论海尔集团的成功

论海尔集团的成功（12篇）

1.论海尔集团的成功 篇一

除了全产业链布局带来的定制化C2B，海尔电商还有什么优势是京东等电商不可比拟的?那就是海尔的物流配送。

目前，从中国的消费市场趋势看，消费增长潜力最大的是三、四线城市和农村地区，而这些地区电商仍处于起步阶段。因此，多年来海尔在三、四线市场进行物流布局，使其有可能释放这些市场的消费潜力。

海尔提供的数据显示，目前海尔电商依托日日顺物流，能够无缝覆盖中国2886个区县，支持乡镇村送货上门;其中，1200个区县可以货到付款，1500多个区县可以24小时送达。更为关键的是，海尔的大家电配送都是送装一体、免运费。相比其他电商，目前海尔是全国配送覆盖范围最广、货到付款覆盖范围最广的电商。“从网络覆盖的深度和广度来说，海尔的优势明显，这是其他企业无法复制的。”日日顺物流负责人表示。这正是马云果断投资海尔日日顺的原因。

月，阿里与海尔签约结成战略合作伙伴，阿里以28.22亿港币投资海尔电器，获得日日顺物流9.9%的股权。通过入股日日顺，阿里有望打破大件物流和三、四线市场物流的瓶颈。海尔有约26000个乡镇专卖店，19万个村级联络站，这种特殊的物流资源，是任何一家电商都不具有的。

从发展规划看，3年后日日顺来自第三方的物流业务比例将达到50%。而缺少互联网基因的海尔，则可以与阿里合作，进行网络化改革，由阿里为其提供互联网资源、技术支持，利用互联网手段对物流体系进行改造。

在基本上是空白的农村网购市场，却有7亿人口的消费能力，之所以发展滞后，无非是物流与本地化服务缺失。拥有物流先发优势的海尔电商未来或许是农村市场的潜在赢家。年海尔的统计数据也许验证了这一点：目前，海尔商城的大多数访问用户来自三、四线市场。

2.论海尔集团的成功 篇二

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1 第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。

2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。

2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。

2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:

(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;

(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;

(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。

2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1 销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。

2.3.2 质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

2.3.3 生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)

海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。

首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。

参考文献

[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.

[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .

3.论海尔集团的成功 篇三

中国是全球绿茶的生产与出口大国，红茶的生产与出口则少之又少，但被称为“滇红”的红茶，虽然面世时间较晚，距今仅70多年，但因其形美色艳、香高味浓等特点，广受国内外追捧，是我国最知名的出口红茶之一。1939年，“滇红”创始人冯绍裘先生在凤庆创建顺宁实验茶厂。该厂成立之初，全部对外出口，年创汇最多年份达 600万美元以上。但自从上世纪90年代苏联解体后，出口渠道受阻，生产效益不断下滑。后经过多次改制，最终成为云南滇红集团股份有限公司（以下简称为“滇红集团”）。经过数十年的发展，滇红集团已经成为目前中国较大的集种植、生产、加工、科研、销售于一体的红茶制造企业。本文将详细分析滇红集团在改制后扩大生产经营的成功做法和国际化发展战略，希望能为中国的茶叶发展，尤其是红茶出口提供一定建议。

一、 滇红集团的发展历程

1937年抗日战争爆发后，中原许多茶叶基地沦陷。1938年10月，“滇红”创始人冯绍裘到云南寻找茶叶出口新的生产基地，凤庆的大叶茶引起了他的极大兴趣。他采下鲜叶精心制成红茶茶样，邮寄伦敦、香港和上海茶市，引来茶界一片叫好，被誉为红茶之上品，最初叫“云红”，后随云南的简称改名为“滇红”。

1939年，冯绍裘先生在凤庆创建顺宁实验茶厂。1954年，顺宁实验茶厂随县名更名为“云南省凤庆茶厂”。上世纪50年代，凤庆茶厂生产的“金芽茶”在英国茶市创下有史以来最高价。1959年以后，滇红特级功夫茶被国家定为外事礼茶。1986年英国女王伊丽莎白二世访华，凤庆茶厂生产的“滇红工夫茶”金芽茶珍品还被作为国礼送给女王。

1996年，云南省凤庆茶厂经云南省体改委批准，整体改制为“云南滇红集团股份有限公司”。2003年国有企业改制，滇红集团的国有性质发生彻底改变，实行转换职工身份，由16名股东持股。之后的几年，企业效益严重下滑，2006年负债率高达81%，不得不再次进行所有制改造，与云南凤庆糖业集团有限责任公司合并重组成新的集团公司，重组后的公司由原云南凤糖集团王天权任董事长。

之后，滇红集团不断加大投入，积极引入战略投资者，并于2009年提出二次创业，2013年初完成整体搬迁改造。历经数十年的发展和奋进，如今的滇红集团总资产达9.07亿元，茶园基地10万亩，其中自有3.07万亩，拥有初制加工厂85个，精制加工厂占地340亩，厂房面积70000平方米，年生产规模1.5万吨红茶，已经成为国家扶贫龙头企业、云南省农业产业化重点龙头企业和全国茶叶行业百强企业。集团产品出口日本、俄罗斯、欧美、韩国、香港等国家和地区，原料多年来还一直供应立顿、统一、娃哈哈等国内外知名茶饮料和生产企业。

二、滇红集团改制后扩大生产经营的成功做法

（一）红茶的大规模有机种植

2003年开始，滇红集团专门组建了有机认证管理机构，大力推进有机茶园管理和有机茶叶生产。在滇红集团的有机种植过程中，讲求因地制宜，会根据各茶园的土壤、海拔等生态条件，生产最适合的红茶品种。同时，也很注重茶园周边环境的建设，要求打造茶叶生长的自然环境，严格按国家有机食品生产指定产品施用农药化肥。另外，由于茶树生产必须要酸性土壤，所有有机茶园都通过了土壤的酸碱度检测，并根据土壤的有效成分施有机肥。

例如，滇红集团的羊井槽茶园海拔有一千八到一千九百米，茶园终年都有云雾缭绕，生产出的茶叶品质精良，大多专供制作“经典58”红茶。在羊井槽茶园的管理中，遵循自然规律，从不用农药，使用的都是有机肥。每年，茶园便是茶叶生产的第一车间，经农户采摘下的春茶，将直接在初制所进行揉捻、发酵、烘干，做成毛茶后才送入集团。每年的茶叶采摘，初制所大多就近雇佣经验丰富的农户。在向阳处，连片矮化的茶树中，通常会种些大棵的水冬瓜树，它们被茶农称作福荫树，茶农们认为“有福荫树的地方，茶叶更好喝”。

（二）严格红茶的品质分级制度

目前，滇红集团主要采用“公司+基地+合作社+农户”的经营模式。集团自有茶园3.07万亩，下辖85个初制所覆盖云南凤庆县13个乡镇，带动5万户近20万茶农生产经营茶园10万亩。每年，滇红集团仅能实现25%的原料自产，其余75%会按标准向合作社采购。初制所的验收人员会通过对收购的干毛茶外形、香味、汤色、叶底四项因子全面衡量，把控各等级毛茶质量。

