简答管理学原理

简答管理学原理（精选6篇）

1.简答管理学原理 篇一

2012年自学考试管理学原理简答重点总结

管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标

2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新

3.管理的本质是协调

4.管理的主体是管理者

管理的两重性是自然属性和社会属性转自环 球 网 校edu24ol.com

管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。

按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员

按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员

管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性

管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。

泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为“科学管理之父”。

亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为“管理过程理论之父”。

马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。

人际关系学说的代表人物是梅奥。

决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。

计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。

计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性

计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H.所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。

决策的具体内容：

1.决策要有明确的目标。

2.决策要有两个或两个以上的可行方案。转自环 球 网 校edu24ol.com

3.决策要做分析评价。

4.决策要进行优选。

5.决策要进行实施的。

决策的作用

1.决策是管理的基础和核心。

2.决策是管理者的首要工作和基本职能。

3.决策在管理中起着决定性的作用。

战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。

网络图的编绘规则

1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。

2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。

3.网络图中不能出现循环闭合路线。

4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。

5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。

6.尽量采用平行作业和交叉作业。

所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。

组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。

组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。

所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构设计的原则：1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则

管理幅度与管理层次成反比例关系。

组织结构形式

1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。

2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。

3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。

4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。

5.网络结构。

所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。

人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则

组织变革的类型：1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革

从定义上区别领导与领导者：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。领导者是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人

激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。

美国心理学家亚布拉罕*马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的

有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。

管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。

市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。4P指：产品、价格、地点、促销。

控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制

控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求

预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。

通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。

创新又城革新或改革。概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。

管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则

管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。

知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。

学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。

学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。

学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.领导者的新角色

简答题

一、何谓目标管理?它的主要特征与基本内容有哪些?

所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。

特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性

基本内容：

1.定总目标和方针。

2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。

3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。

4.评定成果，表彰奖励。

二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些?授权的益处、授权的基本过程如何?

集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。

衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。

影响集权与分权的因素包括;决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。

授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题;授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳;可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性;可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。

授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认

三、何谓沟通?简述沟通的过程?

沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。

沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈

四、有效沟通的障碍及如何克服?

有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服：

1.对所要发送的信息必须有认真的准备

2.尽可能传递有效的信息

3.及时反馈与跟踪

4.增加沟通双方的信任度

5.改善组织结构

6.领导者要保持清醒的头脑

7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通

8.充分考虑文化因素对沟通的影响

五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么?

前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。

现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约;2.现场控制的应用范围较小;3.易形成心理上的对立。

反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件;不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。

六、什么是柔性管理?内容有哪些?

柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。

柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。

柔性管理的内容：

1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。

2.强调组织的柔性化

3.强调战略决策的柔性化

4.强调营销的柔性化

5.强调生产的柔性化

6.强调利用高新技术进行管理

7.强调视觉标识管理

七、什么是危机管理?有效的危机管理应遵循哪些原则?

危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。

危机管理的原则：

1.预防第一原则

2.公众利益至上原则

3.全局利益优先原则

4.主动面对原则

5.快速反应原则

6.统一对外原则

7.真诚坦率原则

2.简答管理学原理 篇二

一

组织是什么?在本质上, 组织是一个复杂的集合体, 它用特定的组织目标、组织结构、制度规范以及相关技术手段, 将一定的资源置于组织的麾下。而这种集中资源的过程, 就是组织通过其管理活动, 将游移于组织之外、处于自然分散状态的资源相对集中起来, 以形成一定的规模优势。比如:将分散的个人集中起来形成人群、群体、组织, 产生超越各分散个人力量总和的集体力量, 俗语云:“人多力量大!”如集体狩猎、作战、生产、科学研究等活动, 都是集中一定人力、物力, 明显地彰显“众人”集体力量的优势与效果;又比如:将分散的物质资源集中起来, 诸如土地、原材料、燃料、设备、运输工具等集中起来, 形成规模的生产资料、资本, 从而构成更强生产能力的企业, 增加产能、产出和效益。人类以往的实践活动, 都明白无误地告诉我们这样一条经验:基于组织及其管理活动而达成的各种资源的集中 (包括:人、财、物、信息、技术、方法等) , 都给人类带来了显著的“规模效益”, 人类发展的历史从这个角度来看, 就是不断集中资源和不断增进福利的历史。在人类进步和文明的同时, 人类管理活动在资源集中和规模的基础上, 进一步探索对资源的深度发掘和利用, 即从资源的“内涵”上做文章, 通过管理活动, 使资源配置更加合理, 使资源利用更加科学, 使资源效用最大化, 这就是所谓的集约性, 它是在资源量的集中和规模一定的基础上对资源功效的质的飞跃, 通常是在对资源的功能开发与提升, 资源之间的兼容与匹配上下功夫。如人力资源培训、扬长避短与优势互补、团队建设, 组织变革实践中的优化组织结构、优化劳动组合和组织功能再造, 生产活动中的技术改造与升级和资源的循环利用, 诸如太空育种、转基因食品等, 它是一种“内涵”式的管理增量活动, 这种管理方式, 在面对人口增长和资源稀缺的背景下, 是人类文明与进步过程中管理的最高境界和终极追求。

规模集约原理, 就是通过管理对资源进行量的相对集中以发挥资源的规模效应, 以及在资源量的集中一定的基础上对资源进行深度利用以增强资源效用和产出的管理活动。它的基本模型是:

资源集中——资源配置———资源利用———规模增量和内涵增量——高效率与效益

二

管理是一项组织性活动, 管理在本质上就是动员、配置和利用组织资源的过程。组织资源就一般形态而言, 主要表现为人、财、物、信息、技术等。在组织活动中, 相对而言, 人是组织资源中的核心和关键资源, 因为人是能动的资源和具有创造性特征的资源。因此, 管好人和用好人是组织管理活动的重中之重。人与人之间各有差异也各有所长, 管理好人首先是用其所长, 根据组织成员各人的特长进行分工, 将他们安排到最适合发挥其特长的岗位上去, 各尽其能, 优势互补, 这就是管理学教科书上常说的:“让合适的人做合适的工作!”如基于性别优势的分工, 男性做劳动强度大的工作, 女性做轻巧精细的工作, 俗语云:“男女搭配, 干活不累!”又如基于性格特点的分工, 细心沉稳者安排做财务工作, 粗放勇敢者安排做探索性工作。再如基于经验、知识、能力的特点, 强者安排做研发和高层管理工作, 差者安排做基础性或操作性工作。这样, 可以充分提高组织成员的工作效率, 增加劳动产出和成果;其次是在分工的基础上, 让在相应岗位的组织成员经过专项培训和长时间稳定的重复劳动锻炼, 养成专业能力, 成为相应岗位上的行家里手或技术专家;使他们在自己的岗位上, 创造出超过非专业人员几倍甚至几十倍的工作绩效。历史上关于“针”制作生产的分工实践就是非常直观的例证, 通过分工, 有专人切割、专人打孔、专人研磨, 劳动效率成百倍提高。分工是专业化的前提, 专业化是分工的产物。由于分工和相对稳定的工作方式, 使得劳动者在较长时间内反复从事相同劳动过程和劳动动作, 经验和技术变得更加成熟和娴熟以及不断提高和强化, 从而导致劳动生产率的不断提高, 明显地增加产出和提高产品质量。这一点, 在制造业中尤为典型, 因为专业化培养和造就大批的技术工人和技术骨干, 这些人也成了企业提高产出和产品品质的专业保障。正如著名管理学家罗宾斯所指出的那样:“工作专门化的实质是, 不是将整项任务交由某个人承担, 而是将之细分为若干步骤, 每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。” (罗宾斯《管理学》第七版, 中国人民大学出版社2008年4月P267) 分工解决的是适合做什么的问题, 专业化解决的则是更好地做什么的问题, 专业化是对分工的强化。分工与专业化, 是现代人劳动过程的基本方式和支撑, 也是管理活动一个永无止境的探索过程。

