接触网工区班组建设总结

接触网工区班组建设总结（共10篇）

1.接触网工区班组建设总结 篇一

加强班组建设实施细则

班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，加强班组建设，对落实上级安全管理的方针政策，实现安全生产，提高职工队伍素质，完成各项工作任务具有十分重要意义。为推进班组建设健康发展，不断提高班组管理水平，努力培育高素质、高技能员工队伍，增强基层组织的执行力、凝聚力和战斗力，推动我矿科学发展、安全发展、和谐发展，皮带工区特制定以下加强班组建设的实施细则。

一、指导思想

加强班组建设要以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，检查改革创新，不断完善加强班组建设的管理机制，坚持以落实岗位责任制为核心，以高效安全完成各项工作任务为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，努力打造勤学苦练、革新改造、岗位成才的创新型班组；制度健全、遵章守纪、执行有力的安全型班组；岗位文明、规范有序、环境整洁的清洁型班组；节能减排、增收节支、效益显著的节约型班组；以人为本、班务公开、团结互助的和谐型班组，切实加强基础管理，实现员工与企业的和谐发展、共同进步，提高企业核心竞争力，推动运河煤矿健康发展和长治久安。

二、管理职能与分工

（一）、管理体制：

1、班组建设实行以行政为主，党、政、工、团分工负责，齐抓共管的组织领导体制。

2、工区成立班组建设领导小组：

组长：

副组长：

成员：

3、班组建设领导小组的基本职责是：

（1）贯彻实施工区班组建设领导小组的工作部署；

（2）审查批准工区班组建设的工作规则；

（3）定期组织检查和听取有关部门班组建设工作情况的汇报；

（4）审查批准对班组建设开设考核奖惩办法和修订方案；

（5）审查对先进、优秀、标兵班组的表彰、奖励和推荐上报工作。

4、工区班组建设领导小组设专人负责工区班组建设的组织，协调等日常管理工作。

5、各班组组长按其管辖范围负责班组建设的日常管理工作。其主要职责是：

（1）制定本单位班组建设规划，并组织实施；

（2）制定本单位班组建设开设达标的考核标准及奖励办法，并组织实施；

（3）督促、检查、指导、帮助本单位班组建设工作的开展；

（4）协调专业部门对班组建设进行具体业务指导，并抓好落实工作；

（5）组织对班组定级的考核，申报及表彰奖励等具体事宜。

（6）组织召开班组建设工作、经验交流会议；

（7）定期向工区班组建设领导汇报班组建设工作的情况；

（8）完成工区交办的其他有关班组建设工作任务；

三、班组的组织：

1、班组设班长、副班长各一名，共同协商做好工作。

2、实行班长负责制和班组民主管理相结合的管理体系。

3、班组在组织生产活动时，可根据工区需要，由班组长指定专人为工作负责人，带领若干人进行工作。

四、班组的基本任务和主要工作：

1、班组的基本任务是：既要安全、优质、高效、低耗地全面完成工区下达的各项任务，又要不断提高班组成员的政治素质和技术素质，培育四有职工队伍，促进两个文明建设，为全面完成我矿生产经营目标做出贡献。

2、班组的主要工作是：

在认真完成各级主管部门下达的工作任务和计划的同时：

（1）坚决贯彻“安全第一”的方针，经常性地开展安全思想教育，切实抓好安全生产全过程管理的工作，做到安全文明生产；

（2）牢固树立“质量第一”的思想，做好质量管理基础工作积极推行现代化管理的方法和手段，不断提高班组科学管理和现代化管理的水平。

（3）加强班组基础管理，严格执行技术标准和管理标准，建立健全明确、具体的岗位职责，认真作好和完善各种记录、台帐、和信息反馈工作，实行定置管理，做到物品摆放整齐。

（4）做好培训工作，积极开展岗位练兵，技术革新、合理化建设等活动。

（5）开展增产节约，增收节支活动。加强物资、费用、劳动定额管理，搞好班组经济核算工作。

（6）做好思想政治和民主管理工作，教育班组成员遵纪守法，遵守职业道德，关心职工生活，搞好班组团结。

（7）积极开展各种劳动竞赛和文明创建活动，把职工培养成为有理想、有道德、有文化、守纪律的现代化建设人才。

五、班长的任职条件、职责、权限：

1、班组长的任职条件：

（1）热爱党、热爱社会主义、热爱集体、热爱企业、热爱本职工作，有较强的责任心和敬业精神，具备良好的职业道德和一定的组织管理能力；

（2）具有一定的工作经验和处理事故的能力，熟悉所管辖设备系统和主要工种的技术业务；

（3）遵纪守法，以身作则，坚持原则，作风正派，办事公道勇于开展批评和自我批评，关心爱护和团结同志，有一定的群众基础

（4）班组长岗位培训考试合格，身体健康且能胜任班组的领导工作。

2、班组长的职责：

（1）组织带领职工搞好本班组的生产、管理工作，全面完成安全、质量、生产和各项经济技术指标。

（2）班组长是本班组第一责任人。要严格贯彻执行企业标准和各项有关规章制度，开展经常性的安全教育活动，坚持对事故“三不放过”的原则，按时组织安全活动，保证安全生产。

（3）抓好班组经济核算，开展“双增双节”活动，提高经济效益。

（4）组织文明生产，搞好设备管理工作，使所管辖设备完好、整洁、标志齐全。搞好所容所貌建设。

（5）抓好岗位技术培训，提高班组成员的技术业务水平。

（6）推行现代化管理，组织开展技术革新，合理化建议活动；

（7）抓好班组出勤，组织好生产，做好工时，材料、费用、消耗记录，积累资料，提高劳动生产率。

（8）修旧利废，厉行节约，组织保管好各种工器具、设备、备品备件等。

（9）做好考核和奖金分配的工作，做到考勤、考核、分配三公开。

（10）做好班组的思想政治工作，关心班组成员的思想、工作和生活情况。实行民主管理，听取职工的意见和建议，并将职工好的建议和对工作有帮助的意见反映到工区月度工作例会以利于解决。

（11）按时向工区领导上报月度工作计划和工作总结。

3、班长的职权范围：

（1）组织、指挥和管理本班组的安全生产和日常工作。

（2）根据生产、工作需要，调整本班组的劳动组织，合理调配本班组的物资、器具和材料等。

（3）拒绝违章指挥和制止违章作业。

（4）根据企业的标准，制定本班组工作的制度和实施细则。

（5）根据工区内部经济责任制的规定，提出本班组的考核细则，对本班组成员进行考核并进行奖金分配。

（6）本班组优秀职工推荐给工区，并建议给予学习、深造和提拔的机会。

（7）维护本班组职工的合法权益。

（8）班长因故外出时，副班长行使班长的职权。

4、副班长的职责：

（1）协助班长对班组成员进行安全思想教育，组织每周安全日活动，并做好记录。

（2）监督班组成员认真贯彻“安全第一”的方针，执行安全工作规程及有关安全规定，根据班组实际做好周计划，日安排，提出安全补充措施，制止违章作业。

（3）组织班组人员定期开展季节性安全大检查，安措和其他安全活动，检查、分析，总结班组安全生产情况，及时消除安全隐患。

（4）班长因故外出时，由付职行使班组长的职权。

2.掘进工区班组安全管理 篇二

张集煤矿掘进工区以班组安全管理为抓手，不断提升班组安全管理水平，全力夯实班组安全根基。该工区充分发挥班队长在现场工作中“兵头将尾”的作用，全面落实班队长的权利和责任，明确班队长抓安全施工的工作责任；强化班队长的培训，营造良好的学习环境，使班队长水平在培训中提高，在提高中更好地发挥作用。

同时，该工区还从规范管理、安全考核机制入手，制定完善了以安全、劳动纪律、“零事故”为内容的多项管理制度，让每一名职工对安全行为算清经济账。在班队建设中，将劳动竞赛与标杆班组评比等活动有机结合，着力在班组成员中掀起“比学赶超”的浓厚氛围。

掘进工区：张善亮

3.接触网工区班组建设总结 篇三

配电运检工区班组安全目标包保责任书

为贯彻“安全第一，预防为主、”的方针，落实安全生产责任，确保配电运检工区2012年安全生产目标的实现，_______班组成员保证完成以下安全生产目标并接受考核。

一、生产安全目标：

1、杜绝人身未遂、轻伤及以上事故。

2、确保年内无因自己工作过失造成未遂、他人未遂、轻伤及以上事故。

3、确保配电线路、设备无人为责任引起的异常和事故的扩大。

4、确保工作中无误接线、误调度、误操作、误登杆（塔）事故。

5、确保年内因巡视不到位导致造成一类障碍。

6、不发生外力破坏、交跨不足、树障引起的跳闸.7、不发生火灾事故.8、确保车辆安全行驶，不发生交通事故。

9、全年无违章作业、违章指挥和违反生产现场劳动纪律的行为。

10、不发生因电力运营，事故报修等承担法律责任的事件。做好故障报修工作，确保故障报修平均达到现场时间低于规定。

二、“双文明”安全目标：

1、不发生经济案件。

2、不发生“黄、赌、毒”及其它严重事件和影响本工区声誉的事件。

3、不发生为“客户服务”客户投诉事件。

4、不发生越级上访的人和事。

5、不发生无礼取闹、斗殴和影响团结的人和事。

6、不发生“吃、拿、卡、要”用户的人和事。

7、不发生参加封建迷信、非法组织的人和事。

三、生产安全措施：

1、严格执行《安全生产工作决定》、市公司《关于违章作业试岗、离岗、内部待岗规定实施细则（试行）》以及工区的各项规章制度，牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，做到工作前预期安全，工作中落实安全，相互间督促安全，把安全工作贯穿到日常工作过程中去。

