公司预算转正申请

公司预算转正申请（精选8篇）

1.公司预算转正申请 篇一

转正申请

尊敬的领导：

您好，我叫xx，于2012年3月1日进入公司。根据公司的需要，2012年3月28日我被分到了三河项目部担任预算员一职；后于 2013年4月调到烟台万科御龙山项目部任预算员一职。

从建材毕业来到首钢，从秦皇岛到北京，到三河，再到烟台，我很幸运，正是这距离的跨越成就了我自身的跨越。自我参加工作以来，工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情；性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力；责任感强，能按时完成领导交付的工作，和现场其他管理人员之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦。为了更好的为公司服务，现提出转正申请。

转眼间两年多了，无论是在生活上还是在工作上，我都学到了很多，收获了很多。记得2012年3月28日下午刚到三河项目部的的时候，微微刮着小风，收拾好床铺后就急着要师傅就带我去施工现场，那一刻的心情我到现在都没有忘记，一腔热血！好像没有什么能阻止我要闯出个名堂似的。晚上躺在床铺上依旧不能平复激动的心情，随即写了一首小诗《诉衷情—再次豪放》。催舟直捣江心荡，单枪挑波浪。手下银鞭怒指，腾舞觅疯狂。锷未残，抖精神，复挺枪。春华教我，男儿当做，沙场豪将。可是，接下来的生活才让我清楚的知道，我把工作想的太简单了，刚到项目部先从简单的工作开始，看似简单，却需要注意很多细节。一开始用梦龙给公司人员传东西，总是不知道怎么合适的去称呼对方，连这种细节上的小事我都要去问师傅，师傅也会很有耐心的给我讲一些生活经验，所以我是很幸运的。工作上，我由一个什么都不懂的毕业实习生，通过师傅的悉心教导学到了很多东西。刚来的时候，我连最起码的“报量”“签证”“挂账”这些名词都弄不清楚，更不用说材料分析、经营分析、梦龙录机和竣工结算了。一开始去现场也不知道该看些什么，总是丈二和尚摸不着头脑，经过师傅一点一滴不厌其烦的给我讲解，现在去现场也知道大概该看些什么了，心里也会有个底儿，哪些量能给施工队，哪些量不能给。现在每月回公司挂账流程已经基本掌握，例如：专业分包工程中间结算书需要哪些东西，一式几份；劳务分包工程中间结算书需要哪些东西，一式几份；竣工结算书等等。还有一些细节也要注意，分包结算单劳务队要盖公章，每个章都要盖正，结算书的装订要以公司各部室签字方便为主，在各领导签字时一定要注意不要漏签等等。也和师傅学到了很多经营知识，例如：⒈成本测算，包括收入：蓝图、方案、变更、洽商、签证···支出：分包费用、材料费、机械费、五大工具租赁费、检试验费、间接费、税金···⒉甲供材混凝土明细对比，即实际浇筑和蓝图算量对比分析；甲供钢材明细对比，即来料和蓝图材料对比分析。⒊签证做好后，先要算一下该签证可不可行。⒋每月都要随时的做经营分析，发现问题及时解决，解决不了有困难的，有什么阻力要及时向领导汇报，思路一定要清晰。与此同时，也学到了些梦龙录机知识：⒈分包结算录入及审批流程。⒉竣工结算录入及审批流程。⒊结算报量录入及审批流程。⒋一些材料录机和劳资录机···后来，三河二期后期由于人员调动，我需要做一些除经营之外的工作，材料的材料录机、材料票、汽油票、帐页、内租电缆、外租设备；劳资的工资入机单、签到表、出差补助、年休假请假、加班；财务的零报税、外管证备案、开取发票···再后来，调到御龙山项目部，期间还办理了三河二期的竣工结算工程，主要精力还是使用广联达算量，结合现场施工情况材料计划审批，对下挂账，对上报量，跟审计对量、核量，然后办理竣工结算等等。这些工作我现在都已得心应手，师傅说：经营工作是一个很广义的概念，涉及项目的各个专业，不单单指预算工作，材料、财务、工程、技术缺一不可，只有很好的把项目的各个专业结合起来，才有可能实现项目盈利。所以我非常感谢这段经历，这些工作，还有这段时间帮助过我的人，因为这段时间可以说是我工作最困难的时候，自己什么都不会，有些工作对于我来说实在是有难度，所以总是问，问师傅，问设材，问公司各部室人员，各位师傅们总是不厌其烦的耐心给我讲解，真的特别感谢，谢谢那些曾经帮助过我的可爱的同事、领导。