分工专业原理, 就是通过管理将组织成员基于其特长和潜能分配到相应的岗位上, 相对稳定地从事同一工作或劳动, 使其经验和技术不断得到提升, 从而提高工作效率、增加劳动产出的管理活动。它的基本模型是:

分工协作———专业化与技能强化———技术专家———增量产出和增质产出———高效率与效益

三

组织管理过程中, 要解决的问题之一:就是要建立和维持组织生存、运行所必备的秩序与环境条件。组织中的秩序如何建构?一般主要通过组织设计来实现, 包括组织的物理结构、职能设定、岗位设置、制度规范、运行机制、文化取向等, 以此来构建组织内的关系和秩序。而其中, 最基本的是对组织各单位 (部门) 、各团队、各成员的职责权限进行明确规定, 包括纵向的层级关系和横向的协作关系, 由此形成组织内的关系与秩序网络, 使权利与义务、利益与责任对应起来和对称起来。从纵向来讲, 就是建立基于职权的指挥链, 解决上级的命令权和下级 (下属) 对谁负责与报告的问题。从横向来讲, 就是建立部门之间和成员之间的协作网络关系, 解决在彼此分工基础上的协作与配合问题。在这一原理中, 首先是权力的界定与分配, 组织内各层级、各部门以及相应岗位有什么样的权力?比如决策权、人事权、财经权等;各种权利由谁作为主要责任人来享有和行使?比如:校长全面主持学校工作兼管人事和财经;副校长A分管教学和科研;副校长B分管后勤和学生工作等。其次是在确权的基础上明确相关部门和岗位人员的职责 (即责任或工作目标) 。比如:融资额度、人才引进层次及要求、后勤工作的保障程度与服务对象满意程度, 等等。权责关系的明确与对称, 是组织运行秩序的平衡器, 它能促使组织成员做到行使权力与履行义务对等, 分享利益与承担责任对称。这样, 组织内的秩序才可能有效得到维持和维护。罗宾斯在讨论指挥链问题时指出:“所谓职权, 是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调, 各级管理者作为组织中指挥链的一环, 需要被授予一定程度的自主权以便履行其职责。而在管理者协调和整合雇员工作时, 这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。” (罗宾斯《管理学》第7版, 中国人民大学出版社2008年4月P270) 如果说分工专业化原理是以组织资源的外在属性 (物质与技术的尺度) 为特征进行的管理活动, 那么权责秩序原理则是侧重于组织资源的内在属性 (思维与精神的尺度) 为依据而进行的管理活动, 并且这一层面的管理活动对组织运行的影响更加深刻。这一原理在本质上就是要解决组织有目标、部门有岗位、工作有标准、人人有权责;做到各司其职、各负其责、职责明确、秩序井然。

权责秩序原理, 就是通过管理明确组织成员各自的权力与责任, 并以此为基础建构组织内的层级和并行关系, 形成满足组织运行所需要的关系结构与秩序格局, 服务和促成组织目标全面实现的管理活动。它的基本模型是:

岗位与职责——权利与义务———指挥链与协作网——组织秩序——高效率与高效益

四

组织向何处去?组织如何运行?这是组织产生后要解决的基本问题之一。在可能性上, 组织面临着多重选择, 如设立一个企业组织后, 对行业与经营范围就面临多重选择;设立一所民办高校后, 就面临专业与学校类型的多重选择。如何取舍?如何准确地把握方向和目标?需要借助管理的决策活动来解决这些基本的问题。管理决策活动及其过程, 就是对多种可能性情况与信息进行分析、比较和权衡的过程。决策的过程, 就是广泛收集和分析有用信息和资源的过程, 在分析的基础上形成多套备选的临时方案;然后进一步对各种备选方案进行全面的比较, 根据各个方案的可行性与价值效用情况的程度差异排出先后顺序与等次, 经过综合权衡后做出取舍, 选择最佳方案作为正式方案实施与执行。决策的过程, 就是系统分析比较和辨别影响组织发展方向和运行目标的各种复杂因素的过程;在这个过程中, 因为有科学的决策理念、科学的决策方法、科学的决策程序等系统的支撑和支持, 能够确保决策 (方案) 的科学性、可行性, 从而在此基础上实现决策最优化, 即组织发展方向的正确性、组织运行目标的科学性、组织运行计划的合理性。罗宾斯指出:“因为涉及管理者的切身利益, 所以他们都希望制定正确的决策, 也就是选择最佳方案, 实施它们, 并且决定是否应考虑所处环境。” (罗宾斯《管理学》第7版, 中国人民大学出版社2008年4月P173) 决策, 科学决策, 是组织运行状态最佳、组织运行结果最优的基础和保障, 决策在本质上, 就是 (方案) 择优的过程。方案是组织行动的纲领, 统率着组织的各种活动与行为, 在组织运行过程中处于前置决定性的地位。所以, 著名管理学家西蒙认为:“管理就是决策。”决策是一项要求很严格的管理活动, 它不是简单地、随意地做出决定, 而是要求充分占有信息和材料、系统分析信息和材料, 同时还要求根据现实条件、环境状况以及对未来发展趋势的综合分析与判断, 尽可能形成具有代表性的各个方面的备选方案;在广泛听取组织成员意见和征求专家意见的基础上, 经过深思熟虑及时果断地做出抉择和决策。没有决策, 就不可能有择优;但有决策并不必然地就会产生择优的结果, 决策只能为择优提供可能。择优是决策的目的和结果, 它是在决策合理化、科学化基础上的产物。因此, 决策的理论、决策的方法、决策的程序, 一切影响决策合理化、科学化的因素都直接影响到“择优”。

决策择优原理, 就是通过管理的科学决策活动, 形成完整系统的方案, 并在此基础上对方案进行比较, 抉择、筛选出适合组织运行的最佳方案, 提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是:

复杂性问题———可能性方案———择优方案———执行方案———高效率与高效益

管理的基本原理, 贯穿于各类组织管理的各个环节和全过程。在组织管理的过程中, 有时候用到管理的基本原理的一个或几个原理, 有时可能同时用到全部的管理基本原理。组织管理的基本形式, 按照主流的管理理论的表述, 通常表现为两种基本形态, 即管理过程和管理职能。从管理过程来看, 其基本路径为:决策———执行———反馈;在这个完整的管理过程中, 分别涉及到“决策择优原理”、“计划规范原理”、“执行效率原理”、“控制反馈原理”等原理的应用, 同时也潜在地或间接地运用到其他几个原理。而从管理职能角度来看, 管理的职能系列由决策、计划、组织、领导、控制等基本管理职能构成。每一种管理职能都比较直接地对应于一种管理的基本原理, 也同时内涵地涉及到运用其他管理的基本原理, 如“领导”职能就涉及“权责秩序原理”、“激励创新原理”等。虽然从理论和逻辑分析的角度可以明显看到管理过程对管理基本原理的分别运用, 但从组织运行的全过程和组织管理的全过程来看, 则是综合运用管理基本原理的过程。每个管理的基本原理在分别发挥作用的基础上, 相互呼应、相互配合、相互支持、彼此交融, 形成一个完整的组织运行过程中的“管理”支持系统。在一定意义上, 我们可以说, 组织运行的成功, 正是管理的基本原理分别作用与综合作用的结果。无论我们在组织管理过程中采取什么样的形式或方式, 上述管理的基本原理都必然地存在并作用于其间。任何卓有成效的组织管理, 也正是成功运用这些管理基本原理的结果。在管理学著作, 特别是管理学教科书有关管理问题的介绍和论述中, 基本上都是以管理的基本原理为主线, 是对管理的基本原理针对性运用和进一步细化的过程。因此, 全面、系统、深刻地领会和掌握管理的基本原理, 是学好管理学知识、用好管理学知识、提高管理效率的基础和关键。

