领导者选人用人的艺术

领导者选人用人的艺术（精选12篇）

1.领导者选人用人的艺术 篇一

银行业领导选人用人之我见

人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用，企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。而企业的选人用人之道，也决定着企业的成败。尤其是对于银行而言，人力资源成为其最具竞争优势的资源。

一、企业用人的一般原则

德才兼备的原则。轻德重才、轻才重德都是片面的。特别是对德的衡量，很难有个具体标准。企业用人，虽不谈什么政治标准，但至少要看一看他历史上有没有过劣迹、有没有特别不良嗜好、有没有过严重的违法乱纪行为以及他一贯的品行。我认为连做人的底线也达不到的人，是切不可重用的。这方面的教训古今中外、党内党外都太多太多。

用人唯才的原则。要坚决排除学缘、血缘、地缘关系，摆脱论资排辈弊端，抛开个人恩怨和好恶，坚持“人才第一”的理念，将真正有才能的人放到重要位置上，放到需要的岗位上。

胜任原则。胜任原则也就是职能相称原则，在影响合理用人的众多因素中，其中最大的问题是把人放错了位置，从而也影响人才应获得的效益。总之什么料，派什么用，要什么样角色，找什么样的演员来演，领导者必须了如指掌。

二、银行如何招聘贤才

1、通过校园招聘吸纳新生力量

刚毕业的大学生是最具可塑性的，在他们进行银行系统之后，与银行的企业文化不断融合之后，便是银行业务发展的中坚力量。在招聘时，可通过重点财经高校、专业、英语水平等级、计算机水平等进行初选，再通过系统的笔试和面试进行选拔，从而选拔出最合适的银行从业人员。

2、通过社会招聘吸纳业务骨干 招聘具有相应的金融行业工作经验的从业者，不仅可以节省培训成本，而且呗招聘人员可以迅速变换岗位角色进入到最佳的工作状态，他们也无可厚非地成为银行的业务骨干，这对银行而言是比较有优势的。

三、银行如何任用人才

1、构建胜任力模型，做到人岗匹配。

在银行从事金融工作，员工的胜任力和岗位的匹配度至关重要，切不可“大马拉小车”或“小马拉搭车”。“大马拉小车”会造成人力资源的浪费，甚至会导致人力资源的流失；而“小马拉大车”势必会导致员工无法胜任所安排的工作，导致无法完成部门既定的业务指标，从而降低了银行的利润。所以说，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

2、竞聘上岗，能上能下，盘活现有人力资源

在很多国有企业中，员工一般都是不断晋升的。在银行中，采用竞聘上岗的制度，不仅可以让员工对自己的岗位有更多的选择权力，对于领导而言，也可以从中选拔出有能力，有干劲的后备领导人选，为企业的长远发展奠定坚实基础。能上能下的制度，让身居领导岗位的领导干部时刻保持紧迫感，要有在其位谋其政的思想觉悟，如果不能带领自己的团队完成组织的目标，就应该让有能力的员工来担任这个团队的领导。通过这两种措施，不仅可以促使银行员工不断进步，不断提高自身的工作能力和绩效，实现职业生涯与个人的价值的统一，还可以盘活现有的人力资源，四、银行如何留住人才

1、尊重员工的本性。

以人为本的企业才是最能留住人才的企业。马克思曾说过：人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物质利益或精神利益，虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发生冲突时，感情、友情就会被冲淡。所以，不要要求员工们对企业的绝对忠诚，要宽严相济、威恩并施，用物质和精神利益最大限度地调动他们的积极性。

2、给员工制定一个合适职业生涯规划

一个好的企业，都会为员工制定一个合适的职业生涯规划，为员工提供不同的职业发展路径，让员工在工作中实现自己的人生价值。每个员工的知识背景、能力大小等都有所差异，就要针对不同的员工特质对员工的职业生涯进行规划，将他们的发展方向分为管理类和技术类等等类别，他们根据自己的特长来对岗位进行一个双选，可以让员工有充分的岗位自主选择权，也能实现人岗匹配。

3、提供具有竞争力的薪酬福利

相对于其他行业而言，银行业的工作压力和强度大大高于其他行业，在银行获取高额利润的同时，对于员工的薪酬和福利万万不可轻视，该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果，对有业绩有突出贡献的员工要舍得给发奖励，千万不要吝啬。只要真正做到公平、公正、公开的奖励，重赏之下必有勇夫，相信会有更多的员工会提高士气努力完成自己的业绩目标。

五、结语

人力资源作为企业战略的一个重要组成部分，在企业的运营中起到了至关重要的作用，因此，领导在选人用人上要慧眼识人，要真诚留人，要专注用人，要理性育人，要宽厚待人。只有做到人尽其才，运用科学的方法实现人岗匹配，留住企业的核心人才，才能实现企业的不断发展和壮大。

2.论领导者的用人艺术 篇二

关键词：用人艺术；主要内容；提升之道

中图分类号：D63 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）08-0003-02

清代龚自珍曾写下“我愿天公重抖擞，不拘一格降人才”的著名诗篇，表达了作者对现实社会中统治者狭隘用人观的不满和对统治者树立科学用人观的强烈要求。识才用人历来是领导工作的重要内容，能否科学的选材用人成为领导活动成败的关键。了解领导者用人艺术的重要性，掌握领导者用人艺术的主要内容，来提升自身的用人水平对于当今的领导者来说尤为重要。

一、领导者用人艺术的认识基础

要界定领导者的用人艺术，首先要分析什么是领导用人。所谓领导用人，“主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。”[1]所谓领导者的用人艺术是领导者在掌握和运用科学领导用人方法的基础上，根据特定情况灵活运用领导用人方法和用人技巧。领导者的用人艺术作为领导艺术的重要组成部分，是一个领导者是否成熟的标志之一。

领导用人的环节很多，它包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与保护等。同时，领导用人的类型也十分广泛，领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等各个领域。因此，领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要，选拔和使用多种多样的人才。不论是在哪个用人环节，也不论是选用何种人才，领导者都必须从事业出发，坚持正确的用人原则，发挥人才的最佳价值。

二、领导者用人艺术的主要内容

领导者的用人艺术包含在人才的选择、使用和管理方面的广博内容，笔者将对其进行概括梳理，总结领导者的用人规律，为领导者的用人活动提供借鉴。

1.知人选才，任人唯贤的艺术

领导者领导活动的一个重要方面就是选拔人才并对其合理使用，而人才选拔最重要的原则就是知人选才，任人唯贤。首先，领导者要知人。领导者只有充分了解一个人的才能、品行，才能知道其是否具有承担某一工作的能力，才能决定是否将其安排到某一岗位。知人必须坚持实事求是的原则。一是用全面、发展、辩证的观点看待人，从人的全部历史和全部工作中去发现、挖掘人的特殊性。二是排除个人好恶去看待具体的人，避免受个人主观因素的影响。其次，领导者要任人唯贤。这旨在强调人才的能力是决定其是否应该被安排到相应岗位的关键因素。人才必须具有一定的技能和才华才能胜任相应的工作，解决可能出现的问题，提高组织的绩效水平。在这个过程中，领导者要避免出现任人唯亲、唯学历是举、唯资历是举等不正确的做法，保证用人上的公平合理性，真正地做到选贤任能。

2.胸襟开阔，大度用人的艺术

领导者要从全局出发，需要有宽广的胸襟、包容的态度来对待人才。首先，领导者要能够启用有缺点的人。由于每个人都不可能是完美无缺的，所以对待人才不能够吹毛求疵、求全责备。只要他的缺点不影响正常工作，不对他人造成损害就应该加以包容。对于历史上有污点的人，领导者不能对其全面否定，而是要给予其重新发挥作用的机会。其次，领导者要能够启用能力超过自己的人。如一个领导者因担心自己的地位受到威胁而不敢启用水平高的人，那么优秀的人才得不到重用，平庸的人占据着关键的岗位，工作和事业一片死气沉沉的景象。最后，领导者要能够启用与自己意见相左的人。具有真知灼见的人才往往有自己的独立观点和对问题的独到见解，这是难能可贵的。一个领导者要容许组织内有与自己意见相左的人员存在，充分发挥这些人不随声附和、敢于直谏的优势，起到“兼听则明”的作用。

3.量才使用，用当其任的艺术

尺有所短，寸有所长。清代顾嗣协曾写道“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”一个人因为其天资、学识、阅历的不同导致每个人有不同的智能、知识结构，使一个人既有其擅长的一方面也有其不擅长的一方面。领导者应该仔细分析和观察每个下属的性格特点和能力，分析其强项和弱点并扬其长、避其短，对人才合理利用。如若不然，就可能出现用非所长，勉为其难的情况。再者就是要用当其任。社会分工的不同，形成了许许多多的工作层次和岗位，而每个层次和岗位又有不同的才能水平要求。用当其任就是要达到人事相宜、对号入座，使“供”与“需”平衡，防止人才使用的“错位现象”[2]，要使其知识、能力、专长等方面的条件与其所从事的工作相称。在这个过程中要注意因事设人，防止因人设岗等不良现象的出现。

