中国农业发展银行领导团队

中国农业发展银行领导团队（共15篇）（共15篇）

1.中国农业发展银行领导团队 篇一

团队领导者与团队文化

企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。

团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。

想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。

我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的价值取向。

领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己“不成才”；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。

领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，轻松自在。

领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。

领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更加努力；领导者家长做派、动辄批评，成员则会逆反对抗、消极殆工。

领导者乐于沟通，团队成员就会积极协作；领导者疏于交流，团队成员就会各行其是，拒绝配合。

领导者积极创新，团队成员便会爱动脑筋；领导者因循守旧，团队成员便会固步自封。

领导者对团队成员满怀期望，用心赏识、及时激励，成员则会以回报之心拿出更加出色的表现；领导者漠不关心、从无赞美，成员则会满心失落、敷衍了事。

领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享理念，团队成员就会积极求进、心胸宽广；领导者如果总保守着那块“自留地”，团队成员也会封闭保守，“肥水不外流”。

正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了如上所言的成功的团队文化。

优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”，而非“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度而非管制约束成员的行动。

优秀的团队领导者鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。

优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。

优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。

优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工、帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。

这是我们都渴望的成功的团队与优秀的团队领导者。而在无数的团队之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为团队的领导者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的团队领导者？是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？如果没有，是能力不足？是观念太旧？是工作的责任心不够？还是失却了热情？

当然，作为企业这个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。

作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。

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2.中国农业发展银行领导团队 篇二

一、文献综述与研究假设

早在1964年, Mc Grath就提出了团队成员个人特质的整合性及其与团队互动过程的关系问题。Mc Grath认为, 团队成员的运作过程就是不同的个人特质相互融合与接纳的过程, 其间包含了最为重要的沟通与冲突两大方面。而有效的团队互动能够降低团队成员之间的竞争对团队产出的不良影响。[2]团队成员间的互动可以发挥团队成员的个人专长及工作潜能, 也能够与其他团队成员之间建立愉快的合作关系, 加强相互之间的学习, 从而能够充分发挥团队精神与力量以及提高资源运用的效率。[3]Jewell和Reitz在研究团队运作时, 提出沟通、决策制订、影响力、合作与竞争是团队互动过程的主要因素。[4]Hackman则认为团队成员投注的心力、具备的知识与技能及适当的绩效策略才是应该关注的重点。[5]Gladstein则研究指出, 维系的行为 (即社会情感行为) 目的在于建立、增强、及调节团队的生活, 包括沟通、互相支持、冲突管理;任务行为目的则在于确保团队工作的完成, 包括讨论问题的策略、个人投入、界限管理, 而前者对于团队效能 (绩效、满意度) 有着较显著的影响。[6]Salas等人明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队运作过程的关键因素。[7]Hambrick和Finkektein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构, 其中, 团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为, 是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。[8]基于已有研究, 我们领导团队运作应该考虑决策参与、开放沟通、信任合作、冲突控制四个维度。

团队效能的概念最早来源于Mc Grath的研究, 团队效能反映的是团队工作的努力程度和可持续性。不过, 他将团队效能与团队绩效相重合, 并未深入探讨团队效能的内涵, 仅将团队效能看作一维的概念。[9]Hackman认为, 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果, 包括群体生产的产量 (数量、质量、速度、顾客满意感等) 、群体对其成员的影响、提高团队工作能力以便将来有效地工作3个方面。[10]Hackman的团队效能定义实际上是将其划分为绩效和成员态度两个维度。Cohen和Bailey在Hackman研究的基础上, 另外增加了员工行为方面的指标体系, 比如缺席率、离职率等。[11]国内学者戚振江和王端旭把团队效能划分为三个维度, 即:以产品的数量和质量进行描述为业绩效能、员工态度、行为结果。[12]总体来看, 目前的研究倾向于把团队效能看成一个过程而不是团队活动的终止状态。基于已有相关研究, 本文认为, 领导团队效能模型包括团队目标达成、团队合作与工作卷入、团队适应与成长三个方面。其中, 团队目标任务达成包括领导效能和管理效能两个维度, 团队人际促进与工作卷入包括人际促进和工作卷入两个维度, 团队适应与成长则包括文化适应、压力和应急处理、创新解决、团队学习与成长四个维度。

基于已有研究, 本文认为, 领导团队的特质会在很大程度上影响领导团队的效能。因此, 提出如下的研究假设:领导团队特质的团队能力、团队动力、团队气质和团队价值对领导团队效能各因素有正向的预测作用。

二、实证分析

1. 问卷编制与样本采集

在研究领导团队特质与团队效能关系时, 首先, 基于已有研究构建了领导团队运作和领导团队效能模型, 根据构思的维度编制了相应的调查项目, 通过与其他学者、专家进行讨论修改, 选取合适的题项数量, 并通过多次修改和讨论, 保证了各个题项阐述明确, 避免不当假定与暗示性语句, 使各题项内容紧扣研究主题。

编制问卷之后, 我们针对国网重庆市电力公司下属的供电分公司、供电有限公司、直属单位以及集体企业进行调查, 共收到问卷185份。

2. 问卷信效度检验

采用SPSS 19.0对问卷进行处理和分析, 对领导团队运作和领导团队效能问卷的信度及效度进行检验, 以保证测评工具所测评的数据的准确性和有效性。

(1) 团队运作信效度检验。首先检验样本数据是否适合进行分析, 调查问卷的KMO值为0.917, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为1341.759 (自由度为55) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队运作模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用4个因子进行抽取, 考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除了题项1“我们单位领导班子成员能够主动积极参与组织决策”。最终, 得到了旋转后的因子载荷如表1所示, 并计算了各个维度的内部一致性系数。

从上表中可以看出, 因子1由题项10、2、9、6组成, 其中, 题项9“我们单位领导班子在工作中不会因为班子成员意见不同而影响目标任务的完成”和题项10“我们单位领导班子成员不会因为工作上的争执而影响团队内部和谐”, 这两个都属于原来构思的冲突控制维度。虽然, 题项2“在组织决策过程中, 我们单位领导班子成员能够充分表达不同意见, 通过讨论、民主集中来达成一致”原来属于决策参与维度, 题项6“我们单位领导班子成员之间相互信任, 形成合力”属于信任合作维度, 但是, 在决策中发表意见、相互之间的信任有利于团队运作中的冲突控制。因此, 本文将该因子命名为“冲突控制”。因子2由题项4、5组成, 即原来构思的开放沟通维度。因子3由题项7、8组成, 即信任合作维度;因子4由题项3、11组成, 即决策参与维度。这四个维度对方差的总的解释量为93.34%, 具有较好的效度。各因素的内部一致性系数均大于0.7, 显示了比较好的内部一致性, 说明具有较好的信度。

(2) 团队效能信效度检验。首先, 检验样本数据是否适合进行因素分析。本次调查的KMO值为0.949, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为2309.787 (自由度为190) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队效能模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用3个因子进行抽取。考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除掉了其中的3个题项, 即:题项1“我们单位领导班子能够凝聚人心, 在员工中有很高威信”;题项4“我们单位领导班子能够合理分解任务, 制定有效的实施计划和方案, 组织单位员工按时完成工作任务”;题项20“我们单位领导班子能创造性解决实际工作中遇到的问题”。得到了旋转后的因子载荷如表2所示, 同时, 也对各个维度的内部一致性系数进行了分析。

因子1由题项9、8、12、14、10、13、15组成, 这些题项中, 8、9、10是原来我们构思的团队人际促进与工作卷入维度中的题项, 23、13、14、15是原来构思的团队适应与成长维度中的题项, 这些题项主要是描述了文化适应和压力应急处理。因此, 将该维度重新命名为团队人际促进与适应维度;因子2由17、11、16、18、19等组成, 这部分题项主要描述了团队学习与成长、创新解决。因此, 将此维度命名为团队学习与成长;因子3由题项5、7、6、3、2组成, 该维度即我们原来构思的团队目标达成维度, 因此, 仍然将其命名为团队目标达成。从3个因素对方差的总的解释量为75.03%, 具有较好的效度。3个因素的内部一致性系数均超过了0.7的可接受水平, 显示了比较好的内部一致性, 具有较好的信度。

3. 相关性分析

对团队运作四个维度与团队效能三个维度之间的相关性进行分析, 分析结果详见表3, 可以看出团队运作各维度和团队效能各维度之间显著相关。

**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。

4. 回归分析

从相关分析结果可知, 团队运作各维度与团队效能各维度之间显著相关。为了进一步研究团队运作各维度对团队效能的预测效应, 采用逐步回归法进行回归分析。通过回归分析发现, 领导团队运作对领导团队效能有较好的预测作用。具体来说, 领导团队运作中的冲突控制能够成功预测团队人际促进与适应;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队学习与成长;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队目标达成。因此, 可以得到如图1所示的领导团队运作与领导团队效能关系图。

三、研究结论与展望

1. 研究结论

通过本文对领导团队运作与领导团队效能关系的研究可以得到如下的结论这些结论可以为领导团队构建与领导团队建设提供一定借鉴和参考。

第一, 基于已有研究, 本文发现领导团队运作包括决策参与、信任合作、开放沟通、矛盾控制四个维度。

第二, 在已有团队效能研究的基础上, 本文认为领导团队效能包括团队目标达成、团队人际关系促进与适应、团队学习与成长三个维度。

第三, 领导团队运作与领导团队效能之间存在着显著的相关关系。领导团队运作中的矛盾控制对领导团队效能的团队目标达成、团队人际关系促进与适应团队学习与成长三个维度均有较好的预测作用, 开放沟通对团队学习与成长、团队目标达成有较好的预测作用。