了解和掌握管理的基本原理要解决的一个前置性问题, 是如何把它与管理的基本原则区别开来, 以及如何正确认识它们之间的关系。客观上讲, 这二者之间是明显有别的。管理的基本原则是给管理者在管理活动中确定范围、界限和底限, 是从事管理活动的基本条件要求和基本行为准则。它是决定管理工作成败的分界线, 遵守它, 则有可能把管理工作做出成效;违背它, 则管理工作必然失败。而管理的基本原理, 侧重于教给管理者如何把工作做好的方法和技巧, 更确切地说, 它侧重于管理工作的经济、便利、快捷和高效。它是衡量管理者是苦干还是巧干的标准或分水岭, 按它的要求去开展管理活动, 就能提高效率、事半功倍;不按它的要求去做, 则可能是事倍功半、效率低下。当然, 在管理学理论框架内, 它们之间的区别也是相对的, 二者也有一定的联系。管理的基本原则是管理基本原理的基础和前提, 它为管理基本原理的形成和运用提供范围、界限和底限, 它的作用就像高速公路上的护栏和行车标志与行车规则, 是确保车辆道路畅通和高速行驶的前提和保障;管理的基本原理内在地包含管理基本原则的精神与要求, 它是在遵循管理的基本原则前提下的提高管理工作效率的方法, 就像司机在高速公路上驾车的技巧, 如何瞭望、保持车距、控制速度、超车、安全到达目的地的情形。再直接一点, 比如司机驾车过程中, 必须“系安全带”是管理原则, 怎样“系安全带”是管理原理。管理基本原则的作用是“护驾保航”, 它告诉管理者做正确的事———应该做什么, 必须做什么?管理基本原理的作用是“驾轻就熟”, 它告诉管理者正确地做事———能够做什么, 怎样做什么?两者相互配合、相得益彰。

五

组织目标确定之后, 如何在更具可操作性上的层面上管理组织运行?需要对决策方案进一步细化、量化和程序化。例如, 某高等学校在作出创国内一流大学的决策方案之后, 就需要以该方案为基础, 制订出具有可操作性的融资投资计划、人才培养计划、学科建设计划、科学研究计划、校际合作计划、校企联合计划, 等等。计划就是将决策方案的大概念, 分解成一个个具体的事项、或项目、或任务, 并用一定的计量单位加以量化和指标化, 比如引进人才的计划, 包括数量和要求, 诸如专业方向、学历学位、职称、社会影响等;实验室建设计划, 包括项目名称、总投资额、设备购置与安装、调试、期限, 等等。计划是组织运行的路径图, 是组织实际运行的直接依据。因此, 计划的精细化和精确化程度, 也直接影响到组织运行的结果。制定计划, 在一定意义上就是给组织运行设计和安排系统的运行程序与路径。组织运行的过程, 也是贯彻和执行计划及其意图的过程。一个成熟的现代组织, 其运行过程本身就是在组织计划引导下的运行过程;组织目标的实现, 就是组织计划得到忠实执行和实现的结果。计划作为一种管理方法, 是由计划编制、计划体系、计划管理、计划修订、计划评价等内容构成的。计划的编制和实施, 是组织得以正常运行的基础和保障。也正是计划的这一特性, 确保组织运行的程序化和规范化——严格按计划方案和规定运行。如军队按作战计划打仗;企业按生产计划生产;学校按教学计划组织教学活动;国家按计划 (如五年计划和十年规划) 组织经济社会发展活动。著名管理学家莱斯利·W·鲁认为:“计划能使一个管理者或一个组织主动地影响, 而不是被动地接受未来。”“组织的成功总是与好的工作计划有关的。” (莱斯利·W·鲁《管理学》第11版, 北京大学出版社, 2006年10月P136—137) 由此可见, 计划在组织运行规范化 (程序化) 上的作用是十分明显的。计划是组织运行规范化的前提, 规范化是计划实施的结果。

计划规范原理, 就是通过管理的计划活动, 使组织决策的方案具体化、精细化、计量化和程序化, 从而在此基础上保障组织运行程序化和规范化, 提高组织运行效率和效益的管理活动。它的基本模型是:

决策方案———任务分解———指标与路径———执行计划———高效益率与高效益

六

决策和计划, 是组织运行意图的文本化。从管理的全过程来看, 他们只是处在纸上谈兵的阶段。真正付诸行动让组织运行起来的, 是管理过程中的执行环节和阶段。执行, 就是贯彻决策和计划意图的过程, 就是推动组织按决策和计划的基本思路运行的过程。决策和计划的目的, 就是让组织运行做到方向正确、目标明确、路径精确、程序规范、控制有效、结果最优。但好的决策和计划要真正发挥作用, 就需要有“执行”环节的紧密配合与支持。执行或执行力, 是现代管理的一个新名词, 它特别重视执行过程中对“决策意图”和“计划任务”的忠实程度, 并且强调“创造性”地执行“决策”与“计划”。管理的目的是提高组织运行的效率, 决策和计划是为组织高效运行提供行动指南。而组织运行过程的高效率, 实际依赖于管理过程的执行力。因此, 执行或执行力———严格地执行决策和计划, 既是组织运行高效率的前提也是组织运行高效率的保障。执行在本质上, 就是将决策和计划付诸实施的过程。执行, 一方面要求管理人员充分理解和领会决策与计划意图和内容, 在实施过程中忠实地按决策和计划方案行事;另一方面又要求管理人员充分研究新情况和新环境, 在不违背决策和计划基本意图的前提下, 创造性地执行决策和计划。执行不仅是一种照葫芦画瓢的管理工作, 更是一项创造性的管理活动。它是以决策和计划方案为基本蓝本, 在执行过程中对决策和计划不断创新的过程。并且通过执行的创新, 寻求实现组织预期目标的更好路径, 提高组织运行的效率。执行过程中, 组织中的全体管理者, 需要有共同认识和统一行动;需要彼此的默契配合和强烈的整体意识、系统观念。执行是一项特殊的团队性活动, 优化组合、优势互补、高度认同的团队文化与组织信念, 是执行力的基础和保障。所以, 有人总结说:“决策是基础, 执行是关键!”

执行效率原理, 就是通过提高管理活动中管理团队执行的水平和能力, 创造性地执行决策和计划, 从而提高组织运行效率和效益、更好实现组织预期目标的管理活动。它的基本模型是:

方案与计划——研读与理解———执行计划———创造性执行——高效率与效益

参考文献

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[9]周三多, 管理学, 高等教育出版社, 2008.4.

