年改善幅度分别达27.79%、218.34%, 高于行业整体水平。节能环保产业上市公司生产渠道营运资金管理绩效持续恶化, 三年分别为24、28天、30天。其他几个细分行业在该渠道营运资金管理绩效三年间整体呈改善趋势, 但是2011年较2010年略有恶化。营销渠道营运资金周转期方面, 新能源和节能环保产业营销渠道营运资金周转期高于行业平均水平, 而新能源汽车、新材料和新兴信息产业营销渠道营运资金周转期低于行业平均水平。可见, 新能源汽车、新材料和新兴信息产业, 是影响战略性新兴产业整体营销渠道营运资金周转绩效提升的主要障碍。

从企业层面来看, 在109家可比样本中, 采购、生产和营销渠道的营运资金管理水平呈基本稳定趋势的上市公司占大多数, 占到样本总数三分之一以上。管理绩效呈有所改善趋势的上市公司中采购渠道有21家, 营销渠道16家, 改善较大和改善显著的上市公司数量三个渠道也分别有6家、14家和10家, 占到样本总数五分之一左右。在不利的变化趋势中, 与分要素的变动趋势不一致的是, 三个渠道管理绩效呈有所下降趋势的企业占比相对最高, 但下降较大和下降显著的上市公司数量占比也分别高达21.99%、35.78%。可见, 对于战略性新兴产业上市公司来说, 应该进一步加强采购、生产和营销渠道的营运资金周转管理。

四、2011年战略性新兴产业上市公司营运资金管理的结论与对策建议

(一) 结论

1.行业整体营运资金管理绩效下降。作为新兴产业范畴的战略性新兴产业, 虽然受到国家的政策扶持, 但行业整体营运资金管理绩效无论从要素角度还是渠道角度均出现恶化, 说明该行业营运资金管理薄弱。2.从要素视角看, 存货、应收账款管理绩效均下降, 应付账款管理绩效提高。虽然2011年该行业应付账款周转期延长, 管理绩效有所改善, 但是由于是存货、应收账款管理绩效均出现恶化, 且恶化程度高于应付账款管理绩效的改善程度, 导致2011年该行业营运资金管理绩效下降。3.从渠道视角看, 采购渠道营运资金管理绩效较好, 生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效相对较差。该行业从三年总趋势来看, 采购渠道和生产渠道营运资金周转期呈下降趋势, 营销渠道营运资金周转期呈上升趋势。说明该行业对采购渠道的营运资金管理较好, 而生产渠道和营销渠道营运资金管理相对薄弱。4.行业上市公司营运资金管理绩效整体处于不稳定状态。2009年至2011年间, 各细分产业经营活动营运资金周转期变化近似呈V型, 说明产业营运资金管理绩效不稳定。

(二) 对策建议

1.重视营运资金管理, 提高营运资金管理协同效果。营运资金是企业的血液, 尽管营运资金可以分别从要素视角和渠道视角进行管理, 但不同的要素以及不同渠道之间存在内在联系, 企业不能片面针对某一环节进行管理, 而应该全面协调营运资金各要素、各渠道的管理, 克服营运资金管理“顾此失彼”的障碍, 最终提升企业营运资金管理的整体效果。2.更新营运资金管理理念, 进一步重视渠道营运资金管理。改善营运资金管理绩效最根本的是从业务流程和渠道视角进行优化, 企业应当及时转变营运资金管理理念, 重视各渠道的营运资金管理, 建立和完善分渠道的营运资金管理模式。3.重视同供应链上利益相关者之间关系管理, 改善营运资金管理效果。战略性新兴产业虽是新兴产业, 但是其所涉及的行都是本来就存在而且竞争异常激烈的行业, 其在产业链中的地位对企业的盈利能力以及生存能力将产生至关重要的影响, 直接决定企业营运资金管理的效率与效果。只有从利益相关者管理这一根源出发, 才能水到渠成地实现营运资金管理的最佳效果。4.树立供应链管理理念, 提高存货管理水平。存货管理已经从单纯关注库存多少的传统管理转向供应链存货管理, 有效降低存货结存水平, 提高营运资金管理效率, 企业应当树立供应链管理理念, 提高存货管理水平。

参考文献

[1]王竹泉, 刘文静, 高芳.“中国上市公司营运资金管理调查:19972006”.《会计研究》, 2007 (12) .

8.设计院绩效管理体系战略分析论文篇八

关键词：企业战略；目标分解；Y企业

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）20-0040-03

绩效目标的分解是企业绩效管理体系有效运作的首要环节和基础工作。对绩效目标分解应根据企业经济发展战略需要，在明确企业战略目标驱动因素的基础上，使企业总体绩效目标与部门绩效目标、人员岗位绩效目标一一对应和上下衔接，逐步提高企业总体绩效水平，实现企业不同阶段的经济发展战略目标。

1 企业背景及战略目标

1.1 企业背景

Y企业创立于20世纪60年代，是集科研开发、设计生产、技术服务于一体的高新技术企业。该企业主要从事化学化工、节能环保、自动控制、仪器仪表的技术研发、设计生产和销售，产品广泛应用于电力、能源、冶金、化工、环保等行业。目前，Y企业利用自身雄厚的科技和技术优势，坚持走科技产业化发展道路，产业化已具规模，该企业下属的3个科技型经营性单位年主营业务收入超过亿元，年净利润数千万元。

1.2 战略目标

Y企业科技经济发展战略目标简要为：“十三五”末要同比“十二五”未科技经济收入要增加xx多亿元，净利润同比增长15%。同时，以科研开发为主线，从人、财、物方面着手，以新技术、新产品、新工艺、新设备等关键技术的开发和研究引领传统科技产业不断调整和升级，实现企业经济效益和社会效益持续发展；以客户为中心，塑造品牌形象，强化质量管控，融合工程与技术力量，不断提升产品的质量和经济效益；提升内部管理水平，持续优化组织结构和产业结构，注重企业文化建设和人才队伍建设，强化安全生产管理等工作。

2 企业绩效目标分解的理论基础

Y企业在进行绩效目标分解时引入了平衡计分卡和关键绩效指标两种方法和工具。该企业利用平衡计分卡中财务、客户、内部流程、学习和成长这四个绩效评价维度按照业务驱动内容分别将支撑“十三五”战略目标实现的关键要素厘定出来，将战略目标转化为可测量、可管控的经营管理行为，逻辑上联系和融合企业战略内涵和绩效管理内容。

Y企业利用关键绩效指标法，将主营业务收入、净利润等能反映企业战略目标的几项经济指标落实到下属各个经营性部门，然后将科研、生产、设计、市场等工作内容扩展化到各个员工岗位。同时，在业绩考核时始终运用关键绩效指标这一主线，使部门明确经济发展方向、员工能够了解工作的努力点所在，达到上下工作协同效应明显的目的。

3 企业绩效目标分解的设计思路

3.1 绘制战略地图

Y企业战略地图基于平衡计分卡理论，由财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度构成具有相互因果关系的地图，由此寻找驱动该企业经济战略目标实现的关键成功因素，并建立与之具有密切关系的指标体系。Y企业战略规划部门基于 “十三五”经济战略目标中确定的有关财务和非财务综合管理目标体系绘制了战略地图，如图1所示。