4.坦诚相待，合理授权的艺术

领导者对下属要做到坦诚相待，就是要做到用人不疑、疑人不用。在人才选拔的时候，要严把人员的入口关，对候选人员严格筛选以确定其德行和能力符合要求。一旦将其安排到相应岗位后，领导者就不能轻易对下属进行猜疑。否则会降低下属自身的安全感和对组织的归属感，破坏组织的凝聚力、影响组织的绩效。同时，用人不疑并不意味着完全排除对下属的质疑。在选材用人上的失察和职位安排上的失当，再加上现代社会面临的复杂多变的内外部环境，使领导者应注意对自己下属的考察，处理好“不疑”与“疑”的对立统一关系。再者，领导者要学会合理授权。领导者要对下属充分信任，并对所有干部进行综合分析和考察，尽量掌握其能力程度，以便把适宜的权力与责任授予最合适的人选。同时要选择好正确的授权方式，做好监督和协调工作，及时解决授权过程中存在的问题。只有这样才能避免出现因领导者大权独揽、事必躬亲而导致的人才浪费、工作效率低下的现象。

5.奖惩结合，宽严相济的艺术

进行合理的奖惩，就是领导者要做到以下几点。第一，奖惩要公正。奖惩要严格按照规章制度办事，公平公正。这是人事行政科学与否的重要保证，也是抵制用人问题上各种不正之风的有效方式[3]。第二，奖惩要及时。不论是对下属的奖与惩，都要及时。及时奖励有功的下属能激发其积极性，及时惩罚犯错误的下属才对其有震慑性。第三，奖惩要适度。如果奖励过滥而惩罚的力度不够，下属就会采取冷漠视之的态度，从而失去奖惩的意义。所谓的宽严相济，就是领导者要处理好对待下属宽容与严格的关系。首先，领导者要宽以待人。所谓宽就是要宽容下属所犯的非原则性错误，给予其积极改正的机会，为人才的成长和作用发挥创造宽松的环境。毛泽东同志曾经讲过：“如果不是与政治的和组织的错误有联系，则不必多加指责，使同志们无所措手足。”这就表明了毛泽东在用人观上宽的一面。其次，领导者要严惩犯原则性错误的下属，给予相应的惩戒来强化组织纪律的权威。只有这样才能做到防微杜渐，树立组织运行的良好风气。

三、领导者用人艺术的提升之道

像其他的技能一样，领导者的用人之术也是需要不断学习才能获得和得到提升的。领导者要树立正确的用人观，进行用人艺术理论知识的学习并在实践活动中加以运用，真正地做到融会贯通，成为一个具有非凡用人艺术的成功领导者。

1.领导者要树立正确的用人观

领导者用人观念的先进、科学程度对于领导者用人活动的成功与否有重大影响。用人观是领导者评价和认识其下级人员的标准和价值取向，它包括如何看待人、如何用人及领导者在用人上应履行的职责等问题。领导者要树立正确的用人观应该做到以下两点。第一，要用全面、发展的眼光评价人才。一方面，领导者在人才的选择上要全面的考察候选人的德行与才能，做到唯贤是举，全面的对一个人进行考察。另一方面，要用发展的眼光评价人才，注意人才的潜能。第二，领导者要破除用人上的陈旧观点。受我国封建文化的影响，有些领导者往往用人观比较陈腐，不能与时代的进步相接轨。要树立正确的用人观就要破除领导者在用人问题上的论资排辈、求全责备、主观恩赐等旧观念，树立适应社会主义现代化建设的科学用人观。

2.领导者要学习人才使用的相关理论知识

理论来源于实践，它是实践的总结；同时它又高于实践，是实践活动的升华，对于实践活动具有指导意义。领导者要在用人方面有所作为，就要加强人才使用的相关理论知识的学习。首先，领导者要阅读管理学、心理学、文学及其他的相关著作、报刊。书到用时方恨少，平时的积累相当重要。好的书籍能给领导者许多启发，不同学科知识的学习能开阔领导者的思维，纠正领导者在用人上的误区。其次，领导者要听取一定的相关课程。许多管理界的专家往往对于如何管理人才有其独到的见解和新颖的想法，听取相关的课程并就有关问题与专家进行探讨，对提高领导者的用人理论水平有重要意义。最后，领导者要在学习的基础上进行创新。领导者要有关于用人艺术方面的独立思考并进行创新，形成自己的用人理念，为领导者用人艺术大厦的建设添砖加瓦。

3.领导者要在实践活动中提升自己的用人素养

理论知识的学习终究要运用到实践活动当中，领导者真正检验和提高自身用人水平的途径就是用人的实践活动。实践活动对于领导者提高用人素养有重大意义。第一，领导者在实践中要能够将理论知识学以致用。应用是学习的目的，也是领导者检验自身对理论知识掌握的机会。这样能够防止有些领导者成为只会纸上谈兵的赵括式的人物，空有满腹的用才策略而无所作为。第二，领导者要在实践活动中检验理论知识的正确性。实践是检验真理的唯一标准，对于理论知识不能够盲信盲从，必须经过实践的检验。领导者通过用人的实践活动，能够弥补理论知识的不足，纠正理论知识的不正确之处，对理论知识进行合理的检验。第三，领导者要在实践活动中积累经验。领导艺术常常是领导者丰富的领导经验积累的结果，领导者在工作过程中要不断地积累用人方面的经验，从中总结经验教训，以便为日后的用人提供参考[4]。

在社会竞争日益激烈的今天，领导者用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善管理、不断增强内部活力和外部竞争力的重要因素。领导者要想具备高超的领导用人艺术，必须深入学习领导用人的基本知识和规律，并在实践中不断地探索和总结。

参考文献：

[1]凡禹.领导素质与领导技巧[M].北京：民主与建设出版社，1999：22-27.

[2]杨寅.公共行政学[M].北京：北京大学出版社，2005：103.

[3]梁素贞.现代领导科学与艺术[M].北京：人民出版社，2005：238.

3.浅谈领导者的用人艺术 篇三

摘要：俗话说“没有规矩，不成方圆”，常强调做任何事都要有一定的规矩、规则、做法、否则无法成功，我们的为人处事要懂得方圆之道，同样我认为一个合格领导者在用人方面也要懂得方圆艺术。即领导者用人要有“方”、“圆”之分。“方”指选人用人的原则性，包括用人的规范和范围，例如有的领导用人是任人唯贤；“圆”指用人的灵活性不拘泥于形式，包括用人的方法、用人的针对性和用人的策略等等。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。所以，如果我是一个领导者，我会尽量做到这种方圆艺术。

关键字：领导者方圆用人

“只有无能的管理，没有无用的人才。”这句话已经成为现代人事管理、用人之道的至理名言。一个合格的领导者首先要有很好的人才观，即爱才之心、求才之渴、容才之量、举才之德，其次才能谈到真正的用人之道。

我认为现代领导者用人必须要“方”，即领导者选人用人要讲究原则，现代领导者用人总的原则是任人唯贤，知人善任。谈到用人，首先是选人，从古到今，历代帝王都有不同的选人之道，总的来说，从商周时期的宗室制，以及两汉魏晋时期的察举制，再到后来的科举制，这些都是不同时期的帝王选才之道。而我们现代领导者选人原则应是德才兼备、惟贤是举原则；德才兼备原则是唯一一条贯穿用人活动始终，在遴选、使用、评估和激励阶段都必须坚持的原则。

领导者用人应是根据人的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。在人才使用过程中要遵循以下几个方面的重要原则：（1）．峰区年龄，适时任用。人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域一般是30－45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。在这个时期启用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。（2）量才任职，职能相称。指领导者首先要做岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。进而选择用人。同时在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号入座，授予职权，做到大才大用，小才小用。（3）扬长避短，各尽所能。扬长避短是指在使用不同人才必须遵守的基本原则；各尽所能是指选择这些人才的“最强项”来使用人才，做到人尽其才，才尽其用。（4）用当其愿，最佳心理。即领导者在用人时，必须充分做到尊重本人意愿，同时要用人不疑，放手使用，只有这样才能使他产生最佳心理，充分发挥他的创造性。（5）严格要求、赏罚分明。即领导者在激励阶段必须坚持——严格要求、赏罚分明的原则。领导者要根据领导所在的公司或企业确定的目标、任务，经常检查督促下属工作人员的工作。要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，以工作表现和业绩晋升职位。除此之外，还有一些原则我认为不是最重要的，在此不一一赘述。