3.管理会计整理 简答 篇三

B 变动成本率指标的含义是什么？它与贡献边际率的关系如何？变动成本率是指变动成本占销售收入的百分比。贡献边际率和变动成本率属于互补性质，变动成本率越高，贡献边际率越低，盈利能力越小；反之，变动成本率越低，贡献边际率越高，盈利能力越强。

C 成本性态的特点是什么？成本性态的相对性、暂时性、可转化性。

C 成本控制的原则包括哪些方面？（1）全面控制的原则，具体有：全员控制、全过程控制、全方位控制；（2）讲求效益的原则；（3）目标管理与责任落实的原则。（4）物质利益的原则；（5）例外管理原则。

D 多品种条件下，采用加权平均法进行本量利分析时，如何降低综合保本额和保利额？销售额比重会影响到综合贡献率水平,因而销售额比重必然构成影响多品种本量利关系的另一要素.在其他条件不变的前提下,提高贡献边际效率高的产品的销售比重,降低贡献边际率低的产品的销售比重,就会提高综合贡献边际率水平,从而达到降低综合保本额和保利额的目的。

F 分析有关因素如何对保本点影响？(1)单价变动会引起保本点向相反方向变化;(2)单位变动成本的变动会导致保本点向同方向变化;(3)固定成本的变动使保本点向相同方向变化。

F 分析有关因素如何对安全边际影响？单价变动会使安全边际向同方向变动；单位变动成本的变动会导致安全边际向反方向变化；固定成本的变动使安全边际向相反方向变化；预计销售量变动会使安全边际向同方向变化。

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2、简述成本性态分析与成本按性态分类的异同。成本性态分析与成本按性态分类是管理会计中两个既有区别又有联系的范畴。它们的区别是：第一、性质不同。前者既包括定性分析又包括定量分析，后者仅属于定性分析。第二、最终结果不同。前者最终将全部成本核算区分为固定成本和变动成本两个部分，并建立相应的成本模型；后者只要求将全部成本区分为固定成本，变动成本和混合成本核算三大类。它们的联系在于：两者都是以企业的总成本为对象，成本性态分析需要以成本核算按性态分类为前提。

J

3、简述变动成本的优缺点。答：变动成本法的优点有：（1）能够揭示利润和业务量之间的正常关系，有利于促使企业重视销售工作（2）可以提供有用的成本信息，便于科学的成本分析和成本控制（3）提供的成本、收益资料，便于企业进行短期经营决策（4）简化了成本核算工作.变动成本法的缺点有：（1）所计算出来的单位产品成本，不符合传统的成本观念的要求（2）不能适应长期决策的需要（3）对所得税的计算和缴纳有影响。

J

4、简述预测分析的步骤。：

（一）确定预测对象；

（二）收集整理资料；

（三）选择预测方法；

（四）分析判断；

（五）检查验证；

（六）修正预测值；

（七）报告预测结论。

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5、简述经营杠杆系数的变动规律。经营杠杆系数的变动规律: A、只要固定成本不等于零，经营杠杆系数恒大于1；

B、产销量的变动与经营杠杆系数的变动方向相反；C、成本指标的变动与经营杠杆系数的变动方法相同D、单价的变动与经营杠杆系数的变动方向相反；E、在同一产销量水平上，经营杠杆系数越大，利润变动幅度越大，风险也就越大 J

6、简述新产品定价策略的内容。新产品定价策略是指用于指导新产品定价的原则或技巧。具体有两种策略：一种是撇油策略，一是渗透策略。前者指对于那此初次投放市声尚未形成竞争的新产品以高价销售，以保证初期高额获利，随着市场销量提高、竞争加剧而逐步降价的策略，又叫先高后低策略；后者是指以较低价格为新产品开拓市场，争取顾客，赢得竞争优势后再逐步提价的策略，又叫先低后高策略

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7、简述年金的特点。答：第一，连续性，即在一定期间内每隔一段时间必须发生一次收款（或付款）业务，形成系列不得中断。第二，等额性，即各期发生的款项必须在数额上相等。第三，同方向性，即该系列款项要么都是收款项目，要么都是付款项目，不能同时有收有付

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8、简述折现评价指标之间的关系。净现值NPV，净现值率NPVR，获利指数PI和内部收益率IRR指标之间存在以下数量关系，即：NPV>0NPVR>0PI>1IRR>icNPV=0NPVR=0PI=1IRR=ic NPV<0NPVR<0PI<1IRR

J 简述运用长期投资决策评价指标的一般原则。1）具体问题具体分析的原则；（2）确保财务可行性的原则；（3）分清主次指标的原则；（4）讲求效益的原则。

J 简述成本控制的原则。

（一）全面控制的原则。第一，全员控制；第二，全过程控制；第三，全方位控制

（二）讲求效益的原则

（三）目标管理及责任落实的原则

（四）物质利益的原则

（五）例外管理原则。

J 简述管理会计与财务会计的联系与原则。联系：(1)同属现代会计;(2)最终目标相同;(3)相互分享部分信息;(4)财务会计的改革有助于管理会计的发展.区别:(1)会计主体不同;(2)具体工作目标不同;(3)基本职能不同;(4)工作依据不同;(5)方法及程序不同;(6)信息特征不同;(7)体系的完善程度不同;(8)观念取向不同。

J 简述固定成本与变动成本的定义及特征。固定成本是指在一定相关范围内,其总额不随业务量发生任何数额变化的 1

那部分成本.特征:(1)固定成本总额的不变性;(2)单位固定成本的反比例变动性.变动成本是指在一定相关范围内,其总额随业务量成正比例变化的那部分成本.特征:(1)变动成本总额的正比例变动性;(2)单位变动成本的不变性。

J 简述产生经营杠杆效应的原因。产生经营杠杆效应的原因在于，当产销量变化时，因固定成本的存在而使得单位固定成本呈反比例变动，从而使单位利润相对变化，导致利润的变动率总是大于产销量的变动率。

J 简述经营杠杆系数的变动规律。(1)只要固定成本不等于零，经营杠杆系数恒大于1;(2)产销量的变动与经营杠杆系数的变动方向相反,(3)成本指标的变动与经营杠杆系数的变动方向相同;(4)单价的变动与经营杠杆系数的变动方向相反;(5)在同一产量水平上,经营杠杆系数越大,利润变动幅度就越大,从而风险也就越大

J 简述决策分析必须遵循的原则。合法性、责任性、民主性、相对合理性、科学性、效益性原则。

J 简述年金的含义及其应满足的条件。如果在一定时期内每隔相同时间就发生相同数额的收款或付款，则该等额收付的系列款项称为年金。年金一般应同时满足以下三个条件：（1）连续性；（2）等额性；（3）同方向性。

J 简述静态投资回收期的特点。静态投资回收期是一个非折现绝对数正指标。它能够直观地反映原始总投资的返本期限，容易理解，计算简便，是所有静态指标中应用较为广泛的传统评价指标。但由于它没有考虑货币时间价值因素，又不考虑回收期满后继续发生的现金流量的变化情况，故存在一定的弊端。

J 简述折现评价指标之间的关系。净现值NPV，净现值率NPVR，获利指数PI和内部收益率IRR指标之间存在以下数量关系，即：当NPV﹥0，NPVR﹥0，PI﹥1，IRR﹥ic；当NPV=0，NPVR=0，PI=1，IRR=ic；当NPV﹤0，NPVR﹤0，PI﹤1，IRR﹤ic。

J 简述全面预算体系的构成及各组成部分之间的关系。全面预算主要包括三个组成部分，即业务预算、专门决策预算和财务预算。业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于企业预算和专门决策预算编制的，是整个预算体系的主体。销售预算又是业务预算的编制起点。

J 简述采购经济批量控制模型的简单条件。所谓简单条件是指假定在控制过程中所涉及的材料品种单一，采购条件中不规定商业折扣条款，不充许出现缺货现象，每批订货均能一次到货的情况。

J 简述标准成本控制系统的内容及相互关系。标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本的账务处理等三方面内容。其中，标准成本的制定与成本的前馈控制相联系；成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系；成本差异的账务处理与成本的日常核算相联系。

J 简述责任成本与可控成本之间的关系。由成本中心承担相应责任的成本就是责任成本。构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。基本成本中心的责任成本就是其可控成本，复合成本中心的责任成本既包括本中心的责任成本，也包括下属成本中心的责任成本，各成本中心的可控成本之和即是企业的总成本。