2. 研究展望

3.团队和团队领导 篇三

关键词：团队 团队领导 协作精神

我们曾经看到，由经过挑选的世界顶尖足球明星所组成的足球明星联队并不常常赢球，并不能踢出令人赏心悦目的足球，并不能踢出令人赞叹的精彩比赛，尽管球队是由世界一流球星所组成，而且球队的各个位置分别由该位置上的世界最佳球员所担任。究其原因就在于他们都是一流球星，他们都习惯于以我为中心，习惯于围绕我而组织战术，他们之间没有娴熟的战术配合。足球是一项集体运动，只有当所有队员都能为球队的整体利益而相互协作、相互配合时，球队才能发挥整体的实力，才能赢球。所以尽管世界足球明星联队拥有众多球星，但却不是最佳的球队，球星间缺乏相互密切的协作和配合，他们只是一个群体而不是一个团队。因此，由最有才华的人组成的群体并不能获得最佳绩效，而由并非最有才华但合理配置并能互相协作的人组成的团队往往能取得更佳的绩效。

团队不同于一般的群体，团队具有共同的目标，而一般的群体不一定具有共同的目标；团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中，群体则没有互相协作的精神；团队成员具有互补的技能，群体成员不一定具有互补的技能；团队成员非常重视其他成员的不同意见，群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见；团队是一个整体，群体常常是一盘散沙。

贝尔宾（Belbin）博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行為方式，几乎每个成员都为了实现团队的目标，保持团队的合作，满足个人的需要和目标贡献了各自的力量，然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色，他们是：谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家：有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学，他们往往会提出新想法、新点子，具有创新精神。

资源调查者：外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战，善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者：冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感，他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者，并使他们的潜在能力得到利用，他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者：好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为，他们能够影响目标的设立，影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者：冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强，他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议，以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”：合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变，善于调和人际关系，他们常常能使团队成员保持一致，改善成员的满意度，改进成员的沟通，促进团队协作精神。

实施者：保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力，务实，能把想法转化为实际行动，工作努力，自律，他们把概念转化为行动计划，他们是把团队决定付诸实施的中坚力量，他们是团队决定的坚定的执行者，他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者：埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力，是完美主义者，他们关注于细节和过程，他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家：诚心诚意、主动性强、甘于奉献，能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神，拥有非常丰富的专业技术知识，致力于维持专业标准，要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分，在团队中都很重要，团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任，同一个人可以同时担任多个角色，而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言，哪个成员担任哪一个角色并不重要，重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时，谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用；当团队实施计划或决定时，实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用；技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持；当团队发生冲突时，团队润滑剂对于解决团队成员的冲突，改善人际关系，改进成员的满意度起到了关键作用；总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导，传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同，虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与，但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于，团队领导主要是通过引导来影响下属的行为，其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权，激发下属的工作热忱，善当教练，营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权，主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标，使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志，体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时，团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时，每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的，而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系，团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法，进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能，他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见，珍视不同的意见，把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范，使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度，使他们强烈地感受到自己是团队的一员，把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起，愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任，互相依存，互相协作，互相帮助。团队成员士气高昂，不畏艰难，时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上，充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性，充分发挥团队成员的特长和能力，取长补短，优势互补，把每个人提供的分力整合成强大的合力，使得团队成员所提供的力得到放大，形成 1+1>2 的效能，并将合力指向团队的共同目标，以保证

团队目标高效地达成，从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献：

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程，2013（01）.

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学， 2005.

4.团队领导者对团队凝聚力的作用 篇四

国共内战中蒋委员长老是在关键环节掉链子，国军有“嫡系与非嫡系之分”，其因任人唯亲所产生的恶果，战场上经常“嫡系与非嫡系”互不卖帐，最后闹得个“74师全军覆没”、“桂系军”逼宫下野。团队主管是维系团队凝聚力与战斗力的关键人物，塑造营销团队的凝聚力，作为团队主管需要遵循如下法则：

1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，多了解成员的合理需求并尽力满足他们，创造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识，在认识上有偏差，总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流，你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解，团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。

2、尊重团队成员，充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑，疑人要用”的用人法则，这里我们不去批判什么，事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分，实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提条件是选对人，选好人!“用人要疑，疑人要用”的用人

法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力，给自己一个解脱的理由。

3、不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”，作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利，否则最终团队将人心尽失，随也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权，这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。

4、让团队成员感受到成长的快乐。在一个营销团队中，我们要让团队成员真正能体验到自身得到了成长，在成长的过程当中体会到成就的快感，方能塑就团队成员的向心力与归属感觉，因为一个人在一个组织当中，如果得不到成长，一般只有两条路可选：一是自行得过且过，最终出局;一是感觉不到需求的满足，最终选择走人，建议我们的管理者在这方面要多研读研读马斯洛人本哲学里的层次需求理论。

5.学校团队领导工作计划 篇五

学校团队领导工作计划1

本学期认真分析学校团队工作面临的机遇和挑战，努力将学校团队组织的基层建设推向更高的平台。整体推进，强化管理，建立一整套适合学校青少年工作特点的工作机制，把上级团委的理论指导变成各团支部和少先队的生动实践，使各项工作落到实处，卓有成效地干出成绩，是学校团队组织必须坚持的一项基本经验。在严格执行县教育局党委和团县委等上级组织的工作安排得同时，结合学校实际，对我校20__年春季学期的团队工作做出如下，并在以后的工作中严格按照计划实施：

一、建立、培养一支思想素质好、作风扎实、工作积极的团队干部队伍，是抓好学校团队组织基层建设的关键。

关心的身心健康，激励他们刻苦学习，引导他们关心国家大事，有一付炽热的心肠，真心实意地做学生的知心朋友。在工作、学习、生活中做团员、青年的表率，把青年凝聚在一起，实现步调一致，协作统一，培养强烈的集体主义思想。

在团队干部培训中，使用的形式，规定自学与组织上团课、队课相结合，系统学习与重点学习相结合，理论学习与实践活动相结合的培训方式，既能在一定的累计时间完成团的基本知识学习，又能使团队干部在工作实践中不断得到锻炼和提高，促使其早日成为一名合格的团队干部。

二、正常开展团队的组织生活。

定期组织以团支部、少先队组织的全体团队员参加的，具有一定教育意义和教育内容集体活动的团的生活，对团队员进行教育和自我教育；结合学年不同阶段的特点，开展三月“文明礼貌月”活动；四月爱国卫生宣传，教育活动；一、五月团章知识巩固、新团员入团；五。四、六。一系列庆祝活动等。以及每周一的升旗、降旗活动中对学生日常行为的点评、教育。

三、开展“创新争优”竞赛活动，增强团员的模范表率意识，推动学校的校风建设。

根据学校工作特点和学生实际，结合不同时期的要求，制定“争取加入共青团”、“做一名合格团员”、“做一名合格团干部”、“争当优秀团员、优秀队干”等适合不同团员、青年发展自我过程的奋斗目标；制定“做三好学生”、“创一流工作学习成绩”、“创文明班级”等适应学习、生活的奋斗目标。对涌现出的好人好事及时地表扬，对公认的典型及时经验，大力表彰和推广。

四、开展丰富多彩的文体活动，丰富学生的课余文化生活。

结合学校实际，积极开展各类文化、体育、娱乐活动，使广大团员和队员通过在活动中自己的亲身，达到受教育的目的。加强团队的文化感，增强团的吸引力。本学年我们主要从以下几个方面开展工作：

1、积极开展“学雷锋精神，做四有新人”的义务服务，社会服务等活动，提高团员为社会、为集体、为同学做好事的自觉性。

2、组织团队员参加各类健康有益的活动，丰富他们的业余文化生活。

3、结合各类节日、重大纪念活动及学校整体活动的安排，积极配合开展各类主题文化、娱乐、纪念活动，使团队的文化建设达到阶段有主题、长期成系列，总体达目标的要求。

学校团队领导工作计划2

一、指导思想

20__年__中心学校团队工作将在团区委以及局团委的领导下，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》，以十七大精神为统领，坚持科学发展观，围绕中心学校中心工作，夯实基础，开拓创新，切实服务于青少年成长成才，努力开创

未成年人思想道德建设工作新局面。

二、工作思路

20__年学校团队的工作思路为“一个工作核心，两个重点项目，三项系统工程”即：

一个工作核心：以未成年人思想道德建设为核心

两个重点项目：以打造团队工作品牌、提升校园文化品质为重点项目。

三项系统工程：加强团队干部队伍建设；创新学校团队工作评价机制；提高团队工作信息化水平。

三、工作重点：

（一）以活动为契机，抓好青少年素质提升工作。

充分挖掘和利用校内外的有效教育资源，以公益性活动为载体，开展青少年实践教育活动和“研究性”、“探究性”学习活动，做到活动有计划、有步骤、有成果、有总结，让青少年在社会大课堂中开拓视野，接受锻炼，明确责任，增长才干。以少先队建队61周年为契机，举办首届主题队会活动课观摩活动，评选表彰十佳少先队干部。

（二）以学习为动力，建设一支能力强作风硬，思路新，素质高的团队干部群体。

加大对团队干部的培训力度。将专题学习与业务培训结合起来，充分利用城乡校际交流平台，开展研讨、互助等学习活动，使团队干部第一时间了解前沿的理论知识，切实提高服务水平。

完善“导师”工作机制。通过以老带新，传授经验，资源共享来实现团队干部队伍的可持续发展。狠抓科研工作，强化团队干部科研意识，促使团队干部能够用理性的眼光思考目前所从事的工作，提高工作的科学性和实效性。

（三）以项目建设为平台，推进品牌工作，努力提高服务青少年的能力和水平。

创建团员青年协会。搭建交流沟通平台，不断探索新时期团队工作新思想新方法，切实增强团队工作凝聚力和影响力。建立团队工作“春风”爱心基金，专项用于贫困学生资助、特色活动开展及其各项表彰奖励。启动团队工作互检工作，进一步创新团队工作评价机制，建立学校德育工作定期评选表彰模式。

