企业的团队建设

2024-10-12

企业的团队建设（精选10篇）

1.企业的团队建设篇一

阿里的企业文化建设与团队建设，一直以来都是人们模仿、学习的对象。这文章是2010年马云的一篇内部讲话，文中马云主要谈了，新老员工矛盾，员工团伙思想，企业文化传递，领导应该如何完善组织，如何在组织内部缔结信任关系五点。文章虽然长，但干货够量值得一读。

口述/阿里巴巴集团董事长马云(正和岛岛邻)

1、“新人和老人”问题

我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看，他们也会有抱怨。

老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。

很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。

2、告别“团伙思想”

只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。

你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的;你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了;你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，(更何况)几万人。

今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。

组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的;组织太松散，这哪像一个组织嘛?所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织，组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。

昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年出生的那些员工，他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。

组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。

那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具 ——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。

你要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。

淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上市套现，就跟别的企业没有区别。

我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。

3、价值观guide我们，KPI是里程表

如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?

Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。

我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?

我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。

什么是Director?Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。

别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。

这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。

今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?

到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。

4、天下没有完美的组织，但可以完善

我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。

我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。

CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚;要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。

组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。

我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。

优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。

但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。

我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。

我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?

今天的目的是告诉大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完美，但可以完善，你就带着积极的心态了;你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。

心态、生态、姿态，这三个态有很大的区别。你心态好了，外部环境也非常之好，你出来的姿态不会差到哪儿去;心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心态好，永远是积极乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加积极乐观;如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作一定是错的。

所以这两天会议我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助1000万企业生存成长，真为10亿人做一个平台，真影响了这个时代。任何个人是做不到的，必须是一个组织，这个组织必须围绕着使命感，而考核这个组织的任何产品的一定是价值观，但也不能否决 KPI。这一点请大家记住，这是机会，中国还没有，世界上很少有。

5、信任是最大的资源

我们的共同使命，是用价值观做我们认为对的决定，我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好，千万不要让马云做决定，我老了，我自己知道，我跟陆兆禧比，跟彭蕾比，跟卫哲比，I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是，我知道决定出来的事情对与不对。

公司的事，如果我吃不准，老陆坚持、彭蕾坚持，我一定说go ahead，因为我相信他们;我如果真不同意他们，我一定有理由。但如果他们瞒着我，彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”，那这个事情就复杂起来了。

我想所谓的互相信任在于你相信我，我相信你，我们这个组织因为信任，所以简单。在坐所有的人，你们要相信我，我不可能到外面把公司给卖了，回来告诉你们“兄弟们，我把公司卖了”。

在阿里不提资源，最好少提“资源”二字，我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过：什么东西前面加个“要是那样的话就好了”，这句加上以后，基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”，大家都讲资源，这是做不好事的。

有人说马云，你们这里有贪污腐败，我说是，是我让他们贪污腐败的，从此就没人打电话给我了。这就是信任，这是最珍贵的，没有比这个更珍贵的资源。

2.企业的团队建设篇二

人类社会经历了从简单到复杂的发展进化过程, 从单一的个人到聚集的群体, 从个人到社会再到一个国家;特别是随着时间的推移, 逐渐进行量变的深化, 量变到一定程度就会现实质的飞跃——社会组织越来越复;社会生产力也越来越强大;全球一体化的社会经济;社会形态多种多样, 社会沟通也更加的便捷。21世纪后, 知识经济掀起了第三次科技革命的浪潮, 机遇与挑战并存, 行业的竞争更加的激烈。受国外企业的影响, 面对日趋成熟的经济市场, 国内的企业把竞争的注意力转移到人才的追逐上, 优质的人才资源甚至成为一些企业的核心竞争力。以人才为核心的竞争, 也能考研企业在应对各种变化的能力, 适应各种需求的能力以及创造出更新成果的能力。但是, 社会分工越来越复杂, 各种数据信息充斥着生活的方方面面, 工作节奏越来越快, 生存压力也逐渐增大, 一个人的才能、时间和精力不是无限的, 封闭式的的企业已经被高度系统化、信息化的社会所淘汰。俗话说“团结就是力量”。在西方发达国家, 很多公司在早期的竞争实践中, 尤其见证了日本创造的经济奇迹, 开始创立一些关于“团队”概念的管理理念。逐步取代陈旧的组织形式——以个人业务为基础, 推动企业进行系统的变革。当今处于新时期发展中, 企业只有把团队建设作为企业发展的核心, 才能更好的去分配人员;才能更好的强化员工的主观能动性;是人才的优势发挥到最大限度;更有效的去把握机遇;以合作的状态去克服困难, 迎接新的挑战。我国的企业应加强团队合作意识的建立, 更快的是企业的团队建设步上新的台阶。本文分析了团队建设对企业的意义, 深入分析企业在团队建设中遇到的一些问题, 继而提出一些有效的解决方法。