2、按劳动保护要求着装，执行检修、运行规程及作业规范，工作中做到：不盲目蛮干、不抢进度、不嘻笑打闹、不图省事、不违章作业，确保安全。

3、做好运行、维护工作。运行巡视人员应做到：不超周期，不弄虚作假，不漏报缺陷，通道内不得产生新的房屋、树木、竹林以及其它障碍物；配电检

修人员应做好：坚持检修质量标准和“应修必修、修必修好”的原则，不留事故隐患，确保设备健康水平，在检修周期内不发生因检修质量而引起的设备事故。

4、值班操作、抢修值班人员应做到：严格值班纪律，不擅自离岗脱岗，严格操作规范，严肃操作术语。当值期间不发生违章、违诺的行为，文明用语。

5、车辆驾驶人员应做到：定期保养好车辆，保证车况良好，确保安全行车。不开高速车，赌气车，疲劳车。遵守交通规则，服从交警指挥，力争无扣证、扣车现象。

6、主动参加班前会、班后会和安全日活动，认真参加安全大检查，积极参与班组成员劳动安全互保活动。参加技术业务培训，保证安全知识和技术业务考试成绩在80分以上。

四、“双文明”安全措施：

加强对职工的政治思想、爱岗敬业和为“客户”服务意识教育，确保不发生以下四个方面的人或事：

1、不利用职权索贿、受贿。

2、不参加“黄、赌、毒”；不做影响本工区声誉的事件。

3、认真做好优质服务工作。

4、不参加各种封建迷信、非法组织的人和事。

五、奖惩办法：

1、个人在每个月内达到上述目标，通过绩效考核及其它，由公司给予奖励。

2、未完成安全目标其中之一，通过绩效考核及其它，由公司扣罚。

3、凡发生打破工区安全记录和双文明业绩考核指标，被市公司认定负有责任的人和事，按公司《关于违章作业试岗、离岗、内部待岗规定实施细则（试行）》和相关的文件执行。被中心考核的负有责任的人和事，由班长进行考核，考核指标可大于规定的业绩考核指标，并报交工区。

以上包保事项，由班长及班组安全员考核，班长审批，上报工区，由工区通过绩效考核上报公司，公司进行月兑现。

班长（签字）：

包保人（签字）：

4.班组安全建设总结 篇四

班组安全建设总结

20xx年xxx铁矿露采项目根据《项目班组安全建设管理规定》，结合公司“关于开展学习推广‘白国周班组管理’通知”文件精神，为加强基层班组安全建设，提高基层班组安全生产意识，认真落实班组安全建设，在班组安全建设方面做了大量的安全工作，并取得成效，在安全及经济效益方面取得双丰收。现将活动情况汇报如下：

一、成立班组建设活动领导小组

为了确实做好“推广”活动，项目成立“推广”活动领导小组： 组长：xxx（公司副总经理）

副组长：xxx（项目负责）

成员：xx、xx、xxx

二、实施方案

1）成立班组：爆破班班长：xxx

凿岩班班长：xxx

后勤班班长：xx

施工一班班长：xx

施工二班班长：xxx

油料班班长：xxxxx

驾驶班班长：xx

测量班班长：xxx

2）确定班组职责：

为促进班组工作水平的提高，成为安全、文明、优质、高效的单元，确实实现班组的规范化管理、标准化建设，各班组签订班组建设责任书。

3）班组工作内容：

凿岩班：班组班前5分钟危险预知、班中检查、班后小结活动，以班组为单位组织综合学习，本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素应对班组人员知晓，要求班组所有特种作业人员均需持证上岗，每月进行隐患排查活动并有记录，定置消防器材、并定时检查、需要设置图示，职工需要熟练使用，所需劳防用品需领取齐全，并规范佩戴，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

爆破班：班组班前5分钟危险预知、班中检查、班后小结活动，以班组为单位组织综合学习，本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素应对班组人员知晓，要求班组所有爆破作业人员均需持证上岗，每次爆破作业前需进行技术交底、安全交底，每月进行隐患排查活动并有记录，所需劳防用品需领取齐全，并规范佩戴，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

后勤班：熟知本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素，每月进行隐患排查活动，熟知消防器材的定置情况、并定期检查、班组人员能熟练使用消防器材，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

施工一班：班组班前5分钟危险预知、班中检查、班后小结活动，以班组为单位组织综合学习，本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素应对班组人员知晓，要求班组所有特种作业人员均需持证上岗，每月进行隐患排查活动并有记录，所需劳防用品需领取齐全，并规范佩戴，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

施工二班：班组班前5分钟危险预知、班中检查、班后小结活动，以班组为单位组织综合学习，本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素应对班组人员知晓，要求班组所有特种作业人员均需持证上岗，每月进行隐患排查活动并有记录，所需劳防用品需领取齐全，并规范佩戴，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

油料班：熟知本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素，每月进行隐患排查活动，熟知消防器材的定置情况、并定期检查、班组人员能熟练使用消防器材，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

车辆班：以班组为单位组织综合学习，本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素应对班组人员知晓，要求班组所有驾驶人员均需持证上岗，每月进行车辆隐患排查活动并有记录，所需劳防用品需领取齐全，并规范佩戴，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

测量班：以班组为单位组织综合学习，本岗位的安全操作规程、危险源、环境因素应对班组人员知晓，所需劳防用品需领取齐全，并规范佩戴，新进人员需进行三级安全教育、岗前安全教育。

4）班组活动：在项目班组建设领导小组的组织下，组织了爆破技术大比武活动，活动决出了优胜班组。

三 取得的成效

自开展“推广”活动以来，项目安全工作关口前移，有原来的项目主抓安全工作细化到各班组主抓安全工作，项目班组建设领导小组进行监督检查、并制定建设方案。这种管理模式的转变在项目安全生产中取得成效如下：

一是建设管理型班组。细化管理流程和操作规程，形成“三老四严”（当老实人，说老实话，办老实事；严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律）作风，一丝不苟的督促检查，科学严谨的考评；生产技能实行帮教，实施人性化管理，推行“以人为本”的管理理念，思想工作情感化；创新管理理念，营造“拼搏精神，示范意识，规范管理，科学管理，亲情管理”的班组管理文化氛围。

2、二是建设学习型班组。各班组进行综合学习活动，学理论、学操作，不断的提高自己的业务能。力，在班组里，人人参与、个个改善、甚至在活动中每个人充当讲师、教官的角色。项目组织进行班组大比武。

3、三是建设团队型班组。以班组为单元，劳动强调协作，讲究整体效果；通过学习、生产活动增进相互了解，通过班前相互提醒安全注意事项培育同志加兄弟的情感，形成十分默契的文化氛围；攻克难关一起上，一人有难大家帮。

4、四是建设安全型班组。通过新进人员的三级安全教育，岗前培训，对安全操作规程、危险源、环境因素的知晓，班前5分钟预知、班中检查、班后小结，每月进行危险因素排查等安全行为的保障。充分发挥了班组在安全生产中得第一道防线作用，减少了“三违”现象，今年项目实现了安全生产“零事故”。以班组的安全生产保障项目的安全生产，以项目的安全生产带动公司的安全生产。

xx公司xxxx露采项目

5.班组建设总结 篇五

2012年即将过去，又要迎来新的一年，回顾我们简阳供电局这一年来班组建设方面的工作，简阳供电局全面落实公司班组建设工作要求，围绕“发展起跳，全面启动一流创建；高位求进，强力推进班组建设”工作指导思想，加强班组基础管理；以班组管理系统深化应用为平台，培育班组文化；以班组标准化、规范化建设的整体合力为抓手，全面推进班组建设，促进各项工作的开展。特别在资阳公司领导的关心下，在职能部门的帮助指导下，班组管理更加规范有序，班组建设取得了一定的成效。现将工作开展情况总结如下：

“五型”班组建设的重要内容提出已有数月，在我们的建设中真正的落实是在最近的七、八两个月份。近几个月的实践，让我们这些适应了粗放型的增长方式和不完善的管理方式的员工，着实的感到了吃力和任重道远。但也正是因为这种种困难的存在，不断的遇到问题，不断的解决问题，使我们经历了五型班组建设过程中所有的问题。使得近两个月的努力富有成就感和夯实。在“五型”班组建设中，尽管存在着诸多的不足，但几个月的付出还是让我们学到了丰富的知识，积累了宝贵的经验。作为一名管理人员，班组内的核心，“五型”班组建设的倡导者和执行者。通过这一过程的建设，为的感受颇深，同时也给了为许多的感悟，启发和鞭策。对于我们的管理方式而言，集学习、安全、清洁、和谐、节约重要内容于一身的五型班组是一个新生事物，它囊括了企业存在的所有内容。而班组又是企业的细胞。一个健全的，合理的班组才能真正意义上搞好生产经营和安全生产。

一、工作零违章，安全零事故

班组是企业的基本构成单元，它好比大厦的根基，根基不牢固，大厦就会有倒塌的危险，所以班组安全管理好坏直接决定了安全生产的状况。可以说班组是企业各种事故的主要“发源地”。只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，企业的各项安全管理措施才能落到实处，安全管理才能收到实效。

事故的发生往往十分简单，只有把握住其中一个环节，就可以避免事故发生。基于安全责任重大，学的教学警示我们：必须带着感情抓安全。因此，用严谨、认真的态度来对待，自觉的精力用到一项工作上，聚精会神，专心致志，带着感情去做，才能干好此项工作。因此倡导“五型”班组建设安全型重要内容，提高了我们员工安全生产的意识，做到措施到位，形式不走过场，同时，责任心的提高还可以及时发现和消除安全隐患。

另外在实际操作中，为了达到安全要求，我们制定了班组安全五要素：坚持、认真召开班前安全会;坚持每周开展班组安全活动；坚持做好日常安全检查工作；做好五型班组安全教育工作；工作踏实，不走过场，不搞临时突击。