积极推进安全训练基地建设。提升校园安全训练基地的创建意识，根据青少年的发展特点，自主组建各种类型的校园训练社团，通过实践体验不断提升自身综合素质。

做好团队工作信息化建设。以及时、高效、准确为目标，提高教育信息网建设质量，加快信息更新速度，从而形成独具特色的信息工作局面。

学校团队领导工作计划3

针对己略学校历年来团队管理工作的现状，特制定20__学年秋己略学校团队工作计划，借此改善己略学校的团队工作，以及充分发挥己略学校共青团员、少先队员的先锋模范作用，积极带动校园精神文明的建设。

具体活动安排：

1、制定校团委工作计划、少先队工作计划；

2、筹备我校第一届少先队员代表大会暨团员代表大会，选举大队委员、团支部书记，健全团队组织；

2月份：

主题：新学期，新气象

1、建立团队组织，各中队出刊一期黑板报；

2、建立己略学校校园网络信息中心、红领巾、团员之声广播台，红领巾、团员记者团。

3、大、中队委、团支部书记集中开会，传达本学期团队的工作计划。

3月份：学雷锋活动月

主题：爱是一种责任

1、大中队、团支部成立学习雷锋活动小组，深入学校、社会、家庭和大自然，开展学习雷锋教育实践活动；

2、植树爱树活动；

3、组织团队员参加全州中小学电脑制作活动；

4月份：纪念革命烈士月

主题：革命先烈永不忘，民族精神代代传

3、学习《团章》、《队章》

1、开展读书实践活动，积极组织读书演讲比赛。

4、组织团队员参加科技创新大赛。

5月份：劳动月

主题：养成劳动好习惯，争做合格小公民

1、开展劳动技能大赛（如：叠被子、浇树、锄草等）。

2、以中、小队和团支部的形式，在家庭、学校、社会和大自然中体验劳动的快乐。

6月份：美育月

主题：我用艺术展现美

1、庆祝六一儿童节；

2、己略学校首届校园艺术节；

7月份：

主题：红领巾团员心向党

1、开展以中国___为主题的作文评选活动。

2、组成特色小队，实践、体验祖国的变化。

3、进行期末各类评选工作。

九月份：

1、实行卫生检查和纪律检查两项评比。

2、统计团员人数、团员证注册。

3、教师节期间，组织学生做一件令老师满意的事。

4、组织学生参加志愿者活动，确定服务项目，落实志愿者人眩

5、组织初一和初二班级进行联谊，开展互帮互助活动。

十月份：

1、确定入团积极分子名单。

2、制定“弘扬和培育民族精神”活动计划。

十一月份：

1、开展青年志愿者活动。

2、与科技组联合科技创新比赛。

3、与学校艺体组联合举行一年一度的学校运动会。

十二月份：

1、开展以“弘扬和培育民族精神”为主题的班级大合唱比赛。

2、选拔优秀学生入团。

一月份：

1、做好优秀团员、优秀团干部和先进团支部等评比工作。

6.新领导上任怎样管理新团队 篇六

普通职位与管理人，两者承担不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。然而管理人并非从天而降，大多是从普通员工中提拔出来；因此，一个普通职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。若要恰如其分地演绎管理人这新角色，最佳方法就是彻底忘记旧有身份，全情投入揣摩新角色的要求，进而掌握演绎的窍门。当然，其间上司及管理层也必须从旁辅助及指引。

1、下放权力放远目光

有的新上任管理人员，在一些项目进度遇到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，若不插手，事情是否真的解决不了？若每到紧急关头都插手，留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢？身为管理人又有多少时间从事策略性工作？我们知道的大部分信息在重庆人才网都有详细介绍，一般来说，新上位的管理人，所负担的策略性工作与技术性的比例应该是一比九，而管理的资历愈长，策略性工作的比重便会随着增加。故此，欲由管理新丁晋身为管理强人，增强在策略性工作方面的发挥亦是必要的。这方面，上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的思维。上司可在会议上提出一些启发性问题，如“现在市场上有什么因素会影响未来两个月的趋势？”“在新趋势中，我们会面对怎样的竞争？”“若要提升生产力２５％，我们的员工需要些什么额外技能？”当得不到满意的答案时，上司便应该向管理新丁道出，管理人应有的宏观思维是怎样的。

2、善意批评增强沟通

任何人都不愿意接受批评，普通员工与管理人无一例外。故此，对下属提出有需要改善之处时，身为上司的管理人应抱善意态度给予意见。招聘中贵阳招聘很多关于类似的信息，例如“你近期的表现很好，我有信心你将有更好的前景，所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心„„”便是一种正面的开场白。至于恶意的批评，是管理人的大忌。“有没搞错呀，真是离晒大谱？”“都不是我要的东西，我不管你用什么方法，总之先改好再交给我。”这些不负责任的评语，除缺乏建设性外，对同事会造成打击，不仅新上位的管理人应尽量避免，身为管理新丁的上司亦应注意。

3、忌误解职责错误演绎

明显地，犯了以上错误的新丁，还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。而解决的最佳方法，就是让他们了解，企业对管理人的期望，是有别于一般职位的要求的。综合来看宜宾人才网方面的信息，所以，企业管理层及新丁的上司便需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。

4、忌隐瞒失败愈陷愈深

7.高层管理团队领导力作用机理研究 篇七

高层管理团队领导力影响因素分析

高层管理团队是通过决策活动来组织运作的, 其决策方向的不同即是领导力方向不同的体现, 因为个人决策通常以认知背景为基础, 因此高层管理团队成员的传记性特征会对团队领导力的方向产生重要影响;此外, 高层管理团队领导力的大小则受到团队结构因素的影内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研响, 团队成员的个人魅力对领导力的大小也有重要影响;作为有机环境中的一个子系统, 团队领导力在作用过程中, 还会受到内外部环境的影响。即高层管理团队领导力的影响因素主要有三类:成员素质特征包括:年龄, 专业技能, 受教育水平, 性格, 价值观, 任期差异;团队结构特征包括:团队权力结构, 团队组织结构;内外部环境包括:工作环境, 社会环境, 社会各界的支持配合对团队领导力的效能有重要影响, 对高层管理团队来说, 不能只局限于组织内部上下左右关系的协调, 还应注意协调好与其有业务关联的外部各种社会组织、团体和公众的关系, 以确保团队领导力效能的发挥。

高层管理团队领导力作用过程分析

高层管理团队成员目标与团队整体目标一致是团队领导力高效的前提, 而这种一致需要通过团队领导过程来完成。作为团队与外部环境的中介, 高层管理团队的领导人十分重要, 他通过指挥、协调、激励、沟通来整合团队成员的领导力, 使团队领导效能得以充分的发挥。

团队领导过程的有效性与团队内聚力、团队领导力效能正相关。团队内具有单核的权力结构更有助于提高领导过程的有效性, 这也是通常说的“领头羊”现象。因为拥有单核结构的领导团队, 更有可能使组织内目标统一、分工明确、工作有序。

在高层管理团队中, 冲突可能导致不满和抵触情绪, 但同样也可能加强相互之间的理解、提升整体的创造能力。高层管理团队的冲突可以分为情绪冲突和认知冲突:情绪冲突起源于个体间的不信任或相互不适应;而认知冲突则起源于个体间的认识不一致。认知冲突与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度正相关;而情绪冲突的作用与之正好相反, 它会降低决策质量, 成员间不容易达成共识, 此外, 它还有可能导致小团体意识, 妨碍开放的交流和协作, 最终导致团队领导力效能低下。

Tjosvold运用合作与竞争理论对团队沟通进行了深入研究, 他认为, 团队成员间的关系会影响其沟通和互动效果:合作关系有助于成员之间互相帮助, 并使讨论在相互信任的基础上进行;而竞争关系则阻碍沟通, 导致思维的闭锁。

有研究认为:团队沟通频率与绩效之间存在负相关关系, 相关研究者对此做出的解释是:沟通频率高是团队内成员意见相左程度高的体现, 这可能导致人们将大量的精力转移到降低冲突的努力当中, 诸如举行大量的会议和进行更多的信件交流, 从而带来整体绩效的降低。不过, 通过频繁的沟通解决问题后, 在稍微延后的时期, 组织绩效仍有望得到提高。

高层管理团队的领导力还受到团队内部分工状况的影响。在整体规划的基础上明确分工, 在分工基础上有效合作, 是形成较强团队领导力的关键。团队内的合理分工, 不仅要体现在工作分配上, 而且还必须对这种分工进行强有力的组织和管理, 使各个环节同步进行、协调发展。为使领导力高效, 必须明确:分工不是目标和终结, 而是实现获得高效的团队领导力的一种手段, 由于分工可能会带来许多问题, 尤其在分工的各个环节之间, 容易出现衔接不紧, 甚至相互脱节现象, 因此, 分工还必须由协作、配合来补充。

凡是团队, 必然会存在着协作, 表现在领导力上, 高层管理团队的协作是指团队成员的个体领导力沿着与组织目标一致的团队目标, 产生积极的正向功效, 如果个体领导力不能实现有效的协同, 团队领导力的高效能就无法达成。

值得一提的是, 团队领导力的整体效能与团队规模的大小没有本质的联系, 任何规模的团队都存在正功效、负功效、零功效三种可能, 正功效即团队领导力对组织目标的实现起促进作用;负功效即团队领导力对组织目标的实现起阻碍作用;零功效即团队领导力对组织目标的实现不起任何作用。团队领导力的整体效能同团队内成员个体领导力的交互作用直接相关。

此外, 高层管理团队领导力的作用过程, 以及协作功效的状态会随着时间变化发生变化和转移, 将随着历史条件的变化而变化, 此时为正功效, 彼时为负功效。因此, 不能孤立、静止地看待高层管理团队整体领导力的状态及其功效。