一、团队建设在企业发展中起到关键作用

(一) 增强了企业的经营管理水平

企业的经营管理水平的提高越来越依赖于企业的团队建设。第一, 团队建设发展的方向主要是现实目标和任务, 团队成员的智慧叠加在一起会产生很好的化学反应, 这里的知识叠加不是简单的叠加, 而是超出事物本身的价值, 能创造出更高的价值。这种集体的智慧能产生出丰富创造力, 展现出团队的强大魅力。在某种程度上, 团队比传统的封闭式的个人发展更能汇聚出更强大的力量。充分挖掘和利用各种资源, 促使团队中的个体能发挥更大的潜力, 创造更多的价值。从而是企业在激烈的市场竞争中生存和发展壮大。第二, 团队的结构对于各个成员之间的分工合作有好处的。团队内部没有层级差别, 应相互尊重, 平等公正对待, 这样才能为了共同的目标而奋斗, 对成员间的团结友爱有促进作用, 建立一个和谐的工作氛围, 便于挖掘成员个人的最大潜力。第三, 团队可以令企业内部凝聚力得到增强。对于企业来说, 团队首先是要保证团队里的成员拥有共同的价值观, 使团队的成员都能树立共同的奋斗目标, 使企业内部的冲突减少, 创造良好的工作氛围。

(二) 可以使企业的市场竞争力得到有力提升

由于现代企业组织存在一些弊端, 企业内部经常有中层管理岗位空缺, 而团队恰好能有效弥补这种问题—信息传递不顺畅。团队还能对企业的经营发展战略作出相应的反应, 使企业的大方向更加具体, 使企业的大目标分解成更加具体的小目标, 然后让不同的团队来完成。所以, 团队建设能够使企业保持更长久的竞争优势;使企业的生存和发展更能有所保证, 促进企业的健康发展。

二、企业在团队建设中遇到不少问题

(一) 团队的向心力和凝聚力不强

目前, 在企业的各个层级的管理人员中都存在这样一个问题, 没有一个统一的共同为之奋斗的目标, 自然而然, 他们就很难在工作应有的交集中相互沟通交流, 团队应该发挥的整体作用很难得到展示。

(二) 以班组为小单元, 其建设的力度还不够

班组也是企业的一部分, 但范围比团队要小, 包括在团队里。虽然近些年不少企业在班组建设上下了不少功夫, 但成效没有达到预期, 没有发挥出基层班组的重要作用, 目前有一些单位班组建设的还不够好, 这样就没有起到对单位发展应有的作用。

(三) 团队的学习能力都比较欠缺

虽然企业各级领导班子不断的改变他们的学习方式, 学习理念也在不断更新, 学习内容变得更丰富, 可是各个团队的学习能力仍然没有得到很大提高, 政治的理论水平还在原地保持, 决策管理的水平也没有得到较高的提升。很多的技术员工的技术素质和修养也需要来提高, 这些都是团队战斗力的基础和前提。

(四) 团队的执行力需要提高

目前, 各个企业基本上都存在执行力不强的现象, 没有很好地执行和落实决策层制定的决策, 没有按决策着制定的制度处理事情, 工作效率都不高。

三、加强企业团队建设的具体举措

近年来, 高等教育逐渐普及的深入, 高校的扩招越来越频繁。这对于企业来说, 不失为一个好的发展方向, 使企业能够吸纳到更多更优秀的学生, 提高了企业的团队素质。然而, 跳槽现象却不断发生, 企业花人力, 财力和物力培养了人才, 而企业却仍然出现频繁的人员流动, 这对于企业来说无疑是一种重大损失。分析它的原因, 可以得到以下几点认识:一是希望能够获得更多的报酬;二是希望能够得到晋升;三是员工间的关系不好处理;四是对企业的发展感到迷茫, 觉得没有前途。造成员工流失的主要还是因为企业做的不够好, 没有为员工提供一个相对满意的环境。由于企业发展缓慢, 在技术和资金上会经常遇到瓶颈, 是员工们难以按照自己的意愿来完成工作, 久而久之, 便会选择离开。只要高素质的人才才能让企业运转的更搞笑, 发展的更好。