当然学习过程中，也犯了不少错误。比如说一些简单的小事，刚开始的时候，结算单中的章总是不知道该盖在哪里，有一次还把合同章错盖了在结算单上；泵送混凝土总是忘记加泵送费；预算书的工程量确认单和编制说明也总是措词不当···这些看似小事，其实不然，这需要的是一个人的细心和耐心，需要的是一个人的态度。我的师傅是一个非常严谨且责任心特别强的人，从她身上我学到了比专业知识更宝贵的东西，那就是态度。工作就要一丝不苟，就要有责任心，尤其是细节上的东西。预算、梦龙录机更是马虎不得，举个例子，筒仓对下合同中签的是，垫层模板的费用已经包含在垫层混凝土中，但是由于我惯性的认知，就多套了一个垫层模板的项；还有筒仓库顶板下面是层彩钢板，也由于我的马虎，多套了库底板模板一项等等，所以我还需要不断努力，不断学习，并且拓展自己工作能力和工作范围。

富兰克林说过，我未曾见过一个早起、勤奋、谨慎、诚实的人抱怨命运不好；良好的品格，优良的习惯，坚强的意志，是不会被假设所谓的命运击败的。我坚信着，我也是这样要求自己的。来到首钢，来到三河项目部，烟台万科御龙山项目部，近一年多来虽犯了很多错误，但从这些错误中，我也收获了很多，我想，我是幸运的，以后我要更加努力，更加尽善尽美，不断学习，努力提升自己业务水平，提升自己存在的价值。

北京首钢建设集团有限公司山东分公司烟台万科御龙山项目部

xx 2014-11-27

2.公司预算转正申请 篇二

预算管理体现了公司战略目标、经营计划和工作重点, 紧密围绕公司战略, 结合实际制定和调整预算政策, 确保公司战略能够得到及时、有效地贯彻落实, 引导业务持续健康发展;规范各级寿险公司预算管理模式和资源配置要求, 提高各层级公司资源配置水平;积极为管理者和销售人员提供预算管理专业服务。

二、当前寿险公司预算管理中存在的问题

1. 将“市场地位”作为首要目标, 未把“价值提升”作为资源配置的主要依据

受到竞争主体增多、激烈的市场竞争压力等外部环境的影响, 寿险公司也在调整相应的市场竞争策略, 这也就决定了近几年各家寿险公司在强调规模效益并重的同时, 重点突出的是“做大”, 走的是一条规模优先之路。通过寿险行业对标管理可以看出, 平安人寿、新华人寿等这种做大的市场策略非常明显, 在这个过程中, 将资源配置过多的投入到规模型的险种, 会导致资源使用效率降低, 甚至会出现为了上规模, 贴费做业务, 做得越多, 贴得越多, 亏得越多。

2. 预算政策朝令夕改, 基层单位难以跟随

预算政策的总体框架应保持基本稳定, 基于对公司内外部形势的判断及公司本身战略, 预算管理围绕经营思路, 与业务发展计划相配套, 价值先导还是规模扩张, 规模适度还是以量补价, 预算政策不连续, 业务发展重点在短期内发生变动会使基层公司难以及时跟随和业务转型, 导致业务发展面临困境。

3. 未严格执行预算, 预算批复形同虚设

预算执行过程中会受到来自于管理层成员的压力, 由于各自分管部门不同, 同时对预算政策的不领会, 往往会在资源分配和使用时站在各自的立场, 形成本位主义, 管理层凌驾于财务制度之上, 财务部门没有发言权, 在预算执行过程中, 一旦出现超支且无法弥补的情况下, 容易产生“破罐子破摔”的做法, 最终导致预算执行结果极大的偏离批复指标。

4. 缺乏有效的追踪考核手段, 预算管理缺乏刚性

在绩效考核管理中, 没有或较少的涉及预算管理执行结果相关的考核指标, 财务部门下达预算在执行时, 没有抓手, 易出现以高成本的业务推动下实现的达标业绩, 高管人员在进行绩效评价或晋升时, 也仅以业务指标的完成作为主要参考数据, 忽略了费用等其他一些预算指标。