扦样是毛茶精制前一项重要的工作程序。根据红茶分级收购、分级制茶的原则，滇红集团对每一批来自初制所的毛茶都编以号码。在进入精制加工之前，每一编号的毛茶样必须通过开汤、看色、闻味及叶底比对对毛茶进行分级归类。同一等级的茶归整后，进入原料仓储部以备制作不同产品之需。

滇红茶叶的精制，首先是将收购定级后的毛茶按加工各级茶的品质进行归堆处理，按品质要求的原则，确定原料拼配比例，交付生产车间严格按所定级别工艺技术标准进行加工。经过筛分、风选、拣剔、拼合匀堆等作业，可以达到整理茶条形状，剔除劣异，调剂品质，控制水份，增进香气的目的。完成成箱的产品装载后，滇红产品就能够进入市场。

在新厂区整体搬迁工程中，滇红集团完成了“食品安全生产视频在线监控系统”的建设。此系统总设资 300 多万元，共安装了 260多个摄像头，12 台大容量硬盘录像机，主要通道及部份摄像头可以进行远程控制“上/下/左/右/变焦/聚焦”360 度调整，可以实现对原材料进厂验收、生产过程控制、成品出厂检验、储存运输等环节的全过程管理。

（三）“客户体验至上”的红茶终端营销模式

滇红集团过去主要依赖批发和零售的销售渠道，茶叶由茶叶城提供给消费者。为了更好地贴近消费者，打造国内品牌知名度，滇红集团采取了一系列举措：

一是采用“单店授权，区域营销”的模式，建立自己的终端店，统一品牌形象。目前，除了近300家经销商加盟外，滇红集团在哈尔滨、北京、昆明设立了四家直营专卖店；在上海设立了凤牌红茶体验馆，旨在提升消费者的免费体验。

二是积极打造庄园经济，建立旅游山庄。从2013年开始，滇红集团一直致力于打造打造集种植、生产、加工、旅游、养生为一体的产权式茶叶庄园，吸引消费者来看茶、喝茶、闻茶。现在滇红集团初具规模的茶叶庄园有四个：中国红庄园、锦秀茶王庄园、小青树有机茶庄园、经典 58 庄园。这四个庄园，根据各自的生态条件，分别主攻“中国红”、“经典58”、“有机茶”和“古树茶”四个核心产品。

三是结合互联网，进行线上营销。为统一滇红集团凤牌产品价格，2012年，滇红集团专门设立了网销部，开设天猫网络旗舰店。未来，滇红集团计划将利用物联网技术，把茶叶生产过程通过摄像头上传到网络上，消费者可以远程查看庄园内茶树的长势，了解庄园的实时气候情况，了解茶叶制作进程。通过让消费者认购一亩地，或者一块茶园的产量，实现团购或定制，打造个性化的茶叶产品。

（四）不断推进红茶的国际化品牌战略

滇红集团为提升国际市场份额，重新进军国际市场，做出了不少努力。首先是原料与国际接轨。目前，滇红集团在国内拥有有机生态茶园2000公顷，其中1200公顷通过瑞士IMO有机茶认证，1000公顷通过国际雨林联盟认证。除了云南特有的大叶种外，该集团在老挝有12万平方公里范围的古茶树资源（采摘经营权30年），在斯里兰卡也拥有3.3万亩优质茶园。

其次，是与斯里兰卡、俄罗斯等国合作，成立合资公司。2013年3月，滇红与斯里兰卡伊尔皮提雅种植公司合资建立的清洁化生产茶叶企业正式投产，该企业在斯里兰卡拥有2400公顷茶园，4个茶叶庄园，每年只生产1000 吨顶级红茶。2016年1月14日，滇红集团与俄罗斯卡波免税集团在西班牙马拉加正式签署了在立陶宛成立《滇红中欧茶叶公司》的协议书。通过磋商，双方任命了即将成立的合资公司总经理，以及俄罗斯、波兰、德国、格鲁吉亚、西班牙、瑞士等国的区域经理，滇红集团旗下产品将进入欧盟及独联体20多个国家。

最后是大力向外输出滇红文化。2013年6月，在英国肯辛顿宫举行了“滇红·皇家品茗会”，再次将滇红茶赠送给女王。2013 年12月6日王天权董事长受联合国之邀将滇红名茶和滇红茶制作工艺带入联合国向各国政要进行展示。2015年滇红集团生产的“中国红”茶被云南省人民政府作为国礼赠送来访的英国剑桥公爵威廉王子。除了与英国王室的联系外，滇红集团还先后在法国巴黎中国电影节、哥伦比亚世界城市论坛、索契冬季奥运会等活动上大力推广凤牌红茶。目前，凤牌红茶在国际上已经有了一定的品牌影响力。

三、 滇红集团对中国茶叶出口的启示

（一）重视原料供应，从源头把握质量

滇红集团的原料以云南大叶种为主，老挝、斯里兰卡等国外进口为辅，其中自产比例很低。国内的茶企很多都没有自有土地，就算有一些也远远无法满足生产销售的需要，必然要对外收购。茶企可以借鉴“公司+基地+合作社+农户”的产业化模式，通过统一供种、统一标准、统一收购，建立自己的规模化土地。茶企要因地制宜，根据茶园的生态条件选育优良茶种，定时对茶农进行种植技术培训，提供设备和技术帮助，牢牢把控验收环节标准，从而保证最后收购茶叶的品质。如果企业自身有实力，建议在国外主要茶产国租用茶园或投资建厂，这样不仅能够获得更多的国际优质茶种，享受比国内更低廉的劳动力，更有机会通过技术外溢提高自身的种植技术和制作工艺，打造新的茶叶品质或口感。

（二）以销定产，定位消费市场

随着中央八项规定的实施，高端礼品茶市场持续走低，滇红集团开始谋求转型，由原来“高大上”的市场定位转向“大众消费”，以消化每年一万五千吨的红茶产量。在北京、哈尔滨、昆明的专卖店，其凤牌红茶价格均在100 元以内。未来，我国茶企在巩固传统高端精品产品的同时，更注重挖掘现代人消费的时尚理念，针对大众消费群体打造个性化、差异化、多元化、平价化的产品。另外，传统的大包原料输出模式越来越落伍，且利润空间不断缩窄。企业应该及时调整产品结构，改以小包装为主。在结算方式上，可学习滇红集团，由原来的先货后款转变为款到货到，根据订单及时调整产量，缓解资金压力，从而更灵活地应对市场变化。

（三）统一产品标准，推进工业化生产

滇红集团在建立产品标准方面做得比较好。首先，它凭借标准化种植、标准化采摘的茶叶庄园，严格的品质分级制度和实时监控的流水生产线，实现了企业原料种植、茶叶初制、精制、拼配加工等各环节质量标准的统一。第二，它还通过向全凤庆县免费提供滇红茶生产的实物样引导了全县生产技术规范的统一。最后，它通过线上天猫旗舰店等方式统一了茶叶的销售价格。中国茶企要想走名牌之路，特别是打响国际知名度，必须要推进种植、产品、价格和价格的标准化和规范化。当然，靠企业一己之力实现这点会比较困难，政府、茶叶协会等应该大力支持。

（四）主动营销，提高品牌知名度

中国的茶叶市场一直以来“重种植，轻市场”。中国的红茶尤其如此，企业习惯依赖茶叶城或者加盟店，很少主动进行茶艺推广或品牌策划，也没有统一的价格标准，更别提什么品牌维护了。其实，因为茶种的差异，水土的不同，中国各地的茶叶都有自己的特色。建议各地企业抱团发力，加强地理特色标签，挖掘当地的茶文化与茶资源，通过举办茶文化艺术节、茶园参观旅游、茶艺观赏比赛、茶品拍卖等多种活动，鼓励消费者免费体验茶叶的口感和风味，了解茶叶的生产过程和制作特点，感受企业的贴心服务和质量保证，从而在消费者心中建立品牌。

参考文献：

[1]蔡军. 我国茶叶出口现状及思考[J]. 中国茶叶， 2009 （2）： 14-15.