3.2 描述战略主题

根据Y企业战略地图，战略规划部门描述了其战略主题，即利用平衡计分卡四个维度构成一系列具有因果关系来连接成该企业价值创造的过程，见表1。

3.3 明确分解方法

绩效目标的分解可分为指令式分解和协商式分解两种。指令式分解是由企业向部门或岗位分解总目标，分解前不与下级人员沟通，管理高层直接以指令的方式指示部门或员工必须完成相关绩效目标的过程；协商式分解是指上下级对总体目标的分解和落实前进行充分会商，取得共识，然后根据企业实际把绩效目标分解至部门和员工岗位。

对于Y企业，由于企属各个部门经济规模和发展速度、技术实力、人员状况等硬件和软件不尽相同，高层管理者在进行企业总体绩效目标分解时兼顾了各个部门的实际情况，采取指令和沟通的方式分解，使各个单位做到“量力而行”。对有些单位拥有的产业或产品效益不错的，高层管理者指令这些部门多承担企业营业收入和利润增长的责任；对有些部门近年效益起伏较大的，高层管理者会与部门领导协商，缩减本年度主营业务收入和净利润增长目标。

3.4 规范分解程序

Y企业基于战略目标的实际需要，结合平衡计分卡四个维度确定企业关键绩效成功驱动因素，规范了绩效目标分解程序和流程，将企业战略目标转化为考核指标，形成了财务与非财务并重、过程指标与目标指标相结合的绩效管理体系。

3.4.1 确定绩效目标分解模式

为使Y企业战略目标落地，明确部门职责或落实员工岗位责任，该企业遵循企业总目标转化为绩效考核指标后先分解到部门再分解至团队（科、组）、员工岗位这一模式，如图2所示，使得企业战略目标有最终的承载和实施对象，保证企业总绩效能通过企业内部资源整合后不断有增量。

3.4.2 进行绩效目标分解沟通

企业高层管理者和战略规划部门负责人分别和各部门一把手进行面对面沟通，共同会诊企业战略实施期内各部门面临的机遇与挑战，从市场或客户、内部管理、项目产品、员工状态等多个角度会商，共同拿出一个企业和部门均接受的绩效目标细化实施方案。部门绩效目标确定后，部门与业务骨干就企业下达的部门绩效目标如何完成达成统一共识，再依据岗位职责将科研开发、生产设计、市场开拓等部门绩效目标分解至各个岗位。

3.4.3 签订绩效目标责任状

绩效目标分解确定后，企业与各单位行政一把手、各部门与团队（科、组）负责人、团队（科、组）负责人与岗位员工签订《绩效目标分解管理表》，见表2，这样最终使企业战略绩效目标落地生根。

4 结语

绩效目标分解是企业实施绩效管理工作的起点，如何将企业的总体绩效目标具体到每个岗位上，需要企业高层管理者或企业战略规划部门站在企业战略发展的高度运用智慧和管理手段设计出符合本企业发展战略的绩效目标管理体系。在本例中，Y企业所对绩效目标分解所借用的理论、方法和程序虽不是最好的管理模式，但它能把企业发展战略与绩效管理对接起来，并且按照内部管理流程将绩效目标坐实到员工岗位上，这样的设计思路应是有效的管理实践。

参考文献：

[1] 王晨光.构建战略导向的绩效管理体系[J].中国人力资源开发，2009，（3）.

9.设计院绩效管理体系战略分析论文篇九

刘世宝 2014-11-18 经过一段时间紧张的招聘工作，我们的新员工也陆续加入公司。目前大家也在积极的投入到培训过程中，当我看到培训课程的时候，觉得我们的新员工很幸运，课程安排的很棒，很全面，老师们也很厉害，通过两周的培训，大家肯定也会有不一样的收获。这几天我在想培训之后的事情，也可能受到了上次参加培训课程的影响，看着之前做的笔记，觉得受益匪浅，但是理论归理论，要将理论跟我们公司实际情况相匹配时，该从何下手呢？公司的战略目标在哪里？公司要不要做绩效管理？要从考核员工开始吗？开始了我们怎么跟进？公司要通过什么样的方式？要不要坚持做下去？......很多问题我也不是很明白，也很未知，但是我肯定是，这只是时间问题！

也许很多同事在听到绩效管理的时候会认为它是一种考核员工的工具，一种奖惩措施，跟自己的工资有紧密联系，会给人一种紧张感。对于一些领导来说，有可能认为它是费时费力费钱的工具，但是我感觉对于一个专业的HR人士或者一个想要寻求战略目标和长期发展的企业而言，是必须的。这里我想跟大家介绍三个概念，可能我的理解会不全面或不准确，希望大家在学习的同时，也能够多提意见，在这个层面，我们每个人都可以参与~ 第一个概念：绩效

在谈及绩效的时候，我要先提组织绩效。因为个体绩效如果不以组织绩效的提升为导向，是无法实现公司战略目标的。所谓绩效是一种表现，更是一种结果，无论你从事什么工作，我们最终衡量的是结果。总的来说，绩效管理的核心就是持续提升员工的绩效，进而促进企业战略的达成，实习员工与组织的双赢。第二个概念：绩效管理体系

简单地说，对组织或员工工作结果的评价是需要一定流程的。一个完善的绩效管理体系要考虑到三个方面：目标体系，执行体系，激励体系，即从战略性到落地实施再到激发员工动力。

第一方面：确定公司级、部门级、员工级目标-指标体系；第二方面：开始实施，从计划展开，到具体评估，再到结果改进；第三方面：为确保绩效管理的持续性，需要采取一些激励策略。第三个概念：制定公司战略目标的工具

对于我们公司目前业务范围越来越广，从源头到源尾的每一个环节都在拓展和完善，获取利润已经不是公司未来发展的唯一目标。因此，在战略目标的制定上，我们要采取更全面的工具来衡量——平衡积分卡和战略地图。

简单来说，就是从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来规划公司的战略目标。以下是我总结的部分公司战略目标，可能不太准确，请大家提意见~

*财务层面——领导们关注的核心层面除了考虑公司利润额，还要考虑客户价值的提升，为此，我们可以制定：降低成本、提高销售收入、提供增值服务等目标； *客户层面——公司资金的来源

我们可以考虑产品价格、厂家选择、树立公司品牌、建立长期合作关系、服务全面等目标；

*内部流程——公司价值创造者

对于我们公司，应该强调客户管理流程，即客户维护、新客户开发、报价合理、供货及时、客户服务等。

*学习与成长——公司目标实现的源动力

表现在营销团队建设、客户管理系统平台建设等。因为流程可以复制，但是员工本身及企业文化无法复制。

10.设计院绩效管理体系战略分析论文篇十

□刘志敏

（湘潭大学公共管理学院湖南湘潭411105）摘要：本文利用SWOT分析法对地方政府开展财政支出绩效评价工作的内部优势与劣势以及外部机遇与威胁进行详细比较分析,并在此基础上进行相互匹配,最终形成具有针对性的包括加强绩效评价基础理论研究、完善法制建设、制定科学规范的评价指标体系和培养专业人才等一系列推进财政支出绩效评价工作的发展战略,以提高地方财政支出资金的使用效益，充分发挥财政支出对经济发展的拉动作用。关键词：地方政府；财政支出；绩效评价；SWOT分析法