二、发展才是硬道理

要想做好县一流的企业，就必须提要企业职工的综合素质，因此就要求我们不断的学习，提高自己。班组恰恰是培育人才，激励人才最重要、最直接的阵地，所以说学习型班组建设时企业核心竞争力的本质要求。

学习型班组的建设，提高了我们的创新思维和创造能力。知识经济的时代，企业的生存和发展已不再是单纯依靠降本增效，而是更多的体现在创新了、学习力、以及反应速度的提升。学习型班组建设有效的把学习转化为创造力，通过集体学习，持续激发员工的创新欲望，使班组成员在交流互动中各具特色的创新思维和创造性才能。

另外，学习型班组还促进了企业的和谐建设，充分挖掘学习型班组建设的和谐内涵，让我们心更平，气更顺，干劲更足。能够有效的促进企业全面系统和可持续发展，加强学习型班组的减少，可以让企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。

三、团结协作

在电力企业中，各生产单位都是以“班组”为单位的形式存在的，而这种存在方式恰恰

表明了一个人的成功不代表成功，一个团队的成功才是卓越的。这就好像正常运转的机器，我们是机器中的零部件，只有所以的零部件都正常工作机器才能正常工作。如果只有一个零部件在起作用，那么着台机器就发挥不了作用，无法正常生产或者说可以直接报废，所以团结协作即：和谐型班组是班组建设的第一要以。

四、合理利用资源

合理利用可以理解为节约型班组建设的重要内容，而节约型和清洁型则又是环环相扣不可分割的。在日常生产管理中，往往存在“猴子管理”，既浪费了时间和资源，也没能解决问题，取得效益。当我们接受一项不能完成的任务时，会出现两种情况，第一种是人为自己绝对玩不成任务；第二种是通过潜能激发很好的完成了任务。无论面对任务是哪一种可能性，都应该合理的利用的有效的资源和时间，变被动为主动完成任务。

“五型”班组建设的重要内容是时代发展的和谐产物，是管理模式不断完善的结晶。通过近一段时间的努力，学习、安全、清洁、和谐、节约不仅仅是我们班组建设的目标和方向，更映射到我们的日常生活，如果将这“五型”的内容拓展延伸，那么，无论工作，学习，还是生活成功都会毫不吝啬的向我们走来。

6.机械班组建设总结 篇六

为进一步抓好班组管理，加强班组建设，把班组长这支队伍真正抓起来、带起来，使企业这个最基础、最有活力的细胞，这个商战中最基层的战斗堡垒发挥出应有的作用，6月28日至29日，集团在双星机械总公司召开了班组建设动员教育交流大会。会上，汪总裁对机械总公司的班组建设管理工作给予了充分肯定，并对今后如何抓好班组建设工作提出了具体要求。这既是对双星机械总公司前一阶段班组建设工作的认可和鼓励，也是对机械总公司下一步如何贯彻落实好总裁讲话精神、用班组管理推动各项工作上台阶的鞭策和压力。会后，机械总公司在贯彻传达总裁讲话精神的基础上，通过开展“争创创新型优秀班组长”竞赛、“推行市场化后还需不需班组长？要不要抓班组管理？”大讨论活动等，进一步深化和细化了班组建设管理，现将双星机械总公司在集团班组建设会后的一些具体做法总结如下：

一、通过“三个要求”贯彻落实好班组建设会议精神

班组管理是企业最基层的管理，班组长是最了解职工思想动态的基层骨干，因此抓好班组建设、抓好班组长队伍建设，对企业来说至关重要。双星在二十多年前就已经认识到班组建设的重要性，总裁更是亲自靠上亲自抓，才抓出了企业的精神面貌和工作作风，抓出了一支认真务实的骨干队伍，抓出了双星特色政治工作的光荣传统。借鉴双星创业初期成功的班组建设经验，领会6月28日班组建设会上总裁提出的关于加强班组建设的新指示，机械总公司在会后将班组建设工作纳入工作议程，并通过提出的“三个要求”，使机械总公司的班组建设工作由以前的模糊抓、随意抓变为现在的细致抓、重点抓，广大骨干员工都积极投入到落实总裁讲话精神的热潮中。

要求一：各级骨干层层搞承包、层层抓落实

尽管在班组建设会上总裁对机械的班组管理工作进行了肯定，但机械总公司真正将班组建设工作提到工作议程、将其作为促进管理上台阶的重要手段，是在班组建设会议以后。在此之前，公司的班组建设工作还是相当薄弱的，没有提高到总裁所要求的高度。因此，集团班组建设会议后，为贯彻落实好会议精神，机械班子高度重视，将其提高到促进企业发展的高度上来认识和对待，对各层管理骨干进行了管理承包，一把手亲自指派分工，党委副书记全面分管抓落实，各平台经理和车间承包人都在对所在车间、部门的班组建设情况理顺的基础上全部进行承包，保证班组建设工作的实效性，体现了总公司班子对班组建设工作的高度重视。同时，为全

面总结好班组建设经验，帮助班组建立特色的班组文化，不断提升班组建设层次，宣传部门还分别承包了安装一车间的纪合明班、安装二车间的董仲伟班、钣金车间的杨忠亮班三个班组，将宣传人员与一线班组捆绑在一起。宣传人员在帮助班组总结班组建设经验，积极参与班组管理的同时，还利用班前会的时间，与结对班组成员交流、谈心，一起学习总裁关于班组建设的重要论述，了解组员对班组建设的好建议，对车间乃至公司抓班组建设的看法，为公司抓好市场化条件下的班组建设工作搜集第一手资料。同时，宣传人员还帮助结对班组查找班组建设的差距和不足，引导帮助结对班组建立和完善班组建设记录等硬件宣传设施，把结对班组的各项管理建成了“样板工程”，从而有效地带动了全公司班组建设总体水平的提高。

要求二：各车间部门建立班组建设体系

为将班组建设工作纳入正规化管理，在总公司的统一要求下，各车间、部门都建立了自己的班组建设管理体系，并形成体系图进行张贴。该体系不是单纯的按照班组在车间内部的分布建立的，而是依据不同工序、不同工种、不同工作范畴来划分的，它从平台经理到车间承包人到班组长，层层分级、层层承包，并对各层次的承包人限定了工作职能和范畴，对各班组长进行了全面承包，使班组建设体系从以前单纯的人员体系过渡到管理职能体系，内容更充实、具体，形式更详细、完善。这些车间内部的班组管理体系整合后，形成了机械总公司班组建设管理体系，既公司一把手—平台经理—车间、部门承包人（—工序承包人）—班组长，这一体系使管理骨干层层承包、工作职能环环相扣。该体系已纳入制度化管理，各车间也根据总公司要求分别制定了符合本车间、部门实际的体系管理制度，特别是为督促班组长抓好班组建设，实现既定的工作目标、履行好工作承诺，总公司还按照汪总裁“用制度管”的管理理论，制定完善了班组建设管理制度，使机械总公司的班组建设体系更加完善，逐渐向制度化、规范化方向过渡。班组建设会后，机械总公司共建立和完善有关班组建设的制度54项，如，钣金车间出台的《钣金车间班长自律管理规定》，督促各班长提高自身素质，给组员树立榜样。安装一车间出台了《班组综合管理考评制度》，保证了班组建设效果。

要求三：与建设机械特色文化理念相结合

机械总公司经过三年的发展，在总裁的决策指导下，在总公司班子的带领下，已经形成了一套以双星市场理论为指导、以市场化为核心、具有双星机械特色的企业文化，该套文化包含了双星机械方方面面的工作文化，如诚信文化、竞赛文化、创新文化等，还有一项重要的就是班组文化。在落实班组建设会议精神过程中，机械总公司同样没有放松班组文化的创建和发展，特别是广大员工自发的根据工作实际，结合机械特色的企业文化，创立了独具特色的车间、部门文化，班组文化，机台（岗位）文化，员工文化。如，文化管理中心办公室提出了“统一、服务、引导、监督”的文化理念，督察室提出了“诚信敬业、卓越服务、创新高效”，物资管理中心提出了“诚信提质、廉洁做人、阳光比价、服务争光”，加工一车间组提出了“诚信、执行、创新、精细”，安装平台一车间组提出了“诚信、竞争、服务、形象”等，到目前，各车间部门、机台和个人共提出文化理念380多条，形成了双星机械新的企业文化的组成部分。这些文化理念来自员工、来自工作、来自生活，员工易于接受，也潜移默化的影响了员工。如，加工二车间新职工唐德恩在填写人本管理档案时，在个人理念一栏写下了这样一句话：每天学一点，时间长了，经验就多了。充分体现了该员工的工作目标和工作态度，在实际工作中，他不断向老师傅学习，不断自我琢磨推研，逐渐成长为一名合格的机台操作工。再如，该车间刘金波组提出了“五颗心十只手，泰山也能被移走；齐协力，抱成团，精品永远出咱手”、质检班提出了“当好一线服务员，质量面前是法官”的文化理念，班组成员以此理念为工作的方向，紧紧围绕竞标班组服务于内部市场经济这一大局观念，在组长刘金波的带动下，总是在第一时间内完成竞标任务，在市场化竞标中多次凭借出色表现，被车间树为竞标标杆班组，增强班组团队战斗力、号召力、向心力。

二、通过“四个转变”展示落实班组建设会议精神效果

抓班组建设贵在执行和落实，但首要条件是思想上必须正确认识，意识上必须正确引导，这样才能保证班组建设贯彻落实好。机械总公司在引导骨干员工正确认识班组建设重要性、认识班组长重要性方面，下了大力气，带来了四个转变。