高层管理团队领导力效能衡量

高层管理团队的领导力效能可体现在两个层面:团队绩效与组织绩效, 对领导力效能的衡量也应基于这两个层面, 即通过团队绩效和组织绩效的评估来衡量高层管理团队领导力效能。

此外, 团队绩效与组织绩效两个层面之间的关系不是平行的, 团队绩效会在很大程度上影响组织绩效, 这是因为高层管理团队需要负责整个组织的经营决策。不同的学者选择了不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。对团队绩效的衡量上, 许多学者认为决策效率和内聚力是其两个主要预测因素。在组织绩效方面, 多数高层管理团队研究者采用相关的经济指标对之加以衡量, 常用的指标包括:股东收益率、销售增长率、资产回报率和净资产收益率等。

内聚力表明了团队成员之间相互被吸引的程度。内聚力强的团队成员之间拥有更深厚的感情和更多的信任, 成员有更高水平的满意感, 整个团队对成员个体也拥有较强的情感吸引力。由于有较为稳固的人际关系基础和良好的工作配合, 强凝聚力团队有助于节省额外的团队维护能量和资源, 更容易决策迅速、命令统一, 团队成员离职率也较低。

决策效率可从两个方面衡量:其一是决策速度, 考察团队领导力与环境适应的能力;其二, 决策质量, 考察团队领导力之应变能力, 即领导团队执行决策过程中解决问题和根据实际情况调整策略的能力。

8.如何成功领导一个多元的团队 篇八

艾琳 · 迈耶帮助企业发现并引导人们认知这些微妙的文化线索。她在新书《文化地图：突破全球商业的无形边界》中指出，来自不同文化背景的人都可以学习彼此的社会行为习惯。根据迈耶的观点，跨国公司花费大量的时间和精力去发现吸引消费者的方法，却没有足够的时间考虑如何帮助自己内部不同文化背景的员工一起工作。

一切都需要从沟通开始，迈耶说。对同事不同于你的行为持开放的态度，经常讨论这些差异，并与其他同事分享这些知识。她的研究对领导多元文化团队的管理者有着深刻的启发。

大多数跨国公司认为，文化差异仅仅意味着彼此交换名片时的礼节注意，或赠送礼物时的周密考虑，而并没有意识到认知这些差异将意味着对人心理的深入理解。它表现在谈判中论点选择的微妙不同以及决定双方相互信任的筹码是什么。跨国公司常把一个在本土表现出色的管理者安排在一个海外领导者的位置。他们认为，“这家伙是一个发电机，让我们给予他更多的机会和责任。”但有时，在本国文化背景下很成功的领导者，常常在带领另一个国家的团队时感到力不从心。如果他在40岁以上，并有20年全面、系统的知识来带领本土团队赢得成功，却很可能会对自己这么多年职业生涯所学到的知识充满了质疑。

公司雇佣并安排在全球不同管理职位的人需要非常灵活。例如在丹麦，领导者扮演一个平等的促进者的角色更能激发下属的干劲，但在俄罗斯，员工则更需要领导者明确地肩负起任命、监督的责任。15年前，当公司全球化还没有这么普遍的时候，管理者需要擅长在本国文化下激励员工。但现在跨国企业需要认真考虑如何培养一批新的管理者，其领导风格可以在不同的国家文化背景下都是有效的。

当然，你不必去找那些在每种世界文化下都知道如何激励员工的管理者。即使你可以找到这样的人，试图适应全球化团队中所有成员的习惯也会导致混乱和低效率。你需要的是这样一个人，他知道什么时机需要适应团队不同成员的文化规范，而什么时机又需要设置一个强有力的团队文化来取代这些规范，把每个人都统一到一种团队模式。

在国外生活的人通常有两种反应：积极学习新文化或是完全排斥新文化。判断一个人是否善于在另一个国家工作就是问他，“当你在国外生活时，你注意到或学习过有什么工作方式是与你原来不同的？”而那些积极地描述他在不同文化中学习经历的人通常会是有效的管理者。（编译：郑丽莎;来源： http：//www.strategy-business.com/）

9.领导团队培训实施方案 篇九

为提升中层管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。人力资源部特制定中层管理人员培训方案

一、目的公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才能。使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务发展，提升公司市场竞争实力。

二、适用范围

公司中层管理人员

三、课程内容

1、公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责。

2、购买关于中层管理人员的相关书籍做为培训教材，通过对理论知识的学习，使中层管理人员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越；并最终应用于实际工作中，提高中层管理者的实际工作能力及管理能力。

3、做好理论知识学习阶段的准备工作及划分

第一阶段 安排不少于

3个课时的时间学习公司的各项规章制度、业务流程、部门职能及岗位职责。

第二阶段自学记忆阶段

1)由中层管理人员自学教材，做好学习笔记。

2)结合教材观看配套光蝶，以加深学习的印象。

3)每月进行一个学习阶段的记忆内容考试，不及格者给于一定的经济处罚。

第三阶段实施应用阶段

1)管理人员应主动将教材内容灵活应用于工作实践中，以充分验证所学内容的适用性。

2)每月底对所学内容做分析总结报告，结合实际工作，进行自我分析，制定下一步提升计划及实施步骤。

第四阶段交流阶段

开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上游企业及相关兄弟单位学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

四、管理人员培训要求

本方案培训内容的设置旨在使中层管理人员竖立良好的心态，明确各自的角色、掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求，提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一。因此要求：

1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培训；

2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握所学；

3、考试是督促学员自学很好的方法，也是检查对所学掌握程度的重要方法之一，人力资源部对培训内容组织定期的考试；

4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极地向人力资源部反馈，以利于培训工作的改进；

10.团队建设与领导力考试答案 篇十

第1题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的？（2.0分）

    A.毛泽东

B.邓小平

C.江泽民

D.胡锦涛

正确答案：A

第2题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物？（2.0分）

    A.汉文帝

B.汉武帝

C.唐太宗

D.汉景帝

正确答案：B

第3题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型？（2.0分）

    A.明主型

B.帮主型

C.清官型

D.霸主型

正确答案：A 第4题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是？（2.0分）

    A.情绪的转移

B.信息的传递

C.感觉的互动

D.权势的表达

正确答案：D

第5题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（2.0分）

    A.强制

B.回避

C.迁就

D.合作

正确答案：D

第6题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《中庸》

D.《道德经》

正确答案：C

第7题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准？（2.0分）    A.兴趣

B.能力

C.直觉

D.回报

正确答案：C

第8题.对销售员的管理，我们知道可以分为自下而上和自上而下两种方式，以下哪个不是自上而下的管理方式？（2.0分）

    A.随机抽查

B.协同拜访

C.定点报告

D.定期回访

正确答案：C

第9题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（2.0分）

    A.《菜根谭》

B.《论语》

C.《老子》

D.《庄子》

正确答案：C

第10题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略？（2.0分）

 A.竞争性策略    B.回避性策略

C.合作性策略

D.妥协性策略

正确答案：B

第11题.影响薪酬有很多的因素，翟新兵老师认为它主要可以分为内在和外在两类，以下哪个选项不是影响薪酬的外在因素？（2.0分）

    A.国家相关的法令和法规

B.人力资源市场的供需关系

C.当地的生活水平和生活费用

D.企业的经营状况和实际的支付能力

正确答案：D

第12题.台湾大学戚树诚教授认为下面哪种角色是“亲信”扮演不了的？（2.0分）

    A.裁决者

B.黑白脸

C.情报密使

D.咨询者

正确答案：A

第13题.认识自己的工具是内省，按照吴维库教授的讲解，在以下选项中，不能够发现内省的机会是（）。（2.0分）

 A.以人为镜    B.以理为纲

C.以事为鉴

D.以法为本

正确答案：D

第14题.以下选项中，不属于对效率型销售代表的要求是（）。（2.0分）

    A.年轻，冲劲足，热情高

B.有较长的销售经历

C.吃苦耐劳，团结自律

D.专业知识不宜太高

正确答案：B

第15题.按照罗家德老师的观点，以下哪个选项不属于中国人的管理智慧？（2.0分）

    A.我无为而天下治

B.宁为鸡首，不为牛后

C.凡事用契约来约束

D.做生意前先做人，以义制利

正确答案：C

第16题.本讲中翟新兵老师所举的日本董事长给员工鞠躬的例子体现了激励销售团队士气中的哪一类？（2.0分）

  A.事业激励

B.情感激励   C.参与管理

D.树立榜样

正确答案：B

第17题.美国心理学家勒温提出的勒温场论公式 B=f（P，E），其中E 代表（）。（2.0分）

    A.个人的绩效

B.一个人的价值

C.一个人的能力

D.所处的环境

正确答案：D

第18题.“与时消息、与时偕行、与时俱进”出自：（2.0分）

    A.《道德经》

B.《大学》

C.《易经》

D.《论语》

正确答案：C

第19题.情商是管理情绪的能力，不包括下面的哪种能力（）。（2.0分）

   A.空间识别的能力

B.自我激励的能力

C.认识他人情绪的能力  D.人际关系管理的能力

正确答案：A

第20题.清华大学的校训“自强不息、厚德载物”出自：（2.0分）

    A.《大学》

B.《论语》

C.《易经》

D.《道德经》

正确答案：C

判断题（共60道，60.0分）

第1题.蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统长期的巨大的连锁反应。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第2题.根据翟鸿燊老师所讲，领导力就是获得追随者的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第3题.按照罗家德老师的观点，《中庸》这本书中所蕴含的管理思想有无为而治，自我组织，德行领导和动态平衡。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：A