1．对地方政府财政支出绩效评价现状的SWOT分析

1.1地方政府开展财政支出绩效评价拥有的内部优势（Strength）

1.1.1具有后发优势，可以学习借鉴国外先进经验较西方发达国家而言，我国的地方政府财政支出绩效评价起步较晚，有很好的后发优势，在地方政府财政支出绩效评价的发展过程中可以充分吸收和借鉴西方发达国家的先进做法与经验来完善自己。

1.1.2政府开展财政绩效评价的氛围开始形成伴随我国民主化进程的加快，广大人民群众日益表现出对财政资金使用效率的强烈兴趣。行政改革的不断深入，势必会将绩效观念注入人心，这为地方财政支出绩效评价工作的开展创造了良好的社会氛围。

1.2地方政府开展财政支出绩效评价面临的内部劣势（Weakness）

1.2.1财政支出绩效评价的法制建设不完善截止目前，我国还没有出台具有国家性的有关财政支出绩效评价的法律法规。财政部制定的一些绩效评价规定并没有很强有效的普遍约束力。因此，地方财政部门在开展财政支出绩效评价工作中出现了无法可依，工作开展不规范、不普遍的情况。1.2.2财政支出绩效评价的内容不完整首先，在评价过程中侧重于支出资金的程序性和合规性评价，而忽视了支出资金使用效益的评价。其次，绩效评价的对象仅仅限于部门、项目自身，忽视了财政支出的外部效益的评价与分析。

1.2.3缺乏一套科学规范合理的绩效评价指标体系转型期我国各地都在努力的进行地方财政支出绩效评价的试点改革，但由于我国地域广阔，地区的经济发展水平差距很大，因而各地设计的评价指标都有各自的特色，并不完全一致。

1.3地方政府开展财政支出绩效评价面临的外部机遇（Opportunity）

1.3.1地方政府高级领导的高度重视在十七大报告及温家宝总理的强调下，地方政府高度关注地方财政支出资金的使用效率。地方政府高级领导的高度重视和支持，为地方财政支出绩效评价的发展创造的良好的政治环境。

1.3.2绩效评价成为提高财政支出资金使用效率的新工具绩效评价是地方财政支出资金管理制度的一个重要组成部分，同时也成为了地方政府财政管理理念的一次革命。在目前，我国地方政府抓住绩效评价这一工具，把它作为建设服务型政府，提高民主、科学执政的管理水平的重要手段。

1.4地方政府开展财政支出绩效评价面临的外部威胁（Threat）

1.4.1财政支出绩效评价的结果缺乏约束力由于绩效评价结果的约束力不强，相关的责任追究机制不到位，导致一些地方财政部门和预算机构对地方财政支出绩效评价结果的运用不够充分。同时，地方财政部门在分配财政资金的过程中很少参考评价结果而调整各部门的预算。

1.4.2.各级评价主体的职责划分虽然目前各地出台的法规中明确规定参与财政支出绩效评价的主体有地方政府、财政部门、审计部门、监察部门、预算单位等等，但是并没有规范各级主体应该承担怎样的责任。在财政支出绩效评价的具体实施中出现了各级主体相互推诿，使得绩效评价工作难以全面、有效的展开，在有些地方因为某些利益的限制而根本得不到实施。

1.4.3缺乏一支开展财政支出绩效评价的人才队伍无论什么工作最终还是要靠人来执行的，但是我国至今尚未形成一套完整的关于绩效人才培养的计划和制度。各地财政管理部门的人员财务会计实务方面的知识较丰富，但关于绩效评价的专业知识还很缺乏，而高校的学者中的专家虽然精通评价方法和理论，但缺乏财务会计等实务方面的知识。

2．提高地方政府财政支出绩效评价工作水平的战略对策

2.1SO战略(优势机会战略)目前我国关于财政支出绩效评价的基础理论研究还很薄弱。因此，首先，地方政府应该大力支持高校和科研机构对绩效评价基础理论研究，加大对基础理论的资金投入力度，支持高校和科研机构发挥后发优势。其次，高校和科研机构在进行财政支出理论研究时要侧重于研究消费者的偏好，探讨地方政府如何根据消费者的偏好进行财政支出决策

2.2WO战略（劣势机会战略）

2.2.1完善财政支出绩效评价的法制建设中央政府应该尽快建立一套全国性的财政支出绩效评价的法律，指导地方政府出台地方性财政支出绩效评价的法律。地方政府要从法律上确立财政支出绩效评价的法律地位，保证绩效评价成为财政支出资金管理的基本环节，以提高财政支出资金的使用绩效为目标。相关部门要加快立法进程，制定和完善财政支出绩效评价的财政法规建设，为绩效评价提供法律依据。

2.2.2制定科学规范的评价指标体系首先，地方政府应设计一套建立在严密的数据分析基础上的科学、统一、完整的评价指标体系，既要围绕财政支出资金的经济性、效率性和有效性来增加投入-产出、效率、效能的指标，又要保证绩效评价的公平性和公正性，指标的设计要有可比性、可测性。其次，地方政府部门应该加紧建立一个既能满足不同层面，不同行业，不同支出性质，又能涵盖财政支出综合绩效评价，部门和单位财政支出绩效评价，项目支出绩效评价四个层次的动态绩效指标标准库，并随着经济的不断发展和政治环境的不断变化对绩效评价标准进行调整，以确保绩效评价标准与各地的实际情况相符合。

2.3ST战略（优势威胁战略）首先，必须强化绩效评价结果的约束力。地方政府要尽快制定出财政支出绩效评价结果应用的管理办法，使评价结果的应用制度化。其次，在财政预算管理上，对于那些财政支出资金使用效率高的部门和单位给予一定的财政资金打包分配，使得绩效高的部门和单位获得的财政预算也相对较多，充分调动部门和单位提高财政资金使用效率的积极性。

2.4WT战略（劣势威胁战略）：

2.4.1明确各级评价主体的职责首先，地方政府、财政部的主要职责是建立财政支出绩效评价制度体系，综合利用评价结果来改进预算管理，提高科学决策的能力。其次，来自于高校和科研机构及中介机构的技术人员的职责是为地方政府解决一些技术上的难题，对财政支出绩效进行分析和提供咨询和可行性建议。最后，审计、监察部门的职责是配合财政部门做好财政支出绩效评价工作，参与制度制定，评价过程以及评价结果的处理等。

2.4.2培养专业人才首先，政府部门要从我国改革开放发展的新趋势和社会主义市场经济的大局出发，加强对绩效评价人才的培养，形成一套比较完善的评价人才培养体系。其次，地方政府应该制定对各级财政主管人员的培养计划，邀请具有绩效评价的理论基础和实践经验的专家学者对地方各级财政管理人员进行授课和短期培训，分阶段、分层次开展绩效评价人员培训，提高绩效评价人才的综合素质，满足当前财政支出绩效评价工作急需人才的状况。