转变一：转变了对班组建设重要性的认识

班组管理是企业管理的重要组成部分，是企业生产力最集中的体现，尽管班组不直接接触市场，不直接参与市场竞争，但班组做出的产品却是我们竞争的根本，即“班组的间接作用决定了企业在商战中竞争的胜败”，“班

组是企业在商战中竞争的基础和胜败的保证”。认识到这一重要性，机械总公司班子高度重视班组建设工作，要求各级领导必须将班组建设工作提到议事日程上来，必须提高对班组建设重要性的认识，特别是作为机械这样周期长、要求高、手工操作集中的企业，在推行市场化过程中，更得依靠班组管理，通过班组竞标、班组竞赛、班组作业完成各项任务。

为彻底转变和提高骨干员工对班组建设重要性的认识，首先，总公司组织开展了“市场化条件下还需不需要班组建设？还需不需要班组长？”大讨论活动，通过讨论让骨干员工认识到班组管理在任何时候都不能放松，特别是目前公司正全面推行市场化，从平台经理到车间主任都进行了利润承包，这对以班组作业为主的机械来说，更要抓好班组建设。其次，总公司开展了班组建设漫画征集活动，班组建设经验交流活动，“我为班组建设进一言”活动，“争创班组建设流动红旗”活动等，通过这些活动引导大家树立正确的班组建设意识，并借助宣传栏、黑板报等宣传阵地，张贴班组管理中好的做法和经验，提高了大家对班组管理重要性的认识，每个班组、每位员工都将班组视为自己的小家，全心全力为抓好和提高班组管理出谋划策，为提高质量降低成本做好服务。如，安装平台一车间推出了“班前班后十分钟小会”制度，由班长带领大家利用班前或班后十分钟的时间，对双星理论、双星企业文化及总裁历次讲话精神进行深入学习，并对车间和班组前一天的工作情况由大家一起进行巡回检查，对于不合格的地方进行曝光，并进行现场“说法”，做到对问题剖析举一反三，避免问题的重复发生。通过这种形式，7-9月份，在班组内部就自动地消化、解决掉关于质量、成本、现场、安全等方面问题24次，共有64名职工受到表扬奖励，在人本管理档案上通过此方式共奖29分，罚21分。

转变二：走出了对班组长不重视的误区

班组长是最基层的管理骨干，他们每天都直接和一线员工打交道，班组长的一举一动、一言一行，员工都看在眼里，记在心里。“班组长表现好，员工就对企业有希望；班组长表现不好，员工就会对企业失去信心。所以我们要想把各项工作抓好，就必须把这支和一线员工打交道、最了解一线员工所思所想的班组长队伍抓好、用好、选拔好。”机械总公司在抓具体工作时就是首先抓了班组长队伍建设，培养他们既当指挥员又当战斗员。现在机械总公司的班组长，既是承包人和招标人，又是任务完成的指挥人和落实集团决策和公司要求的执行人，班组长队伍已成为企业发展的中流砥柱。但在班

组建设会议以前，公司还没有将班组长提到这一高度来认识，总认单纯地认为“他们就是领着干活的”，根本不去关心他们，培养他们，教育他们，对班组长的标准不高，要求不严，使他们的作用不能全部发挥出来；总认为班长不是领导干部，可随时撤换；班组建设与车间管理无关，班组长好坏与车间公司无关。通过开展各种学习讨论活动，不断加大对员工的教育引导，通过举办了“金牌老板培训班”、“班组长专业知识培训”等，提高班组长素质，使员工走出了这一误区。班组长代表董忠伟的认识代表了众多班组长的心声：“以前认为班组建设就是带领员工抓产量，搞质量，讲节约，管理上比较松散，没有上升到一定的理论管理，学习集团班组建设会以后，大家普遍认识到推行市场化承包，每个班组都是企业的主体，要从各个方面把班组管理搞上去。”

转变三：形成了抓班组建设的浓厚氛围

抓好班组建设重在引导，公司通过各种形式的宣传和活动，形成了抓班组建设的浓厚氛围，人人关心班组建设、人人重视班组建设，将班组作为自己的家，将班组的事情视为自己的事情，对公司来说，事事以班组牵头，任何竞标、竞赛都以班组为基本单位，过去是以单一的个体的竞赛、竞标为主，现在则是以班组为主，通过培养员工的团队团队精神，保质保量的完成各项任务。如，安装二车间双模硫化机安装班刘永刚班有23名员工，成立了于勇主机青年突击队和李建国管道青年突击队，难干的活总冲在最前面，工期紧的活下班走的最晚。8月份，三泰和银宝公司同时要求追加订单，紧急交货，刘永刚班接到任务后，班组员工主动提前1小时上班，每天晚上加班到十一、二点。在班长的带动下，于勇和李建国青年突击队员全力投入到工作中，提高效率，最终完成了车间的任务，使原本最多每月生产3台一下跃升到7台，刷新了单月生产记录。再如，加工车间操作工均独立操作，但一个生产计划往往需要十几道工序共同来完成，针对此种情况，机械总公司在加强班组建设过程中，更注重提高员工的协作性，培养班组长的大局意识。加工一车间接到VS20L造型线的加工任务后，由于时间紧迫，在还没有核出工费前就投入了生产，这对设备买断小老板来说是一次挑战，但在个人与公司利益面前，大家毫不犹豫选择了后者。车床牛同伦班夺标后，全体组员齐心协力，加班加点提前2天完成本道工序的加工任务。班长牛同伦感慨地说“班组是一个有机整体，许多任务只靠一个人的力量是不行的，需要班组成员共同完成。这次，要是有一个组员拖后腿，任务肯定完不成！”

转变四：涌现出一批班组建设典型集体和个人

为推动班组建设，机械总公司通过开展“班组建设流动红旗”、“诚信质量班组”、“创新明星班组”等不同形式的岗位竞赛，做好典型的培养、推广工作，在每个车间都设立“班组建设流动红旗”，让每一个典型班组都成为一面旗帜，带动其他管理的共同提高。同时对挖掘出的典型集体和个人，公司都通过黑板报、机械简报等加大对他们典型事迹的宣传，在全场职工中营造浓厚的“学超先进、争当一流”的氛围。如，安装二车间班长毕德会各项工作在车间不是最突出的，当他看到公司树立的三个典型班组之一，本车间的董忠伟班由于工作出色、班组管理抓的好所取得的荣誉时，特别是当他在班组建设会上听到董忠伟的代表发言时，深受鼓舞。工作中，他带头执行产品装配标准和工艺要求，对自己和组员都严格要求。一次，胶片线轴承压盖孔偏导致螺栓安装不紧，员工要换用短螺栓安装，被他发现并批评了该员工。他在班会上对员工说：“换个螺栓安装可能不影响使用，但违反了工艺要求，如果放过去，就会麻痹我们的思想，下一次再马虎其他问题，所以我们坚决不能在产品质量上大意。”班组员工深受教育，都将质量摆在了首位，该班组多次在车间的诚信质量班组竞赛中获得名次，受到奖励。再如，在加工一车间开展的“班组质量诚信岗位赛”个人组竞赛中，C630车工李顺杰原来质量诚信意识非常差，经常将表面粗糙度不合格的工件混进合格工件中，因此还受到过100元的考核。后来在车间的帮扶教育下，在其他典型的带动下，他转变了思想意识，9月份再也没有出现不诚信现象，并且在夺标加工QXY2500X.1.5-1辊身后，使质量合格率达到了99.53%，只有一件内孔稍微超差，他没有向往常那样蒙混过关，而是马上自己做了标记，并向质检员做了及时报告，使质检员及时做出了加大轴头尺寸的补救措施，将质量隐患消灭在萌芽之中，以个人的诚信保全了双星名牌的市场名誉。同时他还提醒班组其他员工注重诚信，用心工作，干出精品，以质取胜，使他们班组的质量合格率由7月份的99.4%提高到了目前的99.89%，其中QXY4000F.9.4-1无缝钢管等10多种工件达到质量优等品，以提高质量赢得了较高的收入。

通过典型的引导带动作用，公司形成了和谐的竞争氛围，人人学先进、人人当先进，学习先进们的长处，吸取先进班组的先进经验，7-9月份，公司共树立各类典型班组70多个，各类典型个人220人。

三、通过“六个结合”突出抓好班组建设方法

第一个结合：抓班组建设与找差距、定措施相结合

班组建设会议结束后，正值机械总公司成立三周年、06年工作的整半年之际，在时间上是承上启下的关键时期，机械总公司抓住这个有利时机，将落实班组建设会议精神与进行半年工作总结、找差距订措施相结合，一方面，要求各车间、部门对上半年工作进行全面总结，特别是总结以班组为单位进行承包的好做法。另一方面，各车间部门根据上半年工作情况，结合总裁在班组建设会上提出的新要求，对照当前各自的工作，找出还存在的差距，制定出相应措施。班组会后，通过开展学习找差距活动，各车间部门共找出对班组建设重要性认识不够、对班组长地位和作用认识不到位、对班组长培训不到位、班组长队伍素质参差不齐、班组亲情化管理不够、市场化条件下的班组建设不细致等方面的差距35条，制定措施42项。截至到现在，这些措施已有多数付诸实施。如针对班组长队伍参差不齐的现状，公司开展了“班组长专业知识培训”，包括资金管理课程、装配调试技能课程、企业管理课程等多个方面，综合提高了班组长素质，班组建设会以来，公司共从班组长中提升到车间部门承包人、合伙人岗位的管理人才有5人。另外，通过对班组长素质的综合考评，共撤换不合格班组长3名，提拔新班组长7人，充实了班组长队伍的整体实力。