三、加强寿险公司预算管理的对策

1. 以贴近市场作为预算管理的宗旨

预算资源投入要密切关注销售策略、销售周期, 配合开展的销售运作基础上匹配相应的资源, 从而提升资源投入的使用效率, 同时, 密切与渠道、与市场的联系, 防止预算政策的制定脱离市场。加强对市场和主要竞争对手的研究, 预算政策制定不仅比较自身的历史数据, 自我对标, 更要关注市场, 对标主要竞争对手, 对标行业最佳实践。

2. 配置科学是预算工作成功与否的关键

在配置资源时平衡好三个关系。第一是平衡好规模与价值的关系。规模与质量的关系。如何兼顾规模与价值始终都是保险业务发展的一个难题, 单纯从财务角度分析, 价值是企业生存与发展的根本, 预算管理的目标就是努力实现规模与价值的协调发展。既不能为了规模而放松了价值, 也不能只顾价值而丢失规模。要实现规模和价值双重目标, 关键是要做好销售渠道定位, 银保渠道要以规模为核心, 个险渠道、团险渠道肩负起保价值的重任。第二是要平衡好投入的短期效应与长期效应的关系。资源的投入不能只是销售推动的短期效应, 应注重长期的良性循环, 包括统筹好销售组织与队伍建设的关系;统筹好队伍有效人力扩张和产能提升的关系。第三是要平衡好增收与节支的关系。预算下达无论是采用“以收定支”还是“以支定收”的方式, 为保证实现收支平衡都会回归到“增收节支”上。关键是增什么, 节什么。开支项目的确定尤为重要, 什么有压缩空间, 什么没有压缩空间。在预算政策中一定要对象明确, 不能仅停留在口头上, 如有必要, 要明确压缩的具体项目与额度。

3. 有效评估财务资源投入与产出是衡量预算管理效率的标准

僧多粥少是在资源配置时遇到的常态, 为不断提高资源配置效率, 就要加强对资源配置后的达成的效果进行评估。寿险公司维持日常运作费用预算来源于保险业务收入, 但在未取得收入前不产生任何可用的费用预算, 这就要求有一定的资源 (即费用预算) 投入为前提的, 但资源投入未必能取得与之对应的收益, 如何把握好资源投入节奏, 只有对投入产出进行有效评估, 才能避免是资源投入过少, 业务发展得不到必要支持和资源投入过量, 资源使用效能低, 收支严重失衡的情况发生。

4. 沟通协调是预算工作有效实施的保障

资源配置涉权涉利, 工作繁杂、难度很大。上下级公司之间、销售部门之间、后援部门与销售部门之间需要加强交流、宣传、解释和有效的沟通, 以缓解矛盾, 减少阻力, 营造氛围, 才能保证预算工作的顺利开展, 在沟通中应用数字说话, 借助各种办法, 科学、合理的阐述, 无论是自上而下的预算编制指引的下达, 还是自下而上的预算编制上报, 直至最后预算的批复, 每一个环节, 都是一个博弈的过程, 如果没有良好有效的沟通为前提, 再好的预算政策也难以执行。

5. 搭建信息平台是预算工作的重要手段

预算执行反馈、控制、差异分析等预算管理工作绝大部分依靠手工操作, 预算执行反馈时效性差, 数据准确度不高。公司管理层关注公司业务发展, 对日常预算数据信息提供的时效性提出高要求。充分应用信息技术手段, 搭建预算管理系统平台, 与业务系统、费用报销等系统建立接口, 业务财务数据通过接口自动流入到预算系统中, 同时设定预算口径统计规则, 实时加工数据, 提高预算数据反馈频率, 实现对财务预算执行反馈、分析与控制、预警的动态化管理。

摘要：保险行业在我国一直都处在发展阶段, 还不完善, 激烈的市场竞争压力影响下, 寿险公司也在调整相应的市场策略, 其中有效的预算管理可引导业务的持续健康发展。下面就当前寿险公司预算管理中的问题探讨总结, 提出了几点解决与加强预算管理的对策。

3.浅析公司内部预算控制 篇三

关键词:公司;内部预算;控制

中图分类号:F275.2文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0046-01

随着世界经济的全球化,市场竞争不断加剧,所有企业管理者都在考虑如何降低成本、提高资源的效能、减少财务风险,增大利润空间,如何使企业实现其可持续的良好发展。因此,管理者在规划、预测、决策、预算的同时,要加强预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。预算管理即指预算控制,它是预算指标、调整、执行、分析与考核的过程。预算控制是协调的工具、控制的标准、考核的依据,是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径,也是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,更是企业战略目标的实现的保障。