(一) 凝聚团队战斗力可以通过调动员工积极性来实现

在日常工作中, 员工一般都会拥有适度的期望, 中小企业如果能够及时满足员工的期望, 这或许会产生积极作用, 能够使员工的企业的发展更有信心, 也对自己获得了认可。是员工对工作具有责任感, 发挥员工主观能动性。对于员工来说, 有时期望的满足很简单;有时体现在一些细节中, 中小企业要懂得去收集这些细节的信息, 只有这样做了才能提升企业的向心力;才能是企业里团队的凝聚力增强, 其企业拥有战斗力更强的队伍。

(二) 建立一个良好的奖惩机制

企业要对员工的正确行为进行激励, 适当给出奖赏。同时, 当员工做出了不恰当的行为, 对他们要尽量采取宽容的原则。当员工的错误的企业造成很大损失时, 一般企业使无力承担全部损失, 企业应该承担大部分。对于多次犯相同错误的员工, 我们首先要提出批评, 并给与一定的处罚, 敦促其改掉身上的不良习性。要是想让团队拥有有更强的凝聚力和战斗力, 企业就应该建立公正、公平的奖惩制度, 这样才能发挥出团队的正面作用, 促进企业健康发展。

(三) 营造一个舒适满意的工作环境

工作环境是指员工日常工作的场所。工作环境的好坏不仅是员工处于一个更好的工作状态, 更高的工作效率;同时, 这也象征的一个企业的发展情况, 更代表了企业的文化。

(四) 应该与员工多进行交流沟通

有效的沟通会提高任务完成的效率, 同时会为企业营造出一种和谐的工作氛围。才创造一些新的沟通方式。营造一种员工们良好的沟通环境, 使他们都乐于去主动交流沟通。同时, 在沟通中, 员工之间要学会彼此相互尊重;管理者和普通下属员工间也应互相尊重, 让员工更好的融入到企业中, 只有这样才能帮助构建高效团队。

(五) 培育强大的团队精神

团队精神集中体现着为大局服务, 为大局着想的意识。个人的兴趣和成就要能够在团队精神支撑下得到满足和尊重。分工合作是团队精神的核心要素;全体成员拥有强大的向心力是团队精神的最高境界;它要求个体利益和整体利益共同一致, 进而达到统一;从而促进组织的高效率运转。团队精神首先要求团队里面的成员的紧密配合, 多多交流合作;企业管理者要适当的去体验基层的生活, 努力成为团队里践行精神的榜样。加强团队精神的推广和教化, 要使这种精神能真实体现到具体的工作实践中去。把团队精神真正融入到团队的每个成员的工作当中。

四、结论

在新时期, 随着改革开放的深入, 我国企业的发展充满了挑战和机遇。对此, 国内的企业都应该积极吸取国外企业的先进的团队管理经验;并用这种团队经验来指导企业管理实践;同时要注重将这些团队建设理念与我国文化传统和内涵相结合;努力培育企业团队精神, 不断使企业的核心竞争力得到不断提升, 实现质的飞跃。

摘要：当代企业越来越重视团队建设。人才资源逐渐成为企业的重要资源, 人才优势逐渐成为企业的竞争优势。优质的人才资源不仅要求人才的素质较高, 还要懂得互相之间的团结协作。随着国际企业进入中国市场, 企业要想在激烈的竞争中生存和发展, 就必须培养团队合作精神。企业应该建设具有自己特色的合作团队。本文从建设企业团队的意义着手, 分析目前企业在团队建设中出现的一些问题, 继而提出一些针对性的举措。

关键词：团队建设,意义,举措

参考文献

[1]方强, 周瑞金.企业团队精神及其建设探析[J].管理方略.2010 (3)

[2]董雷.对企业团队建设的几点认识[J].企业天地.2009 (3)

[3]孙鸿滨, 张玉明.浅谈中小企业团队建设[J].2012 (05) :70-72

3.企业的团队建设篇三

一个强大的企业是由若干支相互协调、互相支持的团队组成，团队内部不仅通力合作，而且团队之间相互配合，为对方提供产品服务和技术支持，使各团队相互离不开。各团队都处在企业整体的链条上，都能时刻得到其他链条部位的支持和帮助。在生产和工作的过程中，各方不仅明确自己的职责，互通信息，注意有效的沟通，而且彼此都注意为对方工作的开展做出自己的贡献。这里所蕴含的道理是深刻的，那就是作为一个团队，其成员之间互助合作所形成的力量是强大的。换言之，“团队合作”是成就事业的重要基石。