另外，此次找差距活动不紧紧局限于车间层次的，班组内部、员工个人都找差距。如加工二车间车间利用黑板宣传的形式班组的文化理念、班组长特点、个性、人员组成、市场化指标、竞赛情况班组排名、诚信、人本、创新等情况和车间对各班组的讲评等给予综合展示和机台展示，这样大家公开透明的看到了自身工作上的差距，无形中提高了班组成员不服输的干劲，促进了工作的提升。如落地镗的成员在6、7两个月的竞赛中都倒数，并且东西两个班的成员相互之间有一定的差距，在看到自身的不足后，他们分析差距原因主动的将活干好，尤其是东镗在现场、创新、竞标任务完成作出了表率作用，都积极争当先进，在8、9两个月中东西镗床的6名成员共创新5项，提出合理化建议9条，车间对提出的合理化建议根据实际情况予以采纳。他们在8、9月的绩效管理中凭借出色的表现和辛勤的努力都名列前茅，尤其是西镗三名班组成员在8月份的评比中名列车间的1、2、3名，带动了东镗三名成员工作的积极性。

第二个结合：抓班组建设与落实创新会精神相结合

集团班组建设会后，紧接又在机械召开了创新大会，这既是对机械班组建设和创新工作的一个推动，又是对班组建设会议精神的再贯彻、再落实，机械总公司借助这一东风，将落实班组建设会议精神和落实创新会议精神有机融合，推动了两项工作的共同提高。

一是，以班组长为重点发动班组间创新竞赛。为调动员工创新的积极性，公司从大环境上营造创新的氛围，车间从具体政策上鼓励员工多创新，而这些都不如班组长在每天的班前、班后会、临时的现场会上提醒效果明显，因为班组长作为和员工朝夕相处的人，最了解员工心理动态，对每位员工的业务素质和技术能力也最有数，对自己竞标的产品也比较熟悉，因此班组长最能恰如其分的激发员工创新的积极性。为此，车间在抓创新的过程中，以抓班组长的创新意识为重点，除定期在班组长例会上进行强调外，还通过各种创新竞赛、新的创新机制调动大家积极性，通过抓班组长的创新来抓全员的创新。

如，安装一车间创新推出了“创新、质量班长第一责任制”管理新举措，车间不定期的组织各班长对各班组的创新、质量进行评比打分，奖优罚劣，培养了班组的团队协作精神，使班组时刻处于高度警戒、积极工作的状态。像上个月被评为“创新无心人”的班长李光辉，为了带领班组摘掉这顶落后的帽子，他在工作中时时思考，处处创新。他提出的“Q76150P升降卷扬机改进”在保证质量的情况下，仅省掉一套滚筒和一组滑轮就可节约资金2450元，他提出的“Q7650B提升机中罩改进”在提高产品质量的情况下，可节约资金680元。在他的带领下，班组里从来不创新的刘湘江也积极行动起来了，他通过对废弃砂轮机头的创新改造，制成了一台集打磨和抛光于一身的新型砂轮机，为车间创新创效2000多元。通过他们的共同努力，本月的创新项目他们位居榜首，受到车间的奖励。

二是，骨干带头创新。机械总公司认真贯彻落实总裁“创新开展好，骨干带头搞”指示精神，在以“招标创新”、“比武创新”、“叫榜结对创新”等形式发动员工参与创新的同时，要求管理骨干必须带头搞创新。铸造车间承包人郭加恒创新管理思路，发动员工将长期以来积攒的焦碳碎渣过筛处理后，用焦碳粉代替专门购买的成品焦碳粉修浇包，每炉可降低成本27元，年可节约资金4000多元。钣金车间为提高车间整体焊接质量，新上任的承包人毕善国针对员工焊接技术参差不齐的现状，开展了“班组互借能手帮扶”活动，通过技术比武评选出6名焊接能手，让焊接水平不高的班组聘

请他们对自己班组进行帮扶，并根据被帮扶班组焊接水平的提高情况给予奖励，此举有效推动了车间整体焊接质量的提高。像杨忠亮班的曹传勇被杨铁军班聘为帮扶师傅后，他拿出看家本领手把手地传授“绝招”，使该班组的焊接水平有了很大提高。近期，该班组焊接的双模硫化机底座时因焊缝质量匀称美观，被评为了车间的“样板工程”。

三是，突破传统的创新方式。目前公司多数创新都是个人创新或指导创新，联合创新还没有全面推开，因此也限制了部分项目的创新改进，对此，各车间承包人不断突破传统的创新方式和奖励方式，最大限度的提高员工联合创新积极性。如，安装平台二车间承包人崔元海认真贯彻创新会议精神，集中各大班组的优势力量，创新实施“叫榜创新”管理法，建立了“创新结对子叫榜台”，将一些影响质量、效率、成本等又急需解决的攻关课题张贴在“叫榜台”上，发动骨干员工创新，找伙伴结对子，利用团队智慧攻克难关。对叫榜攻关成功的项目，车间不仅给予物质奖励，而且记入人本管理档案，此举大大提高了员工的创新热情，收到了良好的效果。如成本管理小组反映润滑油用量上升，经查找原因，是由于试车用油回收后因有杂质无法再利用，造成了浪费，对此车间进行了创新叫榜。毕德会叫榜了这一项目，并与徐金彬结对子签定了《意向书》，共同创新攻关这一项目。他们利用业余时间一起研究，制定了多套方案，然后请教老师傅，对方案进行了一一筛选，经过反复试验，终于创新研制出了一台滤清吸油车，既保证了机械油的回收数量，又提高了回收质量，使试车机械油的利用率提高了5%。此法实行半个月，该车间就解决了“炼胶机机盖间隙过大”、“机械油利用率低”等6项难题。

通过将班组建设工作与创新工作的有机结合，7-10月份，机械总公司共受到创新合理化建议条，创新管理法82项，创新操作法131项，消化不利因素万元。

第三个结合：抓班组建设与落实人事后勤会精神相结合

在集团人事后勤会议之前，机械总公司就非常重视亲情化管理，特别是重视培养车间、班组内部的亲情化管理，因为班组长只有把组员当成弟兄看待，提高组员的地位和待遇，才能真正地凝聚员工，增强班组的战斗力，才能齐心协力干好每项工作，回报双星。集团人事后勤会议后，总裁对亲情化管理提出了新的要求，特别对管理骨干实施亲情化管理提出了更高要求，将后勤工作提高到与质量、与生产同等重要的高度来认识，提高到政治工作高

度来认识，为机械总公司更好的抓好后勤工作，更好的将班组建设工作与后勤工作有机融合提供了新的思路。

一是，公司全面的亲情化管理。在加强班组建设中，公司从尊重、关心、激励员工入手，注重亲情化管理，以亲情化管理引导班组员工保持强有力的凝聚力。如，安装一车间针对外出调试人员在外时间长，不能照顾家里带来的情绪波动问题，创新性的开展了“家里有事对我说”活动，并建立了“职工家庭联系档案”，每周一次了解出差人员在外各方面特别是生活上的情况及他们家里的情况，以便于能及时为他们解决实际困难，稳定出差人员的思想，让他们能够全身心地投入到工作当中去。该车间职工徐培军自今年2月份出差后，一直未回家，连中秋节都没回来过，由于孩子小，家庭支出一度限于困境，车间了解到情况后，立刻先预付给其家庭1200元（徐培军调试回来后，再从其调试承包提成中扣除），缓解了徐培军的家庭困难，也让徐培军更全身心的投入工作。

如，加工一车间创新组织了班组“有事请说话”、“二三线人员向一线员工说一句暖心话，办一件暖心事”活动，通过开展此两项活动，车间共解决班组员工实际困难20多项，二三线人员做好事34件，在很大程度上使一线班组员工感受到了大家庭的温暖，提高了对双星、对岗位、对生活的热爱，进一步提高了员工队伍的凝聚力和战斗力。如车间按照总裁“用心感化员工，用情关心员工，用爱打动员工”的指示精神，主动为一线员工办实事，率先在车间三个工区内安装了电子时钟，让一线员工们看准时钟“赛跑”，提高了工作效率和交接班的质量。由于管理注重了细节，从这件小实事上车间班子赢得了员工的拥护和信任，使班组员工在良好的环境下自然地提高了思想素质。

如，加工二车间以班组为单位建立了员工家庭人员结构档案，不但在员工过生日时，为员工送去蛋糕作为生日的祝福，而且还可为员工发生特殊事情时及时联络并帮助处理问题，车间员工孟兆磊，女儿身患先天性心脏病，发现后仅诊治两个月，就花掉九万多元钱，不但花光了所有积蓄，而且还背负了八万多元的债，正常生活都难以维持，车间闻听此讯后，及时组织团支部及各班组进行了募捐活动，经过车间员工积极踊跃无私的捐助，短短一天在车间共筹集现金2580元，解决了孟兆磊的燃眉之急。在车间会上当合伙人刘伟把大伙的心意送给他时，他连连向大家致谢，并表示一定干好工作回报大伙多他们的关爱，同时他的父亲也通过车间转达了他和家人的谢意。亲

情化管理还在一定程度上化解了很多生产中结下的矛盾，如前段时间工序承包人刘清平因工作原因与职工王立忠闹的不可开交，但王立忠母亲去世后，车间专派刘清平和班组长一道到老家吊唁，使两人之间的矛盾顿时化解，增加了彼此之间的感情，有效促进了工作，现在工序承包人刘清平把活安排到王立忠那里，他总是一马当先，保质保量突击完成。