11.设计院绩效管理体系战略分析论文篇十一

关键词　绩效评价　平衡记分卡　体系

中图分类号：F275 文献标识码：A

建立一种衡量企业战略经营绩效的科学、系统、全面的指标体系，才能够正确评价企业的战略经营绩效和竞争优势。“平衡记分卡”就在这种情况下应运而生，用于企业战略经营绩效衡量与评价。

“衡量、转换和管理”是平衡记分卡的作用。平衡记分卡绩效评价系统综合和平衡了主客观、内外部、长短期、原因结果等各方面因素，使有利于企业发展和获得成功的关键因素彰显出来，　在实现企业战略性的发展过程中，企业上下所有部门和全体人员齐心合力按照管理者所决策的重点与目标，努力实现企业的整体目标，与此同时也体现自己对企业的贡献并获得奖励。以下重点探讨一下平衡记分卡中的几类非财务指标。

1　客户层面绩效评价指标体系

伴随着市场的成熟及越来越激烈的行业内外部竞争，在企业发展中，客户的地位显得更为重要。为客户提供高质量的服务、维护企业品牌在客户心目中的形象，是在这种竞争环境中生存、发展、达到战略和远景目标的关键。企业的主要价值之一必须是向客户提供一流的产品和优质的服务，满足客户的需求成为企业的战略目标。根据这个战略目标，企业应能洞悉客户的需求，了解提供什么样的价值和服务才能满足客户的需求，制订一系列与之相适应的绩效考评指标，用来衡量、评价企业客户方面的绩效。企业为客户在市场中提供了什么样的价值，企业在竟争中处于什么样的地位，是平衡记分卡应该真实地反映在客户方面的内容。企业要在经营管理的每一环节中都贯彻为客户服务的理念，每一个部门和流程都应有具体细化可执行的客户服务规范，产品研发、生产、销售、回款、人事这些职能部门都要围绕客户满意这一中心，为其提供最优质的服务和产品。

作为衡量客户方面绩效的指标包括：市场占有率、客户盈利率、客户满意程度、客户保持率、客户获得率。

（1）市场占有率：市场占有率反映了企业在当下及未来一段时间具备的竞争力，是市场份额的具体表现形式，有力地表现了企业实力。从计量上表现为企业主要产品的产销量占整个行业同种产品产销量的比例。

（2）客户盈利率：作为企业决定保留或排除客户的标准，对同客户做成的交易量做出评价，并且评价这种交易是否有利可图，能否长期获利以及如何寻找培养具有潜在贡献能力的客户，必须要细分、有选择地取舍客户。

（3）客户满意程度：企业产品要在质量、花色品种等各方面不断地满足客户日益变化的需求。客户满意程度就是要确定企业经营的产品和服务是否满足了并且在多大程度上满足了客户的需求。

（4）客户保持率：客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例（可以是绝对数或相对数）。

（5）客户获得率：客户获得率指标是指企业吸引或取得新客户的数量或比例（可以是绝对数或相对数）。

2　内部经营层面绩效评价指标体系

实现企业战略目标的基本条件是保证企业、各部门的高效运作。企业必须对内部运作的效率进行监测，对各部门和流程高效地完成工作任务进行督促和激励，并把设计各项内部动作指标有针对性地落实到各部门和各流程，才能最终完成顾客满意度的最大化战略。为了适应企业战略目标和经济环境的改变，对现有的业务流程必须进行有针对性的改造，使之达到以下目的：企业能够敏锐预知到客户的现有及潜在需求，并且最大程度地为客户创造价值，以达成企业战略目标最终的实现。另外，考虑到各企业具有各自不同的核心流程，各企业该方面的测评指标间必然具有较大的差异，企业的评估必须依托自身的核心流程来进行，避免出现最终测评指标的不可比性。

内部经营过程绩效指标最能说明平衡记分卡与财务绩效衡量方法之间的区别。平衡记分卡在创新、经营和售后服务上定位了对企业内部经营过程的考核指标。衡量和评价内部经营过程的绩效指标主要包括：信贷审批时间、信息系统正常服务率、客户服务差错率、客户投诉率等。

3　学习与成长层面绩效评价指标体系

客户层面和内部经营层面的重心强调的都是提升当下的竞争力，而学习与成长层面更注重强调组织的不断改变，始终能保持其自身的竞争力和拓展未来的发展空间，故而成为管理阶层与基层员工不断学习、进步与成长的契机。比如，学习和运用新科技，在市场中迅速有效地推出新产品和服务，持续性地递减营运成本，创新增加产品附加价值的方法等等。总而言之，企业必须不断改变自身的目标和策略，不断地进行创新与保持成长，才能适应多变的营运环境与满足不同的市场需求。企业长期稳定发展的基础和在长期竞争中的核心竞争优势，就反映在公司和人员素质的提高上，反映在创新上，反映在学习上。通过技术创新与后续学习，培养客户、改造内部流程和财务指标间得以整合，增加了企业的价值，推动了企业的全力前进和发展。

为适应时代发展需要，平衡记分卡所强调的投资重点，已从传统意义上的生产销售及投资领域，转移到了例如对新产品新设备的研发项目上来，这就要求企业的管理人员和基层员工不断地培训学习新技术、新知识；建立为便于及时获取信息的有效信息系统；建立能激发全体员工积极性的良好激励机制。学习与成长层面的指标主要包括三个方面：员工能力、信息系统能力、激励、权力和协作。

4　结论

骑自行车的人眼观前方的10米处就可以了，驾驶汽车的人至少要眼观前方100米处，而驾驶飞机的飞行员，则要用双眼紧紧盯住前方1000米甚至更远一些的地方，视线在先进的导航系统的帮助还可以望得更远。这充分说明了速度越快，所需要观察的视线范围就必然越大。只有这样，才能有充足的时间处理异常情况。企业绩效评价也适用相同的道理。企业不但要注意短期目标（如利润），更应注重着眼于未来的长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），才能满足企业越来越快的发展速度和防控无处不在的竞争风险。

12.设计院绩效管理体系战略分析论文篇十二

一、基于战略目标的高职院校关键绩效管理的现实意义

(一) 高职院校管理的复杂性需要关键绩效管理

早在20世纪中后期, 我国近代职业教育创始人黄炎培就提出了“大职业教育主义”的观念, 认为办职业教育必须联络和沟通所有教育界和职业界, 参与全社会的活动和发展。职业教育自创办之初, 就与经济、社会有着千丝万缕的联系, 其办学定位紧密联系区域经济社会发展、人才培养密切对接行业企业需求、专业设置对接产业发展、课程设置对接岗位工作过程, 因此, 高职院校现代治理体系的建构就需要融入政府、行业企业、社区等利益相关者。而且, 学校管理是社会管理的“雏形”, 其管理涉及教学、师资、学生、经费、科研等各个方面, 由于管理的复杂性和非线性规律, 需要引入关键绩效管理, 通过定期考核和回顾关键绩效指标的实施情况, 学校领导能清晰了解学校发展过程中的关键绩效参数, 及时诊断和采取相应措施, 促进学校可持续发展。