[2]管曦. 中国出口茶叶产品的比较优势探讨——基于不同类别和包装的分析[J]. 中国农村经济， 2010 （1）： 28-34.

[3]马章良， 马仁秒. 绿色贸易壁垒对我国茶叶出口贸易的影响及应对方略[J]. 改革与战略， 2011， 27（1）： 168-170.

[4]沈佐民， 宛晓春. 促进中国茶叶出口贸易发展的思路与对策[J]. 农业经济问题， 2007， 28（5）：23-27.

[5]颜盈盈， 刘学忠. 中国茶叶出口结构分析及对策建议[J]. 林业经济， 2013（5）：49-53.

4.海尔成功的事例 篇四

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

193月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

5.海尔变革成功的故事 篇五

“君子务本，本立而道生。”企业经营之“本”，无非“两个人”：一是用户，一是员工。对此，德鲁克的陈述十分深刻，具有时间穿透力。

“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”

“今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。”

要理解互联网时代的经营与管理，要分析海尔变革的基本逻辑和行动策略，就要先看明白互联网从什么角度对这两大根基造成了什么影响。脱离了这个根本，去猜测和评议海尔有没有战略、战略与组织孰先孰后等等，并不符合“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就”这个现代管理的基本共识。

其实，对海尔变革稍有调研就会发现，海尔的“自我颠覆”简洁明了，关键词有三个：与用户零距离、员工自主、开放式创业。

与用户零距离

早在，张瑞敏就向海尔的中高层干部指出“不触网，就死亡”，必须战胜满足感。这些年，包括克里斯•安德森、加里•哈默尔、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在内的数十位观察家、学者造访海尔，与每年读书上百本的张瑞敏促膝谈“新”。因此，海尔怎么可能对用户交互、用户社群等概念和实践视而不见、听而不闻?

互联网使用户扭转了在以往购买行为中的信息不对称劣势，拥有了决定企业生死的大权，企业必须要赶得上用户点鼠标的速度。“与用户零距离”是互联网的本质所在，也是人单合一的终极愿景。如果说这个时代只有一种核心能力的话，那一定是与用户交互、让用户与用户交互的能力。

海尔是较早对工业化逻辑——大规模制造“开战”的企业，上世纪末的市场链、近几年的业务流程再造便是明证。与用户零距离就要求大规模定制，就要求用户参与到产品设计中来。因此，海尔才笃定地坚持“人单合一双赢”，才格外强调业务单元(小微)与用户交互、实现用户与用户交互的战略重要性，并把用户资源作为“考核”小微绩效的“二维点阵”之一。没有用户资源，即便取得了不错的营收、利润，也只有苦劳、没有功劳。

例如，海尔平台上有九万辆配送车辆，对车主服务质量的评价，之前由专门的人员通过电话回访的方式进行，现在则由用户直接作出，“按约送达，超时免单”;同时用户在系统内对车主进行评分，得分高者将自然而然地获得更多的单，这与时下流行的专车评分、网络店铺打分异曲同工。

“人是目的”，员工必须自主

张瑞敏是从被管理者成长为管理者的，所以对被管理有着深切的体会，他在演讲中常常以康德的“人是目的，不是工具”结尾。

为什么基业长青很难?就是因为很多企业做大之后陷入了“大企业病”。科层制强调的控制、有序、一致、纪律与基业长青、适应性是不相容的;只要有科层制，就一定会存在经济学家米尔顿•弗里德曼所说的“花别人的钱办别人的事”，既不节约，又无效率，就一定会窒息创新和创造。“人单合一”就是要剑指科层制，要造钟，而非报时。正是基于这样的理念，海尔才是一家异常简单的公司。例如，“赛马不相马”，以结果论英雄;在机会面前，人人平等。

事实上，早在1980年代，海尔就尝试过自主班组管理。现如今，在互联网的推动下，“自主”的内涵日渐深化，从“人人都是CEO”到“人人创客”，小微被赋予了决事权、人事权、分配权，做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微说了算，这与一般划小业务单元的办法是不尽相同的。而且，小微内的治理是动态优化的，“官”可以选“兵”，兵也可以集体票决“官”的去留。

海尔的管理，不再是对员工进行直接指挥的控制者，而是通过小微项目的股东来发挥影响力。即便小微不独立注册为创业公司，也享有同等权力。过去，张瑞敏带着大家砸掉了不合格的冰箱，现在他又带领管理者砸掉自己手中的权力，把管理者变成服务者，把控制者变成相关资源提供方。

开放式创业

“并非所有的智者都在为你工作。”开放式创新的倡导者亨利•伽斯柏这句话让人印象深刻。张瑞敏也在数个场合引用《维基经济学》中“世界就是你的研发部”，并进一步指出“世界就是你的人力资源部”。

当全球互联之后，技术以指数级加速度在创新、进步，并在全球技术市场上快速流动，破坏性技术层出不穷，大爆炸式创新此起彼伏，产品的生命周期无疑在缩短，快速迭代成为一种“新常态”。然而，在非开放的情境中，没有用户全程参与设计、制造，都是不可能真正实现的。固守“非我发明症”这份我执，在一个封闭的体系中谈“自主创新”、“核心科技”，这不是海尔的选择，因为谁也不可能置Linux、维基百科等等这些分散合作项目于不顾;真正以用户为中心，就不可能关起门来搞研发。

海尔的内部创业不再需要一层一层的项目审批、经费划拨，不再需要“领导”的同意。创业者们可以在与用户交互的基础上讲一个动人的故事，让海尔成为自己的“天使”。同时，与一般公司的内部创业不同，海尔欢迎社会上的创业者到海尔创业生态圈创业，欢迎社会风险资本到海尔平台上投资。海尔内部的项目也可以引入社会风险资本，既引进风险投资的约束和经验，又“变现”创业者的市场化薪酬;创业者亦要跟投项目，将来或独立上市，或向海尔集团旗下的上市公司出售股权，以兑现企业家精神的溢价。事实上，雷神(游戏本)、天樽空调、iSeemini(家用投影仪)、咕咚(免清洗洗衣机)等现象级小微正是透过用户交互完成了概念构建，并整合全球一流资源迅速实现的，且已经取得了不俗的业绩。