二是，班组内部的亲情化管理。班组长是最了解组员的骨干，为做好班组内部的亲情化管理，公司形成了不成文的规定，组长必须关心每位组员的工作和生活，组员的任何变化班组长都必须了如指掌，解除组员的任何后顾之忧。班组长的亲情关怀也换来了组员的鼎力相报，他们都不遗余力的投入到工作中。如，钣金车间刘在荣班的薛明亮患病在家休息，刘在荣多次上门看望。过了不久，刘在荣班竞到一批工期紧的出口任务，刘在荣向大家说明情况，说明完工时间，不用号召，但班组成员都主动加班加点突击任务，薛明亮听说班组有紧急任务，不顾自己的病情，晚上十点多钟匆匆赶到车间，和组员并肩作战，他的到来感动并鼓舞了全班人员，大家连续工作近30小时，终于保质保量完成了出口任务。薛明亮说：“班长平常都非常关心照顾我，如果不为班组出点力，我首先对不起班长。”事后刘在荣说：通过加强班组建设，班组成员人心齐了，干劲足了。

第四个结合：抓班组建设与诚信大讨论相结合

班组长在诚信管理推行过程中起着不可忽视的推动作用，因为班组长作为抓质量的第一质检员，他们的意识和思想能直接影响组员的意识和思想，因此，公司无论抓哪项工作，公司都要求先抓班组长，由班组长抓员工。而班组长为了抓好自己班组的工作，必须以身作则，为组员树立良好的榜样，特别是目前公司正开展诚信大讨论活动，倡导人人讲诚信，市场化条件下更要讲诚信，作为班组来讲，要想要求组员讲诚信，班组长首先必须讲诚信，这样才有说服力。为此，机械总公司将班组建设与诚信大讨论紧密结合，通过班组之间的诚信竞赛、通过总公司组织的诚信作业队竞赛等形式，督促和引导员工树立诚信做人、诚信做事、诚信质量的良好风气。

一是，诚信道德方面。讲诚信是一个人基本的道德规范，但往往实际中很多人是认识到做不到，特别是面对利益与诚信相冲突的时候，不能准确把握道德规范的尺度，通过诚信大讨论就很好的解决了这个问题。虽然目前诚信大讨论刚还处在第一阶段，但通过大讨论活动所营造的氛围已经全面调动起员工的诚信意识，出现了人人讲诚信，事事讲诚信的的良好氛围。如，钣

金车间先后涌现出诸多拾金不昧的好人好事：王建赅拣到22万元存单及时联系交还失主；肖茂海拣到职工价值近4000元的彩屏手机一部及时上交车间找到了失主。如加工一车间员工丁国卿在干H99系列结合盘时，不慎将牙子车超差，造成废品一件，由于此件用料比较小，他完全可以自己找料重干一件，但是他却不想因为自己的失误造成公司的损失，他毫不犹豫地上报了质检员，按价值进行了质量买单，车间及时进行了工件的增补，保证了工期。再如，铸造车间王胜步小组在平时工作中始终坚持“讲诚信、重质量”的工作作风，在认真干好质量的同时，严把质量关，为下工序提供了100％的合格品。一次他们在清理本组所产的XK400底座时，通过认真检查发现在铸件底端存在裂纹，虽然裂纹的深度和长度并不是很大，为避免其流入下道工序，出现质量问题，他自己主动报废，并主动承担责任，虽然王胜步小组因诚信而承担责任，当时看起来好像是吃亏，但避免了因质量问题带来的下工序索赔和负面影响，从长远看还是自己受益。

二是，诚信质量方面。质量是企业生命，质量等于道德，质量等于人品，质量等于良心，质量的好坏直接反映了操作工的品德，因此，在诚信大讨论的熏陶下，广大骨干员工都能诚信对待质量。如加工二车间钻床工李言峰在车间诚信典型立车班王建彪组的带动下，主动申请为质量免检个人，有一次在加工底座时，干完后经仔细检查发现底座有了一道小裂纹，但他没有放过这一点，迅速上报车间，让车间作出了处理；操作工李显仓在加工油缸时，在干完工序后发现底部出现了气孔和砂眼并及时作出标记，并反馈到车间，避免质量事故的发生。由于班组建设与讲诚信结合好，车间员工的整体素质得到了大幅提高，从而促进了车间管理水平的提升。再如，钣金车间员工尹宗区班为保证锻压机身工期，实行两班倒，电焊工王欣钊晚上11点半下班回家以后，忽然想起有一部件的图纸尺寸标注不是很清楚，担心下一班的同事不注意焊错了，他马上骑车赶回了车间，连夜找工艺员重新核对数据，回家以后已经是凌晨2点多了，但他毫无怨言，认为自己作的很对。

第五个结合：抓班组建设与市场化承包相结合

“内部承包、市场化运作搞得好的单位，都是加强班组管理、重视班组建设取得成功的单位”，总裁在班组建设会议上对机械总公司将承包与班组建设工作相结合的做法给予了充分肯定。会后，机械总公司并没有停止不前，而是继续深化细化承包工作，特别是结合总裁近期历次批示，在总结市场化经验的基础上，不断深化和细化承包，通过班组竞标，促进质量的提高

成本的降低，通过班组间的交流，为承包打好技能基础，通过创建品牌活动，推动市场化承包的再深入。

一是，深化班组竞标，促进质量的提高。由于机械总公司产品周期长、工序多，因此多以班组作业为主，市场化承包买断后，各班组长成了作业队长，但竞标活动仍以班组为单位进行。可以说抓班组建设就等于抓了市场化竞标，等于抓了质量和成本。如，加工一车间针对工序繁多、工种繁多的现状，建立了班组建设网络管理体系，并鼓励班组员工成立了9个竞标承包小组，让他们团结协作，技术互补，改进加工的方法，不断提高承包计划的完成质量和效率，在人员不加的情况下，加工能力比去年同期提高了30%还多，9月份，在比以前平均多完成80％的品种基础上，质量提高了0.6个百分点，涌现出牛同伦组、邵星森组等4个先进竞标小组，其中，邵星森组在班长邵星森的带领下，积极加大对新员工的培养，不断增强班组的整体素质和加工能力，在8月份他们班组在前期钢板线较多，供应材料进料不及时，造成管料集中，工期紧张的情况下，车间根据实际向C6140车床发出“多面手援助”倡议，邵星森班协同车间多名“技术多面手”突击攻关，比原计划提前2天完成了钢板处理线生产任务。再如，安装一车间为保证安装调试承包合理化、规范化，车间创新推出了安装调试服务一条龙工作法。即从产品前期投入，到装配过程控制，到产品发货、调试承包给班组长，并将过程控制中出现的质量问题和产品发货后发生的后期费用与质检员和班长工资挂钩，各班长要对自己所负责的产品一条龙式服务到底。对自己的产品出现的任何质量问题（含安装、发货）都要担负相关责任，对发货后产生的后期费用按比例由班组进行买单。此法进一步提高了班组长的工作责任心，又因质检员负连带责任，形成双层把关的局面，让质量隐患消灭于萌芽状态。像董建国班的QH6915H清理机因安装、发货质量都很好，根据制度受到车间100元的奖励，李光辉班装配的QXY3000清理机在发货时漏落附室一件，根据制度受到车间200元的考核，质检员也分别受到了相应的奖罚。此制度实施以来，重复性质量问题比以前降低了30%，外出调试问题降低了45%，出现质量问题第一时间解决达到100%。

二是，强化员工节约意识，花公家的钱就是花自己的钱。班组竞标后，为保证利润，从车间到班组到员工，都必须在保证质量的前提下，全面降低成本，公司和车间也出台了相关制度，从政策上倾向于节约意识强的员工，这在很大程度上让员工养成了节约的意识，花公家的钱就像花自己的钱一样

在意。如，加工二车间从7个方面出台一系列的制度和节约奖励措施，让员工真正通过承包养成节约意识和理财意识。大型设备所使用的吊拉绳实施比例买单，规定：新领用吊拉绳自行承担20%费用。施行此种承包制度后，车间员工改变了以前那种只领取、不保养，在使用时不注意保护的现象，现在都注意尽量少领取，多保养，延长了吊拉绳的使用寿命。同时，通过各方面制度的实施，如油料消耗7至9月份比去年同期下降了16463.9元，刀具工具费用同比下降了6690元，设备维修费用同比下降了2097元，低值易耗费用同比下降了12049元，真正做到了“花承包的钱就等于花自己的钱”。再如，钣金车间为了调动各班组的节约意识，车间将各班组所竞标总工时上浮6％，用以各班组自主雇佣辅助岗位人员所需工时，所付工时节超部分由各班组自行负担。这一举措使各班组花起钱来精打细算。以前班组雇佣辅助岗位人员，存在乱开工时的现象，现在明确由各班组自己出工时，辅助岗位人员按工作量的多少拿工资，他们给班组干活，用了多少时间，需要班长签字认可，因为费用由班组出，所以辅助岗位人员只能如实填写用工时间，多填班长不认可，各班长将用工时间精确到几分钟。各班组雇佣维修工、铲车工、入库工、行车工等辅助岗位人员时，都精打细算，即要干好活，又要少掏腰包。例如，刘在荣班以前干双模连杆，扣孔时切割下来的圆盘每次有十几个，每个有200多斤重，需要用铲车铲到货场上去，以前铲的时候，一个铲摆3个，一次可铲6个，需要铲两三次，而现在铲的时候，刘在荣找来一块铁板，把所有的圆盘全部摆在铁板上，一次就可铲走，提高了工作效率，节约了用车时间，对企业来说，铲车减少了磨损，节约了油料消耗，而对班组来说，最根本的是班组少花了雇佣铲车的钱。正是由于刘在荣带领班组成员，精打细算，勤俭持家，该班组在7月份，干了10567.56元钱的活，按6％提取应是634.05元，而刘在荣班雇佣辅助岗位人员，只用了321.16元，剩余的312.89元理所当然地成了班组的收入。