我是我们院团委组织部的副部长，作为组织部的二把手，我要具体负责部长交代下来的事情，同时我还要分配各个任务。我要全面、准确、客观地掌握组织部成员的素质、能力、气质、特长等条件的基础上，合理分配任务，充分有效地激发我们部门的积极性和创造性。我在用人时，会保持着以上的用人原则，当然第一条原则在我们这肯定不适用。在组织部里，我在“量才任职，职能相称”这一方面做的很好，针对他们不同的性格特征，给他们分配了不同的任务。例如收缴团费这一工作，我交给了一位性格内向，比较老实的干事，因为他办事细心、认真，我比较放心。而在近期我们院举办的建院一周年活动中，我们组织部要参与和其它部门组织协调工作，我把工作交给了性格外向、能说会道、有一定组织能力的女生，她在这方面有着较强的能力。对于“扬长避短，各尽所能”我也很重视。“用当其愿，最佳心理”这一原则我十分看重，因为我知道这些90后的学生都是很叛逆，所以我必须要注意这一点。作为副部长的我一定要尊重他们的意愿，这样才能使他们发挥出更高的积极性。做到这些还是不够的，我还严格要求、赏罚分明，要随着监督检查的结果加以适当的奖惩，该表扬表扬，该批评批评，该受奖受奖，该处罚处罚。这样有可能成为合格的组织部副部长。

我认为现代领导者用人还必须要“圆”，即用人要灵活，要有方法，要有针对性，要有策略。首先我想说的是现代的领导者有很多的用人方法，包括观察法、试用法、荐举法、绩

效考核法、信息网络法等。我个人认为作为一个合格的领导者应该能够合理的运用这些方法，选择好优秀的人才，这就是领导者“圆”的一方面。例如我在作为我们院团委组织部副部长时，当我开始接任这个位子，我在开展工作时，我还不熟悉我们组织部里新干事的素质、能力、特长，所以我就要用观察法，通过与考察对象面对面地接触，听其言而观其行，对他们进行观察和识别，可以更快捷有效地识别才干，便于分配工作。在下个学期开始后，我会使用绩效考核法，通过对考察他们的一个学期工作业绩作全面考核，来了解他们的品德优劣和能力大小，重新分配工作。这种方法从最终社会效益出发，对人才实绩进行客观的评价，这对人才的识别更具有综合性、全面性。这种方法具有一定的客观性和科学性。当然，如果是一个大公司或大企业的领导还会用其他一些方法，不局限这五种方法。

同样，领导者用人要有针对性。这里的针对性就是指领导者针对不同类型的一群人的运用问题，对于这些特殊类型人的管理人的任命也要有一定的针对性。我认为有三种类型的人需要注意，第一类是知识分子，第二类是妇女职工，第三类是老年职工，这些都必须注意。就拿老年职工举例，这些老年职工是一些还没退休的或刚刚要退休的老职工，他们虽然老了，在以前工作上可能不利索了，但是老而不废，在其他方面有很多作用，他们有着丰富的知识和经验，他们成熟、稳健、老练、沉着，稳操其复杂的局势，他们的作用显然毋庸置疑。一些领导者总是把他们当作工作负担，这是一种错误观念。现代领导者必须抛弃这种观念，充分合理利用这些老年职工，创造更大的利益。

领导用人“圆”的另一方面体现就是用人要讲究策略。作为中国古代的头号智者--三国时期的诸葛亮，不仅谋略过人，在选人、用人方面也有独到的见解。“问之以是非而观其志” “穷之以辞辩而观其变” “咨之以计谋而观其识” “告之以难而观其勇” “醉之以酒而观其性” “临之以利而观其廉” “期之以事而观其信”这是他总结出的用人之道，全面、深刻、可操作性很强，极具参考价值，值得当今各级领导借鉴。诸葛亮的这七条用人之道，给我们提供了一个极有价值的用人策略。那就是在用人之前一定要有做好考察，不能随意任用。我认为现代的领导者还要具备以下策略：重业绩，看能力，不论资排辈；热情关心，积极保护；赏罚分明，善于激励。这些都是一些小策略，你也不要小瞧这些策略，他能给你树立很高的威信。在班级里我作为生活委员，我还是比较注重这些小策略的，对于同学们主要看他们的能力，而不是看和他的关系有多好，同时热情关心同学，使我在他们中间树立了很高的威信。在班级活动和宿舍管理中，我在选用人去工作时，都是用能力强的，由于我善于激励，在班级有威信，很多同学都会服从我的指挥。所以一些策略的使用是很重要的。

我认为方圆艺术是对领导用人的高度概括。方，就是讲究原则，按制度规则用人，圆，就是随机应变、方式灵活，寻求手段上的丰富和变化。以方为本，以圆为用，使领导者用人更加顺畅。当然“方”与“圆”的辩证统一，也就是原则性与灵活性应有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。这两者的结果都是没有用好人的表现，不能发挥出人才的最大效益，都是领导不合格的表现。现代的领导者一定要做到“方”与“圆”的辩证统一，也只有这样才能成为一个成功地领导者。

参考文献：万良春（著）新编领导科学教程第四版中共中央党校出版社2007.7许令妊（主编）领导科学简论内蒙古人民出版社1984.5

世界经理人领导用人的方圆艺术新华网http:///employment/2006-08/03/content_7681466.htm

4.领导者选人用人的艺术 篇四

领导用人有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围：“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。领导用人的方圆艺术即“方”与“圆”的辩证统一，也即原则性与灵活性的有机结合。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是领导不称职的表现。现代领导要想做到“方”与“圆”的辩证统一，必须遵循以下几点：

1、开局：先圆后方开局即领导刚开始走马上任。这时即使自己有不少抱负，但要经过熟悉情况进入角色才能付诸实施。正确的开局用人艺术应是先圆后方，着眼于人际沟通，着力于调查研究，增进相互了解，逐步在领导活动中扩大用人权的使用，由圆而方。

2、进局：外圆内方进局是指开局过后，领导者要改变或发展前任留下的局面，形成自己用人风格的领导过程。这时的用人艺术是：在继承和模仿中融入己见，在容忍中纠错。亦即对于前任领导的用人弊端既要有宽宏的肚量，又不能循旧而求稳定；对前任领导的成功用人之道，要继承和发扬，通过兴利除弊来形成自己的用人之道，这就叫做外圆内方。“关系型”的领导迁就现在的局面，安于现状，不求进取，缺乏原则和个性，属于外圆内圆的用人方式：“急功型”的领导过分地突出自己，急功近利，立足未稳便对人一味地从原则到原则，属于外方内方的用人方式。

3、中局：人方我圆中局是指进局过后，领导可以而且应该站在源头，以开拓和创新的用人气慨做 出自己贡献的时期。这个时期要讲究人方我圆的用人艺术。这种用人艺术关键之处在于充分调动人的积极性，也就是我们常说的出主意用干部。主意出得好，用人用得好，就可以让别人按照自己的意图主动去开拓和创新，领导只是适当介入，着重从旁观察、支持和制约，并不断地探索，不断地总结经验。

4、定局：上圆下方领导一旦通过中局形成自己的格局之后，领导活动就相对稳定，这时候宜以维持自己的领导格局与开拓创新兼顾为宜，以把握总体局面，这就是定局时期。这时期的用人艺术为上圆下方。因为，在我国的领导体制中，一般垂直的领导活动多于横向的协同工作，任务和目标向下逐层分解，因而，领导用人也要考虑上级的要求和意图，不能完全自行其是。应该把自己在用人方面的开拓与创新也纳入上级领导的范畴之中，做到原则性与灵活性相统一，这就是“上圆”。所谓“下方”，是指领导在这一时期的用人必须坚持原则，排除各种制约因素，只要自己认准了的，就应当坚持到底，而不应畏缩不前。

5、选才：腹圆背方大凡领导者有选才用才之权，这种权力的运用与领导的其他权力运用相比，具有使用次数少、周期长和分权的特点。这一特点的内涵是领导用人既要及时更新，又要相对稳定，应该用人不疑。其艺术在于腹圆背方。所谓“腹圆”，是指领导在行使用人权时应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。所谓“背方”是指领导用人时要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。腹圆背方的艺术在于，既要使人才趋之若骛，又不要使自己败于用人不当。

6、立威：近圆远方领导通过一系列手段建立自己的威信叫做立威。对领导来说，有两种“威”是需要立的，一是在本单位中的威信，二是在社会上的威信。前者可使领导有效地实现领导目的，后者能使领导及其单位在社会上树立良好形象，吸引各种人才的关注与兴趣。用人立威艺术在于近圆远方。所谓“近圆”，是指领导在单位中要充分尊重各类人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排忧解难，多为他们办好事、办实事。所谓“远方”，是指领导在参与各种社会事务的过程中，要坚持站在本单位的立场上代表本单位的利益，这“方”是维护本单位以及本单位人才的合法权益，而不能用损害他们的利益来换取别人的好感。

7、激励：形圆神方激励的目的在于调动人的积极因素，团结和谐，形成群体合力。“形圆”是指激励时要注意手段和方法，并灵活加以应用。“神方”是指激励必须坚持正确的原则，即针对不同需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。