第4题.采取迁就型的策略是为了长期利益，为了长远合作。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第5题.当有危机或者是冲突发生时，领导的风格不同，采取的行为策略也不一样。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第6题.销售费用考核中的变动指标通常与销售业绩呈正相关。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第7题.按照吴维库老师的观点，领导力就是影响力，就是改变别人态度的能力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第8题.根据吴维库教授所讲，提高人的阅历的路径有：读万卷书，行万里路；阅人无数，高人点悟。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第9题.加强信息的沟通和共享可以预防冲突的发生。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第10题.人在职场，要学会职业化，避免情绪化。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第11题.当企业离职率异常的低或下属害怕向你承认自己的错误时，领导不需要激发冲突，顺其自然就好。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第12题.佛教诞生于公元前6世纪，是世界上最早的宗教。（1.0分）  A.对

B.错

正确答案：B

第13题.一个人在处理冲突的过程中不能天真地以为自己能处理所有的冲突。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第14题.罗家德老师认为所谓“自组织”就是指一群人因为相互的信任而自动自发地结合在一起，这群人在执行目标工作时有高度自主权，他们会自订正式的或非正式的规则，进行自我管理。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第15题.根据翟新兵老师所讲，“不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好猫”这个理论对于销售管理是适合的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第16题.翟鸿燊老师认为阴谋不可内藏，阳谋不可外泄。（1.0分）

  A.对

B.错 正确答案：B

第17题.高弹性的薪酬模式的优点是激励性很强，与员工业绩密切相关，基本薪酬很高，员工有很强的安全感。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第18题.管理分为经验管理，科学管理和文化管理三个方面。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第19题.根据翟鸿燊老师所讲，一个优秀领导人的生命取向要高；生命体验要深；生命能量要强。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第20题.企业应该树立或者营造就事论事、对事不对人、谈行为不谈个性的组织风气。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A 第21题.根据吴维库教授所讲，情商高的人，情绪的稳定性也高。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第22题.《论语》中记载，有一次孔子在河边面对滔滔不绝的水流曾发出这样的感叹“逝者如斯夫，不舍昼夜。吾未见好德如好色者也。”此处“色”是指男女之色。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第23题.本节中，翟鸿燊老师播放了电视剧《亮剑》的片段，李云龙对和尚说“和尚，你出去溜达溜达，我要跟政委谈工作”，翟鸿燊老师认为这句话反映了沟通是有层次的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第24题.欧莱雅公司内部创业制度包含员工生涯规划。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第25题.根据翟新兵老师所讲，广告招聘，猎头公司推荐招聘，同业推荐都是常用的招聘渠道。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第26题.按照罗家德老师的观点，中庸之道领导应该解决的问题有两个，一是如何平衡地发展信任；二是如何平衡礼治与法治。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第27题.吴维库老师根据“小猫变美女”的故事提出了思维模式的转变才是最根本的转变这一理念。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第28题.吴维库老师在本讲中提到了“钝感力”，“钝感力”一词是日本作家渡边淳一的发明，意思就是脱敏，即少一些敏感，它是我们赢得美好生活的手段和智慧。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第29题.根据翟鸿燊老师所讲，角色就是人格。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第30题.罗家德老师认为一个企业要想基业长青，最重要的是要德行领导而非高威领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第31题.在团队建设方面，翟鸿燊老师讲到君子和而不同，也就是别人身上的不足，可能就是你存在的价值。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第32题.根据翟新兵老师所讲，当老板面临销售员对填写报表抱有抵触情绪时，通常的解决办法是：治乱世用重典和软着陆。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第33题.在冲突管理的过程当中，领导者更应该把这些不利的、冲突产生的能量转化为为企业服务，这才是领导者在冲突管理过程当中应该起的作用。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A 第34题.客户式组织的优点是销售人员可以更方便接近客户从而开发新产品和新技术，同时在管理和协调各个小组时比较容易。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第35题.跨国公司有种理念认为培训是员工最好的福利，而在所有的培训中员工入职培训是最核心最重要的培训。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第36题.根据翟鸿燊老师所讲，领导是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第37题.翟老师认为现阶段大多数中国员工的物质上的需求远远没有被满足，所以物质激励是有效的，而且在将来物质激励的方法会越来越重要。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第38题.根据吴维库教授所讲，情绪具有传染性，不良情绪传染性更强。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第39题.翟鸿燊老师认为一个人的知识是修出来的，能力是练出来的，而胸怀是学出来的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第40题.罗家德老师认为“班底”与“亲信”带来了两个方面的负面影响，一是圈子内上下不流动，不能有新鲜血液进来；二是造成人情与公平的困境。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第41题.根据翟新兵老师所讲，一个企业员工流动这种现象是不正常，不合理的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第42题.根据吴维库老师所讲，约束思想的叫法律，极端约束行为的叫价值观。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B 第43题.罗家德老师认为“礼治秩序”与“法治秩序”是对立的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第44题.根据吴维库教授所讲，嫉妒别人的人，其实损失的是自己的时间。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第45题.本讲的主题是冲突的五个阶段，冲突的五个阶段是由管理学家史蒂文洛芬斯提出的，他认为这五个阶段分别是：潜在的对立，认知与情感投入，行为意向，行为、结果。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第46题.建设性冲突也是冲突，它并不能让员工直视问题，也不会促进企业内部创新。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第47题.公司内部创业，承包，外包和子公司挂靠，这些都属于现代管理中不同层次的自组织现象。（1.0分）

 A.对  B.错

正确答案：A

第48题.管理情绪的能力是先天的，后天无法提高。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第49题.根据翟鸿燊老师所讲，相对于思考力来说，执行力才是万力之源。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第50题.罗家德老师认为“中庸之道”就是走不左不右的中间路线，选择不黑不白的灰色地带。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第51题.企业把组织架构以及员工工作职责分得越精致，冲突的机会就会越多。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B 第52题.“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”这句话是南宋著名思想家、哲学家朱熹说的。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第53题.罗家德老师认为中庸之道的领导就是动态平衡的领导。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第54题.根据翟鸿燊老师所讲，“道”字本身包含了表达力、行动力和思考力。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第55题.中庸之道的领导核心问题是自组织管理与科层制管理之间如何平衡的问题。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第56题.埃莉诺•奥斯特罗姆很早以前就提出了自组织是一种崭新的、第三类型的治理模式。（1.0分）

  A.对

B.错 正确答案：A

第57题.许烺光认为，“圈子理论”的基础是家伦理本位制，是以家庭伦理为核心来组成自己的人脉关系网络。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第58题.按照翟新兵老师的观点，一个员工更应该关注自己的外在职业生涯而不是内在职业生涯。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：B

第59题.中国人讲，“百善孝为先”，根据吴维库教授所讲，情商的提高有助于人的孝智的提升。（1.0分）

  A.对

B.错

正确答案：A

第60题.《论语》开篇告诉我们，实践才是检验真理的唯一标准。（1.0分）

  A.对

B.错

11.中国农业发展银行领导团队 篇十一

2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉?阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。

那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？

2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。

其中，“建班子”是联想集团扭亏最重要的一步棋，也可以看作是柳传志“复出”之后对联想动的“第一刀”。的确，柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉?阿梅里奥“下课”，罗里?里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。

“建班子”是“管理三要素”之首

在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”

事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家彼得?德鲁克在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素”。而作为企业一把手，组建并领导一个强有力的领导团队，是高层管理者的首要职责。管理学家吉姆?柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，卓越企业的领导者要成为“第五级经理人”，并秉承“先人后事”的原则。

“管理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，不追求理论或逻辑上的严谨，完全是出于实用的考虑，但是从某种角度看，柳传志的确把握住了企业一把手的重要职责所在。例如，创业伊始，柳传志与其他创业者一样，面临的就是如何组建团队的问题，所以在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么样素质”等方面的思考。接下来，管理团队在一起共事的过程中总会遇到这样或那样的矛盾、冲突，所以柳传志在“建班子”中又增加了“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“对重大事情如何达成共识”、“决策程序是什么”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”、“一把手和班子成员如何自律”等方面的内容。此外，基于柳传志对中国古代智慧和自身实践的思考，充分认识到了宗派主义和小团体对企业的危害，于是在“建班子”中明确提出了“如何防止宗派产生”的问题。

联想及相关企业的实践证明，“建班子”对于企业的经营管理与运作的确具有重要作用。根据联想内部资料，“建班子”的好处包括五个方面：第一，便于群策群力，激发集体的智慧；第二，调动成员的积极性，每个人都做“发动机”，而不只是“螺丝钉”；第三，提高执行力，通过参与决策，能让各个部分了解决策的意图和整体部署，便于相互协调、支持；第四，提高管理层的威信：通过集体讨论与决策可以提高决策的严肃性、权威性；第五，对一把手形成制约：在联想看来，好的“一把手”要能真心听得进不同意见，要真心愿意被监督；管理者被不被监督，实际上是能否调动员工积极性、激发组织活力、提升集体智慧的重要影响因素。

“建班子”的核心是打造高效能团队

由上面论述可知，“建班子”的核心是打造高效能领导团队，它是一个系统工程，不仅包括团队的构成，更重要的是团队的动态运作。以联想集团快速扭亏的实践来看，除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。除此之外，“班子”成员来自多家公司，不仅有正在整合的联想与IBM两种亚文化，又被汇入了戴尔文化，价值观和习惯的行为模式存在着诸多差异，相互之间有隔阂，容易产生一些矛盾和冲突，降低了协同作战的效率。再有，班子成员普遍是“职业经理人心态”，过于注重短期绩效，对战略和成长（如品牌、研发）投资不足。

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而在“新班子”中，最高管理层是磨合多年、堪称绝配的“杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，相互欣赏、尊重，堪称“中西合璧”；同时，强调集体参与、群策群力，从务虚到务实，对重大决策反复深入沟通，充分考虑各种意见和执行因素，达成共识后坚决执行；同时，班子成员有“主人心态”，高管有事业心，不仅关注当期绩效，而且着眼长远打算。