(二) 校院二级管理模式的推行需要关键绩效管理

随着高职教育事业的快速发展, 高职院校的校园占地面积、在校生数、师资队伍、专业设置等都有了长足的发展, 有些地方甚至出现了“一校多园”“万人高职”的现象。面对急剧扩张的办学规模, 高职院校的管理模式如何更好地适应这种日趋复杂的管理现状, 如何更好地促进学校的可持续快速发展, 显然以往的一级管理模式已难当此任。高职院校纷纷进行管理模式的改革, 推行“校院二级管理”模式, “下移管理重心、优化资源配置、激发管理活力、提高管理绩效”, 而建立一套“目标体系科学、责任分解清晰、考核评价客观、责权紧密挂钩”的关键绩效考核指标体系是最终实现学校从以往的一级管理模式向关键绩效管理模式的顺利转变的必要条件和保障。

(三) 高职院校战略目标的落实需要关键绩效管理

关键绩效管理的核心是基于战略目标的关键绩效指标体系的建立, 关键绩效指标法是衡量组织绩效的一种目标式量化管理方法, 是把高职院校的发展战略目标分解为可操作的具体目标的工具。其指标的特点就是具体、可测量、行为化和可操作化。换言之, 指标规定的内容是摸得着、看得见的。因此, 关键绩效指标可以使学校领导明确各职能部门、二级教学单位和中层干部、管理人员和一线教师的主要责任和义务, 并以此为依据, 明确各单位和个人的业绩衡量指标;也可使各职能部门、二级教学单位和中层干部、管理人员和一线教师明确自身工作职责, 集中精力处理具有最大战略意义的事项, 最终确保学校整体战略目标的实现。

二、基于战略目标的高职院校关键绩效指标考核体系设计

为适应不断发展的学校教育事业、学校“一校两园”的办学实际需要, 充分发挥各职能部门、二级教学单位和教职工的积极性和主动性, 使学校实现可持续快速发展。自2011年起, 浙江工业职业技术学院开始探索基于战略目标的高职院校关键绩效管理体系的建设, 到目前为止已历时4年多, 经过不断学习、探索、实践, 不断集思广益、多层次多方位的对学校关键绩效指标进行论证、修改, 已基本形成一套相对合理、科学兼具可操作性的绩效考核指标体系。

(一) 关键绩效管理流程的建立

学校的关键绩效管理流程主要分为4个阶段, 即关键绩效指标制定、关键绩效指标实施、关键绩效指标考核和考核结果反馈 (如下图所示) 。

1. 关键绩效指标制定

关键绩效指标制定需要对学校整体发展战略目标和年度目标进行分解和细化。其编制的主要依据是区域经济社会发展新需求、国家的宏观政策要求、学校发展战略规划、学校年度工作要点、各职能部门工作计划等, 指标设计上主要以定量指标为主, 辅以适当的定性测量指标。为保证关键绩效指标体系的合理性、科学性和可操作性, 对编制程序进行严格要求, 其基本程序主要有材料研读、初稿编制、征求意见、形成审议稿、论证研讨、修改定稿、校长办公会审定、发文出台等, 这些程序都为关键绩效指标体系制定的权威性和可行性提供了保障。

2. 关键绩效指标实施

美国管理学者波奈玛说过:“一个合适的战略如果没有有效的实施, 会导致整个战略的失败。”关键绩效指标实施是将发展战略目标和愿景转化为行动的过程。为保证实施成效, 学校将关键绩效指标分两步实施和落实。首先是明确职责任务。将学校的绩效指标分解落实到各职能部门和二级教学单位, 各职能部门和二级教学单位再根据各自的部门情况和教学单位的专业特点分解到管理人员和教师个人, 从纵向上形成一个目标逐步落实、职责逐步明确的实施体系。其次是强化过程控制。浙江工业职业技术学院年度目标过程控制的手段主要包括中期检查、月工作计划上报、专项检查、督察督办、监督审核等。

3. 关键绩效指标考核

每年年底, 学校要对各职能部门、二级教学单位、管理人员和教师进行一次全面考核, 考核的内容、材料主要依据包括部门年度工作总结, 部门负责人年度工作总结、民主测评、现场工作汇报等。为保证考核结果的客观性和科学性, 做到考核过程中的公开、公正、公平, 在考核进行过程中, 相关考核单位要与被考核单位进行多次的解释、沟通和协调, 直至考核结果没有争议。

4. 考核结果反馈

考核结果若不进行及时、有效反馈, 考核效果将大打折扣。考核结果将首先运用于年终考核奖励的发放, 对考核优秀者给予精神和额外的物质奖励, 对考核不合格者则给予一定的惩罚, 真正起到考核的导向激励功能。其次, 对考核过程中诊断到的问题, 考核部门积极将问题反馈给被考核单位, 并帮助其积极检查、查找和分析原因, 指导制定整改措施, 帮助其提高管理绩效。最后, 要对考核结果反映出的新问题进行及时的归纳、分析和总结, 为下一年度的关键绩效考核指标的制定提供依据, 以利于提升下一年度指标体系制定的针对性和科学性。

(二) 关键绩效指标考核体系及权重设计

指标体系的构建可以采用分解评价目标的方法, 可以通过把组织发展战略规划的总目标分解为次级目标 (或称一级指标) , 再将次级目标分解成二级指标。由高到低逐层进行, 越是下一级的指标越是具体、明确、范围小, 直到分解到指标可以测量、观察、可操作, 形成末级指标为止。如浙江工业职业技术学院将学院中长期发展战略规划和“十二五”发展规划中的发展目标细分到每年度的发展目标中, 构建起了学院年度绩效目标考核体系。现以“二级教学单位2015年主要工作绩效目标”为例, 其评价内容结合学校年度重点工作任务, 分为专业建设、教学管理、师资队伍建设、科研工作、社会服务、党建与思想政治、学生工作、安全稳定工作、效益指标9个要素指标, 另外一个“其他”观测点如下表所示。

确定评价指标内容之后, 还需确定指标权重。指标权重是表示某项指标在评价指标体系中重要程度的数量标志。确定指标权重的方法有德尔菲法和层次分析法等。如浙江工业职业技术学院二级教学单位主要工作绩效目标满分为80分, 而处于学校重点工作的专业建设和教学管理各占18分和8分, 学生工作占到12分, 这说明这些工作在年度工作中的重要地位。评价指标和指标权重确定后, 要确定评价标准。评价标准是对确定指标欲达到目标程度的要求, 是评价活动中应用于对象的价值尺度和界限。评价的客观性因素是评价标准具有科学性的重要依据。评价标准的内容比较具体和清晰, 具有引导被评价者向何处努力的作用。如在师资队伍高职称比例的考核中, 指标权重为两分, 指标评价标准细化到可测量、可操作的具体表述为:≥30%且≤35%, 得2分;≥25%且<30%, 得1.5分;≥20%且<25%, 得1分;≥15%且<20%, 得0.5分;<15%, 得0分。