8、处事：方圆兼顾一个单位是一个复杂的群体，人与人之间的各种争端与矛盾不可避免。处理争端与矛盾一定要做到方圆兼顾，既要通情达理，又要合情合理，不能失之偏颇。只有方圆兼顾，才能公正；只有公正，才能平衡，才能减少人才的内耗与矛盾。

9、协调：小圆大方沟通协调，是领导处理人才之间相互关系常用的方式，其艺术在于小圆大方。即在整体上和方向上坚持原则，在细节与局部上宽宏大量。小圆大方艺术的要旨在于把握好原则与细节、整体与局部的关系：其一，求大同存小异，求“大方”而可“小圆”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之间的相互依赖与信任。

5.浅论领导用人与驭人中的激励艺术 篇五

领导，作为一个单位、组织、团体或者说一个系统的最高决策者,是服务、责任、职权三位一体的科学活动,也就是说,决策的实施,必须团结一批人才,并科学合理使用人才,发挥领导用人艺术成为领导工作的一个重要方面。用人是领导者的重要职责，是实现领导工作目标的重要途径，是领导工作成败的关健,它事关人才流向，关系到科学发展观的实施。

所谓的领导用人，主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等组织行为过程。选才用人是领导者的基本职能之一。领导者能否做到知人善任是领导工作成败和事业兴衰成败的关键。在信息化与全球化为基本特征的经济时代，企业要想取得长足发展，关键是需要抓住优秀人才。如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢的人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。

而在领导的用人、驭人之道中，激励有着其重要地位，发挥着不可替代的作用。激励就是领导者在领导实践过程中采取各种有效的手段，调动下属的积极性，不断地为被领导者灌注新的动力使被领导者甘于为领导者所用，主动、自觉、积极，尽其所能地为领导者工作。从本质上来说，激励就是一种刺激和发掘积极性以有效实施领导的领导手段和领导活动本身，是领导用人和驭人的方法核心、艺术核心和价值核心所在，其可以运用于整个领导过程的任何一个阶段。事实上，这些激励既是运用有效的领导方法，也是实施领导过程本身。

下面引用一个例子来说明领导激励的作用：

联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。第一件事是学会制定战略，第二件事是学会带队伍，第三件事是建班子。

在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。而要带好队伍，对于员工的激励缺少不了。

联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

有联想集团的案例中，我们不难看出，领导激励是一门用人的艺术，在领导用人、驭人的过程发挥着重要作用，必不可少。从含义上来说，领导激励是指领导者激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会和组织目标的过程。社会发展的最终目标，就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的、物质的需要。领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。

领导激励，科分为正激励和负激励两种。正激励以引导、表扬、鼓励、奖励、晋职、涨工资等为主要形式，负激励以批评、警示、罚薪酬、降职等形式为主。作为领导，要学习掌握领导艺术和领导科学，对部属要时常运用激励，以调动部属的工作热情。实际运用中宜多用正激励，少用负激励，将负激励作为辅助手段使用。目的都是为了更好地适应岗位、进一步改进工作。

领导激励的方法有很多，下面几种可用于借鉴：

1）目标激励。领导者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

2）榜样激励。在任何一个组织里，领导者都是下属的镜子，要为员工树立一根行为标杆，做个优秀榜样。

3）授权激励。有效地授权是一项重要的管理技巧，有重任在肩的人会更有工作积极性。4）沟通激励。领导者应与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。

5）尊重激励。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。

6）信任激励。领导与员工之间应该要肝胆相照，你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。

7）宽容激励。宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。领导者的宽容品质能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

8）赞美激励。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

9）竞争激励。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励，充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

10）文化激励。企业文化是推动企业发展的原动力。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

6.人才整合:选人用人的六大策略 篇六

再怎么精挑细选、专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。对于这些员工，必须果断淘汰。

什么样的员工是不合格的呢?一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。

员工的品质总被忽视。其实，品质不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的机密资料卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品在市场上销售，我们的损失将会有多大?这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。

员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。有的员工，进企业后，刚开始一段时间都在学习、在准备，慢慢地才出绩效。所以，要对他估算未来的绩效。假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效也是低下的，那就要果断地淘汰。

还有一种员工，在一些大事情上总是犯同样的错误屡教不改那也是要淘汰的。为什么?因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。

对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。比方说考核，先制订游戏规则，不合格者出局。或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，使他主动辞职。

策略一大量淘沙式

有一家企业在用人上，特别是人才招聘上流于形式：定期招人。比如有三十个人候选，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。其实这不是一个好的人力资源模式，造成了极大的人力成本浪费。那么，怎么办?给这个企业的药方就是“大量淘沙。”

除了在人才市场上淘、别人推荐或者以外，给大家介绍两种思路：

平时淘借用一下女士买衣服的经验：一般着急穿衣服的时候去买衣服，不容易挑到特别满意的；没有特定的目的去买衣服，往往会有心仪的衣服淘出来。一个优秀的老板也应该学会淘“衣服”。人才，是平时要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备人员立刻填充上。

培训班上淘为什么要去培训班呢?淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有进取心的，他们会选择去培训班充电。

“买壳带仁”淘比尔·盖茨对于自己看中的人才舍得花钱，甚至“连壳带仁”一起买。当他决定要进入某个關键领域，需要某家公司的研发力量时，他实施收购从不迟疑。从别人公司里淘到众多出色的程序员，这对微软研发实力的增强是十分有利的。这样一个买壳带仁的方法，更加显示出了盖茨对人才资源的重视。

一箭双雕法被福特解雇的艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力的机会。扭转濒临破产的克莱斯勒极度缺乏人才的现状。艾克卡的用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，并且有超强的执行力。

然而怎样给克莱斯勒补充自己需要的人才呢?艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老东家福特中有不少得力干将。挖了一个，带动几个就好挖了，这正是一箭双雕法。

福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德，原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，“当家理财的一把好手”的史蒂夫·米勒，头脑灵活、谋略水平高、有眼光的哈尔·斯帕利奇。此外还有从事福特公关的加劳克斯已经退休的汉斯·马赛厄斯，对质量完美挑剔的乔治·巴茨负责产品质量等等，都成了艾科卡的“新同事”。如此看来，从老东家的人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人的方法。

策略二适量储备式

找到金子之后，怎么处理呢?及时储备。人才储备，在现代管理中是一个必备的观念。

储备前的准备在储备之前，先要做到什么呢?要把公司里可有可无的位置清空。艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。

第一斧，砍掉那些身居高位但是毫无建树的平庸之辈，公司35个副总裁中先后辞退33个，高层部门的28名经理也撤掉了24个。

第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”。当时克莱斯勒有52个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了16个工厂，合并转产4个，产能相应减少了，公司立刻“减肥”了1／3。

第三斧，把不合格的雇员淘汰掉，先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。在战争之前把不能杀敌的先杀掉。

如此行动之后，公司里的位置就是必需的了。

什么时候储备我曾经和一个学员交流，这个学员是个私企老板，生意做得不错，在行业里排名前三甲。但是，他的人才观却比较落后。

我问他，“什么时候去招聘?”

“缺了就招呗”，学员一脸不解。

我又问他，“那你一般什么时候去吃饭?”

“没有急事要处理的话，一般到点就吃吧。以前工作忙起来的时候，吃饭没规律，结果落下好多后遗症，胃不好了，体质也不好。现在不敢了，没事也不按时吃饭的话，得挨老婆说了。”

讲完之后，他自己也悟出来了。人如果很饿的时候吃，补充能量就已经晚了。企业也是如此，等位置空出来才去招人，企业也是早已饿晕了。所以，从健康的角度来看，吃饭要有规律。对企业来讲，储备一些人才，手里有支预备军才好。

如何储备没多的地方，如何安置?有的老板可能就着急了，“如果不出缺怎么办，这两个人不是白养着吗?”企业不养闲人。

有一个位置，特别适合储备人才，就是总经理助理。为什么说这个岗位特殊呢，因为这个岗位上不封顶下不保底，所获权力可大可小，用人可伸可缩。很多岗位会有明确分工，而总经理助理，没有固定的分工，随时帮助总经理做重要的工作。

总经理助理协助上司工作，会抓两个方面，首先，抓点上的工作，总经理每一个阶段都会有一个工作重点，此时助理就要协助他抓重点工作；其次，抓面上的工作，总经理这段时间没有什么特别紧迫的重点工作了，助理就会协助总经理思考公司的明天怎么办，比如如何改进规章制度，如何做好来年的战略规划，做未来的创新等。

总结一下，急则研究其点，缓则研究其面。所以，多余的这两个人不是白养的，是在随时听候公司的调遣。

策略三量才适用式

为什么留不住很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用。然而，事实让老板清醒：高职、高薪，仍然留不住人才。老板心里在问：“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢?”人才这样回答：“非常感谢您的赏识，那不是我想要的。”