J 简述责任成本与产品成本之间的区别。责任成本与产品成本是既有区别又有联系的两个概念。区别主要表现在：（1）费用归集的对象不同；（2）遵循的原则不同；（3）核算的目的不同；（4）所处的系统不同。相同之处表现在：即构成他们内容的同为全员生产经营过程中的资金耗费。

J 简述投资中心与利润中心的区别。投资中心与利润中心的主要区别是:利润中心没有投资决策权，需要在企业确定投资方向后组织具体的经营；而投资中心则具有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或消减生产能力。

J 简述投资报酬率指标的含义及使用时应注意的问题。投资报酬率是投资中心所获得的利润占投资额的百分比指标，它可以反映投资中心的综合盈利能力。由于利润和投资额各有其不同的选择口径，因此，不同投资中心在使用投资报酬率指标时，应注意可比性。

J 简述内部交易结算与内部责任结转的联系。主要联系有三点：（1）两者必须以内部转移价格作为计价基础；（2）对于内部交易“买方”或承担责任的责任中心来说，无论是内部交易成本还是责任成本都等于内部转移价格与相关业务量的乘积；（3）不存在内部交易的两个部门之间不大可能出现内部责任的结转。

J 简述利润灵敏度指标的排列规律。（1）单价的灵敏度指标总是最高；（2）销售量的灵敏度指标不可能最低；（3）单价的灵敏度指标与单位变动成本的灵敏度指标之差等于销售量的灵敏度指标；（4）销售量的灵敏度指标与固定成本的灵敏度指标之差等于4%。

J 简述长期投资决策评价指标运用的原则和标准。长期投资决策评价的运用:一般说来，长期投资决策评价指标的运用应遵循以下原则，具体问题具体分析、确保财务可行性、分清主次指标、讲求效益的原则。对于单一的独立投资项目的财务可行性的评价，一般可以参考以下标准：净现值≥0 净现值率≥0 获利质指数≥1 内部收益率≥行业基准折现率包括建设期在内的静态回收期≤n÷2，对于多个互斥方案的决策，可以通过比较净现值的大小、差额投资内部收益率等方法确定最优方案。

J 简述变动成本的定义及特征。变动成本是指在一定相关范围内，其总额随业务量成正比例变化的那部分成本。变

动成本具有以下两个特征：（1）变动成本总额的正比例变动性；（2）单位变动成本的不变性。

L 零基预算的优点是什么？（1）可以合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上.（2）可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果。3）特别适用于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。

Q 请说明贡献边际率和变动成本率的含义及其性质贡献边际率是指贡献边际占销售收入的百分比.变动成本率是指变动成本点销售收入的百分比.贡献边际率和变动成本率属于互补性质,变动成本率越高,贡献边际率越低,盈利能力越小;反之,变动成本率越低,贡献边际率越高,盈利能力越强.。

R 如何评价某一个投资项目具有财务可行性？在只有一个投资项目可供选择的条件下，需要利用评价指标考察独立项目是否具有财务可行性，从而作出接受或拒绝该项目的决策。当有关正指标大于或等于某些特定数值，反指标小于特定数值，则该项目具有财务可行性；反之，则不具备财务可行性。

R 如何评价某一投资项目具有财务可行性？在只有一个投资项目可供选择的条件下，需要利用评价指标考察独立项目是否具有财务可行性，从而作出接受或拒绝该项目的决策。当有关正指标大于或等于某些特定数值，反指标小于特定数值，则该项目具有财务可行性；反之，则不具备财务可行性。

R 如何控制最优生产批量？调整准备成本与储存成本是性质相反的两类成本，由于调整准备成本与批量无关，而与批次成正比，而批次的减少，必将引起批量的增长，从而提高全年的平均储存成本。最优生产批量的控制就是要寻求一个适当的生产批量，使其全年的调整准备成本与其全年平均储存成本之和为最低。

R 确认可控成本必须同时具备什么条件？作为可控成本必须同时具备以下条件：（1）责任中心能够通过一定的方式了解这些成本是否发生以及在何时发生；（2）责任中心能够对这些成本进行精确的计量；（3）责任中心能够通过自己的行为对这些成本加以调节和控制；（4）责任中心可以将这些成本的责任分解落实。

R 如何评价利润中心的业绩？利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责，其中成本是指责任成本，既包括利润中心本身发生的可控成本，也包括利润中心的下属成本中心转来的责任成本。对利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润，但对于不同范围的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同。

R如何运用新产品定价的两种策略？新产品定价策略具体有两种策略：一是撇油政策，一是渗透策略。前者指对于那些初投放市场，尚未形成竞争的新产品以高价销售，以保证初期高额获利，随着市场销量提高、竞争加剧而逐步降价的策略，又叫先高后低策略；后者是指以较低价格为新产品开拓市场，争取顾客，赢得竞争优势后再逐步提价的策略，又叫先低后高策略。撇油策略着眼于短期收益，渗透策略着眼于初期利益，各有利弊。

S 说明在两种成本法下分期营业利润出现差额的根本原因。导致两种成本法下分期营业利润出现差额的根本原因，在于两种成本计算法计入当期利润表的固定性制造费用的水平出现了差异，这种差异又具体表现为完全成本法下期末存货吸收的固定性制造费用与期初存货释放的固定性制造费用之间的差异。

S 什么是保本点？进行保本分析的意思是什么？保本点是指能使企业达到不亏状态时的业务量的总称。在该业务量水平下，企业的收入正好等于全部成本；超过这个业务量水平，企业就有盈利；反之，低于这个业务量水平，就会发生亏损。

S 什么是现金流入量和现金流出量，其内容各包括哪些？现金流入量是指能够使投资方案的现实货币资金的增加的项目。一般情况下，现金流入量的内容包括：(1)营业收入;(2)回收固定资产原值;(3)回收流动资金;(4)其他现金流入量。现金流出量是指能够使投资方案的现实货币资金减少或需要动用现金的项目。一般情况下，现金流出量的内容包括：（1）建设投资；（2）流动资金投资；（3）经营成本；（4）各项税款；（5）其他现金流出。

S 什么是现金预算？其组成内容是什么？指用于规划预算期现金收入、现金支出和资本融通的一种财务预算。现金预算通常应该由以下四个部分组成：（1）现金收入；（2）现金支出；（3）现金收支差额；（4）资金融通。在运用弹性预算法时，业务量范围应如何选择？选择业务量包括选择业务量计量单位和业务量范围两部分内容。业务量计算单位应根据企业的静态情况进行选择。业务量范围的选择应根据企业的具体情况而定，一般来说，可定在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

S 什么是例外管理原则？如何确定其“例外”|标准？例外管理原则是指在日常实施全面控制的同时，有选择地分配人力、物力和财力，抓住那些重要的、不正常的、不符合常规的成本差异。“例外”标准主要值：重要性；一贯性；可控性；特殊性。

S 剩余收益指标的含义是什么？在使用时应注意什么问题？剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其投资额按预期最低投资报酬率计算的投资报酬后的余额。以剩余收益作为评价指标，所采用的投资报酬率的高低对剩余收益的影响很大，通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。

W 为什么说可控成本和不可控成本可以实现相互转化？成本的可控性是相对的，由于它与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小，以及管理条件的变化有着直接的关系，因此，在一定空间和时间条件下，可控成本与不可控成本可以实现相互转化。

