人力资源部 如何选、用、育、留人才

人力资源部 如何选、用、育、留人才（共1篇）

1.人力资源部 如何选、用、育、留人才 篇一

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：民营企业人才育留现状及对策

——以电气自动化企业为例

姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

中小企业人才育留现状及对策

——以电气自动化企业为例

浙江******有限公司

摘要：在日益激烈的中小企业竞争中，人才争夺成为了关键的焦点战。目前在我国的当前新经济形势下，中小企业特别是高新技术产业在人才培养和留守上面下了很大的功夫，但是由于缺少有效的激励机制和培养模式，导致成熟型的科技型人才的大量流失。我国的电气自动化行业在改革开放以后蓬勃发展，特别是加入世贸组织以后，对外贸易加大，加上外资企业入驻，在自动化产品供应方面，竞争日益加剧，如何引进人才、培养人才、留住人才成为了这类企业之间不得不重新考虑的焦点问题。本文通过对电气自动化行业人才育留的现状分析，结合当前形势，结合作者所了解的行业情况，提出相应的育人留人对策。

一、引言

2008年，电气自动化行业不可避免地受到全球经济不景气的影响，大部分企业出现了业绩衰退的现象，而在中国也没有出现人们期待中的奥运井喷行情。一方面，宏观经济的增速放缓增加了中国经济走向的不确定性；而另一方面，制造业的转型，带动许多项目的重启，以及国家宏观上将确立的增长点也将为自动化行业带来新的市场。

国家统计局的宏观经济分析报告显示，①劳动力成本、原材料价格、汇率、结构调整等一系列因素，造成电气自动化类企业的成本上涨。其中，2000-2007年职工实际工资年均增长12.3%。为减少上述成本变化带来的影响，不少企业纷纷寻找解决之道，而通过加强本企

业的优秀人才提高自动化水平及引进高科技优秀人才来提升生产率正是其中重要的组成部分。

二、目前电气自动化行业的人才育留现状分析

笔者从事电气自动化行业的人力资源工作，也通过行业内的一些人脉资源了解到，其实在目前的电气自动化行业内的人才育留机制并不能起到为企业带来高效率成本控制及生产率水平提升的效果。主要有以下表现：

（一）.企业注重生产效益，忽略了人才技能发挥。虽然很大一部分企业在重视人才的问题上表现出十分的重视与求贤的渴望，但是由于国内中小民营企业主要在现阶段以生产销售为主，把重点放在了生产环节与销售利润上，而在这些环节上处于隐性作用的高科技自动化人才仅仅起到了在销售环节之前完成设计样本与出厂测试的作用。也正是这样的用人方式，导致了很多优秀的人才放弃了创新研发的念头，丢掉了专业深层研究的本领，只做着一个技术员的角色，从而导致一些专业要求较高，希望有所作为的优秀人才纷纷走向企业行业或者跳槽。

（二）行业性质导致员工培训不得力。技术性较强的员工再招聘进企业之后，如果不能对之进行有效的培训管理，那很有可能导致在工作半年之后，培训再也起不到作用。一直以来，业内的人力资源人事在一起讨论，为什么对于技术含量较高的技术性人才，培训特别是提升综合素质的培训达不到理想的效果？其实重点还是在于组织氛围的营造与团队领导的重视；往往这类员工包括团队领导也是技术人员出生，对培训不敏感，只追求技术成功和目标实现，再提高个人素质和情商上面缺乏主动学习意识，久而久之，团队和企业的氛围也就形成了只有专业性培训才能吸引员工的情况，导致在实际工作中人际交往能力的缺乏，工作协调能力的减弱，最终离开团队的结果。另外，企业领导对培训项目的不重视也间接导致培训效果差。

（三）企业在深入培养人才方面不投入，造成优秀人才的积极性下降。浙江某自动化企业有高素质人才若干，其中有一大批大学本科毕业的优秀人才，这批人才再工作4-5年之后，进入职业疲劳期，希望能通过深入学习专业达到更高层次的水平，从而希望能够晋升职位的想法。但是该企业处于发展中期，更在年初分立了多个事业部门，计划多产多销，加上本次金融危机的到来，使董事会减少了人员开支预算，同时增加了项目运行成本，多名技术工程师希望通过在职研究生深造达到更好为企业服务的目的，但最终没有获得通过，到09年3月，该企业的这批骨干工程师人员有3人提出离职，投向了企业或者跳槽到外企。

（四）人才培养结构不明确，后备力量跟不上。目前行业内的大部分企业都是通过常用人才招聘途径引进人才，面对人员不稳定的情况，一般都是走一批招一批，再走一批再招一批的办法。人才链不能很好的得到衔接，到最后人才断链。要求高，针对性强成了电气自动化行业在应急招聘时候的瓶颈，一般人员达不到要求，刚毕业的学生不了解情况不敢放手，能力强基础好的不易得到，通常出现这样的情况。在行业内，做到总工的位置需要10年左右，做项目经理需要5年左右，但是很多人在一个企业内做5年是很短的事情，特别在这样的专业性行业中，中层不能设置过多，更高的位置上不去，很多优秀的人就留不住，造成人才流失。