老板错在哪里?其实，在两千多年前的春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长不任其所短故事无不成而功无不主。”

用其所长齐桓公不计旧仇，大胆任用管仲为相，历朝称颂。是谁促成这个美谈的呢?这里要必须请出鲍叔矛这个人物。鲍叔牙是桓公的师傅，桓公能成为齐国的新君，这个师傅可谓是劳苦功高。新君主持天下，鲍叔牙出席相位，本是顺理成章。但是他从国家的长远利益出发，成功说服齐桓公任用管仲为相，自己甘愿捧让相位。

管仲确实不负鲍叔牙重望，尽心竭力辅佐桓公治理江山。当管仲因病临终让位时，并没有还鲍叔牙人情，还是依据量才而用的原则，推荐隰朋做相国。这一点，历史上有些人就看不惯了，说，管仲，你怎么能无情无义呢?其实，管仲和鲍叔牙是好朋友，鲍叔牙的恩，管仲岂能不知呢。但是，他也深知鲍叔牙的脾性，也就是说，他认为鲍叔牙并不适合做相国。鲍叔牙知道管仲推荐他人后。也很赞同管仲的做法。

鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲是懂得人贵适其位的好领导。

人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。

策略四多向流动式

有的人在同一个岗位上做了一段时间，觉得工作没劲了，工作积极性低落。查找一下原因，薪资待遇，人际关系，都没有什么不满意的，就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠期到了。怎样来处理呢，员工内部流动，员工定期轮岗、换岗。

索尼的行动在索尼公司，每周一版的内部小报，是公司员工密切关注的对象。为什么?因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”，员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为，原部门的领导无权阻止。

此外，索尼规定，在一岗位工作年限达两年的需要调换一次工作。结果怎样呢，一些好的职位，竞争是很激烈的，而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢?那些带领下属频频跳槽的上司，还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。

美国银行的人才库美国得克萨斯州的HallChase银行，做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢?因为这个银行内部高级主管总是担心不能晋升，没得发展，然后跳槽。于是，人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来，以便内部各业务部门定期交换人才，大大降低了高级人才跳槽频率。

美国摩托罗拉的做法在摩托罗拉公司，岗位轮换在各个部门都非常普遍，不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位，而且人力资源、行政、培训、采购等非生產部门的领导也多数具备生产管理经验。所以，摩托罗拉公司的员工各方面都得到了锻炼。管理人员通过轮岗，对公司的情况也有了全面的掌握。

究其缘由为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢?这是因为：

首先，人的职业倦怠期被调整了。岗位变了，新目标、新团队的刺激，会让人产生新的方法，大大提高了人的积极性。

其次，人才流动可以让内部资源的配制更趋合理化。内部流动，为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。

第三，内部流动有利于企业组织之间的沟通。比如，人力资源部的部长，在提拔为副总之前，先让他去财务部干一年，然后再让他管管人力资源，这样他就会有财务和人力资源的双重经验了。这样的内部流动加强不同岗位之间的了解和沟通，也为培养高层领导人打下了基础。

对企业来说，这样的特殊岗位外的岗位流动，有“流水不腐，户枢不彧”的作用。

策略五互补搭配式

文武搭配朱元璋认为，打天下和造房子是一个道理，伐木挑石、搭建盖瓦，必须用到武将；房屋架构出来以后。粉饰墙面、置办家私，则需要文臣，否则，这房子就没法住人。所以朱元璋的队伍也是文武兼而有之，比如武有徐达、常遇春、汤和，文有刘伯温、朱升、李善长。

将领徐达为朱元璋立下了赫赫战功。击败陈友谅，俘获张士诚，拿下元大都，朱元璋赞美徐达为明朝的“万里长城”。

万里长城的修筑不是一人之功，历史告诉我们，徐达执行的部分策略出白刘基，即是与李善长、徐达一起被誉为“明初三杰”的御史中丞刘伯温。刘伯温针对当时的形势向朱元璋提出了时务十八策，谋划了关键性的军事策略，如先灭陈友谅，暂时与张士诚、方国珍妥协，避免两线作战，然后各个击破的策略，朱元璋一一采纳。虽然刘伯温不懂具体怎样指挥作战，但是他参与军机，筹划全局，有定策之功，是朱元璋能够取得天下的主要助手。

文臣方面，还有朱元璋的老乡朱升。在朱元璋称帝之前，所奉行的“高筑墙、广积粮、缓称王”策略就是朱升提出的。高筑墙是指加强军事防备，巩固后方，广积粮是指发展经济生产，储备粮食，增强经济实力；缓称王则是指不要过早称帝，以免树敌过多这三条建议极具战略眼光，是朱元璋发展初期的指导思想。

老少参用老少参用是朱元璋用人的另一重要特点，在用老臣的同时，注意选拔年轻的官吏。他发现，官吏过了50岁之后，虽政务精通，业务熟练，但是精力却跟不上了，而新发掘的青年才俊，年富力强，但政务不熟，阅历浅薄，所以在中央和地方的各个部门，老少官吏，搭配使用，相辅相成这样既可以发挥年轻人精力旺盛，锐意进去的特点，又可以发挥老年官吏沉稳厚重的长处。

人才结构建设在企业的人力资源管理中是一个非常重要的环节而人才互补、量才而用是人才结构建设的核心。一个卓越的团队建设，必然遵循“1+1>2”的互补定律，即是在人才的结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括知识互补、性格互补、才能互补、年龄互补和综合互补。这样的团队，还需要“通才”领导，使人才备得其位，各展其能，从而实现人才群体效能最优化。

一硬一柔1968年，摩尔和罗伯特·诺伊斯开始创建英特尔公司，他们撇开了很多专业人才，邀请了从来没有制造业经验的格罗夫加盟。摩尔头脑灵活，善于决策，诺伊斯声望高、公关好善于长远规划，格罗夫则严以律己做事雷厉风行。

重视纪律的格罗夫在英特尔是严格管理的代表，他有着风格鲜明的管理风格，无论是在制造环节还是工程筹划、财务处理，甚至销售，每一个环节都有明晰的规范。甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。

格罗夫扮演强硬派的角色，是因为诺伊斯是很善良、很温和的领导者，这就要求公司有一个人去鞭策和训斥后进员工。

不是让你的管理者变得完美，而是让团队变得完美，管理需要强硬派，也需要温和派。

策略六矩阵管理法

什么是矩阵管理矩阵结构管理体制，实质上是在同一个管理组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。

平时，员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门，管理者进行日常的人

事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。

当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。

怎么用上面这个图表可以帮助大家对人才进行分类。这个坐标图是根据团队合作能力和专业能力两个标准进行评价。根据这样两个维度，我们把人才分为四类：

第一类，专业能力差，团队合作能力也差的人，就是废人。

第二类，合作能力强，但是个人能力比较低，这样的人一般能够善于和别人合作，应该说是好人。

第三类，业务能力很强，但是和别人合作的时候，效率反而很低，能人。

第四类，合作能力不错，专业能力优秀，完人。

我们拿这个工具将员工分一分，就會发现问题了。

这个工具对中小企业来讲，是特别好用的，一张纸，画上这四个分类，然后让员工自己评价自己，并在这四个格里填上自己的名字。

这个表的作用在哪里?自己对自己可以有个认识。

当拿到这个表的时候，好多员工都傻了，不能填啊。首先，“废人”这格不能填。如果承认自己是废人，那第一个淘汰的肯定是他了；“好人”也不能填，这说明人际关系好，但业务能力不行，一“烂好人”呗；“能人”也不能填，说明干活还行，但合作能力不行；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，业绩上不去，和别人发生了矛盾，人家领导会说，你不是完人吗?这比填到“废人”里还危险呢。

员工左右为难，结果，大多数人百分之八十的人，还是会填到好人和能人里，给自己有个方向。还有的对老板说，“咱别画这格不行吗。我好好干还不行吗。”

以人为本以人为本的管理思想，在现在的管理界，提得很多。有一家公司一直在以自己的管理实际印证这个管理智慧。这家公司就是美国西南航空公司，它从1973年以来，飞机没有丢过，员工也没有随意辞退过。

这是因为总裁凯勒尔一直倡导一个理念，他的员工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他从来不会像某些公司在旺季时大量招聘，而在淡季时则辞退员工。

7.提高选人用人的公信度 篇七

提高选人用人公信度，对于提高选人用人质量和水平具有重要意义。

党的十七大报告中强调：“坚持正确用人导向，按照德才兼备、注重实绩、群众公认原则选拔干部，提高选人用人公信度。”第一次提出了“提高选人用人公信度”的命题，对于我们贯彻 《党政领导干部选拔任用工作条例》，深化干部人事制度改革，在干部工作中坚持群众路线，扩大干部工作民主，增强民主推荐、民主测评的科学性和真实性，完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，把干部选拔任用工作置于广大党员和干部群众的监督之下，解决“带病提拔”等问题，提高选人用人质量和水平，具有十分重要的指导意义。