“新班子”成员经过全体参与、深入研讨，迅速制定出台了简单、明确、有效的“双拳战略”，而且通过高效的分工、协作，从产品、市场、交易模式、供应链、服务、IT支持等企业运作的方方面面进行了重组和再造，确保了战略执行的各个环节都能明确目标，且能层层分解落地，使全球近3.5万名员工统一意志、步调，协调一致，为联想集团快速亏损的确起到了“杠杆效应”——某处的微小变化可以对系统整体产生显著的或长期的、根本性变化，而组织高层团队（“班子”）成员及其运作模式的调整，尤其对组织具有举足轻重的影响。联想的实践表明，这也是打造高效能团队的关键因素之一。

解密团队学习的机理——团体动力学

团队作为一种基本的管理方法，现在已在各类组织中得到广泛应用，也在很大程度上显现了它的神奇力量。但是，并不是每一个团队都能发挥1+1>2的协同效应，反而在实践中出现了阿吉里斯所说的“团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62”的窘境。那么，优秀的团队和平庸的团队究竟有哪些区别？为什么会有这些差别？如何激发团队智慧、打造一个优秀的团队？

为了揭示团队效能的差异，人们采用系统思考的原理与方法，对团队的构成、团队成员之间的相互作用及其演进变化的动态进行了研究。这样的学科也常被称为“团体动力学”（Group Dynamics），它主要关注的是团队中人与人之间的相互作用与动态，是打造一支“梦之队”的内在规律和作用机理。

事实上，按照一般性的定义，团队是由两个或更多的人为了完成特定工作或目标而组成的相互协同、采取集体行动的群体，所以团队即一个系统：它由多个成员组成，而且成员之间存在着广泛、深入而微妙的相互作用。

打造高效能团队的“345”系统模型

按照系统思考的基本原理，结构影响行为，行为产生结果。如同一棵大树，要想硕果累累，必须枝繁叶茂；而要想枝繁叶茂，必须把根扎得很深。因此，要想破解团队效能的内在机理，找到打造优秀团队的核心要素，可以借助这一模型，应用系统思考的方法与工具，从结果、行为和结构三个层次对其进行分析（如图1所示）。

团队效能的三个基本要素

在我看来，对于一个真正的高效能团队而言，从外在的表现（结果）看，它需要具备三个基本要素：个人素质、过程效率、团队绩效。它们相互影响，构成一个增强回路（如图2所示），驱动着团队效能的发展。

如图2所示，个人素质的高低会影响团队协作的效率，并进一步影响团队整体绩效；同时，团队绩效好会激励个人的士气和学习、创新、变革的动力，从而促进个人素质的提高。事实上，对于个人而言，在一个优秀团队中工作也是迅速提升个人素质的最佳方式之一。

对于联想来说，“建班子”的核心内容之一就是选拔“德才兼备”的成员进入班子，对于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有很强的学习能力。这从机制上保证了领导团队中成员的个人素质，奠定了打造高效能团队的基础。

同时，如上述案例所示，联想“管理三要素”中的“建班子”核心内容也包括班子如何运作，基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等，保证了团队的过程效率以及绩效表现。

再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，可以不断提升团队成员的个人素质，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。这也是上述循环回路的具体体现。

团队过程的四种行为

如上所述，团队的过程有很多，它们直接影响到团队的绩效。根据研究，我将其分为四类，它们构成一个循环（如图3所示），推动着团队的发展：团队成员经由对话，增进相互了解，达成睿智的决策和行动方案，并据此协同地行动，实现特定的产出结果，将其与预期目标进行比较、反思，进一步改善团队成员对话、决策和行动的质量。这是打造高效能团队的内在机理。

在联想的实践中，“对话”主要体现为班子的议事规则和“把嘴皮子磨热”、“务虚”研讨等；在决策中，既注重决策的过程、有特定的决策规则，也让执行的人参与到决策之中，从而提高了协同行动的质量和效果；同时，联想内部也建立了有效的机制，促进各部门之间在行动过程中的反馈、协同；对于“反思”，联想建立了独特的“复盘”机制。

（1）对话

在这里，对话不同于一般的谈话，也不是有技巧的沟通，而是一个团队的所有成员都说出心中的假设，完全了解彼此的想法，以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。

沃纳特?布朗和大卫?伊萨克认为，“对话”是组织的核心流程。阿兰?韦伯也指出：“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素，是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。同样，彼得?圣吉也将对话列为团队学习的核心要素。

毫无疑问，对话的质量会影响决策的质量，也有助于达成团队共识、增进彼此的了解，促进团队的行动能力。

（2）决策

团队成员经由深度的对话，可以对动态复杂性问题作出睿智决策，并拟定科学而周密的行动方案，是提高团队效能的关键过程之一。在这方面，虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则，但在很多情况下，这一规则并不总是奏效，因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此，团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策，是团队决策过程的核心要素。

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如果决策不当，方向错误或计划不周，再强的执行力也只能导致“南辕北辙”；相反，如果决策得当，在同样执行力的情况下，行动的结果就会有保证。因此，我认为决策质量会影响行动的质量。

（3）行动

在达成共识、制定决策之后，行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力，没有密切的协同、团队的整合，再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此，团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作，才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。

在这里，领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关，均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率，也会直接地影响团队的整体绩效。

（4）反思

“思而不学则殆”，如果没有反思，就根本谈不上学习。对于团队，也是如此。如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思，就不可能采取有效的纠正偏差的措施，也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然，这不能只是个人层面上的反思，而应该在团队层面上达成共识才能奏效。因此，我认为，集体反思是团队学习的必备一环，是团队从行动中学习、获取知识并将学到的知识应用于下一次行动中，从而持续提高团队效能与组织智商的核心机制之一。

在这方面，联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语，指的是对弈一局之后，把对弈的过程重新回放一遍，以检查局中招法、应对策略的优劣与得失，总结经验教训、提高棋艺。一开始，“复盘”是柳传志个人的工作习惯，之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法，包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中，也广为使用。2011年，联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看，复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思，是一种从过去经验中学习的组织学习机制。复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”，对于胜败“知其然，知其所以然”，也可以更好地总结规律、获取并传承经验，“不犯曾经犯过的错误”，还可以与团队分享、交流，并优化组织的策略、制度、流程等。一般来说，“复盘”包括四个步骤：（1）回顾目标：预期的目标是什么？（2）评估结果：实际结果是什么？与目标有哪些差距？（3）分析原因：产生这些差距的原因是什么？哪些做得好，为什么？哪些做得不好，为什么？（4）总结规律：我们能从中学习到什么？为了下次做得更好，我们建议做哪些改进？从表面上看，这一过程并不复杂，似乎无特别之处，但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度，即是否有开放的心态，能实事求是、坦诚表达，并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场，或者归罪于外、指责他人，抑或自己骗自己，简单匆忙地下结论，都很难发挥“复盘”的功效。

团队效能的五项影响因素

虽然看起来并不复杂，但在实践中想要打造一支高效能的团队却并不容易。事实上，有很多因素阻碍着团队效能的发挥。根据我于1998年提出的创建学习型组织的系统生态方法——“组织学习鱼”模式，我认为，影响团队效能的结构层面的因素主要包括如下五项：

（1）愿景与领导力

“愿景”是组织成员真心渴望实现的未来景象，是引领组织发展的指南针。“共同愿景”是学习型组织的基本要素之一，彼得?圣吉将其列入“五项修炼”之一。对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。

与此同时，领导力也是团队效能的影响因素之一，其能力与态度、意愿与组织学习直接相关。

（2）制度与规范

对于现代企业而言，良好的制度与规范是企业有效运作的保障体系之一，也是人与人之间、团队与团队之间协同的基本规则与“协议”，因而也是团队效能的重要促进与保障因素。例如，很多项目团队往往采取矩阵制组织结构，需要团队成员熟悉自己的角色和职责，并把握汇报与沟通的渠道与方式。为此，组织应建立相应的制度规范，促进团队成员更好地适应项目团队工作方式。

（3）文化与氛围

很多学者都认为企业文化是学习型组织的重要促进与保障因素，其对于组织学习具有直接的影响，也是打造高效能团队的必备要素。例如，害怕犯错误或骄傲自满容易产生“习惯性防卫”，从而影响团队成员的对话和决策；缺乏信任、尊重和珍视多样性也会影响到行动的质量和过程效率，等等。

（4）基础设施

基础设施是学习型组织的重要促进与保障因素，也是创建学习型组织的重要“行动领域”。组织要为员工提供充分的学习空间、时间和条件。这同样会影响到团队效能的提升。

与此同时，利用先进的信息技术手段，例如知识管理系统、决策支持系统、工作流与协同软件等，也有利于团队的决策与行动。

（5）团队的整体搭配

如上所述，团队效能会受到个人素质的影响，但团队作为一个整体，其效能并非个人素质的简单累加。正如孔子所说：“君子和而不同，小人同而不和”，优秀的团队也需要合理搭配。事实上，如果缺乏必要的多样性，团队就会变成“铁板一块”，很容易出现“群体思维（group thinking）”，很难有丰富的创造力、活力和学习、应变力。当然，过度的多样性以及缺乏有效的协同整合，也容易使团队变成“一盘散沙”，加大协调的难度，降低团队的效能，或因冲突过多而失控。事实上，通过主动的设计或有意识地使用特定的方法、工具或技巧来进行调整、优化团队的整体搭配，是实现团队学习的第一步。对此，联想的“建班子”是很好的实践例证。

总之，在上述团队效能的三个基本要素、团队过程的四种行为以及五项影响因素之间存在着复杂而微妙的相互联系与作用。如团队成员的个人素质、团队的整体搭配、文化与氛围等影响对话的质量；愿景与领导力、制度与规范、文化与氛围等影响行动的质量，继而影响到过程效率，等等。因此，要想打造一支高效能团队，需要洞悉团体动力学的内在作用机理，系统设计，把握关键要素，多管齐下，并根据实际情况，灵活处置，才能落实到最终的效果，真正发挥团队的力量、展现团队的魅力。