三、意见和建议

(一) 提高认识、加强培训, 确保绩效管理工作的有效性

经过4年多的关键绩效考核工作, 发现目前学校的绩效管理工作还存在一些问题, 其中引起这些问题的最重要的原因就是思想认识上的偏距, 无论是绩效考核指标制定的管理人员还是被考核的二级教学单位、教师, 对绩效管理理念和重要性上认识还不到位。因此, 为改变这种困境, 应加强学校各级人员对于绩效管理的培训。对绩效指标制定的管理人员而言, 加强绩效管理理念、绩效指标制定的技能技巧、绩效评价的沟通和反馈、绩效考核结果的有效运用等方面的培训;而对被考核的各二级教学单位和教师而言, 加强其对绩效考核的认同度以及绩效考核结果的利用等方面的培训, 使绩效管理工作顺利而有效地开展。

(二) 立足战略、重视过程, 提升绩效管理工作的实效性

关键绩效指标考核来自于组织的总体战略发展目标。目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效, 首先取决于目标的制定。所以在关键绩效指标体系的制定过程中要紧紧立足组织战略目标, “目标犹如大海中的灯塔, 使船帆在茫茫大海中不至于迷航”。绩效管理的目的不是为考核而考核, 而是为管理而考核, 因此, 要重视绩效管理中的过程管理, 尤其应加强考核方和被考核方之间的协调和沟通, 沟通应该贯穿于管理过程的始终, 而不仅仅是年初方案制订的沟通和年末考核的沟通。此外, 绩效考核结果的运用与绩效考核结果的反馈也非常重要, 这些都关系到绩效管理工作的实效性。

(三) 借助外力、科学论证, 确保绩效指标考核体系的科学性

高等教育界引入关键绩效考核管理的思想始于20世纪80年代, 一些办学规模大和办学实力强的本科院校已形成了相对成熟的关键绩效管理制度, 高职院校在探索建立关键绩效指标考核过程中, 完全可以借鉴本科院校的管理理念和管理方式方法。高职院校在制定绩效指标考核体系中, 也可以参考国外关键绩效考核模式和一些成功企业的做法, 并且可以邀请绩效考核方面的专家、管理人士和高职教育专家学者共同论证方案的合理性和可行性, 通过借助外力和利用内力相结合的方式, 确保绩效指标考核体系的科学性。

注释

11黄炎培.黄炎培教育文选[M].上海:上海教育出版社, 1985.

22 冯旭芳﹒高职院校发展战略规划[M].浙江:浙江大学出版社, 2014.

33 王瑾.高职院校校内教学质量监控体系的构建与实践[J].职业技术教育, 2014 (2) .

13.基于KPI的绩效管理体系设计篇十三

Theories

一、KPI与绩效管理的关系概述

（一）绩效管理与企业发展战略

1.绩效管理的概念

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一

系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控

制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩

效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统

来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经

营检讨、工作总结来完成。具体如图1所示：

2.企业高层在绩效管理中的责任

在绩效管理中企业高层起着关键性的作

用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都

应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理

目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起

到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。

在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚

人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷

图1：企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。

3.相关职能部门在绩效管理中分工

在企业绩效管理过程中，绩效管理决不

是人力资源一个部门的事，而是全体管理者

和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由

战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩

效监控由企业管理部门和财务部门共同分

管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源

部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由

企业管理部门分管；考核结果的应用由人力

资源部门分管。

（二）KPI与绩效管理的关系

企业关键业绩指标(KPI，KeyProcess

Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分

析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标，是把企业的战略目标分解为可操作的工

作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以

此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建

立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管

理的关键。

（三）KPI指标对企业战略的作用

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主

要体现在以下几个方面：

第一，战略性财务KPI指标与非财务KPI

指标，体现企业战略目标的实现或成功关键

因素的改善状况。因此，企业及各部门每年

经营管理的目标和计划都要以战略性财务

KPI指标和非财务KPI指标的分解为基

准，而瞄准企业战略总目标。

第二，KPI指标体系要全面反映企业经营

管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行

经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及计划的偏差。因

此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

第三，常规KPI指标与改进KPI指标，反

映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是

面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；

改进KPI指标是面向计划的，属战术性指

标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达

成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改

善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标

随管理重点的变化而变化。

第四，改进KPI指标与行为指标，改进

KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提

出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员

工行为或工作质量状况的标准，是影响改进

KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

第五，管理要项是反映企业和部门内部

管理状况的指标，是对关键绩效指标的补

充。因此可见，管理要项的设置应针对那些

对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用

KPI衡量的关键管理领域和活动；管理要项主

要由完成的时间进度及是否达到预期效果来

评价其战略意义。

二、KPI指标体系在绩效管理中的作用

（一）KPI指标是绩效考核内容的主要表

现形式

考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防

止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反

映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映

企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企

业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通

过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计

划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI

指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

1.常规KPI指标

常规KPI指标是指反映达成企业战略目

标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指

标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常

规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层

和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与

其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承

担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。

2.改进KPI指标

改进KPI指标是通过各级管理者对企业

或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题

或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人

业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或

部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主

管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指

标由其直接主管确定。

3.行为指标

行为指标由与纳入考核的改进KPI指标

密切相关的一组或若干组行为要项及工作标

准组成，是为改进KPI指标状况服务的，行为

指标由被考核者的直接主管确定。

（二）KPI指标责任的落实是绩效管理与

考核的核心

企业的经营管理目标与计划通过层层分

解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评

价标准，再通过阶段性绩效监控与直接上级主

管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效

成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对

自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。

1.绩效考核中的角色定位

绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而

是企业全体员工共同参与的大事。企业各级

各类员工都要充当一定的角色，具体分工如图

2所示：

2.将绩效考核标准合同化

业绩合同是中层以上管理人员与上级就

应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它

定义公司各管理层的主要考核方面及关键业

绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定

业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非

物质奖惩。

企业与中层以上管理人员签定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管

理者把精力集中在对公司价值最关键的经营

决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。

三、KPI指标的应用

（一）考核结果运用于工资和奖金分配

考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories32图2：绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories33考核用于工资额的调整，即考核结果

为较低等级的，可以扣减其下半工资

额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即

依据的考核结果，决定工资是否调级

以及调级的幅度。

奖金应与超额完成工作业绩的状况挂

钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为

年终奖金的确定提供很好的依据，但不是

充分依据，还必须综合企业各自全工

作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和

水平，不同类别的企业应有所不同。

（二）考核结果运用于员工晋升

连续的考核结果记录为职务晋升和干

部选拔提供依据。工作表现一直在任职资

格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明

其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降

走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜

晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员

工，自然不能晋升选拔。

（三）考核结果运用于职位置换

通过分析累积考核结果的记录，发现

员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较

高的员工，由于个人爱好或其它原因不能

适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级

较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可

以胜任较低序列职位，对这两类员工可参

照个人选择，有组织、有计划地将其置换到

新的职位，真正做到人适其事，事得其人。

此外，职位置换还包括公司有计划地将一

批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。

（四）考核结果运用于激活沉淀

考核结果累积不佳的员工，逐渐成为

沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻

找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳

动力市场。

公司考核结果垫底的极少数员工，只

有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争

中反败为胜。

（五）考核结果运用于个人发展

考核结果反馈给个人，考核者同时还

指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员

工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职

业目标的实现，有助于个人职业生涯的发

展。

通过成功关键因素和KPI指标体系将

企业的经营目标与发展计划进行分解，并

且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效

变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很

好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPI指标体系进行经营检讨，发现企业经营过程

中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计

划之中，这将为企业的参与竞争和健康发

展作出尤为重要的贡献。

14.设计院绩效管理体系战略分析论文篇十四

通过绩效管理增强战略实施能力

战略管理无疑是我国目前最为流行的管理理念之一，企业家也纷纷表示出对战略管理的认可和渴望。但这只是表面现象，在实际运作中我国企业经常出现这样的情况：花费了大量的资源，运用各种前沿、现代的工具，制定了非常漂亮的企业愿景、战略规划，可随后就束之高阁，整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。