1预算编制控制

公司预算的编制是在基于公司的中长期发展规划和战略发展的要求,从财务、供销、生产、技术、人力资源等各个部门和方面综合编制业务预算(如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算等)、财务预算(如现金流量预算、结算款项预算、预计财务报表等)和资本预算(筹资预算、投资预算等)等。在编制预算前,要合理配置本企业财务资源,从以下几点控制预算的编制:确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算的严肃性。盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

2预算执行控制

公司应当加强对预算执行环节的控制,对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等做出明确规定,确保预算严格执行。

公司预算一经批准下达,各预算执行部门必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的财务预算执行责任体系;同时公司应当建立预算执行责任制度,对照自己确定责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评;公司还应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出,应当遵照财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付;公司严格执行销售或营业,生产和成本费用预算,努力完成利润指标。在日常控制中,公司应当健全凭证纪录,完善各项管理规章制度,严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准,加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况,公司有关部门应及时查明原因,提出解决办法;预算资金支出的审批,公司应当加强对货币资金收支业务的预算控制,及时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,严格控制支付风险。对已纳入公司预算,但支付手续不健全、凭证不合规的货币资金支出项目,不得办理支付;预算执行情况的报告与预警机制等也应当做出明确规定,确保预算严格执行。

3预算调整控制

预算调整是指当公司的内部环境发生变化,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整的原则性要求是“控制预算调整的控制流程应当清晰,对预算调整环节控制等应当有明确的规定”。

4预算分析及考核控制

预算分析与考核控制的原则性要求是“预算分析、考核的控制流程应当清晰,对预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定”。公司应当加强对预算分析与考核环节的控制,通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖罚制度等,确保预算分析科学、及时,预算考核严格、有据。公司应当建立预算执行分析制度,预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议,通报并全面掌握预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施,纠正预算的执行偏差。又如考核原则,公司预算执行情况考核,应当坚持公开、公平、公正的原则,考核结果应有完整记录。

5预算执行情况及奖罚制度

企业预算执行考核是企业效绩评价的主要内容,公司应当建立预算执行情况奖罚制度,并结合年度内部经济责任制考核进行,并与预算执行部门负责人的奖罚挂钩,作为公司内部人力资源管理的参考,明确奖罚办法,落实奖罚措施。

4.增加预算申请 篇四

一、申请原因 1.柴木案件（再审）

2015年7月柴木建筑施工合同纠纷案件进入再审阶段，公司、局法律事务部及股份公司法律事务部领导先后两次前往兰州处理案件。年初未将此列入预算。2.卡杨案件（重审）

2015年11月卡杨劳务合同纠纷案件发回凉山州中级人民法院重审。由于该案案情较为复杂，连续数次开庭，导致差旅费增加。3.多次参与合同谈判

2015年多次前往辽西北、宁连A4、合福项目部进行合同谈判和法律风险梳理。由于本法律风险频发，因此诉讼以外的风险处理也相对较多，超出预算。

4.下半年法律事务部人数增加1人，差旅费相应增加。

二、调整增加预算金额

2016年，法律事务的差旅费比2015年3万元预算拟增加3.5万元。

5.关于申请追加经费预算 篇五

工作程序的规定

学院各单位、各部门：

近几年来，学院实行了经费预算管理，不仅维护了学院正常经济秩序，同时促进了学院各项工作有序协调发展。申请追加经费预算，也是经费预算的一种增加补充形式，应按规定纳入经费预算管理范围。现将申请追加经费预算工作程序规定如下：

一、在预算执行过程中，属学院发展的应急项目出现不可预测的因素或天灾人祸而要紧急追加经费预算的，须由部门提出书面申请。

二、书面申请的内容与格式包括：项目的名称、事由、实施计划与措施（含型号、规格、数量）、用款计划等，落款处加盖负责部门的公章。

三、书面申请应首先呈分管院领导审阅，由分管院领导做出批示后，送学院财务处。

四、财务处接到申请书后呈报主管财务工作的院领导复审，定期或不定期提交学院党政领导联席办公会或院长办公会议审定。

五、追加经费预算申请必须经过学院党政领导联席办公会或院长办公会议批准方可执行。

六、财务处根据院长办公会议批准的追加经费预算申请书，视学院的财力情况、项目的轻重缓急，逐步予以安排。

七、属各部门编制经费预算考虑不周或不认真编制经费预算所造成经费短缺的原因，原则上不考虑追加经费。

广西中医学院

6.入党申请书(预算员) 篇六

我志愿加入中国共产党，愿意为共产主义事业奋斗终身。它始终代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益，同时为实现国家和人民的根本利益而不懈奋斗。