12.企业项目团队中的领导力研究 篇十二

企业项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织形成的员工团队。 一旦预定的任务完成,团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。 在这样的一个团队里,项目成员大多来自于各职能部门,团队工作是否有成效,将会直接影响到项目的成败。

对于团队领导力的理解,可以归纳为两种观点:第一种观点认为, 企业项目团队的领导力就是要发挥主要领导者的领导作用,团队的领导力集中在团队的领导者;第二种观点认为,企业项目团队的领导力是所有项目成员的领导力总和,每个成员都在各自的领域发挥领导作用。 本文从第二种观点出发,研究每一位项目成员的领导力。 团队领导力是指团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 团队领导力是个整体的概念,它描述的是整个团队的领导力发挥状态,其中每个成员都负有发挥领导职能的责任(并不重叠) ,否则将有损于团队领导力的效果。

2企业项目团队中的领导力分析

2.1 企业项目团队管理者的领导力分析

企业项目团队的管理者在现实生活中一般是项目经理,项目经理的领导力是指在一定的项目环境中, 项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。 企业项目团队的管理者要对整个企业项目团队负责,项目经理既是执行者,也是领导者。 项目经理必须正确理解和执行企业的政策,在执行过程中,他带领一个团队成功完成企业的预期战略目标。 项目经理作为团队的领导者必须有执行公司战略的能力,包括计划、执行、控制等。

在企业项目团队中,项目经理的领导力主要体现为:制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。 其中, 激励能力和沟通能力是非常重要的,领导者要学会激励下属, 特别是在企业项目团队中,需要激励每一位下属在其职能范围内发挥领导力。

2.2 企业项目团队成员的领导力分析

在企业项目团队中每个成员都承担不同的角色,Keen(2003) 界定了团队能力角色, 根据团队能力必须齐备和均衡的观念,提出较有独创性的角色界定法。 该新型团队能力角色包括3 类共7 种: 实干家类 ———组织者、 分析者; 创新家类 ———动员者、思考者和激励者;人际专家类———和事佬、中间人。 每个成员在其中扮演不同的角色,承担不同的责任。

根据上述对团队成员角色的分类,在一个团队中,每个成员履行自己的职责,发挥领导能力,每个成员的领导职责相互紧密结合、缺一不可,根据团队成员角色的不同,其领导职能的侧重点也不同。

实干家类是团队的核心,并最终承担团队的具体任务、细节和目标。 他们以任务为导向,全心全意地关注团体的目标完成与否、工作方式方法是否正确等。 其中组织者类似于Belbin所说的实施者和完善者,他是过程导向的,其工作全面细致、有条不紊和精确无误,对团队有强烈的奉献精神。 实干家类的领导力主要是任务倾向性的, 他们主要表现在领导整个企业项目团队尽快完成团队的目标,按期实现计划。

创新家类是找出新的方法,探索新手段来解决团队的问题。其中动员者类似于Belbin所说的资源调研者,作为行动导向,工作节奏快,善于开发和利用团队外部丰富的资源网络,迅速采取对策解决问题。 思考者类似于Belbin所说的创意者,倾向于思维活动,具有很强的逻辑思维能力和想象力,善于创造新点子,从全新的、新奇的角度评论事物,也善于设计复杂系统来解决错综复杂的难题。 激励者类似于Belbin所说的策划者, 富有挑战精神,高瞻远瞩,统揽全局,倾向于运用理性的、独创性的、非常规的手段来解决问题,热衷于那些不重视过程只看重结果的项目,因而能够推动整个团队完成最终结果。 创新家类的领导力也是注重任务倾向的,他们善于发现新的解决问题的方法,协助实干家完成任务,完成团队的目标。

人际专家类善于运用团队合作的方式促使团队有效运转,如同团队的胶水,能够有效地将团队成员团结在一起,他们善于倾听,能很好地与别人进行协商和交流,他们以人为本,关注团队的目标和使命,并不表现出很强的创造力。 人际专家类的主要领导力表现在人际协调方面,他们善于解决冲突,能够实现团队成员和谐相处,使每个人在自己的领域发挥才能,完成企业项目团队的任务。

3提升团队的领导力,建设高效能团队

企业项目团队的领导力只有在项目经理的领导下, 靠企业项目团队成员的共同努力,才能提升,团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 因此, 项目经理要提升自己的领导力,同时还要协调好下属的成员的领导力,激励团队成员,使他们在自己的领域发挥才干,使团队的领导力实现最大化。

3.1 培养项目经理的领导技能,提升对企业项目团队的领导力

项目经理要想发挥其领导力, 必须有一定的素质和能力作为基础,那么项目经理要想成功领导一个企业项目团队,至少需要较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情。这种强调在业务方面的技能主要有3 个层面:技术知识、管理技能和经验。 项目经理一般都会具备技术技能或管理技能,只有具有技术背景的项目经理才能真正了解技术人员的所想所需并提供指导。 管理技能一般是指计划、组织、执行和控制方面的能力。经验是在实践中形成的,只有通过实际工作和培训逐渐积累。

3.2 提升项目成员领导力

每个成员都是集体的一部分, 必须在自己的职责领域发挥优势,尽自己最大能力完任务。 团队是一个相互合作的整体,项目一旦确定, 团队的目标就确定了, 所有的成员在自己的范围内,努力工作,完成各自的目标,最终实现整体的目标。 同时,提升每一位成员的专业知识,在个人的专业领域发挥特长。 根据上面的分析我们可以得知,每一个项目成员都发挥自己的领导力,所有项目成员的领导力总和,才是该企业项目团队的领导力。 因此,每个成员要积极提升自己领域的专业知识,提升业务水平,达到整个企业项目团队的效能最大化。

3.3 建立合理的激励制度,提高成员的积极性

美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明, 人若受到某种激励,会发挥出他全部潜能的80%,反之,则其潜能只能发挥出20%,由此可知激励在团队工作中是必不可少的。 团队管理者应该根据团队成员的不同需要,采取不同的措施来激励员工。 例如,在项目团队中,对于高成就的需要者来说,最好的奖励是使他们能够实现从努力到个人目标的飞跃, 只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励。

4结束语

13.团队领导力培训心得体会 篇十三

一、学会认识自我与自我管理

生而为人，总会有自己的个性特征，有些潜意识的特质甚至连自己都难以发现，即使偶尔感觉到也会下意识的否认。但毫无疑问这些个性特征对人的行为有很大影响。这周培训通过CPI测评，我真正全面的认识了自己的个性，包括许多以前下意识否认的东西，比如说主动性不足、缺乏抱负性等，这些内在特征影响了我的行为表现，一方面使我对未来和自我成长缺少一个系统性的规划，另一方面也实际影响了自身职业生涯的规划和发展，对于事业和生活总是被动的接受，向上和向前的动力不足。

通过分析，这种个人特征的形成一是受自幼成长的家庭影响（一个和谐幸福的小康之家），造成了我与世无争的内心性格；另一方面也与工作之初所处的环境有关。外部环境可以扭曲人的性格特征，特别是当你长期处于一个缺乏活力、相对封闭的工作环境时，自我突破成为了一件极为考验意志的事情。内外因结合形成了这种不良的个性特质，非常不利于自身的成长及职业发展。幸运的是，老师告诉我们，成年人的个性特质虽然难以改变，但却可以有效管理，为此我制定了一个详细的个人改进计划，努力的克服自身的性格缺陷，勇于担当，积极而主动的投入到工作、生活及学习中去，实现自我救赎。

二、个人与团队的关系应是和而不同

本周培训重点在团队建设方面，U5团队理论将高效团队建立在五个要素上，分别是：愿景目标、角色信任、承诺担当、协作执行和复盘创新。我结合近年来的工作进行了一些思考：

首先，对于我们供电企业而言，因为公司业务的.特殊性，虽然在大体框架上是践行了这套理论，但是在具体执行上差异却很大，比如我们企业愿景目标清晰（源于大型央企的特性），站位高，足以发挥引导作用，但是在角色信任上却难以到位，具体表现就是人力资源难以盘活、用人机制僵化，越是超编单位越是人员匮乏，甚至尸位素餐、勾心斗角，个人愿景难以同企业愿景统一；又如在持续的严抓严管下，企业员工的执行力较高，但在承诺担当方面却难尽人意，主要表现在不合理的激励机制下，打击了那些勇于担当的员工积极性，特别是在一线班组及供电所问题尤为突出，出现“能者多劳、劳多必失”的现象，管理人员即使发现了问题症结，由于上层机制的固化，也没有很好的办法进行解决和疏导。

其次，省公司一直以来推广的人岗匹配度目前还没能真正落地。一直以来，公司对青年员工的培养虽然很重视，但更多的是从客观条件上下手，以工作锻炼代替了针对性培养，这种方式忽略了员工的个性特征，形象的说是要求人员适应岗位，而非岗位合适人员。诚然，青年员工可塑性较强，大部分能够适应岗位的需要，但是要认识到，工作并非只需要完成即可，卓越而全身心投入的去工作才是企业高质量发展真正需要的效果。特别是在当前人民日益增长的美好生活需求面前，供电企业要真心践行人民电业为人民的企业宗旨，那么就要尽可能的为每个工作岗位指定适合的员工，使其能爱岗敬业，挖掘工作潜力，提升工作质量，达到是客户满意的程度。

三、个人建议

综合近期的学习内容，结合工作中的实际情况，我认为供电企业对于人才培养和内部团队建设方面也应当与时俱进，与新时代接轨，多关注人的发展，具体有以下几点设想：

1、大力开展团队建设。针对公司内部长期存在的协调难问题，建议通过举行拓展训练等丰富多彩的团建方式，使公司各部门、单位人员都轮流参与进来，强化员工工作之外的联系，加深互相的了解，有助于提升信任度，化解日常工作之间的矛盾和冲突。