从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。

战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。

那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢?本文仅以绩效管理为切入点来谈谈如何增强企业的战略实施能力。

绩效管理是战略实施的核心手段

我国很多企业的管理人员，包括绩效管理实际操作运用人员，对绩效管理的理解多停留在传统绩效管理的概念上，即认为绩效管理是人力资源管理的一个子系统，是企业利益分配的一个工具或依据，

而国际绩效管理(BPM)标准化组织给绩效管理下的定义是：BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要;BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器(Enabler);核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析和制定反映组织战略的关键绩效指标(KPIs)并对其进行监控等。从这个定义可以看出，企业绩效管理(BPM)是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而不从属于人力资源系统。

绩效管理在企业运作中有三个核心用途：

保证企业战略目标的实现――绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标;

促进组织和个人绩效的改善――通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升;

作为利益分配评判的标准――正式的综合考核结果作为物质激励(工资调整、奖金分配)和人员调整(人员晋升、降职调职)的依据或阶段的考核结果，并作为日常精神激励的评判标准。

为了准确说明绩效管理与战略管理的关系，我们建立了战略-绩效管理循环：

15.设计院绩效管理体系战略分析论文篇十五

企业发展战略是企业发展的指挥棒和行动纲领, 据《财富》杂志调查显示:有效的策略且得到有效执行的战略还不到10%, 70%的战略失败是执行不到位。因此能否实现预定目标, 关键就在于能否执行。影响战略执行的因素有很多, 包括社会环境、企业文化、企业体制、自身惯性、推动者能力和决心素, 也有战略本身的问题, 各种因素相互关联。能否以战略执行中的“人”和“事”这两个最重要的因素为突破口, 通过建立和完善绩效管理体系, 达到促进战略执行的目的, 是本文的重点。

二、为什么要建立绩效管理体系

要回答这个问题, 我想重点应该探绩效管理是什么, 以及绩效管理可以对战略执行发挥什么作用。

(一) 如何理解绩效管理

绩效管理就是管理者为了达到组织目标对所辖部门和员工进行的绩效计划制定、辅导实施、评估与沟通以及绩效激励的持续循环过程, 其目的是改善绩效。绩效管理涵盖了计划制定、实施、评估、反馈等环节, 是一个PDCA闭环系统, 其主要目的是改善绩效而不是控制员工, 这是绩效管理与绩效考核的主要区别。

(二) 绩效管理对战略执行的重要性

“企业管理就是目标管理。”企业任何目标都必须由人来实现, 但人会思考、能判断、有感情, 这将造成执行的问题。首先企业希望员工以企业整体利益为目标, 全身心地投入, 而人的特性也决定了员工不会自发追求共同目标。IBM前CEO郭士纳说:“人们不会做你期望的, 只会做你检查和监督的。”其次在企业所有资源中, 只有人力资源不断成长, 但员工是否愿意将成长成果应用于企业, 只有员工本身能决定。因此提升企业绩效不仅要解决员工做不做, 也要解决如何做好的问题。第三, 员工容易误将工作职能当成工作目的, 从对企业目标负责演变为对岗位职能负责;或是过于热衷对业务质量的追求, 偏离企业目标。因此, 只有将员工的意愿、行为聚焦在同一目标上, 才能更好提升整体绩效。绩效管理恰好担此重任。

三、绩效管理现状与体系构建策略

(一) 当前企业绩效管理存在的主要问题

一是将绩效管理等价为绩效考核, 反馈、改进等环节缺失。二是考核指标不足以支撑企业发展目标。三是成果应用不充分, 影响了各方积极性。

(二) 绩效管理的主要环节及关键点分析

有效的绩效管理体系应该不可或缺地包含5个环节———目标设定、过程控制、绩效评估、反馈改进和成果应用。立足战略, 优选目标:目标设定应该兼顾四个原则。第一要能消除员工的私欲和偏好, 以企业的共同利益代之。第二将战略与部门、员工关联起来, 确保所有人承担起职责。第三要突出重点, 设定的指标应满足SMART原则。第四上下级应对目标达成一致意见。合理授权, 强化辅导:管理者对下属的责任是“了解他们的要求, 帮助他们设定工作目标, 并达成目标。”目标设定者不仅是绩效评定者, 更是绩效改善推动者。根据“管理职责幅度”概念, 管理者能够管理的下属数目视下属需要协助的程度而定。履行好职责的关键是合理授权。授权的目的是实现责权对等, 使执行者拥有资源应对工作的困难;相对于资源获取, 执行者的责任也同步而生。明晰标准, 公正评估:绩效评估重要的是分析问题, 而不是得出结论控制员工。对于管理者, 激励下属必须以对下属的评估为依据。“不能描述就不能衡量, 不能衡量就不能管理”, 因此取得令员工信服的绩效评估, 首先必须以共识的考核标准为前提, 而且共识是可衡量的。其次必须以详实的过程数据和结果数据为依据, 过程性数据要通过管理者的平时积累。此外操作的公平公正公开与否是绩效评估的关键。关注过程, 循环改进:反馈和改进是绩效管理的本质目的, 是最关键的环节。绩效面谈是其中的关键。管理者与执行者应该认真对待每一次绩效面谈, 做到事前充分准备, 有针对性地提出各自的建议或诉求。赏罚分明, 重视应用:评估就必须兑现, 将评估成果束之高阁是最令人难以接受的评估。绩效成果应用领域很广, 其中既有保健因素, 也有激励因素。需把握两个原则:一是成果应用必须以员工需求为出发点;二是成果应用应该拉开差距, 避免“大锅饭”。

四、需要进一步深入探讨的关键因素

(一) 谁是实施主体

绩效管理服务于企业战略, 因此企业领导、特别是主要领导在绩效管理推进中具有无可附加的作用, 他们的决心, 直接决定博弈的强度。此外, 任何环节都需要职能部门管理者的直接参与, 并在实施中发挥不可替代的作用;人力资源部门应定位为绩效管理的指导、辅导和技术支持者。

(二) 谁的意愿更加重要

工作不是由员工决定, 而是由企业发展的使命、愿景决定。企业的利益不仅关系到员工, 更承担了社会责任。在冰灾、地震等各种危急关头, 电网企业的这一作用体现得尤为明显。为此绩效管理的目标设定应是自上而下的, 反映的是企业的战略, 也反映了企业对员工的要求。