（五）外企挖人。中国加入世贸之后，很多国外优秀的企业到中国寻求机会，想分得庞大的中国市场中的一杯羹。外企在中国一方面想利用中国丰富的资源和优惠的政策条件，另一方面想在中国获得更多的优秀人力资本，以获得本土化发展。在获得人力资本的时候，通常优秀的高科技人才她们会使用高薪优厚福利的政策来向本土同类企业猎取。据一位同行介绍，某法国著名电气自动化企业内部规定每年向他所在的企业猎取2-3名高端工程师的计划。另外一个办法就是直接收购企业的核心力量和团队。通过这些政策，外企可以获得一大批优势人才，同时给国内的电气自动化行业带来不小的人力资本冲击。

三、培养自己企业优秀人才，留住高端资本的方法，笔者认为可以从以下五个方面出发：

第一，共建研发机构，进行产学研合作。这种模式主要有两种形式，一是高校、科研院所与企业共建研究与开发机构，双方共同选择高新技术研究课题，由企业提供研究经费，成果通过鉴定后，由双方

组织生产②。青岛美光机械有限公司与陕西科技大学、中国制浆造纸研究院共建研发机构，研发国际先进水平的高速造纸机项目，项目知识产权归美光机械公司所有。第二种合作开发形式是高校与企业共建中试基地。即实验室研究工作由高校负责；企业在高校研究人员的指导下，进行中间试验，中试成功后投入工业化生产，利润按所签订的经济合同规定分成。这样，可最大限度地实现优势互补，高校发挥自身的技术人才优势；企业发挥在资金、场地、市场信息、经营管理方面的优势，双方都能获得获得较大的经济效益。同样高校优秀学子在实训基地锻炼，企业可以自主保留人才优势，不会出现人才链接的断链，保证优势人才的储备。

第二，加强员工的绩效激励。员工的工作积极性很大程度上是由组织给予的绩效激励大小决定的，对于技术性较强的民营企业，更需要一个公正合理的绩效激励制度，重奖创新、专利项目，合理分配项目绩效奖金，年终考核选出进步最快与工作突出的员工作为榜样，重点奖励，同时在人事档案中备案，公布表彰方案及激励措施，对于优秀，能力强的优秀技术员直接提升职级和薪资等级。对于长期服务于企业的骨干员工增加“企业总裁奖励”或者“长期服务奖”。对于技术型员工增强精神性鼓励和物质奖励，稳定员工心态；公示奖励政策，加大奖励程度，让员工看得到晋升体系，对职业规划有目标性。第三，从上至下动员培训，提高团队协作意识。我们大部分的民企中都有这个问题，就是团队协作不够，单打能力很强，在项目环节上出问题，相互推卸责任的事情时有发生。正确的培训项目在这些方面能起到效果，一方面培训老师和培训方式的选择很重要，现在外面的培训很多，选择性很大，很多培训单位来推销的是普遍性的课程，并不能适合单个企业的情况，所以培训专员在选择培训机构时需要谨慎行事，一定需要做培训前情况调查；另外需要做的是引导企业领导对培训的重视，以身作则，把真正想提高团队精神和协作作为主要目的对待，在培训中领导起到引导和中流砥柱的作用，特别是像自动化行业的小团队主义思想较深，要想解决类似情况，需要在培训中领导和普通员工互换角色，多个团队融汇一起完成培训项目，增强团队荣誉感。

第四，创造合适的企业文化氛围。在民企中“没有规矩，不成方圆”，企业组织文化是一个公司的核心，我国民营企业起初的企业文化思想就是老板的原始价值观③，有的时候员工的思想不能和老板的价值观合在一起的时候，员工就会觉得压抑，工作兴趣不高，而企业高层一般也不会发现这个问题的存在。虽然我们在讲，适者生存，但是员工需要一种求同存异的环境，像技术工程师，个性鲜明，行业特质明确，各类性格的人都有，在企业组织文化建设中特别要注意区别对待。

第五，定岗定位，合理人力资源分配。每个人都有自己的优点和特色，在某一方面也一定会比其他人出色，人力资源部在招聘及分配工作岗位的时候一定需要根据员工的特色来合理安排其工作，做到定岗定位，发挥特长，了解每位员工的基本情况。一个人在做自己喜欢的事情的时候，事情就会做的很好，在说自己在行的事情的时候就会说得很好，用人也是一样，合理配置岗位，找对人、用对人、留对人是民企行业人力资源管理必须要考虑的步骤。

以上五点基本属于笔者的个人意见，认为人力资源其实可以称之为人力资本，民营企业长期生存之本来自人力资本的积累与突破，如何让优秀的人才成为企业发展的动力，是每个民企需要考虑的重点问题，我们相信中国的民营企业只有引进优秀人才，培养合格人才，留住核心人才上面狠下功夫，那么企业的前进动力会源源不断！

注释： ① 朱晓培，机电商务次序，电子工业出版社，2007.11

② 姜海军，产学研与自动化发展，中国自动化，2008.10

 何艳，价值观中的圈中圈，广东中小企业论，2008.11

参考文献及资料：

(1)张顺其，企业培训引导简论，长江文艺出版社，2007年5月，第1版

(2)徐小达，企业文化建设与社会价值观，河南科学技术出版社，2005年2月，第1版