中国特色社会主义事业的成功，关键在党，关键在人。古人说：“成功立事非委贤莫可，改制规模非任能莫济。”省委书记卫留成同志谈到本届省委主要做好的三件事之一就是培训干部，建设一支能够担当海南改革发展重任的干部队伍。省委明确要求，以抓好干部的培养、选拔和正确使用为重点，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的人，把那些想干事、会干事、能干成事而又能共事、不出事的优秀人才放到合适的领导岗位上。从某种意义来说，干部素质的高低，决定着海南发展的未来。

提高选人用人公信度，是群众公认原则的本质要求和具体实践。公信度是公众认同、群众信任的程度，反映群众观点，也是衡量工作尺度。选人用人公信度是一个问题的两个方面，一方面是个人，另一方面是组织。这是对人选和选人的双重要求，要把具体的人选素质要求和组织上选人用人的要求统一起来。我们党历来十分重视这个问题，尤其是十六大以来，以扩大干部工作民主为基本方向，不断推进干部人事制度改革和组织制度创新。党的十三大修订党章，实行差额选举制度，此后差额比例特别是差额考察和差额选举比例不断扩大，参加民主推荐的人员范 围也适当扩大。这是提高选人用人公信度的重要举措。

提高选人用人公信度，也是完善党内民主制度的重要内容，是以扩大党内民主带动人民民主的重要途径。党内民主和人民民主在本质和方向上相一致，扩大党内民主和扩大人民民主，都是发展社会主义民主政治。以扩大党内民主带动人民民主，是由党的性质、任务和地位所决定的。党作为执政党，代表最广大人民的根本利益，要发挥总揽全局、协调各方的领导核心作用，通过科学执政、民主执政、依法执政，把党的主张变为人民的意愿、国家的意志，达到这样的目的，必然要求完善党内民主，扩大人民民主。

提高选人用人公信度，必须考察实绩是否经得起实践、人民、历史检验，以科学发展观引导正确政绩观，用正确政绩观落实科学发展观。科学发展观第一要义是发展，这是科学发展观的本质所在。要把发展的速度和质量、当前和长远、显绩和潜绩辩证统一起来，引导树立正确政绩观。科学发展观的核心是以人为本，这是科学发展观的根本所在。要从人民的根本利益来考察人民共享发展成果的状况，看发展是否为了人民、造福人民、依靠人民。科学发展观基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾，这是科学发展观的方法论。要从遵循客观规律和科学规律、推动经济社会协调发展、对子孙后代和长远发展负责等来考察发展是不是科学发展。要把落实科学发展观的实际成效，作为考核干部政绩的根本标准。

8.乡镇选人用人制度 篇八

（二）利益的需要。划“小圈子”、搞“小集团”等现象的存在，其根本原因是一些干部为牟取利益，获取生存发展空间的需要。历朝历代的官场上，都编织着若干张利益网，这些网就像围城一样“包裹”着形形色色的人，把网内的人与网外的人明显划分开来。不同的人为了同一个目的混入到同一张网，进网者寻求保护和发展，建网者追求巩固和壮大，但其目的都是对利益的追逐和“捆绑”。网内的人，寻得了靠山，容易得到发展和升迁，机会无限。网外的人，无人“关心”，怀才不遇，晋升无望。

（三）传统“成绩观”的影响。古时选人才依托考试，侧重分数，分高者得而居之。现在选任干部，依托考评，侧重成绩，领导干部看政绩，普通干部看业绩，成绩突出者选而用之。不管是古代还是现在，都是通过“考试”在选拔干部，都无一例外地侧重于结果，侧重于干部在某一个方面的成绩。这就使得在选人用人过程中，业务成绩突出的干部容易得到任用，而该干部的其他素养容易被忽视。

（四）选人用人机制不够完善。一是人仍是主导因素。俗话说：缘由天定，事在人为，成事在天，谋事在人。虽然党和国家制定了选人用人的相关规定，但对干部的选任还是由具体的人来完成，对干部是否优秀的认定，拍板权仍掌握在选人者手中。二是干部测评机制不够完善。选用干部的测评方法还较为简单和笼统，不够细化，干部的优点和缺点没有分解出来。

三、选任干部的几点建议

（一）建立选人用人风险机制。选人用人不当，对党和国家造成损害，其后果往往由党国承担，而选人者却能置身事外。这就使得一些选人者抱以“只要关系到了位，素质高低无所谓”的态度，在提名候选人时不严肃、不理性、不公正、不负责，任人唯亲。为此，要建立选人用人风险机制，当所选人员出现重大问题，对党和国家造成严重损失时，应当采取相应合理的措施，追究提名人的连带责任，这也是一种有效的监督手段。

（二）建立健全竞争机制。“伯乐相马”作为古时选拔官员的佳话至今广为流传。但千里马常有，而伯乐不常有，选人者是否为伯乐，却难以判定。要使优秀的干部脱颖而出，得以选用，当前最有效的方式就是“遛马”和“赛马”。要进一步健全公开竞争上岗机制，将竞争上岗常态化。在开展竞争上岗时，坚持演讲、辩论和群众提问相结合，让竞争者围绕是否适合这个职位以及任职后打算展开角逐，将优势和能力晒一晒，和他人比一比，让群众评一评。

（三）解放思想，树立科学选人理念。要进一步解放选人用人思想，放开思维，拓展思路，大胆创新，杜绝教条化，在界定何为优秀上要有新概念，新认识。要树立“没有最优秀的，只有最适合的”选人理念，不仅要选优秀的干部，更要选适合的干部。

9.源头治理必须把好选人用人关 篇九

领导干部；选拔作用；思想政治素质；群众路线；任前考察

近年来的许多事实也充分表明，用好一个人，可以救活一个濒危的企业,振兴一方经济;而错用一个人,可以毁掉一个兴盛的企业,害苦一方百姓。胡锦涛同志曾郑重指出，用人上的不正之风是危害最大的不正之风，而且还会带来和助长其他方面的不正之风。可以说，吏治的腐败，是源头上的腐败，也是腐败的源头。在当前党风廉政建设和反腐败工作中，如何防止选人用人上的不正之风和腐败现象，如何把好选人用人这个关口，是纪检监察部门源头治理工作的关键，也是值得深入探讨和研究的问题。

1.选人用人不正之风现象及其危害性

从总的情况来看，绝大多数企业都能够严格执行领导干部选拔任用的有关规定，都能够从企业发展和群众利益的角度出发，德才并重，选贤任能，有效地促进了企业健康快速发展。但一些企业还存在对干部选拔任用的有关规定理解不深、把握不准、执行不严的问题，从而在一定程度上导致了选人用人不正之风的产生。从中纪委近年通报的腐败典型案例来看，许多腐败官员在选人用人上有一个共同的特点，那就是“四重四轻”：

一是重“家长制”，轻集体研究。在企业中唯我独尊，盛行“家长制”一人说了算。正如邓小平同志指出的那样：“不少地方和单位，都有家长式的人物，他们的权力不受限制，别人都要唯命是从，甚至形成对他们的人身依附关系。”这些领导喜欢将上下级关系变成“猫鼠关系”和旧社会那种君臣父子关系或帮派关系，喜欢无原则吹捧，喜欢听好话，喜欢“一言堂”，个别人就是钻了这个空子，看领导眼色行事，唯领导之命是从，于是便官运亨通。有这样一句顺口溜，“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行。”说的就是以人划线，任人唯亲。

二是重“私恩”，轻原则。有的单位为了维护个人或小团体的利益，为了维系他们之间的亲密关系，讲私恩、徇私情。在“上”而言，他们有关照某某人的义务；在下而言，则有忠实于某某人的“责任”。在这种“关照”与被“关照”之间，小团体成员各得其所，皆大欢喜。

三是重程序，轻实质。为了防止干部任用中的不正之风，我们建立了较为完善的干部选拔任用标准和程序，但个别单位在干部选任中尽管走了群众路线，履行了程序，但将程序简单化，走“过场”没有把群众的意愿充分体现出来。

四是重送礼，轻纪律。由于工作、生活和行政待遇都要与职务挂钩，无形中强化了“官本位”意识，从而形成了“千军万马奔官来”这种不良局面。个别员工为了争得一官半职，不择手段，恣意妄为，大搞钱权交易、权色交易。有的人在干部选拔中，请客送礼，封官许愿，误导了职工群众。

选人用人上的不正之风，败坏了干部队伍，影响了企业的健康发展。

所选领导干部的思想政治素质不符合党的班干部要求和标准。

一是原则性不强。政治立场不坚定，在大是大非面前左右摇摆，鉴别力差，不能认真执行党的各项路线方针和政策，不能严格遵守企业各项规章制度。

二是服务意识欠缺。官本位意识严重，不能正确处理党群、干群关系，在群众面前摆官架子，不关心群众疾苦冷暖，对群众的问题漠不关心、无故拖延推诿，甚至作风粗暴，造成群众“有话不敢说，有苦不敢诉”现象。