三是，加强班组交流，为深化承包奠定技能基础。

各班组在完成竞标任务时，为保证不被下工序和市场索赔，都非常重视质量，而高质量的任务需要高质量的技能人才，因此，各班组在竞标接到一些竞标任务时，虽然产品的质量能保证，但有时难免会有技术要求特别高的部件，受本班人员技能状况的限制，竞标班组就会聘任其他班组的技术高手来协助完成，这在无形中就加强了各班组之间的人才交流，也就是总公司近期刚刚推行的“班组人才交流站”。公司通过各种技能大赛、技能培训，为

员工搭建各种技能训练平台，挖掘和储存技术绝活者和高级能技术工人，并要求各车间全面掌握本车间部门的技术人员分布情况，建立班组人才交流站，为的就是缓解特殊时期个别班组人才缺乏的现状。目前，这一做法收到了很好的效果。

如，钣金车间根据总公司活动要求，为缩小各班组焊接技术能力的差距，推广好的焊接方法，推出了聘任“品牌焊手”管理法，通过技术比武及质检员推荐，在员工中评出“品牌焊手”。这些员工拥有受聘资格，各班组竞得生产任务，如果没有把握焊好外观焊缝，就必须聘请“品牌焊手”，进行外观焊缝焊接，聘金为每小时8元。班组也可不聘请自己干，但若干出的产品焊缝质量得不到保证，将按制度规定加大处罚力度。这一管理法的实施，使焊接技能差的班组也干出了优级品。如：杨铁军班竞得两台双模底座的生产任务，为干出高质量的产品，杨铁军决定聘请焊接双模底座有特长的“曹传勇”，由他专门进行外观焊缝的焊接。杨铁军同时发动组员一定要学好曹传勇的焊接技能，力争下次不用外聘，自己就可以干好产品质量。在制作过程中，车间进行质量督查，因底座的多层多道焊缝平直美观，杨铁军班得到车间100元的奖励。产品完工后，两台双模底座，一台被评为优级品，一台被评为良级品，按制度得到车间261.45元的奖励。通过实行聘任“品牌焊手”管理，一方面，缩小了班组之间焊接技能差距，提高了产品质量。另一方面，鼓舞了其他员工“学习焊接技能、争当品牌焊手”的热情。车间又涌现出一批焊接能手，如张志宏、王朋朋、刘忠光等人，他们在“品牌焊手”的带动下，焊接技能大大提高，逐渐成为各班组焊接的中坚力量，为班组产品质量的提高提供了技能保障。9月份有6个产品被评为优级品,比8月份增长了6倍，产品质量合格率达到了99.98％，创历史最好水平。

四是，加强合同化管理，保证班组竞标规范化。为保证班组竞标规范化，公司在市场化初期就实行了合同化管理，让竞标方签订竞标合同，随着市场化的逐步深入，合同化管理也逐渐细致和完善，并且更注重资金周转效率和资金占用情况，因为一旦资金周转缓慢，资金占用严重，就会影响班组、车间、平台的利润，因此班组建设会后，公司重点抓了班组和车间的资金管理工作。如，10月份，总公司统一协调召开了第四季度资金管理分析评议会，各平台经理、车间承包人和财务人员参加，通过财务分析找出目前制约公司资金周转的主要矛盾，为各平台经理下步工作提供最详尽的分析资料，为其正确决策提供可靠依据。各车间也根据情况出台了相应政策措施，如，钣金车间为加快资金周转，车间在与班组签订竞标合同，进行合同化考核的基础上，又将资金占用情况与班组长的收入挂钩，规定竞标合同每拖期一天扣罚班长50元，每提前一天奖励30元。通过合同化管理，为各班组实现快投入快产出，用“活”资金提供可靠保障。另外，为减少下脚料资金占用，车间还制定了《下脚料使用管理规定》，要求班组下料时优先利用下脚料，并规定了每个班组每月利用下脚料数额，让人人有指标，人人担责任，激发了各班组利用下脚料的积极性，1－9月共利用下脚料687吨，不仅盘活资金206万元，还最大限度地减少了资金占用。

第六个结合：抓班组建设与竞赛比武相结合

岗位竞赛、技术比武一直是机械总公司抓得较好的一项工作，一直在实际生产中发挥着重要的推动作用，而班组间的竞赛成为竞赛的主要内容，通过班组之间的竞赛，一方面提高员工的团体协调意识，另一方面促进各项基础管理的再升级。班组建设会后，总公司根据集团优秀班组长竞赛方案，结合机械实际制定了“争当创新型优秀班组长”竞赛方案，在各班组之间、班组内部、凡是有指标有量化的岗位都开展了包括质量、诚信、成本、创新等各方面的竞赛，有力促进了班组之间的竞争，推动了各项工作的提高。

如，加工一车间推行了班组绩效考评竞赛，对各班组从质量、创新、成本等方面进行综合考评打分，每高出一分奖励5元，调动了员工工作积极性，韩清练等很多以前的后进班组现在都成了车间的先进班组。

加工二车间利用黑板宣传的形式将班组的文化理念、班组长特点、个性、人员组成、市场化指标、竞赛情况班组排名、诚信、人本、创新等情况和车间对各班组的讲评等给予综合展示和机台展示，使员工有了压力，主动多创新、多竞标、干好质量。

安装一车间在各班组之间定期开展诚信、创新、质量、现场、成本五个方面的竞赛，让各班组长自己评、自己查、自己找、自己改，增强班组压力的同时也锻炼了班组长的管理才能。

安装二车间为提高质量开展了质检员“产品打分”制，每有一台产品完工交检时，车间进行打分，依据所得分数的百分比结算产品质量收入，使产品质量同员工收入息息相关，班组争挣质量分，员工争挣质量钱。该车间孙培成组每台产品严把过程控制关，装配完工后，先要求班组员工自检、互检打分，直至整改完全合格后再让车间组织检查打分，结果每台产品分数都在98分以上，该班组装配的钢丝平板线获得了市场的好评，获得了车间第三

季度“诚信质量免检”称号。在这一压力下，董忠伟积极创新班组管理方法，推出了“每日工作考评分配”管理法，将班组成员每天完成了什么工作、质量出现什么问题、出勤情况等一一记录，并将结果公布出来，让员工自己签字确认，作为月底分配工时工资的依据，此举消除了员工认为班长月底分配无依据的误会，有效调动了大家的工作积极性，使班组的团结战斗力加强，效率提高了25％。

钣金车间开展了诚信质量竞赛，各班组在质量的压力下，创新推出了“质量对比管理法”，要求各班组在产品制作过程中，进行相互比较、相互学习、取长补短，通过对比提高质量。为了让该管理法落到实处，车间经常组织各班长对不同班组的相同产品进行质量对比，并对质量好的班组进行奖励，质量差的班组进行处罚。通过制作过程中的质量对比，让各班组都能认识到自己存在的缺点、别人有哪些长处，从而有针对性地学习别人的长处，弥补自己的不足，更好地提高产品质量。例如刘光华班和杨忠亮班同时竞得了两台双模横梁的制作，杨忠亮班是钣金车间产品质量标杆班组，该班组焊接的双模横梁，焊缝均匀、平直美观，在钣金车间首屈一指。刘光华在制作前就和班组成员制定了“学先进，赶超先进”的制作目标。他带领班内负责外观焊缝焊接的员工，认真观看揣摩杨忠亮班是怎样进行焊接的，并在自己进行焊接的时候，通过对比，发现质量差的焊缝就磨平重焊。有了赶超的目标就有了动力，经过精耕细作，刘光华班制作的两台双模横梁，被评为优级品，按制度得到了车间189.24元的奖励。

总之，抓班组建设是一项长期的工作，班组建设好则企业管理好，班组管理强则企业管理强，我们将按照集团党委汪总裁要求，总结前一阶段班组建设中的经验和不足，学习其他兄弟单位班组建设的好经验、好作法，推动班组建设工作的再提高，用班组建设工作带动和促进企业各项管理的全面升级。

7.班组建设总结 篇七

2017年，我们运行二班认真落实公司相关精神，不断丰富和深化班组建设，提高班组成员的理论知识和专业技术水平。把“追求卓越，精益求精”的思想与“PDCA”、“6S”的管理理念深入结合到班组建设之中。

班组管理方面：

制定班组管理办法。根据公司有关文件精神及班组建设任务目标分解表制定班组建设内的管理办法，结合公司实际重点突出班组基础管理、安全管理、技能培训和班组长队伍建设四个方面。

班组建设情况。班组建设从基础抓起，设置班组五大员明确五大员的职责及要求，制定班组工作制度等，将每周工作列入班组计划，明确到人，确保人人有参与，人人有事做，人人有提高。班组安全管理与班组技能培训不可分离，安全管理方面制定反违章管理标准，建立班组成员职业健康档案，开展各项安全培训，自班组建设以来，开展班组技能培训10次，事故预想14次，集中学习文件12次，班组技能比武2次，班组长队伍建设参加取证考试1次。

班组培训方面：

组织班组成员学习贯彻芭蕉河公司关于印发《加强班组建设实施方案》及《班组建设实施办法》的通知文件精神，了解班组建设的背景，明确班组建设目标，熟悉班组建设实施步骤，学习班组建设管理办法，让班组成员了解班组建设的全部内容，让班组建设深入到每个人员的心中。加强班组成员培训，提高认识。班值长做好上级领导意见的传达，培训工作。通过学习培训，使班组成员明确开展班组文化的功能，明确开展班组文化的意义，明确了通过班组文化的引导、激励和约束作用，来增强班组成员的凝聚力和向心力，使班组成员的积极性、创造性得到最大限度的发挥，以促进企业目标的整合与实现。

加强安全知识的培训，安全技能的培养。以“关注安全，关爱生命”、“生命至上，安全为天”的安全理念、“人人都是安全员”的安全管理理念，以安全“零事故、危险预知和全员参与”的安全工作目标，进一步提升班组素质，规范班组基础管理。