此外，开放的、以用户为中心的公司不太可能是竞争导向的。底，阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资了18.57亿元港币，设立了合资公司。海尔和阿里合作开发的智能电视业已完成了又一轮迭代。

孔子说，“古之学者为己，今之学者为人。”在他心中的“黄金时代”，士人求学治学，都是在求个人人格的澄明，力求天下大义与小我的浑然一体;到了“礼崩乐坏”之时，士人们多为求用于人而学，不忌惮过度“营销”自我，“语不惊人死不休”。海尔目前的探索，虽无标杆可循，但自己并不试图成为转型标杆或楷模，或固化为一个模型，不是“为人”;恰恰相反，因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所以必须不断自我否定，才能适应时代，而是“为己”。所以，海尔总是对到青岛“取经”的企业说，自己还在探索中，能不能成还未可知。海尔的变革，可以说永远在路上。

不过，需要特别指出的是，尽管海尔变革在认知上是举重若轻的，但在行动上则是举轻若重的——既有主营业务这个“存量”的变革稳健推进，决不能大起大落，决不能硬着陆，而增量业务放手一搏。这完全符合“反脆弱”的杠铃策略。

6.三星集团成功的因素 篇六

三星集团董事长李健熙身上有一种强烈的危机意识。李健熙在3月重掌指挥权时就表示，三星的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。凡是去过三星参观的人，都会发现，无论走到哪里，都能感受到三星人强烈的危机意识，这与李健熙长期以来的灌输不无关系。

正是这种长期灌输的危机意识，帮助三星在芯片、电视机和显示器等领域持续发力，并最终赶超日本的索尼、夏普和松下等企业，还终结了诺基亚十余年的手机行业霸主的地位，甚至在智能手机市场超越苹果。

专利世纪大战时，根据三星提交给美国法院的一封内部备忘录显示，三星移动部门主管申宗均202月对员工说：“这是一场设计危机。”而当时的三星正在设计第一款Galaxy手机，以应对iPhone的汹涌势头。

申宗钧表示，一直以来，三星都把所有的注意力放在诺基亚身上，所有的努力都集中于翻盖、直板和滑盖元素。但三星的用户体验与不期而至的苹果iPhone对比时，却存在天壤之别。据一位三星设计师透露，危机感和紧迫感促使三星的设计师和工程师采用了最符合iPhone外观和感觉的理念，并且迅速将Galaxy系列手机发布并投入市场，与iPhone展开了一场轰轰烈烈的智能手机市场争夺战。

在竞争日益激烈的市场中，三星以反应迅速而著称，而它的移动设备的开发周期也越来越短，大约每6个月就会推出一款新品。在今年8月末的柏林消费电子展上，三星意外地推出了基于微软新一代移动操作系统WP8的智能手机，甚至比微软的战略合作伙伴诺基亚还早了几天。

无论面临什么障碍，三星都能快速地提供新颖、独特的产品，在业内脱颖而出，这正是不断强化的危机文化在起作用。

7.祝贺飞跃集团重组成功 篇七

2008年初由于人民币升值, 原材料涨价, 国际市场下滑, 加之飞跃自身管理上的缺陷, 飞跃集团的资金链陷入危机, 遇到前所未有的困难。中国中小企业国际合作协会密切关注着我们熟悉的这位企业家, 感同身受, 十分期望尽绵薄之力, 与飞跃共度难关。

十个月后, 和欢腾祥和的春节一起来到的好消息是, 在浙江省政府、台州市政府、椒江区政府的全力协调下, 在债权银行目光长远的支持下, 台州企业界团结互助, 强强联合, 新飞跃股份有限公司成立了, 新飞跃公司将关注于缝制设备业务, 充分挖掘飞跃的品牌价值。而飞跃集团通过债务分解、剥离、承诺归还期限等不同方式处置后, 负债率已降至合理水平, 在业务结构上将进行调整, 把再生资源、自动化控制系统等环保、高科技产业作为主业, 实现可持续发展。

浙江省各级政府主导进行了飞跃集团财务危机处理和重组工作, 体现了政府在非常时期帮助企业求生的决心和力量, 为当前各级政府帮助企业应对国际金融危机提供了榜样和宝贵的经验。债权银行不压贷、不抽资的“放水养鱼”举措使企业得以维护正常的生产经营, 为银行在国际金融危机中如何处理企业债务提供了有益的启示。他们都应获得社会的称赞和支持。而令我们最为之感动和自豪的是台州企业家们的表现。邱继宝董事长在企业随时可能崩溃的十多个月危机中, 始终坚守阵地, 体现了中国企业家可贵的信心和责任心。令人称赞的不仅是邱继宝一人, 台州企业界整体的高度信心和责任心更令人肃然起敬!他们在危机中团结互助, 借化解危机推动区域经济转型, 开创了企业界抱团应对全球金融危机的新范例。我们由衷地赞叹:中国的企业家成熟了!

8.论海尔集团的成功 篇八

精心精细 首汽集团强调安全优质服务

1951年4月23日，由周恩来总理命名的首都汽车公司正式成立。这是新中国成立后第一家出租汽车公司。经过半个多世纪的发展，如今的首汽集团已经集汽车客运、汽车销售与维修、汽车租赁、汽车成品油销售四大业态为一体的大型综合汽车服务企业，多次获得“守信企业”、“消费者满意单位”、“全国交通文明企业”等荣誉称号。

首汽集团一直肩负着新中国成立以来的历届党代会、历次全国两会等国家最高级别的政治性会议的交通服务任务。此次首汽集团为十七大各驻地6000余名代表和工作人员提供交通服务。为做好十七大交通服务工作，首汽集团进行了精心精细的准备，确保行车安全、优质服务。主要表现在以下几个方面：

1、主力军展现国车新风貌

本届十七大，为了提供和谐、安全、优质的交通服务，首汽集团着重从舒适、环保、安全等方面出发，共投入600余部大、小车辆，其中100多台客车中全部是今年新购客车。首汽服务十七大的每一辆车都经过了精挑细选，而且，在使用前全部车辆进行了“零故障”确认。金旅、宇通、安凯、申龙等国产客车品牌成为服务接待“主力军”，并且每部大客车均装备了先进的ABS刹车系统、缓速器、空气悬架、车身高度升降装置，还有30部大客车配有卫生间。

2、“北京欢迎您” 车前五福娃充满奥运气息

每天，登上首汽的大客车，除了红地毯和整洁的白色座套，让人感受到环境温馨舒适外，十七大代表们都能受到“福娃”的欢迎。首汽集团在十七大前给每辆车的前风挡处摆放了五个奥运福娃，“一是要向代表们表示‘北京欢迎您’，二是让大家感受到浓浓的奥运氛围，让所有代表分享奥运即将到来的兴奋！”首汽集团的负责人表示，“福娃”成了最受代表们“宠爱”的宝贝，许多代表在紧张的会后都和它们合影。

3、佩戴党员胸章上会

为了完成好十七大的交通服务任务，同时也为了展现出首汽人的精神风貌，首汽集团要求，上会服务的每名党员都要佩戴党员胸章，并且在每个驻地都成立了临时党支部。首汽集团有关负责人告诉记者，在服务软件上，除了要严格遵循首汽制订的各项规范，集团还特别针对十七大的服务工作，在细节上提出了“眼勤、腿勤、嘴勤、手勤”等具体要求。