对于任何企业和任何组织，部门之间、同事之间、上下级组织和组织与个体之间，相互配合、相互支持是一个健康组织稳定有序不可或缺的事情。它不仅是一种制度视为铁的纪律，列为组织和系统有序发展的底线，同时也作为一种企业和组织的文化被无限制地放大，个体违背这一要求，或者不支持这一团队文化建设，不仅视为离经叛道，而且有悖于道德。可见，支持和参与团队合作，是组织之所以成为系统化管理机构的前提。

团队之间相互支持是外部表现，而团队对自我的审视和自问，是推动同伴互助有效实践的内在动力。强大的企业团队大多具有全局观念，在上下级之间、横向各部门之间经常会追问这样一些问题：在这段时间内，我的工作为你的工作做出了哪些贡献？提供了哪些方便？造成了哪些不便？添加了哪些麻烦？还需要我做什么事情？诸如此类的问题只有经常性地自我追问，不断反思自我，才能对自我在同伴群体中的社会价值产生全面的认识。不断审视此类问题，才能让团队中的每一个成员不仅知道自己的所需，同时明白同伴的所求，为互助而进行的交流才最大限度地减小功利的色彩，同伴的箴言才能帮助自我不断改进自我的错点。团队中任何形式的对话和协商才能成为互助发展的黏合剂，唯有如此才能成为一个真正意义上的团队，而不是所谓的一群个人。

知识经济时代，知识和信息以几何级数激增，各种技术也不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力很难完全处理各种错综复杂的问题。同时这个时代又是社会分工高度细化的时代，任何个体的力量和个体的才智在复杂的事物面前都显得微不足道，何况任何人都不是各学科和各领域的通才，要想提高工作的胜任力，我们就必须组织志同道合的人组成相互支持的团队，为了一致或者相似的发展目标，每一个个体就要求同存异，相互支持，形成事实意义上的合作性团队。团队要想实现“1+1>2”增值性的合力，团队成员就要心理上相互信赖，行动上相互支持，成果上共同分享，共同承担风险和成功，每一个体都明确自己的角色和地位，守位并不越位，正确定位个体与团队、个体与个体之间的关系。即拥有同伴的支持，又得到团队的关爱，既有安全的心理模式，又有归属的组织愿望，相互砥砺，促进每一个人都不断地获得创新的思维和创新的能力，这就是管理大师德鲁克曾说“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”

二、“团队建设”是学校发展和提升教育质量的必然要求

教师是专业工作者，是将已有的经验和认识，在基于学生认知心理和学习心理的基础上，尊重学生的认知方式和认知习惯，通过示范和说教让学生愉快接受的习得过程。教育有自身要遵循的规律，它不像我们解决的数学或者物理程序化的问题一样，有着严格的逻辑关系和准确的表述方式。教育的对象是鲜活的生命个体，每一个体都有着丰富的精神和内心世界，不同个体的家庭文化素质存在差异，这就形成了不同的个体有着不同的价值取向和价值判断，这就使我们学校教育和课堂教学生活充满着诸多的不确定性和差异性，这也就使教师的每一天都充满着创新的设计和创造性，无疑给我们的专业生活带来诸多的挑战。

当下的社会人人都渴求优质的教育，这种优质主要是指优质的教学成效、促进人和谐与健康发展的教育过程，以及在学习中获得的积极向上的情感体验。社会对教育的要求日益提高，教育成为社会最大需求和最高要求的重大问题，越来越多的责任被托付给学校，学校教育的功能被无限地放大，承担的责任日趋增多，面对错综复杂的关系和超乎常态的要求，单独的一个教师个体无法应对如此多的要求，加强教师之间的合作就成为一种必然。

教师由于工作对象和内容的限定，无法像其他职业一样以一种开放的姿态参与社会生活，日积月累就被快速发展的社会“新潮”文化边缘化。面对超出学校教育所能担负的责任，面对多样化和复杂性的教育需求，教师的教育生活从来没有像今天一样面临多样价值取舍而难以做出适合每一个体需求的尴尬。教师只有在同伴的帮助下，聚合集体的智慧，才能获得有效解决问题的办法，以致于从经验的分享中才能获得更多的教学智慧，教师只有在同伴的帮助下，在心理上对同伴和群体有可以信赖和依存，教师个体才会有真正的社会角色。毕竟我们都是社会性的动物，社会性动物的典型特征就是心理对社会群体的归属性。个体一旦被群体所认可和悦纳，个体才会对所归属的集体产生强烈的责任感，他在工作中的创造力和对未来工作不确定的担当意识就越强烈，教师才会从容而坦然地过一种富有人文气息的教育生活。个体对集体的归属是个体心理安全的主要支撑力量。