Y 预测分析的步骤是什么？确定预测对象；收集整理资料；选择预测方法；分析判断；检查验证；修正预测值；报告预测结论。

Y 运用成本无差别点法必须满足什么条件？成本无差别点法要求各方案的业务量单位必须相同，方案之间的相关固定成本水平与单位变动成本恰好相互矛盾（如第一个方案的相关固定成本大于第二个方案的相关固定成本，而第一个方案的单位变动成本又恰恰小于第二个方案的单位变动成本）否则无法应用该法。

Y 运用特殊方法计算内部收益率的充分必要条件是什么？运用特殊方法时要求的充分必要条件是：项目的全部投资均于建设起点一次投入，建设期为0，建设起点第0期净现金流量等于原始投资的负值，投产后每年的净现金流量相等，第1期至第n期每年净现金流量取得了普通年金的形式。

Y 预测分析的步骤是什么？ 确定预测对象；收集整理资料；选择预测方法；分析判断；检查验证；修正预测值；报告预测结论。

Z 制定标准成本的意义是什么？（1）便于企业编制预算；（2）便于考核，评价各部门工作业绩；（3）便于进行成本控制；（4）为正确进行经营决策提供依据；（5）简化产品成本的计算。总之，正确地制定标准成本，是确保标准成本控制系统顺利运行的关键和前提.Z 制定内部转移价格的原则是什么？内部转移价格的制定要有利于分清各责任中心的成绩和不足；第二，内部转移价格的制定要公正合理、避免主观随意性;第三，制定的内部转移价格要为供求双方自愿接受。

Z 在什么条件下，亏损产品不应当停产？只要亏损产品满足以下任何一个条件，就不应当停产：（1）该亏损产品的单价大于其单位变动成本；（2）该亏损产品的单位贡献边际大于零；（3）该亏损产品的收入大于其变动成本；（4）该亏损产品的贡献边际大于零；（5）该亏损产品的贡献边际率大于零；（6）该亏损产品的变动成本率小于1。

Z 在简单条件下，如何决定是否接受低价追加订货？在简单条件下，是否接受低价追加订货的决策要考虑以下情况：第一，追加订货量小于或等于企业的绝对剩余生产能力；第二，企业的绝对剩余生产能力无法转移；第三，要求追加订货的企业没有提出任何特殊的要求，不需要追加投入专属成本

4.企业管理简答 篇四

物流为何是企业取得竞争优势关键？⒈提高工作效率，赢得顾客满意 ⒉物流是第三利润源泉 ⒊供、产、销最优化 ⒋降低成本

中国物流要实现现代话格局需要如何进行改革和完善？降低物流成本，减少库存，加速资金周转，实施前置时间短、手段现代、服务社会、系统化、专门化等特点。

物流企业的基本职能有哪些？是以商品的买者和卖者是双重身份交替出现在市场中，按照供求状况来完成物质的交换，解决社会生产与消费之间在数量、质量、时间和空间上的矛盾，实现生产和消费的供求结合，保证社会再生产的良性循环。

物流企业管理的主要职能有哪些？⒈计划职能 ⒉组织职能 ⒊领导职能 ⒋协调职能 ⒌控制职能。

物流企业管理方法主要包括哪些内容？⒈经济手段⒉行政手段⒊法律方法⒋现代化管理 简述美国物流企业管理发展的历程？分四个阶段：第一是物流观念的启蒙与产生简短1901~1949第二阶段是物流理论体系的形成与推广1950~1978第三阶段是物流理论的成熟与物流管理现代化阶段1978~1985第四阶段是物流理论与实践的升华发展阶段1985迄今。中国物流体制改革的设想是什么？一是建立物流行业管理体制，二是建立全国物流网络，三是建设物流基础设施，开发物流新技术。

现代物流组织管理创新主要体现在哪些方面？⒈以过程为导向的组织管理创新。保证成本最低，产出最大，效率最高，让服务增值。⒉以战略为导向的组织管理创新。实现服务是高水平，低成本赢得竞争优势⒊以虚拟为导向的组织管理创新。用不固定的，灵活的形式把组织或成员在需要时组合起来。使组织的目标明确有效。

物流企业流程最优化的基本原则和关键是什么？基本原则：从最终用户开始，满足最终用户的需要，消除重复活动，合理安排人员。关键：以物流流程为核心，实行企业组织结构优化，从用户出发，加强订单配送仓储和采购等的一体化，注重用户价值的增加，以信息技术为牵引，改造传统的物流活动和流程。

现代化管理方法的内容是什么？现代化管理的方法包括两个方面内容：一是应用科学管理方法，包括计划管理，劳动管理，组织管理，经营业务管理，市场与价格管理等行之有效的方法。第二运用管理科学的技术方法，如模拟法，统筹法，系统工程，价值工程等并运用于企业管理。主要特征是对物流企业的经营业务活动进行定量分析、决策，使物流企业管理达到科学合理有效的目的。

物流企业战略管理的任务是什么？⒈提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目标，从而为公司提出一个长期的发展方向，使整个组织对一切行动有目标 ⒉建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准 ⒊指定战略，确定期望到达的效果 ⒋高效地实施和执行公司战略⒌评价公司的经营业绩，采取措施，参照实际调整公司的长期发展方向和目标体系以及公司战略的执行方案。

企业战略目标的类型有哪些？从纵向上分，有总战略目标和只能性战略目标。从横向上来说，分两类，一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标。一类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求是目标。

行业竞争结构特点受到哪五种力量的影响？⒈现有竞争对手⒉潜在竞争对手⒊替代品制造商⒋用户⒌供应商

全面抽查和抽样调查的区别？全面调查是对需要调查的对象逐个调查，这种调查能够收集全面，广泛和可靠的资料，但调查费用较高，时间延续较长，实践中较少采用。抽样调查在被调查对象中，抽取诺干个体作为调查对象，通常时间和所需成本都较少，比较经济。但是采用这种方法，必须解决好两个问题，第一是要确定合理的样本内容，第二要使选择的样本具

有代表性。

物流企业经营战略的类型及影响战略选择的因素？按战略：增长（发展）战略、维持（稳定）战略和收缩（撤退）战略。按企业产品、服务和市场分：产品或服务更新战略、市场开拓战略、产品服务开发战略和多样化经营战略。按战略中心不同分：差异化战略、低成本战略、重点战略。按涉及的产品销售范围划分：全领域发展战略和局部发展。按企业经营职能划分：产品或服务战略、市场战略和技术战略。因素：企业过去的战略的影响、管理者对风险的态度、企业环境、企业文化与权利关系、管理人员的素质、竞争行为和反应考虑等。物流企业战略实施的原则是什么？⒈适度合理性原则⒉统一领导统一指挥原则⒊权变原则。物流企业战略实施的模式有哪些？⒈指令模型⒉转化模型⒊合作模型⒋文化模型⒌增长模。物流企业任务说明书含有哪些要素？⒈物流企业目标⒉经营哲学⒊市场与技术⒋自我观念⒌公众形象。

物流企业战略的内容有哪些?⒈战略思想⒉战略目标⒊战略方针⒋战略规划。

SWOT分析所形成的四种战略是什么？提供四种战略：SO战略WO战略ST战略WT战略。So战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。ST战略就是理由企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。WT战略就是直接客服内部弱点和避免外部威胁的战略。

论述环境对物流企业的决策有什么作用？⒈正确性⒉及时性⒊稳定性。

什么是配送中心，其功能是什么？配送中心是从事配送业务的物流场所或组织。其功能是：⑴保管功能⑵倒装功能⑶拣选功能⑷流通加工功能⑸运送功能⑹信息管理功能

根据集散程度的不同，可将配送模式分为哪些类型？其各自的特点是什么？⑴集货型配送方式。这种模式是针对上家的采购物流过程进行创新而形成的，其特点是上家量大。此类配送模式适于成品或半成品物资的推销。⑵散货型配送模式。这种模式是对下家的供货物流进行优化而形成的。上家竞争激烈，下家需求以多品种、小批量为主要特征。适于原材料或半成品物资配送。⑶混合型配送模式。综合了上述两种配送模式的优点，有效控制，有效克服了传统物流的弊端，其特点是符合现代物流配送要求。