4、驾驶员配发“一日三检”台账

为确保十七大交通服务顺利进行，首汽制订了十分周密的行车安全保障措施。大会各驻车队干部每日召集驾驶员分析任务，让大家对大会行车线路、各驻地地址等出车业务烂熟于心。驾驶员每人配发一本“一日三检”台账，以ISO9000的程序对车辆状况进行巡检，确保大会用车万无一失。

豪华绚丽 金旅客车京城掀起“金色风暴”

毫无疑问，首汽集团作为国内最为专业、接待任务最为特殊的旅游接待单位，其车辆选购极为严格，而金旅客车近几年一直是首汽集团服务用车的主力车型，在两会及其他重大会议服务用车中都占有半数以上，这也凸显出了金旅客车良好的产品品质及售后服务水平。

今年8月，厦门金旅向首汽集团交付20台金旅XML6125J23开拓者客车，而这批车对双方都意义非凡。首先，首汽集团明确表示，该批车将主要应用在2007年10月召开的中国共产党第十七次全国代表大会和2008年北京奥运会各项赛事等重要活动中，其重要意义可想而知。其次，首汽集团沿用多年的灰色图案破格为金旅XML6125J23开拓者变色，为了尊重金旅XML6125J23开拓者豪华大气、绚丽多姿的造型，使用了金旅设计师推荐的颜色，即金色，足以显示出对该车的重视程度。第三，首汽集团因此也成为了金旅XML6125J23开拓者客车的第一个主人。

XML6125 J23 “开拓者”是金旅公司研发的高端产品，该车造型简洁、美观，充满力量，前脸、侧围、车灯设计颇具北欧风情，处处给予人们艺术的感染力。“开拓者”的内饰设计，不仅保持着与车身造型统一的风格，还融入了居家的设计理念，使乘客乘坐时感到非常舒适。在进入“开拓者”车内的时候，清新的内饰格调，宽敞的车内空间，“高档、舒适”就成为视觉感官的直接印象。符合人体设计的座椅、车载电视、美观的卫生间等方方面面都体现了金旅客车的细致与品质。

金旅XML 6125J23“开拓者”采用全承载车身骨架，为车辆行驶安全提供可靠保障。金旅拥有的核心技术、精湛的制造工艺以及人性化的布置，更是赋予了金旅XML 6125 J23 “开拓者”最优的性价比。

9.伍尔特集团的成功之道 篇九

他成功的秘密到底是什么？很简单：用心经营自己的生意。他明白卖东西到底是怎么一回事。伍尔特从来不会自己一个人悠闲地坐着或指挥员工东奔西跑。因为在他的企业里，人们对于效率十分重视，能为企业创造剩余价值的人才会受到尊重。

莱因哈德・伍尔特在所有符腾堡家族企业者中可以算最成功的一位，而这一切成功仅经历他一代人便得以实现。当然，这也要拜德国的经济奇迹所赐。从战后重建时期直到70年代，德国经济发展的动力异乎寻常。那时，许多大型企业顺势飞黄腾达。比如汽车大王博格瓦德（Borgward）、无线电先锋根德（Grundig）和船业大王施利克（Schlieker），不过它们到了后来又销声匿迹了。

而螺丝大王的王国却始终欣欣向荣，因为它的发展遵循着一种原则，即从来不受所有短期管理模式的影响。它更多的带着这名企业家的烙印：伍尔特14岁便辍学在父亲的工厂里当学徒。，他主动撤离企业领导班子，把企业财产捐给基金会，为了“不让孙子辈把公司的钱都挥霍在法拉利上”。

半个世纪以来，这家公司一直秉持着独特的企业文化。公司还有一名非资本主义唯技术论者的上司，而且是一名博学多才、受过良好教育、敏锐善察的上司，一名在企业哲学中贯彻以人为本的上司。他的最高信条是：“对人的培养引导对于企业的盈利或者亏损有超过50%的决定意义。与之相比，资金和产品反而占据次要地位。”

谁要是把人置于企业哲学的核心地位，那他肯定会知道，时髦的公务用车、红利等物质奖励固然重要，但还远远不够。伍尔特集团里业绩突出的员工能去瑞士或者加勒比海度假一至两周。伍尔特还有一种鼓舞士气的方式，尽管这种方式在利己主义和实利主义的世界显得老土，可伍尔特一直都很珍视这种传统 ――每年亲自向工作表现出色的员工致谢。优秀员工还会被授予镶嵌金子或者宝石的“伍尔特荣誉胸针”，戴上它就是一种荣耀。除此之外，出色的业务推销员还可以被吸纳进入成功俱乐部或精英俱乐部。

伍尔特集团的奋斗目标一直很明确，并表现在长期循环上，这当然不仅仅是一个季度到下一个季度中。没有盈利的发展是致命的，这是成功家族企业的铁律之一。可人们是如何在半个世纪都能持续地、成功地实现这一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股东价值。伍尔特集团对它完全不感兴趣，哪怕这关乎伍尔特的个人财产。

不，要真是这样的话，他永远也不会荣升为德国最富有的人之一。企业之所以运作良好，因为他坚持的还是自己在螺丝厂当学徒时学会的原则。 “那是我16岁的时候，爸爸让我去杜塞尔多夫14天，还说，‘现在，你也去卖卖东西吧’。”直到今天，他对这段经历仍然念念不忘。正是在杜塞尔多夫的这 14天中，他认识到顾客对于一家企业至关重要的意义。

从那以后，顾客永远是伍尔特集团的中心。在莱因哈德・伍尔特的要求下，两万多名跑外勤销售的员工――销售手工业工厂里所有种类的商品，从螺丝、螺母和工作台、角向磨光机到冬季在建筑工地穿的防寒服等――应该不仅仅只是销售人员。他们要遵循伍尔特在“管理艺术成功秘诀”主导思想里的信条。第一条就是“永远不要欺骗顾客”。接着还有“不签订任何建立在谎言上的订单”或者“给顾客提供绝对公平的保证书”及直接带有成功导向的信条――“每个星期都拜访顾客一次”。

伍尔特本人对媒体讲述的这几个小故事折射出以顾客为中心的宗旨在他心目中的地位，以及人们今天该如何表达这一点。《经理人》杂志上报道说，如果有必要的话，这位老总还会负责员工培训，

因为当他发现总部的员工太得意自满时，他会不假思索地到金策尔斯奥的市政局申请游行，亲自将手推车一直推回公司旧址。

这样做的目的是要在职员面前重现公司发家的历史。莱因哈德・伍尔特当年在父亲手下当学徒时，正是用这样的手推车供应螺丝产品，时至今日，他已成为驾驶私人飞机的飞行爱好者。

在接受《明镜》周刊的访问时，这位企业家又俨然成为电脑反对者。他说，在拿走推销员的笔记本电脑后，他们的营业额反而提高了。这是一则颇有意思的故事，听起来也绝对在情理之中。因为拿走电脑后，顾客的重要性被提升到最前列。“如果销售员一直埋头鼓捣自己的小盒子，而不是目视顾客，和他闲聊天气、度假或者旅游之类，这可是极度没有礼貌的行为。另外，我们从调查中得知，每个销售员在顾客那里平均只有不多不少19分钟。如果在冬天，光电脑启动就耗去了宝贵的一分钟，这可是销售时间的5%，我们可承受不了这样的损失。”