前几年，肆虐全球的经济危机，中国经济一枝独秀，成为稳定世界经济的重要力量，我们已经看到一个大国正在崛起的脚步。当然，我们的国家、我们的党仍旧还存在一些问题和困难，收入差距较大、地区发展不平衡、环保现状不容乐观等等，但是，回顾中国共产党的发展历程，我们坚信这些都是前进中的困难和问题，我们有能力也有信心逐渐克服他们。

在周围党员同志的影响下，对中国共产党有了初步的认识，对加入中国共产党也有了殷切的期望。对于前辈们来说，我们这一辈人是比较幸运的，在新世纪的春风中学习，工作，成家立业，拥有幸福的家庭和体面的工作。但是，经过自己的学习、思索，我知道我们今天所拥有的一切都是那么的来之不易，与中国共产党的领导是完全分不开的。

作为一名企业预算员，我能按照公司的各项规章制度，按时按质地完成公司的各项预算及审核工作。按公司的规定要求，严格执行公司所签订各类合同中有关条款，做好工程建设项目预（结）算及审核工作。严格执行国家在基本建设方面颁布的各项法令政策，准确执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规定，了解定额及取费方面政策及其变化，及时调整避免发生不应有的错误，维护公司的权益。在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，为公司的成本控制提供一些合理化的保证措施。

平时利用工作之余的休息时间加强学习定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知识，努力学习知识，提高自己的工作效率，为公司的健康发展做出自己应有的贡献。

我决心用自己的实际行动接受公司和党对我的考验，我郑重地向党提出申请：我志愿加入中国共产党，履行党员义务，执行党的决定对党忠诚，积极工作，为共产主义奋斗终身，永不叛党。希望自己能成为一名共产党员。虽然目前我的理论知识水平，与一名合格的共产党员还有一定的距离，但我会认真学习，严格要求自己，以身边的党

员为榜样，努力工作，为公司多做贡献，尽快地向党组织靠拢。请党组织考虑我的申请，考察我的行动。

敬礼！

7.航空公司预算控制研究 篇七

一、预算控制概述

预算管理是企业为了实现既定的目标, 对企业在未来一定时期内财务等方面的收支情况的总体安排和计划, 主要包括预算编制、审批、调整、控制和执行等一系列管理行为, 其中, 对于预算管理的实现主要取决于预算控制。预算控制是根据预算所规定的收支标准对企业各部门的经营活动进行检查和监督, 并对其成本费用支出严格约束, 确保实现经营目标的过程。它是以编制预算为基础, 在执行预算的过程中控制经营活动, 找出实际与预算之间的偏差, 并分析其原因, 然后根据其原因对所出现的偏差进行处理, 是目前运用较广泛的一种控制方法。预算控制的形式主要包括固定预算和弹性预算、定期预算和滚动预算、增量预算和零基预算, 其主要的方法有环境控制、程序控制、目标控制和制度控制。预算控制将计划和控制紧密联系在一起, 对企业来说有着重要意义, 主要表现在以下两个方面:

(一) 预算控制为控制企业日常活动提供了标准。

预算编制和执行与预算控制过程始终紧密联系在一起, 预算编制为预算执行的实际情况提供了参照标准, 这为控制过程中的绩效衡量工作提供了依据, 便于预算控制的顺利进行。

(二) 预算控制是保证企业经营活动顺利开展的前提, 是组织做好整个控制工作的关键。

任何一个组织开展经营活动并实现经营目标, 必须有一定的财力, 这就需要做好预算工作, 严格约束成本费用的支出, 完成财力控制工作, 这样就可以在很大程度上实现控制目标。

二、如何做好预算控制

(一) 开展事前审批

事前审批是指各单位在预算分项、分月分解的基础上, 对每个事项进行编号;在正式实施前与预算编号相对应, 确认有预算且不会超支, 再依据内部的预算管理权责机制进行审批, 然后进入后续实质性的开支流程。航空公司在开展事前审批工作时应从以下两个方面着手:

1. 区分与以往的管理。

覆盖面应达到公司总支出的70%以上。在航空公司过去的预算里, 预算范围较窄, 主要是围绕差旅、招待、办公等日常费用, 大部分被视为不可控成本。原有的不可控成本出现了可控的关键节点, 应将航油、飞机及发动机大修、餐食、机供品、各类租金、机组住宿、车辆燃油以及服装费等纳入事前审批的成本中, 使其占公司总支出的70%;各单位自主审批。航空公司应根据公司下达的预算指标和各单位的预算分解, 将预算管理主要责任单位由财务单一控制转变为各单位自主审批, 财务部门更多地进行督促和指导工作;预算应易于识别与控制。过去, 航空公司无论各单位编制的预算还是总部下达的预算, 都是成本总额管理, 比较粗放。因此, 公司的事前审批应要求各单位从成本总额预算中分解出各种明细, 并为各种明细项设定一个“身份证”编号, 易于识别和控制;审批节点应前移。航空公司在过去的预算管理中, 总是在成本开支完成后与预算进行对比, 导致出现预算外事项挤占预算内事项、非生产急需事项挤占急需事项等失控现象。因此, 事前审批责任单位必须在成本发生前, 自主审核开支必要性和合理性, 将预算外开支现象阻止在既成事实之前, 真正实现预算“认真地编, 严肃地管”;应为下一年度预算编制打下基础。开展事前审批, 本身就是一种台账, 是在开支前做好事前管理的记录工作, 其核心是把预算管理思想融入到日常工作中。航空公司应将自身发生的业务进行科学统计, 这样既可以为来年开展工作提供参考, 也为预算编制提供了依据, 为下一年度预算编制打下基础。

2. 进行一个完整的事前审批应经历五个基本步骤:

开支要有明确主体。预算分给谁, 谁负责申请, 谁负责控制, 谁就是事前审批的责任主体;支项目要有编号。每项开支都要在预算分解的基础上获得相应的预算额, 并按照规则设定编号, 只有预算编号的事项才能申请开支, 没有预算编号的事项不得开支;每项开支必须确定审批节点。事前审批的关键是事前控制, 各单位必须根据每项开支的性质确定合理的关键点, 作为发起申请的时点;开支必须审批。经办人必须在每一项开支确定的审批节点及时提出申请, 并按规定的流程在本单位内部完成分级审批后才能实施, 不得在开支完成后补办;审批后必须锁定预算。除签订框架协议外, 经审批同意开支的事项就视同申请的预算额已使用完, 各单位预算管理员必须根据审批额即时锁定预算额度, 并从可用预算余额中扣减, 直到该开支完成后再根据实际发生额调整预算余额。

(二) 加强监控, 做好分析和预警

航天公司要做好预算控制工作, 应加强看板和关键指标监控, 在此基础上做好分析和预警工作, 并及时纠正偏差。首先, 加强关键指标监控的前提是关键指标的设置。在预算控制过程中, 预算编制为预算执行提供的各种参数标准可以用关键指标来体现。在效益类指标的设置方面, 例如利润、净利润、投资回报、EVA等这些都应该有相应的门槛, 只要做有关的业务都不应该低于与其相对应的门槛;风险类指标在设置方面, 如存货的周转等, 这些关键指标根据自己的业务模式和发展时期需要控制的, 可以通过KPI指标来设置。其次, 建立预算标杆。预算标杆是加强监控的一种手段, 对于企业来说, 标杆过程是一个积累的过程, 它是预算编制的一个基础参数, 通过这一基础参数使预算编制更加科学合理。在所建立的标杆中应包括定额、标准、先进标准, 然后根据建立的标杆进行对标管理, 从而提高航空公司资源配置效果;同时, 标杆也是考核的依据, 通过制定标杆手册清楚了解公司的运行情况和业绩情况, 从而使考核更加科学、公开、透明, 进一步达到监控的目的。再次, 在信息化下建立业绩看板。航空公司可以建立业绩看板, 通过业绩看板及时跟踪各个板块各个航线的状况, 同时, 每个板块应将业绩信息及时展示和反馈给公司, 以便起到公司对各个航线的监控作用。最后, 通过对关键指标和业绩看板的监控, 对出现预算和实际偏差较大的航线进行分析讲评, 可以掌握本单位的预算执行进度, 了解在各板块在整个行业中公司的排名, 发现与同行业间其他公司间的差距, 分析其原因, 查找公司在预算管理中的不足, 并针对不足提出干预措施并进行及时纠正, 从而使预算的全过程在一个可控的状态中, 达到预算控制的目的。