第三方物流的特点是什么？⑴相互依赖，强调合作⑵核心能力专业化⑶资源整合优势明显。第三方物流的作用是什么？⑴加快物流产业的形成和再造⑵为企业注入新的资源，提高企业竞争力⑶分担风险和降低成本。

第三方物流企业的主要业务部门是什么？⑴业务接受部门⑵信息中心⑶仓储部门⑷运送、配送部门

我国第三方物流的发展存在的主要问题是什么？应如何解决？主要问题是：以传统性物流企业为主，经营理念和管理方法陈旧；条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业的发展；缺乏信息系统，开发能力、物流技术有待提高，服务质量不高；缺乏专业经营管理人才。解决措施：⑴政府加强法规建设，为物流发展创造良好的市场环境⑵加大物流宣传力度，树立专业化、社会化的现代物流理念⑶整合社会存量资源⑷培养物流专业人才。

第四方物流的价值体现在哪些方面？⑴利润增长⑵降低成本⑶提高资产利用率⑷实现供应链一体化⑸优化用户企业组织结构

电子商务的出现对物流产生哪些影响？⑴促使物流需求发生新的变化⑵拓展了物流服务空间⑶改变了物流的运作方式⑷促进物流基础设施的改善和管理水平的提高⑸对物流人才提出了更高的要求。

第四方物流具有哪些特征？⑴第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作流程⑵第四方物流的供应链解决方案共有四个层次，即执行、实施、变革和再造⑶第四方物流通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值⑷强调技术外包⑸对人的素质要求提高。

第四方物流的营运方式有哪些？⑴协同运作型。这是第四方物流和第三方物流共同开发市场的一种方式⑵方案集成型。这种模式中，第四方物流为客户提供整个供应链的运作解决方案⑶行业创新型。在行业创新模式中，第四方物流为多个行业客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点，将第三方物流加以集成整合，向下游的客户提供解决方案。

制定电子物流服务方案时要重点考虑哪些因素？⑴消费者地区分布⑵销售品种⑶配送细节 传统的物流企业作业管理的特征有哪些?⒈决策信息单一⒉集中式决策模式⒊信息直线传递模式。

供应链管理环境下作业管理的内容包括哪几个方面？⒈供应管理⒉物流管理⒊生产计划管理⒋需求预测。

简述商品到货验收的ABC分类管理法？ABC分类法是将库存物品按品种和应用资金的多少分类特别重要库存A，一般重要库存B和不重要的库存C。然后针对不同等级分别进行管理与控制。A类：免检商品。B类：抽验商品.C类：必验商品。

商品到货的步骤是什么？第一，检验部门取样验质。填写结论，然后传送储运部门。第二，储运部门检验数量与包装等方面是否与规定合同规定相符。检验依据是运输单据和随货同行发票。填写检验结论后，将验收单传给商品采购部门。第三，有商品采购部门全面核对到货与合同的一致性。根据结果，报财务部门作为结算依据。

控制商品采购成本的措施有哪些？⒈加强对需求预测计划的审核，严格做到按需要定购⒉采用招标投标方式采购⒊对采购部门、采购行为实行强化约束。

货物运输运作形式包括哪些？包裹、零担和整车货物运输、散货运输、超大货物运输、危险货物项目货物运输。

物流企业运输管理的主要内容有哪些？⒈确定货物运输的运作⒉货物运输的运作形式⒊运输成本和定价⒋运输单证管理⒌运输过程管理对运输过程进行监督与跟踪。

库存管理的主要任务是什么？库存管理的主要任务是合理有效地运用资金，以最低的库存量促进销售活动，及时准确把握库存状况，降低库存费用，把握适量的库存量，缩短采购时间，力求实现作业的安定化，物料搬运合理化，科学使用仓库面积等。

实现流通加工合理化的措施有哪些？⒈加工和配送相结合⒉加工和配套相结合⒊加工和合理运输相结合⒋加工和合理商流相结合。

建立健全物流企业质量保证体系，必须做到哪些工作？⒈统一领导，建立全面质量管理网络⒉建立物流质量指标体系⒊运用PDCA循环推动整个质量工作系统运作⒋推行质量管理业务标准化、管理流程程序化，加快物流标准化体系建设⒌树立企业物流整体质量管理思想⒍建立质量信息系统。

5.简答管理学原理 篇五

债务投资的优点：债务投资1）成本低2）能够发挥财务杠杆的作用3）能够保障股东的控制权4)便于调整公司资本结构缺点：债务投资的1)财务风险较高2)限制条件较多3）数量有限

对于资产负债率，企业债权人、股东和管理者的不同理解是什么？1）从债权人角度看，他们最关心的是其贷给企业资金的安全性2）从企业股东角度看，他们最关心的主要是投资收益的高低。企业借入的资金与股东的投资在生产经营活动可以发挥同样的作用。3）站在企业管理者的立场，他们既要考虑企业的盈利，也要顾及企业所承担的财务风险。4）股东权益比率越大，负债比率就越小，企业的财务风险也越小，偿还长期债务的能力就越强。

普通股筹资的优点：1）~没有固定的股利负担2）普通股股本没有规定的到期日3）~风险小4）发行普通股筹集股权资本能提升公司的信誉 缺点：1)资本成本高，2）可能会分散公司的控制权3）可能引起股票价格的波动

杜邦系统主要反映以下几种主要的财务比率关系：1）股东权益报酬率=资产净利润*乘权益乘数2）资产净利润=销售净利润*乘总资产周转率3）销售净利润=净利润 除以 销售收入4）总资产周转率=销售收入 除以 资产平均总额

剩余股利政策1内容：剩余股利政策就反映了股利政策与投资、筹资之间的关系。就是在公司确定的最佳资本结构下，税后净利润首先要满足项目投资所需要的股权资本，然后若有剩余才用于分配现金股利。2和采取此政策的先决条件：是公司必须有良好的投资机会，并且该投资机会的预期报酬率要高于股东要求的必要报酬率。

资金成本的作用：1.资本成本是选择筹资方式，进行资本结构决策和选择追加筹资方案的依据1）个别资本成本率是企业选择筹资方式的依据2）综合资本成本率是企业进行资本结构决策的依据3）边际资本成本率是比较选择追加筹资方案的依据2.资本成本是评价投资项目、比较投资方案和进行投资决策的经济标准。3.资本成本可以作为评价企业整个经营业绩的基准。

6.简答管理学原理 篇六

一、管理学原理

管理的原理体系是对各种管理活动行之有效的原理构成的有机结合的整体。主要由系统原理、人本原理、效益原理和动态原理构成。

1. 管理系统原理

管理系统原理是根据美籍地理生物学家贝塔朗菲于20世纪40年代创立的普遍系统论发展起来的。其基本含义为:“管理应从组织整体的系统性出发, 按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律, 对管理各方面的前提作系统的分析, 进行系统的优化, 并依据组织活动的效果和社会环境的变化, 及时调整和控制组织系统的运行, 最终实现组织目标。”管理系统原理主要有五个观点:整体性观点;开放性观点;动态性观点;综合性观点;环境适应性观点。这五个观点是管理系统原理内涵的充分体现, 也是把握和利用管理系统原理的关键。