销售人员要礼貌友好地对待顾客，和他们搞好关系。他们还要可靠、公正和诚实，只有这样才会对企业大有助益。事实上，对于一家公司来说，最重要的莫过于说服尽可能多的潜在客户，让他们愿意掏钱购买自己的产品。

即便对待顾客公平合理，如春天般温暖，但如果拿不出相应产品，终究也是白献殷勤，无法在市场上取得成功。顾客最终还是想让自己的钱用得物有所值，而不是只图个愉快的氛围。开发更具竞争力的产品几乎可以说是一家公司成功的砝码。

伍尔特集团也重视创新。企业里有大约两百名工程技术人员专门负责新产品开发。如果你认为螺丝和组装器械都是些简单的玩意儿，新产品没有开发空间的话，那可就大错特错了。伍尔特拥有多项专利，而且创新还是公司另一项原则的前提：“质量决定价格。”

这名家族企业家从不加入建材市场上的价格战。与此相反，他选择相对而言更贵的销售渠道，并在每个包装箱上都打上伍尔特商标，让施工的人员立马就能辨识出，自己使用的正是高质量产品。

为了在这种经营策略下保证收益，他采用尽可能小的纵向生产范围，这与汽车制造业中的许多成功企业（包括保时捷）长期以来所施行的一样。几乎全部部件他都按照自己的设计、专利和预先设定外包生产，80%的供货商来自德国，他的产品中只有4%由企业自行生产。建筑行业多年来持续性衰退、手工业破产潮迫使他不得不降低成本，但有一点他从来不予考虑：解雇员工。尽管现在很多处于繁荣阶段的公司在解雇员工时从来不假思索，可对他来说这就是对企业文化的背离。

半个世纪过去了，莱因哈德・伍尔特成绩骄人，这让许多信奉股东价值观的专家大跌眼镜。这可是一番不可思议的成就。和过去一样，公司的创始人在谋划未来时的思路完全迥异于时髦的、顺应风潮的管理界学者。

伍尔特宣称，自己的企业至少还可以生存500 年，因为60年过去了，它还处在开始阶段，还是一名朝气蓬勃的年轻人。伍尔特已经为公司的发展奠定了良好的基础，他认为，管理艺术和对员工的激励是公司在未来战略上的竞争优势。尽管他在1994年就从企业的领导班子中退了下来，但只要他还健在，他将会不遗余力地保持这种特色。

还有一些方法有助于保持伍尔特集团的长治久安和未来的竞争力，如在地区及公司所在地人们心目中的社会定位。莱因哈德・伍尔特为家乡海尔布隆-法兰克地区的发展所作的贡献无人能及。他不仅担任了“地区市民自发组织”的主席、卡尔斯鲁厄青少年培训的教授，还是两所博物馆的赞助人。

在金策尔斯奥螺丝和螺纹博物馆，他展出了和企业直接相关的技术陈列品。在伍尔特博物馆的金策尔斯奥和施瓦本厅内，他不断变化着省内展览的文化主题。办展览同样也是出于对员工们文化需要的考虑。

在这期间，伍尔特的收藏品已经接近8000件，其中有著名艺术家爱德华多・奇利达、马克斯・恩斯特、大卫・霍克尼和巴勃罗・毕加索的画作。在过去的40年内，莱因哈德・伍尔特每年都能得到200件作品――平均每两天一件！

即便是在莱因哈德・伍尔特百年之后，这些藏品和宏伟的现代博物馆建筑还将继续存世。这些可以说是对他的纪念。人们还可以透过它看出成功的家族企业家和雇员遵循着同样的原则：物质成功非常重要。对员工来说是价格不菲的汽车，对老板来说则是私人飞机、游艇或者艺术品。

10.海尔并购成功案例 篇十

前言

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，销售收人达62亿元，实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。19出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。

从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

193月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业)，但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。下面我们主要介绍并购红星电器的案例。

一、背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台，1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。

二、并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代未，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。

红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

三、并购经过

(一)组织结构的变化1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

(二)接管过程

1.文化先行

1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植人并同化着“红星”的员工们。

随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也;才，德之资也”，唤起了‘红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。

他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做;二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出;三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国标上创名牌。

2.“范萍事件”

应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了300元。

全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。

干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

抓住员工观念已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团OEC管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责。而该公司现场管理最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。

参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有6小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理，崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处;最优、最差车间主任、员工及评比缘由，提醒大家注意的当日工作重点，工整地书写在黑板报上;日清栏内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然;车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的设置，界定了归位明确的界限。现在，该公司各分厂均改变了过去那种从投入到产出的无序状态，形成了系统管理。

3.市场理念的导入

“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下，该公司一切工作都围绕市场展开：

建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。并建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5O多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团还有条营销理念是：“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

1995年底，该公司又根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。

(三)整合的成效

企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈;9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名;出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的;国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故突破了7000次大关，达到国际新水准;荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名，在刚刚结束的中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。

11.论海尔集团的成功 篇十一

一方面我们对赖以生存的环境遭到严重破坏发表最严厉的警钟，但另一方面我们仍因社会发展所迫，仍在不断的追求大发展，致使环境加速恶化，生态平衡遭到破坏。环境破坏还在继续，生态恶化状况仍在延续，环境与发展的矛盾难道不可协调吗？这个问题现实地摆在所有传统制造业企业的面前。

广西丰林木业集团股份有限公司（下称“丰林集团”）经过多年的努力，探索总结出一条可持续的发展道路。一方面，大规模造林，打通行业产业链，为生态文明建设铺路；另一方面，通过引进国际先进生产线，利用林业的“次、小、薪”材以及采伐、造材和加工剩余物（三剩物），增加对林业资源的综合利用，减少了森林砍伐；还有，通过市场化机制，带动了农户和企业的营林造林热情，在满足市场不断增长的木材需求和保护有限的森林资源之间，使林业种植面积逐年扩大，进一步得到改善环境。

营林造林，改善生态环境

提高森林覆盖面，是改善生态环境的有效方法之一。丰林集团一直坚持人造板生产和营林造林两方面齐抓共进。

丰林集团逐年通过各种途径造林，到目前已种植速生林20多万亩，每年可吸收二氧化碳36万吨，释放氧气32万吨，并建设了年产桉树无性系组培苗100万株、无性系扦插苗1000万株的高科技工业化生物组培工厂、育苗大棚、炼苗场及扦插场，2000年9月份投产。现组培苗及扦插苗除了部分供应本公司造林外，大部分苗木是销售到其他造林单位和农户。

丰林集团营林造林，也有自己的绿色经济账：第一方面，是企业自身的需求，目标就是希望通过自己造林，百分之三十、四十甚至更高比例的木质原材料用自己种的速生丰产林，走林板一体化的可持续发展之路；第二个方面，是社会的需求，为社会提供绿化、生态效应；第三个方面，植树造林同帮助农民致富、建设社会主义新农村密切相关，这是刘一川董事长“源于社会、回馈社会”发展理念的生动体现。