班组安全生产建设方面：

一、加强安全知识学习。利用安全学习时间和业余时间，组织全班员工认真学习国家安全法规、集团公司安全文件、安全规章制度和安全操作规程，积极参加各项安全活动，丰富安全知识，强化安全理念。

二、教育班组成员自觉遵守安全规定。要求每个员工在工作中，从小事做起，从我做起，时刻警钟常鸣，随时绷紧安全这根弦，严格执行各项安全规定，坚持按操作规程办事，杜绝违章作业和习惯性违章，做到“不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害”。

三、履行安全职责，强化安全责任。要结合本班、每个员工、每个岗位的安全工作职责，认真细化职责内容，明确安全管理责任，并通过扎实细致的安全管理和全班员工的共同努力，切实把各项安全工作落到实处。

8.班组建设总结 篇八

一、新的起点、新的开始(文化墙落地)

面对公司全员素质提升，罗钾精神是我们学习的榜样。力挺公司的号召，本班组上半年进行了两次班组文化墙制作。第一次做出来总体看起来不错，里面缺少班组文化内涵;第二次在第一次的基础上进行优化，班组员工自己动手，利用群策群力大家一块想法子，出策略，班组的文化墙花钱少，且具有创意。在单位评比中荣获第三名的好成绩，我们会再接再厉，继续保持。

二、固化模式，优化例会(例会再造)

例会再造是公司赋予单位的一项工作任务，班组建设领导小组制定计划，开展了丰富多彩的活动。如：班组群策群力民主生活会、经济分析会、观摩会等;改变了以往班组长说，员工听的观念;现在是让员工去寻找、去说、去总结、去做;班长发挥的只是教练角色。说给他听，做给他看，做好了表扬他，做不好了在改善，反复修炼成习惯。

三、讲小课，做对标，挖标准，做复制

班组通过轮值安全员进行对每位员工进行轮值，旨在提升班组人员的集体荣誉感，责任心。把班组的事当做自家的事来做，为班组的发展培养人才，为后期人员贮备提供保证。班组通过小课、对标，人员技能有了很大提升。对新设备，新装置全面了解，并能驾驭。

四、积分制在班组强力运行，激发员工的竞争意识

积分制分为原始积分，成长积分，成就积分。班组制定了相应的制度，以及奖励分配方案和积分与绩效使用问题。对于岗位的不同进行基础分的制定，对各个岗位职责进行了积分。成长积分是每个人在日常工作中积极主动参与到班组日常活动中，把班组软实力提升到一定的高度。成就积分是班组在一些日常工作中的小改造得到车间公司的认可，比如:合理化建议等。

五、班组验收工作正在进行中。

针对班组验收问题。我们制定了相对应的策略，新工较多。人员底子薄，我们实行一对一，结对子等方法。大家互相帮助，班组整体实力有所提升。准备在20xx年接受公司合格班组验收。

六、家文化建设

9.班组建设工作总结 篇九

班组是企业的细胞，是企业的基础单位，企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实，班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着服务质量。“团结+创新”是服务检查班的班组宣言。2011年我们全面加强了班组建设工作，具体开展如下：

一、建立班组例会制度

通过例会的形式讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤。通过例会确定工作重点和及时总结工作，使班组不断进步。

二、规范班组记录，加强基础管理

我们对班组记录进行了规范，确定了周例会日志、明访沟通日志、班组培训记录、安全管理台帐、营业厅档案资料记录、营业厅各类检测台帐等，对各部分的记录内容都提出了规范和标准，要求有专人负责记录整理。

三、建立班组学习培训制度

建立了“周一学习制”,确定每周一为学习日，组织针对性的业务学习、服务案例讲解、新增服务规范学习，并对工作中遇到的各种问题进行剖析，在集思广益中找到解决的办法。

四、建立人人参与的考评机制

将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核制，使班组建设事事有人管、人人有事做，调动职工参与的积极性，提高班组建设的水平。

五、建立班组个人档案

班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹、突出贡献，为平优和选拔骨干创造条件。

六、注重创新文化在班组的落地生根

鼓励大家在实际工作中不断创新思路，利用集体的力量进行难题攻关。目前主要攻关项目包括：“提高营业厅排队等候达标率”QC项目、徐州分公司2010年QC成果引进、“营业厅效率服务标准化”服务示范项目。

七、突出“家文化”建设

为了把班组建成“第二家园”，营造家的温馨，让大家工作生活在班组有家的感觉，上半年全班共同参与重新布置了办公室，使班组充满生机活力，彻底改

变死气沉沉的局面，激发了班组成员蓬勃向上的热情。

10.班组建设半年总结 篇十

班组建设工作已经开张了半年，今年的班组建设工作，我们队切实感觉到了不一样，不管在队部管理和井下实际工作管理上，都有了很大的进步，但是，也切实存在着不足。成绩和不足，我们队组也都在不断的积累着，我们将认真作如下总结：

一、在班组各项记录方面

班组各项记录，包括班前会记录、交接班记录、班评估记录、周五安全活动记录、队委会记录等，以前存在着格式不规范，形式不统一，记录内容混乱、不真实等现象，后来在调度班组建设办几次组织联络员集体开会讨论下，将生产连队所共性的记录不断完善，我队也根据开会要求，认真地将队部各项记录作了进一步的完善和整理，尤其是将各项记录内容作了真实地反映，将队组日常的班组建设管理内容和井下的实际生产情况、安全情况做了认真、细致地记录，不断总结经验、不断改进管理方法、不断完善管理内容，为队组今后的安全生产工作打好理论和实践基础，更好地科学组织生产，搞好安全工作。

二、在班前会开展方面

在今年四月份，我队按照调度班组建设办的整体统一要求，通过和队长汇报会议内容和要求，一致同意将班前会的开展程序规范化、统一化、标准化，增加了班前理论学习和班后安全宣誓两个环节。通过两个多月的坚持开展，队组人员的整体素质有了大大地提高，班前会气氛不再是死气沉沉，班组长能够积极发言，踊跃地提出自己的意见，还能经常提出一些值得注意的细节问题和合理化建议，使队组在组织井下实际的安全生产工作中受益匪浅；尤其是安全誓词的宣读，引起了全队人员的共鸣，每天下井前，将安全誓词大声宣读，读出了广大员工“我要安全”的心声，逐渐将“要我安全”到“我要安全”的思想意识深化到了全队员工的心里去。

三、在队部建设工作方面

1、队部卫生方面

自四月份开始到六月底，我队每月都要将大、小队部作一洗卫生大清理，队部的桌椅、柜子等好好地清洗一遍，队部平时在柜子后面和角落里堆放的小零件、材料等全部拿出来整理入库入柜，改变了原来乱堆乱放的混乱现象，队部环境焕然一新。

2、班组建设和安全知识宣传方面

我队在大队部增加了班组建设知识和安全知识的标语牌板，加强了对员工的宣传教育和学习引导，同时，还将本队的黑板报作了规划，专门划分出来有关班组建设内容的版块，用于宣传班组建设内容和贯彻、落实调度班组办要求，不断将班组建设内容的细节要求灌输到实际的工作中，逐步提高班组长及员工的综合素质和整体意识，使班组建设工作更好的实施开来。

四、井下生产作业方面

1、生产任务完成情况

今年前半年，现在回顾半年来我队生产任务工作，能够每个月都完成任务是下了大力气的，全队人员付出了艰辛的汗水和努力得来的，但更是由于在面对困难，所有班组长合理组织、科学安排工作才能顺

利完成产量进尺任务。在每天的班前会上，队长任志强、生产带班长王飞虎、郝德亮及其他班组长，做到了把每天的情况做主要汇总向各班人员说明，让每个人认清工作面的负责情况和注意事项以及安全保障等问题，从整个队组班子就付出了很大的精力做好班组管理各项必须的工作内容，目的就是为了安全完成任务，做好工作。

前半年，我队主要是在010703、020703、010707、020707四个工作面作调节性生产，主要是由于新工作面地质条件非常差，从初采开始，工作面断层数量多，落差影响大，一直是在伴随回采过程，截止现在还有三个工作面内存在断层，尤其是在010707、020707工作面，010707工作面目前还有24节石巷段，020707工作面目前有10节石巷段。这种地质条件差，持续时间长，工作面的各项现场管理和质量管理都加大了我们队组班组长的管理难度，每天在010707、020707工作面，我们的班组长在现场经常聚到一起，看现场拿方案，班组长的应变处理能力得到显现，尤其是在对工作面的班组成员管理上，能够迅速组织精干人员形成临时的攻坚小组，专门负责断层困难地段的处理。就是这样，我们才能一直克服困难做到每月任务的完成，确实是不容易的。

2、安全管理方面

前半年，我队在安全管理上做的非常好，全队没有一起事故发生，能够做出这样好的成绩，不是跟工作面条件好坏有关系，是跟我们队委会班子、队组班组长安全管理有不可分割的关系。整个半年来，我队的工作面条件就非常差，给安全管理工作带来很大的困难，给所有

班组成员很大的压力，主要是在过工作面断层和020707前切眼这个作业管理上。四个工作面内的断层少则十几节，多则达到四十多节，工作面的推进是困难，包括顶板管理、爆破管理、机电运输设备、煤机、电缆管理上都存在非常大的困难。我们的安全管理方式是，一遇到条件差的时候，就是安排精干人员组成攻坚队组，专门的班组长负责盯在现场，现场指导安全管理工作和生产工作。同时，以队长为核心的队委班子也严格要求班组长，以催、赶、拉、帮的方式积极调动班组长的工作信心和工作精神，目的就是要以班组长基层干部带动所带领的人员在安全条件差的环境下，共同做好安全工作，在安全工作上不放松、不麻痹，切实搞好人员安全和生产安全。

五、不足之处