学校内部的组织系统之间、不同学科之间、教师同伴之间、教师和学校管理者之间，相互的帮助和支持就成为实践有效互助的主要力量。一个学校之所以能成为新的教育文化繁衍和发展之地，是源于这个学校有优秀的教学管理团队、学科发展团队和以名师为核心的教学团队，支撑并推着这个学校教育文化推陈出新，走向繁荣，而这些绝对不是一两个学科名师，或者单独的一个教学管理人员所能做到的。可见，优秀的团队是推动学校发展的主要力量，而不是某一个教师或者某一个教学管理人员，加强团队建设就成为学校发展的必然。

三、“同伴互助”是实现教师专业发展团队建设的根本途径

不同学校之间是存在差异的，即便是同一地域，也由于学校的资源、办学特色和价值定位不同，学校对教师群体的亚文化形态体现的态度和评判存在差异，这也造成不同的学校互助性组织的实践形态存在“校本化”的差别。从实践来看，名校是由若干个优秀的学科团队和优秀的班级管理团队在长期工作中形成的必然结果，是推动学校发展的主体力量。学校必须承认这一个命题：“优秀的学科团队不是学校管理出来的，而是在一个学科团队中有引领同伴发展，凝聚同伴的领军性人物，而这个凝聚核就是名师。”

每一所学校都有相似之处，那就是所谓的“名校”并非每一位教师都是本地域在该学科的顶级教师，这所学校之所以成名，有着深厚的教学文化和较高的社会知名度，那就是这所学校与众不同的一点是将这一个学科各个层次的教师都能聚合在一个学科“权威”的周围，通过“名师”的带动，按照既定的目标有序、有层次、有阶段性的发展。各个层次的教师都能在名师为核心的团队中获得专业帮助，这个学科组的每一个成员都有明确的任务分工，都能在工作分工和责任心的驱动下，朝着既定的目标有序的发展，从而形成一个相互支持、相互补位、团结奋进的和谐性发展团队。形成这种稳定的社会角色的关键是这个学科团队有着共同的发展愿景，有着相似和一致的专业发展目标，团队中的每一个成员都能在全面领会总要求的前提下，自主选择个性化的工作方式和发展路径，有序的发展。而这一些并不掩盖教师专业的个性化。团队中的每一个成员都有鲜明的教学个性和价值取舍，他们都能在团队的砥砺中获得属于自我的选择。也正是这种个性多样，包容个性的群体空间，每一位教师才能有尊严地过一种属于自我的专业生活。

如果一所学校将教学文化的使命交付给几个教学管理人员，或者将某一个学科托付给某一位“名师”，让业务精湛和娴熟教学管理人员或者“学科名师”成为一个发号指令的“学霸”，那么我们看到的只是少数教学管理者或者某一个名师对教育现状痛恨疾首的诉说和他们劳碌匆忙的身影，而在他们的周围，教学改革和发展的主体力量的教师，他们只是一个被管理和被动行动的工作者，而不是主动发展，担负责任的开拓者。使教学文化和学习文化的发展演变成所有教师自我的担当，通过互助团队的建设，形成若干个以名师或者业务骨干为核心的学科专业发展团队，通过项目的分担和对工作未来的设定，勇于创新，敢于实践，通过研究的方式提高对未来工作的预见性，就成为团队推动学校发展的必然选择。

对学校教育文化的发展，我们要坚信这一个基本的道理：教师同伴的专业互助远胜于一个或几个“名师”所起的作用。企业以追求效益最大化为目的，教育尽管不能提及效益最大化，但教育同样要借鉴企业取得成功的重要法宝——“团队合作”文化来构建一个同伴互动、互助、互评和互励共进的合作文化，以此推动所有教师实现专业有差异性地成长。让每一位教师都有教育的性向，都有个性化的追求，都能在团队中担当崇高的社会价值感，这应是当下学校管理的重要策略。那么，在教师的专业发展过程中，究竟如何才能有效发挥“同伴互助”的作用呢？