14.试述领导者的团队协调艺术 篇十四

领导者是领导活动得以展开的最重要的主体条件，被领导者是领导者这一概念产生意义的前提，当然也是领导活动据以发生的基础。领导干部要达到调动和协调各方面的力量顺利开展工作，创造领导绩效的目的，除应具有良好的思想业务素质外，还要善于沟通和协调各方面的关系，才能为团体创造良好的内部环境，凝聚人心，提高工作效率，实现领导目标。

一个团队是由不同的年龄、知识、智能、气质的成员组成的，领导与下属之间，成员之间的性格也一定会出现不相容的地方，当矛盾产生时就需要领导者从中协调，因为成员之间紧密的人际关系是形成群体高凝聚力不可缺少的一部分。良好的内部人际关系促进提高团队的凝聚力，高的凝聚力又推动高昂的团队士气从而构建出一个优秀的团队。

二、领导者怎样为团队建立良好的内部环境

（1）在人格上平等

人格平等体现在领导与职工的非工作性接触中。领导应主动与员工交流，在心理上打破层次隔阂。在交流中，领导者能够获得大量信息，可以直接对职工们所关心的问题和需要、情绪进行研究，听取他们对团队发展的意见和建议。每一位领导者都应该努力找到克服其余员工之间的心理隔阂的途径，促使员工与其敞开思想坦率交流，强化他们之间的信任感。

（2）肯定员工的创造力

有一类领导，在任何一项工作中都亲力亲为，每个工作细节都要按自己的意见进行，也许他会觉得自己这样做是在减轻员工们的工作负担，然而却无形中增加了他们的心理负担。员工在工作时会犹豫考虑自己是否按照了领导的要求，每进行一步就要向领导请求许可，这样不仅严重影响工作进度而且无法将员工的思想注入到工作中去，没有新鲜的思想就无法创新，工作也就不会出彩。一个优秀的领导者应充分发扬民主，广开言路，以自己的真心诚意换取群众的热情帮助，充分发挥员工们的思维才智，使工作高效保质地完成。

（3）信任自己的下属

“影响下属和群众积极性的最重要因素，就是领导对自己是否信任和关心。他们渴求得到领导的尊重和信任，渴求主人翁地位，如果领导者对他们施以适当的信任和关心，他们就会发挥出无穷的力量。这也是处理上下级关系的一条重要原则和方法。领导与员工之间的互相信任是在沟通的基础上建立的。前面提到交流沟通能促进上下级人格上的平等，在平等的面上建立良好的人际关系。领导在与职工交流过程中应负责创造一个融洽的气氛。在说话态度和方式上要掌握一定的方法，交谈中要减轻下属的心理负担，使谈话成为一个信息共享的平台，只有双方足够的了解才能换位思考，并协调双方利益关系为团队的目标奋斗。

三、沟通是建立和改善人际关系的有效渠道

从以上建立良好人际关系的方法中可以看出，沟通时是个有效的渠道。沟通就是信息交流，它是群体中人与人之间交流思想、观点、态度、情绪、和交换情报的过程。优秀领导必须明确与下属建立良好的沟通关系的必要性，努力做好沟通思想感情，减少误解和矛盾，消除不必要的猜忌，增进班子团结与合作，率领全体人员完成工作目标。

15.中国农业发展银行领导团队 篇十五

在现代社会,学校是呈开放性、民主性、主体性、审美性和创新性的存在,它需要对课程进行开发、建设与适时完善,课程的优劣决定着学校是否健康和持续地发展。作为干部,要走进课堂,走近师生,走入文本。我校的行政干部尝试着深入教学工作,大胆实践,通过课堂教学领悟教学领导力的内涵。

一、行政干部教学领导力是学校教学领导的关键

对于一所学校来说,校长被赋予了课程与教学领导的使命,担负着领导学校课程与教学发展的角色和任务,发挥着至关重要的作用。在我校的教学改革实践中,教学领导力的提升,对于校长及行政干部来说,既是崭新的课题,也是极大的挑战。在实践层面上如何操作,干部们也曾遇到了现实的困境。目前,我们的干部已达成共识,即:干部对教学的领导不仅是行政、技术、服务、督办等层面的领导,干部的专业素养更会影响到教学领导的实施。换言之,干部的教学领导力是学校教学领导成败的关键。

二、从“个力”走向“合力”,提升教学管理水平

在以往的教学领导力概念中,都是从单一的某一人,如校长、副校长、主任的个人能力、素质、品德和人格素养的高低去评价,强调的是“个力”。我们认为,“个力”无法涵盖学校整体的办学思想和水平。所以我们强调将这种“个力”,也就是个人的能力“合”起来,发挥每个人的长处与积极性,形成校长、中层干部、教师间相互作用的合力,这种“合力”是校长与干部、教师为实现共同的愿景而迸发出的思想与行为的能力。

在日常管理中,我们发挥管理团队作用,做到层层把关,层层负责,力求做到“问题在一线发现,困惑在一线解决,经验在一线总结,典型在一线推广,任务在一线落实”,从而达到和谐管理团队的标准,那就是:共启愿景,以身作则,挑战现状,使众人行。

1. 党政同心,方向一致,凝心聚力。

加强党政联系,共同规划愿景,确立远近目标,齐抓共管同建。我们在抓好政治学习、理论学习、业务学习的同时,还对广大党员干部进行思想政治教育,讲党课,听讲座,学习重要讲话,自学自修,开展各种教育活动,提高政治素养和道德修养,从而不断提高党员干部的整体素质,同时也提高党员干部在学校工作中的影响力。学校的重要岗位,工作艰苦的地方,都有党员干部的身影,实现了“凝聚党员干部之心,增添工作战斗活力”。

2. 抓好师德,树立典型,发挥正力。

近年来,我们始终注意抓好师德、师风建设,提出了教师师德、行为、仪表等各项要求,形成了“以爱育爱,诲人不倦”的教风,把干部教师紧紧团结在一个共同的奋斗目标上,形成一种强大的凝聚力,营造了团结进取的和谐氛围。同时,开展了一系列师德教育活动,树立敬业、爱生的优秀教师典型,通过他们的先进事迹感染带动大家共同进步,构建了团结向上、拼搏奉献、实干加苦干的干部教师队伍。

3. 整体规划,确定目标,持之定力。

我们对学校建设和教师队伍建设进行认真规划,根据教师的实际情况,按年龄将教师发展分为了四个层次,在教师发展计划上实行目标定位,为教师发展明确方向。鼓励教师自我主动提高,促进了教师的专业成长。充分发挥骨干教师的带头、示范、辐射作用,建立了“骨干教师成长成果集”,真实地反映教师专业成长的历程,记录了教师在课改中的成长足迹,有效地促进了教师专业发展。

4. 搭建平台,培训激励,借助外力。

近年来,学校致力于打造学者型教师,通过重点建设“青年教师培养工程”“名师工程”“以老带新师徒结对工程”“校本培训工程”等,不断提高教师整体素质。先后请专家开办专题讲座“如何上一节好课”“如何做一名好教师”;请市教科院专家讲“爱与责任”;请天津师范大学教授和我区董景威、徐青老师培训“信息化在教学中的作用”及“微课的制作”;邀请区教研员指导教学,并与我校青年教师结为师徒,开展拜师学习活动;鼓励教师走出去,为他们创建外出学习、展示的机会和平台。

5. 立足校本,开展培训,提高能力。

为解决教师教学实际问题,我校在教师专业发展方面采取了以下措施:一是强化学习机制。学校每年向教师推荐书目,组织开展读书活动,读教育名著,写反思随笔,办读书沙龙;积极创造条件,让教师走上讲台开办讲座。二是每年举办青年骨干教师开课日活动和优秀教学论文交流评选活动。学校还根据青年教师自身的意愿,成立若干学术小组,每学期根据教学中存在的问题确定主题,开展学术沙龙活动。三是培养骨干教师,实施“名师工程”。我们以教师业务培训为突破口,建立教师外出学习交流制度,组织教师参观一流学校、拜访一流名师、学习一流经验,以达到“采百花之蕊,酿自家之蜜”的目的。四是不断完善教师苦练内功的教学比武制度,开展优质课、说课、三笔字、课件制作、微课比赛等岗位练兵活动。我校教师参与微课评比,有多人获一、二、三等奖。多种形式的教学比武和岗位练兵活动,强化了教师基本功,提高了教师专业技能,为教学工作奠定了基础。

三、以身作则,率先垂范,引领教师共同提高

课堂是学生发展的摇篮,是教师专业成长的主阵地。要改变学校课堂教学现状,就要将教学理念植根于课堂,应学生而动,应情景而变,改变课堂面貌。行政干部要以先进的教育理念引领教师转变思想,唤醒教师的责任意识,逐步改变教学现状,推进课程改革实践,来实现学校的育人目标。这样,学校才会有生命力,学生才会朝着既定目标茁壮成长。为此,我校行政干部大胆深入课堂,与教师一起研究,一起备课,一起评课,一起反思,力求与教师一起成长,一起提升。2015年12月1日,我校全体行政干部进行了“深化落实行政教学领导力”的实践活动,通过做课,与教师们进行深度交流和研讨。我们的课堂力争开门见山,不绕圈子,直奔主题,少讲多练,讲练结合。课堂上,学生是显性的学习主体,教师是隐性的主导,给大家的感觉是,这样的课堂实在、可行、有效。力争做到“四实”:教学目标务实,教学风格平实,知识与技能扎实,随堂训练反馈落实;不上“华丽课”,力求“素颜课”。做课的干部中,有的离开课堂教学多年,有的负责后勤工作多年,但他们勇于实践的精神和勇气并没有离开课堂!