2005年12月，丰林集团董事长刘一川先生获得了由国家林业局、全国工商联、中国光彩事业促进会共同设立的首届全国“光彩事业国土绿化贡献奖”。

产品综合利用，节省大量资源

节省社会资源，是环境保护的核心理念之一。占用最小的成本，做更多的事情，是丰林集团一直坚持的绿色环保理念，也是建立行业生态文明的出发点。

丰林集团从创业初期开始利用 “三剩物”和“次、小、薪材”生产中/高密度纤维板，至2010年底已生产336.08万立方米，为国内众多一流企业提供生产家具、地板、门板的基材。按1立方米中纤板相当于3立方米规格材使用计算，丰林15年来节省了约1008.24万立方米的规格材。按森林每生长1立方米木材大约可以吸收1.83吨的二氧化碳、释放1.62吨氧气计算，相当于吸收了1845.08万吨二氧化碳、释放1633.34万吨氧气。

据国家林业局统计数据，2009年中国人造板产量约为1.1547亿立方米，超过全球人造板总产量的40%。也就是说，中国人造板行业是用占世界总量3%的森林资源，生产了世界总产量40%以上的人造板。中国人造板行业的发展为世界节省了大量原木资源，减少了森林砍伐，为应对气候变化做出了重要贡献，是国家鼓励的行业。

产品环保安全，发展绿色经济

丰林集团是国家高新技术企业，同中国林科院木材所、广西大学、广西化工院建立了战略联盟，形成了市场拉动、产学研相结合的技术创新体系。

丰林集团有自己的研发队伍，阻燃剂的配方完全是自己的。阻燃板在2008年中标奥运会的国家乒乓球馆，还有一些外国使、领馆的装修，是国内少数几家能替代进口阻燃板的品牌产品。当然，目前阻燃板的市场销售还处于起步阶段，总量很低，但是每年都处于翻番的状态。随着国家各级政府对市场的监管力度加大，阻燃人造板的需求也将会越来越大。目前丰林集团还是一个技术储备和产品市场开发的阶段。

丰林集团生产低醛型产品，为社会和环境提供可靠的安全保障。因为甲醛是有毒有害物质，现在绝大部分室内用人造板都是用尿醛胶，含有一定的游离甲醛。2010年4月1日，国家已颁布新标准人造板游离甲醛释放量小于8mg/100mg，同国际接轨，实际上丰林从2009年9月开始，就已经不生产国家标准准许生产的E2级家具板，开始大批量生产低于8mg/100mg的产品供应国内外用户了。2009年高新环保产品占股份公司销售总额的65.9%，2010年计划提高到68%。

回馈社会，促进生态文明建设

“源于社会、回馈社会”是丰林集团刘一川董事长的经营理念，也是丰林员工的思想境界。丰林集团创立十多年来，以项目扶贫、招工扶贫、造林扶贫、教育基金、丰林奖学金、捐赠和其他光彩事业的方式，在企业发展的同时，力所能及地回馈社会，促进行业生态文明的建设。

2005年10月9日广西日报在第一版刊登《一项回馈社会的宏大实践》并发表评论员文章，赞扬丰林集团的义举。“南宁教育园丁奖”是丰林助教的品牌项目，10多年来已评出200多位“我最喜爱的老师”，去年这个项目又推广到了百色市教师系统。从2004年开始，丰林集团每年在百色扶贫助学100名品学兼优但家庭困难的中小学生。

丰林集团作为中国最大的林板一体化木业集团之一，曾获“农业产业化国家重点龙头企业”和“国家高新技术企业”等国家级资质称号，拥有国家专利18项，是“广西企业技术中心”和“广西木质板材加工工程技术研究中心”的依托单位，多年来稳步发展，获取社会的广泛支持和认可，2011年9月29日丰林集团成功上市。

丰林集团十几年来，一直践行于生态文明建设的前提下，营林造林，运用先进的科学技术对传统产业的改造，做到节能减排的模范，生产出环保安全高质量的产品；另一方面，坚持以市场为引擎，倡导绿色经济，走出一条生态建设与经济发展相结合的绿色通道。

12.论海尔集团的成功 篇十二

从个人的购书情况来看, 从亚马逊网站和凤凰新华淘宝旗舰店分别购书送至南京, 两家的运输服务状况和折扣情况已经非常接近。亚马逊快速的送货时间, 是其受好评的重要原因。亚马逊书店对于订货到达的时间有一恒等式:找到订货商品+装运时间=所需的送货时间。

凤凰新华网上购书网站要平稳、快速地发展, 从软硬件的技术, 销售的大类, 物流的方式, 到同读者的信息沟通及互动的模式, 首先制定发展战略的短期、中期、长期的发展战略规划是很有必要的。具体内容可以包括同出版社合作打造网上精品图书, 服务质量的跟踪, 制定更为便捷的支付方式, 与其他公司加强合作, 并购的设想以及对并购者的研究, 对网站的推广宣传等等。这类规划尽可能的详细一点, 可以做到对这项工作有操作上的指导作用。

通过对亚马逊网站的研究, 目前亚马逊网站的运营方式和盈利模式对凤凰新华的启发和借鉴有如下几点:

1、平稳成长的风格是亚马逊网站能经历网络泡沫的考验, 并且快速成长的重要原因。

亚马逊公司的最初计划原本是在4到5年之后开始有营利, 2000年的网路泡沫造成了亚马逊公司平稳成长的风格成为独树一帜的佳话, 在九十年代有相当多网路公司快速成长, 当时亚马逊公司的股东不停抱怨贝索斯的经营策略太过保守和缓慢, 而网路泡沫时候, 那些快速成长的网路公司纷纷结束营业, 只有亚马逊还有获利。

凤凰新华图书销售的网站也应该遵循从小到大的循序渐进的发展方向, 磨合在这过程中涉及的各个环节, 以达到高度默契。积累了一定的经验后, 在扎实的基础工作准备后, 再去做跳跃式的发展。

2、先进的软件支持使得亚马逊网站能做到高效个性化服务。

亚马逊一直持有以客为尊的信念, 而开发出许多以消费者为主的服务项目, 其中以针对每一位消费者的个人化服务, 更视为后起之网络书店仿效的重点部分。

亚马逊会员每次登录网站时, 便会有特别为个人量身订做的推荐书单, 网站会依据你阅读上的喜好与以往购书纪录, 进一步做交叉销售分析, 提供消费者数据库中与你有相同喜好的顾客的书单数据。以庞大书目为基础所孕生的书评, 更是亚马逊引以为傲的资产, 这些书评依撰写者不同, 分为“专家书评”与“读者书评”两种。专家书评是其他杂志媒体所提供的专业书评, 其余便是亚马逊会员所写的数以万计的读者书评。亚马逊提供会员专属网页, 建构个人的阅读记录史, 并且建立各类讨论区, 提供读者询问、交流的园地。这些贴心的个人化服务与交流, 旨在藉由参与网站的活动, 让消费者不断回流, 建立对网站忠诚度, 而形成亚马逊人的社群意识。