2. 管理人本原理

管理是人类有目的的活动。在管理活动中, 最重要的、对管理效果起决定作用的因素是人。以人为本, 解决人的系统问题成为21世纪管理理论与实践的核心问题。科学管理越来越多的被加入人本管理的成分。管理人本原理就是以人为中心的管理思想, 强调人在管理中的核心地位和作用。要求管理者在一切管理活动中要重视处理人与人之间的关系, 充分调动人的主动性和创造性, 使管理对象明确组织的整体目标、担负的责任, 自觉主动地为实现整体目标而努力工作。

3. 管理效益原理

现代管理的基本目标在于获得最佳的管理效益。管理效益原理要求:各项管理活动要始终围绕系统的整体优化目标, 不断地放大管理效能, 提高管理效率, 使投入的各种资源得以充分、合理、有效的利用, 从而产生出最佳管理效益。管理效益原理的基本观点包括:效益系统观—强调管理长期整体的效益;效益时间观—强调时间对效益的影响;效益要素观—重视系统自身各组成要素的效率及协调性。管理是对效益不断的追求, 管理者在进行管理活动中, 必须树立正确的效益观念, 把握正确的效益准则。

4. 管理动态原理

管理活动是动态的, 时时处处都在不断地运动着、变化着, 由此要求管理方式方法必须随机应变。同时由于管理的要素、过程及管理环境都具有复杂多变的特点, 人们的认识往往不能百分之百地把握它们, 而且人本身又是最复杂的自变因素, 常常存在力所不及和顾此失彼的现象。所以, 对制定的决策目标、战略都必须考虑事物的可能变动留有调节余地, 保持一定的弹性, 进行随时调节。而系列的管理活动必然产生效能, 评析其因果关系或者进行调控, 主要依据的信息则来自于反馈信息。反馈能在因果之间、控制者与被控制对象之间, 建起联系的桥梁。只有经常、及时、准确地掌握反馈信息, 才能不断调控管理过程, 获得理想的管理效能。

二、管理学原理在教育技术管理中的应用

管理学原理在教育技术管理中的应用起到了不可忽视的作用。

1. 管理系统原理在教育技术管理中的应用

教育技术中心从起步之初到现在的二十多年中, 经历了名称的变化, 从“电教中心”更名为“教育技术中心”;经历了工作内容的变化, 从幻灯、投影、录音、录像、卫星传播、语言实验室到现在的数字化信息技术、计算机教育、网络教育的比重越来越大;经历了队伍结构的变化, 从一般性技术操作人员占主要岗位到现在的掌握技术、能进行计算机和网络教育媒体开发和应用的高学历年轻人员的比例逐年提高;经历了地位作用变化, 从当初的电视、录像盛行时代的“辉煌”期到目前数字化信息时代地位的下降, 有些甚至“自行消亡”。教育技术日益蒸蒸日上, 能有如此的发展是管理的系统原理应用的结果。教育过程是一个由若干要素组成的复杂系统。在进行教育技术管理时, 要能够按照系统的整体性要求建立管理系统, 正确处理系统内部各子系统、各要素的层次性和关联性, 并与外部环境的变化相适应。同时须确立系统论思想—系统整体功能大于各子系统功能之和, 明确教育技术管理系统的整体目标和各子系统目标, 以及如何最优化的实现这些目标。

2. 管理人本原理在教育技术管理中的应用

很多院校的电教中心在过去都维持在“拍片子、翻带子、管钥匙、混日子”的状态。之所以会出现这种现象, 是因为管理中没有以人为本。教学管理人员素质的高低, 直接影响到教学任务的完成。在教学设备更新更快的今日, 多媒体教学管理人员在思想上应有紧迫感。应刻苦钻研专业知识, 熟知设备的连接和操作, 并做好日常维护工作, 不断提高排除设备故障的能力。可以说, 提高多媒体教学管理人员的素质是一项长期任务, 那在教育技术管理中就应以人为本, 做好教学管理人员的素质培训工作。不仅要抓紧理论知识和专业知识的学习, 提高多媒体教学管理人员的思想认识, 调动他们的工作积极性;而且要采取短期业务强化培训与平时训练相结合的方法, 使教学管理人员的各方面素质都得到提高。制定行之有效的规章制度, 促进教学管理人员养成定期维护教学设备的好习惯。注重教学环境的优化管理, 确保多媒体教学顺利进行。

3. 管理效益原理在教育技术管理中的应用

在很多院校计算机多媒体技术与网络技术在教育教学中已得到广泛应用, 校园网建设、“校校通工程”已经启动或基本完成。这类院校虽然硬件设施建设搞的轰轰烈烈, 但是实际应用跟不上硬件建设的步伐, 硬件建设形同虚设, 硬件设施的利用率比较低, 有的领导愿意投入大资金进行硬件设施建设, 但是不愿意投入精力去使用, 投入的各种资源没有得以充分、合理、有效的利用。这就要求教育技术管理工作必须服从和服务于创一流的中心任务和根本任务, 并不表示在实施过程中可以忽视和放弃效益。促进中心任务和抓效益不是对立的, 而是统一的。从本质上说, 抓住效益特别是抓出规模效益, 正是实现中心任务的重要方面和重要内容, 是我们的工作重点和努力方向。教育技术工作的运作和发展要依靠投入, 这是不言而喻的。效益来源于产出, 但表现形式却是多种多样的, 有物质的也有精神的, 有直接的也有间接的, 有立显的也有一段时间后才能觉察到的。要抓好教育技术管理效益, 必先立足于管理过程的本身。要勇于尝试教育技术管理的新模式、新办法, 实现教学效益、社会效益、经济效益的全面丰收。

4. 管理动态原理在教育技术管理中的应用

教育技术管理工作薄弱, 问题不少。虽然以往教育技术管理的成功经验和有效做法是不能也不该否定的。但面对不断变化的新形势、新任务, 传统经验和习惯做法也暴露出其许多局限性、种种缺陷和不足, 所以照搬照抄肯定不能解决问题。在教育技术管理中本着动态原理, 研究新情况、提出新举措、完善新管理。在管理工作中, 要认真落实以下几项具体任务:一是建立健全有关管理规章制度, 照章办事, 严格执法, 不徇私情, 不搞网开一面;二是根据服务对象的不同, 调整改变管理方式方法, 做到一般抽查, 遇特殊群体时, 重点检查, 加强巡视, 不留死角;三是对屡教不改者, 结合批评并向所在单位通报给予严肃处理, 绝不姑息, 要根据本人认错表现, 决定是否允许其继续上机的资格;四是对于违规操作造成设备损坏者, 要教育并视损失程度要求当事人承担必要的经济赔偿责任。

三、结束语

管理原理体系是系统原理、人本原理、效益原理和动态原理组成的有机整体, 管理原理之间是密切相关、互为制约、互不包含的, 各原理从不同的侧面、不同的角度反映管理的根本问题, 彼此构成了一个完整的有机体系。任何一条管理原理都不是孤立存在的, 一个管理原理只有在其它原理的配合下才能有效地发挥作用。因此, 在教育技术中管理中, 应该合理有效的结合各种管理原理进行管理, 提高教育技术管理效果。

摘要：本文分析了管理学的四个基本原理, 总结了管理学的系统、人本、效益、动态这几个原理在教育技术管理中应用。

关键词：管理学,原理,教育技术

参考文献

[1]孙祯祥.试论教育技术管理[J].电化教育研究, 2005, 8

[2]韩晓玲.管理原理对教育技术管理的借鉴与启示[J].山东教育学院学报, 2006, 2

[3]吴玉霞.高职高专现代教育技术管理体制之我见[J].宁波高等专科学校学报, 2004, 6