三是工作作风漂浮，形式主义、官僚主义思想严重，弄虚作假，欺上瞒下，不认真开展调查研究，造成决策失误或较大损失。

四是思想道德品质较差，拉帮结派，投机钻营，生活作风不检点，在群众中造成不良影响。

五是不能廉洁自律。私心重，贪图享乐，以权谋私，经受不住名、利和地位的考验，甚至存在严重违纪违法行为，败坏了企业形象和社会风气。

所选领导干部的工作能力和领导水平不能适应所任职位的要求和标准。

一是不具备一个企业领导干部必需的工作能力和领导水平。缺乏正确的世界观、方法论，不能正确分析判断形势，解决问题；组织协调能力、决策分析能力、处理突发事件能力和文字表达能力较差；缺乏必备的文化科学知识和专业知识，不能较快地进入角色，有效地开展工作。

二是不具备履行某一具体职位职责必备的能力和水平。虽然所选的干部有一定的专业知识和领导能力，但是用非所长，或是小才大用，不能胜任所任职位工作，导致工作不能正常开展。

2.产生选人用人上不正之风的原因分析

从历史原因看，是受封建主义残余思想的影响。我国是一个具有两千多年封建历史的国家，封建主义世袭制、家长制、裙带风、论资排辈等残余思想，仍在少数人的头脑中根深蒂固。有些领导者受封建残余思想的影响，在用人问题上关亲顾友、任人唯亲，致使党的任人唯贤的用人原则难以得到贯彻。

从思想原因看，是受资产阶级腐朽思想的影响。有些领导者在资本主义腐朽思想的侵蚀下，滋生了拜金主义、极端个人主义和享乐主义等消极腐败思想，共产主义理想信念日渐淡薄，党性原则观念日益淡化。他们口头上讲的是共产主义，实际上信奉的是“人不为已，天诛地灭”的资产阶级人生哲学，丧失党员领导干部应有的品格。

从社会原因看，在市场经济条件下，官场受到市场的巨大冲击。一些领导者将市场经济的等价交换原则带到政治领域和干部人事工作中，搞权权交易、权钱交易、权色交易。从近年来查处的党员领导干部贪污受贿案件来看，都不同程度地存在着上述问题。一些政治投机分子，不惜重金搞官场投资，其目的就在于买官上任后就变本加厉地大搞还本赚利，这是一种极其腐败的思想和行为。

从认识原因看，是一些领导干部在选人用人上存在片面性的认识。主要表现为：一是重才轻德。在选拔任用干部时，只看重才的一面，忽视德的一面。只要能说会道，或能跑关系的人就用，使一些道德水平低下的人进入领导干部队伍。二是重名轻实。往往以学历、资历等因素作为用人的标准，偏重名声，忽视政治素质和业绩。三是重用轻教。一些领导者只注重人才的选拔使用，忽视对人才的培养、教育和管理，致使一些新提拔上来的干部，在思想政治素质和领导组织管理能力等方面跟不上形势的发展。

3.减少选人用人不正之风现象的建议

领导干部的形象代表着企业的形象，领导干部的能力反映着企业的管理水平。牢牢把好选人用人关，提高识人、选人、用人水平，防止选人用人不正之风，对于实现企业全面、协调、可持续发展有着重大而深远的意义。

10.国企选人用人工作情况的报告 篇十

国企20xx年度选人用人工作情况报告

一、20xx年度干部选拔任用的基本情况

20xx年，公司选拔任用部门正职X名，并按规定向集团总部报备。根据三项制度改革要求，中层管理人员退出X名，降职降薪X名，完成”能上能下、能进能出、能增能减”目标。

二、严格落实选人用人工作标准

严格按照干部选拔任用工作流程，扎实推进选人用人工作。在干部选拔任用过程中，坚持标准、规范程序、健全机制、扩大民主，坚持把原则贯穿到选人用人工作全过程。

(一)坚持标准和原则。

(二)把沟通酝酿、民主推荐作为干部选拔任用的重要基础环节。

(三)严格执行组织考察程序。

(四)坚持会议集体讨论决定。

三、选人用人工作存在的问题

(一)干部人才队伍培养举措针对性不强

一是人才培养体系还需完善，还需进一步提升人才培养的系统性和全面性。

二是缺乏知识结构现状分析，还需进一步契合新时代和新形势下的培养

要求。三是培养培训渠道、形式和内容相对比较单一，尚不能完全满足业务快速发展的需求，还需进一步提高培训效果。

(二)干部人才队伍梯队建设需持续提升

一是干部人才队伍的建设缺乏统筹谋划、长远考虑、接续培养，还需进一步深化落实干部管理制度，提升干部人才梯队建设力度。

二是干部人才队伍”能上能下、能进能出、能增能减”的机制仍待健全，在落实干部革命化、年轻化、知识化和专业化要求方面仍有一定差距。三是干部人才队伍中专业化人才不足、市场化程度不高，不能及时满足公司未来高质量发展需求。

四、巡察发现的干部选拔任用问题整改落实情况

(一)选人用人不规范的整改情况

严格按照制度要求，规范履行选拔任用程序，不断提高选人用人的质量和水平，组建一支高素质、专业化的干部队伍，为公司实现高质量发展提供坚强的人才保障。

(二)公司干部考核制度不完善，制订考核办法后未及时开展考核，考核工作滞后的`整改情况

(三)干部选拔任用程序履行不到位，个别部门负责人未达到提拔条件，且未履行破格提拔程序的整改情况。

(四)干部队伍建设和人才培养存在短板的整改情况

(五)干部人才培训体系不健全的整改情况

(六)针对合作方管理服务人员，XXX公司管理措施不多，存在管控风险的整改情况

五、选人用人的工作思路

着重加强以下几个方面的工作：

一是持续完善选人用人方式及流程，做到经常性了解干部的综合情况，多方位、多角度、立体式地考察干部，把干部的动态掌握得更清楚，把干部的画像描得更准确。

二是深化落实三项制度改革要求，健全完善干部薪酬分配和绩效考核机制，以工作业绩为导向，把”能上能下、能进能出、能增增减”做深做实。

三是加强人才培养体系建设，加强优秀年轻人才队伍建设力度和引进力度，建立跟踪培养和岗位交流机制，提升基础管理能力和专业技术水平。

11.坚持公道正派选人用人 篇十一

党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》强调，要深化干部人事制度改革，使各方面优秀干部充分涌现。党的十八大以来，习近平同志鲜明指出，进行具有许多新的历史特点的伟大斗争关键在党、关键在人，科学回答了怎样是好干部、怎样成长为好干部、怎样把好干部选用起来等重大问题，突出强调要把选人用人作为党和人民事业的关键性、根本性问题来抓，公道对待干部、公平评价干部、公正使用干部。这些重要论述，对于把大批德才兼备的优秀人才凝聚到党的宏伟事业中、完成全面深化改革的历史任务具有十分重要的指导意义。

准确把握公道正派选人用人的标准要求

习近平同志明确提出了信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的好干部标准。坚持这一选人用人标准，对军队来说，就是要着眼于实现党在新形势下的强军目标，按照听党指挥、能打胜仗、作风优良的要求衡量和选用干部。

突出听党指挥的要求，坚决选用忠于党、靠得住的干部。习近平同志反复告诫我们，坚持党对军队的绝对领导是我军的军魂;强调要坚持从政治上考察和使用干部，确保枪杆子始终掌握在忠于党、经得起风浪考验的可靠人手中。这些重要论述，使我们更加深刻地认识到，政治上清醒坚定、思想上高度统一、行动上坚决听党指挥，做到绝对忠诚、绝对纯洁、绝对可靠，始终是对人民军队各级干部的最高政治要求。要坚持把坚定的理想信念作为第一位的标准，选用的干部必须始终保持对马克思主义和中国特色社会主义的执着信仰，坚持党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验和基本要求不动摇，不折不扣地贯彻执行党的路线方针政策，在大是大非面前旗帜鲜明，在风浪考验面前坚如磐石，在关键时刻靠得住信得过;必须有敏锐的政治意识，保持清醒的政治头脑，准确把握为谁打仗、听谁指挥的问题，善于从政治上观察处理问题，自觉服从服务于党和国家工作大局;必须有严明的政治纪律，坚决贯彻执行党中央、中央军委决策指示，坚决维护党中央、中央军委权威，坚决听从党中央、中央军委和习主席的指挥，做到政令、军令畅通。