五、对所在单位绩效管理工作的若干思考

(一) 推进全员参与, 激发各方工作效能

一是保持公司领导对绩效管理工作的强力推进。例如在目标设定方面, 可召开专题目标分解会, 共同确定部门工作目标、考核指标、考核权重以及主办、协办部门;在实施方面, 可定期召开重点问题协调会, 着重解决突出难题和跨部门工作;在反馈改进方面, 可采取定期听取部门工作汇报和绩效面谈等方式, 及时进行肯定和纠偏。二是区分性发挥好职能管理部门和业务部门作用。人力资源部门对绩效管理全过程的组织、引导和业务指导;企业战略管理部门着力目标设定;强化专业部门的责任主体作用。三是强化直接上级在绩效管理中的骨干作用, 适当加大直接上级意见在下属绩效考核评价中所占的比重。

(二) 抓好辅导反馈, 推动持续改进提升

一是提炼有效做法, 以制度进行固化。二是研究建立有效的计算公式, 量化辅导工作, 加强对辅导工作的评估, 评估结果用于考核管理者。

(三) 优化成果应用, 强化正面导向作用

16.设计院绩效管理体系战略分析论文篇十六

【关键词】绩效管理；人力资源；企业管理；组织战略

战略人力资源管理是目前我国企业广泛应用的一种新模式的管理方法，它的核心内容主要把企业人力资源管理以及企业的战略管理进行紧密的融合，进而达到提高企业管理水平的目的。因此，为了保证企业人力资源管理工作顺利的开展，首先要做的工作就是执行绩效管理模式。而绩效管理模式主要涉及三方面的管理内容：一是企业员工的薪资管理；二是企业员工的流动管理；三是企业员工的培训和开发管理。为了保证绩效管理工作顺利的开展，建立合理的的绩效考核制度是非常必要的。而绩效考核制度主要包含四项内容：一是绩效考核的内容；二是绩效考核的方式；三是绩效考核的主体；四是绩效考核的周期。如果四项内容中，有任何一项出现问题，就会使得整个绩效管理系统受到影响。因此为了有效处理战略人力资源管理的绩效管理工作存在的问题，就要根据不同的问题采取相应的解决措施，进而保证战略人力资源管理的绩效管理顺利的实施。下面，我们将进一步对基于战略人力资源管理的绩效管理策略进行阐述和分析。

一、企业战略人力资源管理中的绩效管理特征

1.战略性

所谓的战略性主要是指，在进行企业战略人力资源管理时，要保证战略人力资源管理机制与企业的经营策略相一致。而绩效管理的中心标准主要是指将企业职工的个人标准与企业的经营策略标准进行紧密融合，进而推动企业更好的发展。一旦企业职工的个人标准与企业的经营策略标准做到一致时，就可以有效的规避企业个人绩效和企业组织绩效相背离的现象出现，进而推动企业与职工共同发展。

2.系统性

在进行企业战略人力资源管理时，要保证管理中各个功能的完整性，就要秉持着“互相作用，互相递进”的原则。战略人力资源管理中的绩效管理和企业的中其他的管理构建成一支完整的管理体系，其中，绩效评估是推动企业发展的依据。因此，提高企业的绩效评估水平，可以提升企业绩效管理水平，进而达到提升企业职工综合素养的目的。

二、公司战略人力资源管理存在的问题

1.脱离企业战略目标，团队与个人绩效管理脱节

绩效管理是保障企业战略人力资源管理工作顺利开展的有利条件，但是由于深受传统管理模式的影响，导致我国大多数的企业在进行人力资源管理时，还是秉持着职工评分标准来对企业职工的绩效进行评估，这种方式严重与企业的战略标准相背离，导致企业职工的工作积极性被打消，进而降低了企业的工作效率。

2.人力资源绩效管理意识不足，人力资源结构不合理

企业管理的核心内容就是企业的人力资源管理，但是根据目前的情况来看，我国大多数的企业在进行战略人力资源管理时，往往没有重视人力资源管理在企业管理中的重要性，只是一味的将人力资源管理当作是约束企业职工的一种工具，进而抑制了企业职工的工作热情。对于现在的企业来说，在进行企业人力资源管理时，往往应用的是结构化管理模式，这样可以将企业职工的自身潜力进行全面的发挥。但是，由于企业职工的人力资源绩效管理意识不足，导致人力资源结构存在不合理的现象，进而使得企业的未来发展受到了阻碍。

三、基于战略人力资源管理的绩效管理策略

1.绩效目标体系的构建

为了保障战略人力资源管理的绩效管理工作的顺利开展，就要建立完善的绩效目标体系。在进行绩效目标体系的建立时，要结合企业的实际运营情况进行合理的制定，进而保证企业每一个环节都符合企业需求。其次，还要对企业的战略目标进行全面的分析，进而保障绩效目标体系的合理性。最后，要将绩效目标体系落实到企业的各个环节中，进而提高企业整体的管理水平。

2.绩效考评方案的设计

建立绩效考评方案的主要目的就是对企业职工的各项行为进行约束，进而保障企业职工绩效评估的合理性。在进行绩效考评方案的制定时，要结合企业的自身特点以及相关的绩效考核知识进行设计，进而保证考核工作的公正性以及民主性。企业的考评方法主要分为四种：一是等级评估法；二是小组评价法；三是目标管理法；四是比例分步法。

考评时间一般是按照季度或者是半年的标准进行考核。

3.绩效管理职责的分工

企业的人力资源管理部门作为企业绩效管理实施的主要部门，它负责的工作有绩效方案的制定、绩效考核等。因此，为了保证企业管理工作正常实施，就要对绩效管理进行职责分工，这样不仅可以保证企业各个部门可以对企业绩效管理工作的开展进行全面的配合，同时也能提高整个企业的管理效率，这给企业的未来发展奠定了扎实的基础。企业绩效管理工作质量的好坏，和企业中全体人员有着密不可分的关系，因此，加大企业绩效管理力度，可以推进企业绩效管理和企业战略目标保持一致。

四、结束语

通过本文的阐述，使得我们对战略人力资源管理的绩效管理方面有了全面的认识。企业的发展推动着我国社会经济的发展，因此建立完善的绩效管理体系可以保证企业的稳定发展。企业根据公司战略人力资源管理存在的问题，建立完善的绩效目标体系，进而达到企业实现经营战略性目标的目的。

参考文献：

[1]陶宇.人力资源管理团队绩效评价与对策——基于人力资源审核模型[J].企业经济，2013，03：101-104.

[2]聶会平.动态环境中的人力资源柔性与企业绩效——基于战略人力资源管理框架的实证研究[J].北京师范大学学报（社会科学版），2012，02：114-120.

[3]张玥.试论企业人力资源管理中的绩效管理[J].企业研究，2012，10：131-133.

[4]田立法.人力资源管理系统影响企业绩效的复杂性机理”——基于高新技术企业的实证研究[J].中国管理科学，2014，12：109-117.

【设计院绩效管理体系战略分析论文】推荐阅读：

图书馆图书管理系统的设计与实现分析论文10-16

绩效管理，从设计考核表格开始08-01

工业设计创新分析论文06-09

工业景观设计方法分析论文11-07