(三) 做好预算调整

在预算执行的过程中, 由于公司内外部经济环境的变化或自然环境的变化或实际执行情况与预算出现的偏差太大时, 原有的预算已不能继续使用, 公司就必须根据实际情况不断地对预算进行修正和调整。航空公司做好预算调整应从以下两个方面着手:

1. 遵循预算调整的一般程序。

一般情况下预算不得随意调整, 如需调整应遵循一般程序:分析预算的执行情况。航天公司应建立预算执行情况分析制度, 定期进行分析, 通过分析情况研究和解决执行中存在的问题, 如为客观原因所导致的, 应向预算委员会提出预算调整申请;申请预算调整。应由公司的责任中心向预算委员会提出书面申请, 在书面报告中应包括调整的原因、调整方案、调整前的相关预算指标以及调整后对预算的影响等;审查预算调整。预算委员会对所提出的申请进行审查, 然后根据预算调整事项的性质和权限进行批准并下达执行。

2. 在预算调整中实施相关的控制。

首先, 实施调整权限控制。预算调整应遵循调整权集中的原则, 由于预算调整的性质, 导致所涉及的相关部门较多或会引发一系列的变化, 因此, 公司在预算调整时应严格对待, 尤其对调整权限, 应当建立科学合理的授权机制, 出现重大预算调整时应由高层管理者集体决策。其次, 实施调整日常控制。主要从预算执行者和预算管理者两方面进行:对预算执行者来说, 应时刻关注环境的变化, 定期对执行情况进行检查并向有关部门进行汇报, 以便及时采取措施;对预算管理者来说, 应保持与生产、销售等各个部门信息沟通, 及时进行跟踪监控分析, 确保预算目标的实现。最后, 实施调整事后审核分析控制。一方面, 审核预算调整是否符合相关程序并按其执行, 调整的原因是否明确等;另一方面, 审核相关预算调整是否符合企业的经营目标, 方案是否可行, 调整是否及时等。

(四) 利用信息化加强预算控制

现代网络信息技术在预算控制中起着不可或缺的作用, 是加强预算控制的重要因素。目前预算控制必须以信息系统为支撑, 如果缺乏此系统, 预算控制将无法有效进行。在信息化下, 建立一个信息系统。首先, 通过信息系统固化全面预算管理流程, 实现在线编制、在线审核、在线下达, 提高预算管理的工作效率和标准化水平, 提高编制的合理性;其次, 利用信息系统实现在线分析和监控, 可以对市场的变化情况、业务的进展情况和预算的执行情况进行实施跟踪, 把各个板块、航线的经营情况和业绩情况以及预算和实际执行情况出现的偏差展示在信息系统中, 对所出现的信息及时更新, 以便航空公司对各个板块、航线出现预算偏差的原因进行分析并及时采取措施进行纠正, 以达到预算控制的目的;再次, 开发业务系统时要重点考虑预算控制的需求, 要实现预算系统与生产系统、人力资源系统、地面服务保障系统等业务系统的互通互联, 促进资源共享和协同控制;最后, 通过信息系统实现系统报销、系统审核、系统做帐, 子公司不需给总公司上报报表, 总公司通过财务系统生成报表, 并向各级公司发报表, 从而实现编制、控制和报账的闭环管理。

摘要：随着市场经济的发展, 面对复杂多变的经济环境, 对于企业来说, 预算管理显得尤为重要, 它是企业优化资源配置、合理控制成本费用、增加企业利润、实现企业长远目标的有效手段。企业在普遍实施全面预算管理过程中, 实现预算管理的重要环节主要在于预算控制, 其手段和方法都影响着预算管理的实现, 并从不同程度上反馈企业预算管理的合理性和科学性。本文在预算控制理论的基础上, 从某航空公司的实际情况出发并结合行业的特性, 简单分析了目前预算控制的现状, 重点提出了如何做好预算控制的具体措施。

关键词：预算管理,航空公司,预算控制

参考文献

[1]金健明.企业预算管理中预算调整控制的思考[J].广西经济管理干部学院学报, 2009-03.

[2]张亲培, 冯素坤.中国压力型预算调整[J].学术界, 2010-05.

[3]姚军梅.保险公司预算控制研究[D].首都经济贸易大学, 2009-06.

8.集团公司财务预算控制模式研究 篇八

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).