突出能打胜仗的要求，大力选用懂指挥、能打仗的干部。习近平同志强调，军队首先是一个战斗队，必须坚持一切建设和工作向能打胜仗聚焦;要形成更加明确的用人导向、工作导向、评价导向、激励导向，推动战斗力建设不断取得实质性进展。这些要求落实到选人用人上，就是要强化战斗力这个唯一的根本的标准，始终着眼军队职能使命任务和未来作战需要，关注那些当兵打仗、带兵打仗、练兵打仗思想牢固，按照打仗的要求搞建设、抓准备，领导部队战斗力建设、完成重大任务突出，具有谋打仗精神状态的干部;关注那些军事素质好，信息化水平高，懂得现代海战制胜机理，善于谋略指挥和临机决断，具有能打仗过硬本领的干部;关注那些充满军人血性，不畏强敌，勇于牺牲，危急关头豁得出冲得上顶得住，具有坚强战斗意志和作风的干部。要切实把平时过得硬、战时能打胜仗的干部考核准、选出来，用到战斗力生成提高的关键岗位上。

突出作风优良的要求，积极选用敢担当、重实干的干部。习近平同志指出，坚持原则、敢于担当是党的干部必须具备的基本素质;要引导广大干部真抓实干。面对复杂多变的国际形势，面对兴国强军的战略任务，我们必须把选人用人的目光聚焦到那些具有世界眼光，思想解放、敢为人先，善于以新的理念和思路谋划推动部队建设的干部;聚焦到那些具有踏石留印、抓铁有痕的激情韧劲，积极破解部队建设中的矛盾困难，善始善终、善做善成的干部;聚焦到那些具有强烈的忧患意识、危机意识和使命意识，不惧风险、敢于担当，积极进取、善于创新的干部;聚焦到那些具有实事求是作风，注重实干、注重实效，把精力集中到办实事上、把功夫下在抓落实上的干部。

突出廉洁自律的要求，坚持选用品行正、形象好的干部。习近平同志特别强调，选人用人，要坚持品行为本，用靠得住的干部;坚持民意为上，用口碑好的干部;坚持廉洁为贵，用严以律己的干部。品行正、形象好，总的说就是要老老实实做人、干干净净做事、清清白白做官。要始终恪守党性原则，表里如一，风清气正，克己奉公，敢于同歪风邪气作斗争;始终保持艰苦奋斗优良传统，厉行勤俭节约，反对铺张浪费，坚决抵制享乐主义和奢靡之风;始终保持健康高尚的生活情趣，遵守职业道德、社会公德、家庭美德，带头执行廉洁从政各项规定，管得住小节，守得住底线。

12.领导者选人用人的艺术 篇十二

摘 要：为加强优秀年轻干部培养选拔，优化各级领导班子结构，各级各部门重视实践，重视基层，注重从基层、从实践、从急难险重岗位选拔任用优秀年轻干部，提高了选人用人的公信度。

关键词：培养选拔；年轻干部；选人用人；公信度

为加强优秀年轻干部培养選拔，优化各级领导班子结构，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《党政领导干部职务任期暂行规定》、《党政领导干部交流工作规定》和上级关于加强培养选拔优秀年轻干部工作的要求，各级各部门通过多种举措培养选拔一批优秀年轻干部，提高选人用人的公信度取得了较好成效。

一、坚持正确的干部选拔任用导向

习近平总书记指出，用一贤人，则群贤毕至，见贤思齐就会蔚然成风。选人用人是事业发展的关键性、根本性大事。选什么人、用什么人，是风向标。导向正，则风气好；风气好，则人心齐；人心齐，则事业兴。

近年来，各级各部门以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照加强党的执政能力建设要求，坚持党管干部原则和正确用人导向，充分发挥党组织在选人用人中的领导和把关作用，确保把工作上有本事、政治上靠得住、人民群众信得过、作风上过得硬的干部选拔上来，提高选人用人的公信度。

在干部选拔培养任用过程中，处级领导班子形成年龄结构做到梯次配备、知识结构做到相济互补、专业结构适应工作发展的需要，实现梯次配备、有序递进、后继有人，年轻干部的数量有较大增加。同时，注重品德与业绩，既大力培养选拔优秀年轻干部，又充分调动各个年龄段干部的主动性，充分发挥各岗位干部的积极作用。

二、开拓培养优秀年轻干部主要渠道

1.科学制定培养锻炼计划，提高针对性

各级各部门建立了后备干部队伍档案，针对每个后备干部特点制定培养方案，有计划安排后备干部进行综合素质提高培训。

①建立年轻后备干部培养锻炼档案。注重选拔在基层台站工作的优秀年轻干部进入处级后备干部队伍。对各处级单位年轻后备干部进行考察，建立处级后备干部信息档案，形成后备干部队伍动态管理库，对后备干部实行分类分层次的动态管理。②综合素质培养。重点围绕理论学习、业务培训和实践锻炼三方面下功夫，切实提高年轻干部的思想政治素质和解决实际问题的能力。

2.加强综合素质提高培训

重点对优秀年轻干部加强人才培养与培训，着重提高其思想政治素质和开拓创新、驾驭全局、科学决策、危机管理方面的能力。

①依托培训院校、地方党校、行政学院等干部培训基地，有计划地安排优秀年轻后备干部进行脱产培训和短期集中学习。确保后备干部在党校、行政院校等培训单位的培训时间，5年内累计不得少于3个月，3年内至少参加1次主体班次的培训。②加强优秀年轻干部业务知识的培训。对所有处级后备干部和基层领导干部进行党性教育、综合素质、业务知识、法律法规知识轮训。每年选送一定数量的优秀青年到培训院校进行专项业务学习。③努力争取上级部门支持，选派优秀年轻处级正职后备干部和司局级后备干部出国（境）培训。

三、选拔任用优秀年轻干部主要措施

在选拔任用干部过程中，各级各部门根据统一整合、统一调配、综合使用、优化配置的原则，把一些有发展潜质的年轻干部放到基层单位重要岗位锻炼，放到急难险重的岗位上磨练，放到艰苦地区考验，提高他们应对复杂局面的能力和综合领导能力，培养他们坚忍不拔的毅力和团结协作精神。

1.没有基层工作经验的院校毕业生下基层锻炼

树立重视基层、重视实践的导向，优秀年轻干部的提任原则上要求来自基层或者具有基层工作经历，逐步建立基层一线干部培养选拔机制。凡没有基层工作经验或在基层工作不满一年的新进毕业生，均属于下基层锻炼的对象。录用到机关和机关直属单位工作的，下派到基层锻炼。

2.选派优秀年轻干部上挂下派

有计划、分批次在机关和机关直属单位选派一批优秀年轻干部安排到基层任职（挂职），加强基层一线的实践锻炼。把优秀年轻干部下派到基层任职（挂职）锻炼，是培养年轻干部更快地健康成长的一个有效途径。为加速部门干部队伍的建设，加强年轻干部的培养力度，通过下派年轻干部到基层任职（挂职）锻炼。

3.公开选拔一批优秀年轻干部到重要岗位

以竞争上岗的方式面向年轻干部进行选拔，其中副职处级岗位重点面向30岁左右的年轻干部，正职处级岗位重点面向40岁以下的年轻干部。鼓励和支持后备干部参加公开选拔领导干部或竞争上岗考试。建立优秀年轻干部破格选拔制度，优秀年轻干部破格提任可采取公开选拔或者竞争上岗的方式。

四、加强年轻干部的监督考核

1.加强年轻干部的跟踪管理

①建立年轻干部思想状况、工作状况调查分析制度，及时掌握情况，了解问题，加强教育管理。年轻干部每年主动向上级汇报个人学习、思想、工作等各方面情况，年轻干部所在单位、挂职单位要及时将年轻干部的思想动态、工作考核情况等信息反馈给选送单位。②建立年轻干部谈心谈话制度，明确每位年轻干部都有一位同志联系，经常与年轻干部谈话谈心，从政治上多关心，思想上多沟通，工作上多支持，加强传帮带。③建立并完善优秀年轻干部管理信息系统，及时将优秀年轻干部基本情况、职务变动、年度考核、奖惩、培训以及个人重大事项等信息进行更新。

2.加强年轻干部的考核评价

①加强年轻干部的综合考核评价，注重政治素质、实绩与综合能力的评价，综合考核分为优秀、称职、基本称职、不称职。②综合考核结果，作为干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。

五、干部队伍建设取得良好成效

各级各部门按照党管人才原则，充分调动了发现人才、培养人才、使用人才、爱护人才的积极性，形成推动人才发展的强大合力；做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投入优先保证，以人才优先发展引领和带动事业科学发展。通过一系列的干部选拔任用举措，加大优秀年轻干部选拔培养，通过重视实践，重视基层，注重从基层、从实践、从急难险重岗位选拔任用领导干部，对于年富力强的优秀年轻干部，选拔充实到各级领导班子，在新常态下大大提高了选人用人的公信度。

参考文献：

[1] 朱庆芳、张成福， 领导干部选拨任用工作实务[M] .中国人事出版社， 2001 年4 月.

[2] 孙毓敏，在轮岗锻炼的实践中大力培养选拔年轻干部[J]，科技出版，2011年第6期