特别要借鉴亚马逊网上宣传, 营销的手段。如有许多本来不被众多读者知晓的滞销书, 通过网站介绍、书评、排名、作者介绍、写作经历等等一系列精心的营销策划, 很快被上网购书的读者发现, 提高他们阅读兴趣, 可让读者关注这类书籍, 满足读者的好奇心, 把滞销书变成畅销书。

亚马逊的软件技术通过自发研制, 这个成本很高。而我们可以有选择地把适合自身网站特点的个性化服务项目与国内知名的软件公司去合作开发, 这样可以缩短研发时间, 节约成本。应对目前在新华系统内还属于空白的, 但是在全国已经出现很大需求的数字化图书馆供应链建设, 在未来的市场状态下, 抢占内容和载体两个制高点, 海量, 顺畅, 无限扩展地为客户提供相关服务, 就必须建立或依托一个“云计算级”的信息服务系统, 这样才能未雨绸缪, 抢占先机。

3、并购和合作是亚马逊迅速壮大的一个重要做法。

通过商业收购以及与相关产业的互动合作, 亚马逊迅速壮大, 制造出一系列广告效应, 很快广为人知, 营销效果明显。

通过对众多网站的研究, 我们要了解有哪些网站是最适合我们合作的, 哪些网站是我们可以并购的, 从中选择最有利于我们的平台提升服务功能, 管理功能, 品牌效应的网站进行合作或并购。借用外力, 提升自己网站的快速链接、服务质量追踪等功能。

同时在对外合作方面, 为了保证正常的网上销售不受合作过程中可能出现的矛盾、纠纷的影响, 除了在合作前要做充分的调研和细致的前期工作之外, 还要准备一些应急预案, 确保网上销售工作顺利进行。

4、亚马逊的盈利模式从三个要素来不断完善:信息流, 资金流, 物流。

(1) 信息流

(1) 庞大数据库:已累积310万种数字化图书目录, 甚至包括小型独立出版社的书籍, 消费者可依书名、作者、关键词检索书目数据。出版社、版次、定价、库存量、运送时间, 以及网站的销售排行等, 都可一览无遗。

(2) 每本书都有消费者的星等评比 (customer rating) 、各式书评及延伸阅读书单。年末时, 整理出年度十大好书或百大畅销书, 供浏览者及出版社参考, 书讯资源十分丰富而完整。提供分类畅销奖, 颁发给24个领域中每一种类的畅销出版商及作者。除了激发消费者购买的欲望外, 也提供给出版商及作者更加珍贵的参考信息。该奖项的分类制度, 让排名结果比较其他书店而言, 更新且更正确。

(2) 资金流

亚马逊保证在线交易的安全, 原因有二。一在数量上, 他们宣称已有四百五十万人安全地在线买书;二在技术上, 亚马逊使用SSL软件保护系统, 能对顾客私人数据包括信用卡卡号、姓名、地址进行加密, 让网上购物安全无虞。

(3) 物流

(1) 安全、快速的送货服务:经由电子数据交换系统 (EDI) , 让顾客可以随时查询订购状况、追踪自己的包裹。而消费者拿到书的时间是“可运送期”加上“运送时间”, 亦即书店拿到订单、找书、取货的准备时间, 加上消费者所选择的不同送货方式所需时间, 其中送货方式包括邮局投送, 或是DHL快递服务;海外购书则有海运、陆运、DHL空运、DHL快递等。举例来说, 许多种类的商品在亚马逊书店都标榜可以全天候24小时购得, 如果在美国当地的消费者选择美国境内标准的送件方式, 那么装运时间约为3到7个工作日, 期间的差距是依据住地的不同而定。

(2) 众多供货商:其中最主要的合作伙伴是英格姆公司 (Ingram Books) , 它是全球第一大书籍通路的配销商, 每年运送超过十一亿五千万本书, 服务区超过三万两千个零售端、九千多家出版社, 并在美国有数个主要销售中心, 提供消费者实时送货信息与二十四小时立即订货服务。透过美国十几家图书批发商供应书籍, 并逐渐增加与出版社直接进货的比例, 以降低书籍售价, 吸引顾客上门, 其中四十万种书更可享有六折的优待!

5、要打造具有凤凰发行特色的文化元素, 从网站的主题、

色彩、标识、字体、排序、插图、格式、内容等方面要处处体现我们的企业文化。要借鉴亚马逊网站和其他网站体现文化氛围的各自长处, 为自身网站所用。经过消化提升, 溶入进凤凰企业文化特征后, 形成网站鲜明的企业文化特点, 让上网站的购书者有耳目一新的感觉, 从而形成凤凰新华特有的品牌。

目前凤凰新华网络销售供应链管理尚处于摸索阶段, 我们在借鉴亚马逊网站时, 也要看到我们的优势。凤凰新华作为本土实力最强, 销售最多, 创新最快, 优势众多的文化集团, 为我们网站稳步的发展提供了强有力的可靠保证。

1、物流方面的优势:现代的新港物流基地, 可以承担起网上销售货源的储存、分发和运营, 省内有快捷、方便的物流运输体系。凤凰新华在物联网建设上的优势明显, 通过不断整合, 优化, 创新, 已在全省范围内完整构架起以南京新港物流基地为主体, 淮安物流分中心, 25家代发印刷厂为两翼, 全省所有子公司物流为支撑的三位一体, 统筹运作, 覆盖全省的物流发运渠道。在统一平台的基础上, 实现一体化运营, 使全省出版物物流更为健康有序, 提高供应链运作效率, 降低行业成本, 实现在最短的时间内把货源送到全省各地。

2、遍布全省的实体终端网络优势:凤凰新华发行公司有遍布全省每个市、县的新华书店, 这也是在本省做好网上销售的促进力量。近几年, 凤凰新华积极推进跨地区发展战略, 海南凤凰的建立, 苏鲁发行合作平台及与陕西发行集团的合作, 以及在贵州, 浙江, 上海的试水, 集团省外市场的空间不断拓展。只要网上销售的图书兼顾到各地新华书店正在销售图书的让利幅度, 可以从政策上鼓励各市、县新华书店为网站销售多做工作。

3、众多人脉资源优势:江苏发行集团有着同众多出版社良好的合作关系, 可以有计划地选择出版社打造一批首先专供网上销售的畅销书, 以此来提升网络上的人气, 提高网站的知名度。比如在一段时间内网站上推出一本畅销的图书, 配合策划多种媒体进行宣传, 可以达到迅速提升网站品牌的效果。

4、成本优势:江苏发行集团是一个在本土实力最强, 现代化程度最高, 发行功能最全的专业发行集团, 有着现代化的仓储和物流。可以依托现有的机构和人员兼顾网上销售, 这样就节省了许多投资成本。

摘要：本文讨论了亚马逊网站得以成功的运营模式, 以及该模式对江苏凤凰新华发行公司实现电子商务后所带来的经验和启发。亚马逊在客户价值主张, 盈利模式, 利润保护, 关键资源和关键流程等方面已经运营比较成熟, 凤凰新华在看到自身优势的同时, 学习他人的成功之处, 对于今后大力发展电子商务提供了良好的基础。

关键词：网站运营,电子商务,盈利模式,优势比较

参考文献

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