首先，需要建立一个学校教师团队的学习平台，以形成真正意义上的团队学习。如，建立以团队为活动主体的对话平台，将教师团队学习与传统的教研组有机整合，形成集校本化课程研发与教学实施为一体，集课程管理、课程评价为一体的学科团队组织，把某一学科托付给这一发展团队，让其有效处理好课程与教学的关系，从而使决策、管理与操作处于同一平面，不断提升工作的绩效。

其次，教师间的专业互助需要一定的外部环境支持，这一外部环境主要是指促进和保障教师专业互助的机制环境，包括组织建设、制度层面的规章制度和评价方式。管理的终极意义是提高教师专业自主发展的内驱力，以尊重专业者的专业性向和专业选择为前提，以成就教师的专业发展为目的，让教师过一种有积极意义的、体面性的教育生活。学校对教师的评价应当以激励大多数人干事创业的积极性为主要目标，既要淡化过度的甄别性评价，又要减小对少数优秀者过高的奖励性评价以引起其他教师不平衡的心理。如果学校过分注重对少数优秀者高额的物质奖励，设想通过对少数优秀个体超乎常人应得报酬的物质奖励来刺激其他大多数同伴的羡慕，从而提高教师群体的专业发展自觉意识。殊不知，这种做法实际上是将少数优秀教师有意无意地推向了广大教师群体的孤立面，从实践的调研来看，被高额奖金激励的个别优秀者对学校并不感激，由于大多数失落者的伤感，被奖励者也就很难在以后的工作中像以往那样再从同伴中获得有效的帮助。再加上发展时期特有的“骚群心理”，致使优秀者也就常常成为教师群体中的“孤独者”。由此可见，在某种意义上，基于推动教师团队互助文化的建设，学校应当更多地站在绝大多数教师的集体发展角度上考虑问题，而不应当仅仅停留在对少数优秀个体的物质刺激上。须知，我们注重评价的目的是为了调动教师团队的整体发展，管理的意义则在于调动和促进教师个体的奋发向上。

教师若要以团队合作的方式发展自身，开展工作，学校的管理层就有必要从政策上给予支持，不但在时间和物资上给予充分保障，而且还要从互助环境和互助性气氛的营造、政策的出台、奖励性评价的倾斜等方面，都必须体现出人文关怀，极力培植有利于团队发展和个体成长的生存环境。唯有如此，教师才可能会实现真实意义上的专业自主发展和个性化成长，个体积极支持并推动团队的发展才成为真实的可能。

4.浅议现代企业的团队建设[推荐] 篇四

浅议现代企业的团队建设

作者：翁维玲

来源：《沿海企业与科技》2005年第04期

[摘要]现今抱团打天下已经成为企业管理者的共识，团队成为竞争致胜的必要组织形式。文章对如何保证现代企业高绩效，如何激励现代企业从业人员发挥工作积极性，如何提高研究能力，构建学习型的团队进行了分析，提出了现代企业团队建设的对策。

[关键词]目标管理；SMART原则；绩效管理

[中图分类号]F272．9

5.拓展训练对企业团队建设的意义篇五

--明阳天下拓展培训

1、增强凝聚力：

促进内部沟通，融洽团队关系;配合企业的理念教育与目标教育，形成共同参与和共同意志;强化对员工的文化管理，实现精神激励。

2、增强竞争力：

树立相互配合、支持的团队意识;激发创造进取精神;促进团队在障碍超越、危机处理、变化应对等方面能力的提升。

3、变革与学习：

针对企业特别要求设计的方案，能潜移默化地使员工认识到“只有变是唯一的不变”，达成“变革与创新是最好的生存发展之道”的共识，并建立共同愿景，从而消除企业推变革时的理念意识阻碍;同时，通过让受训者深入体验组织学习与知识创新过程，从而有效地帮助企业实现建立学习型组织的目标。

拓展训练对团队成员个体的意义：

1、释放生活工作压力，调节心理平衡。

2、认识自身潜能，增强自信心。

3、提高自我控制能力，从容应对压力与挑战。

4、强化探索精神与创新意识，培养进取心。

5、学会更好地与他人进沟通与协调，优化人际环境。

6.对企业产品开发团队建设的思考篇六

关键词：核心价值观,开发团队,产品设计

随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化和完善, 越来越多的企业更加重视发展自己的核心竞争力。企业核心价值观属企业文化的范畴, 作为企业核心竞争力的软实力, 也越来越被众多企业认识和推崇。近年来, 一些企业的科技人员由于受社会不良思潮的影响, 人生观、价值观出现了偏移、错位, 严重地制约了新产品开发、技术进步的进程, 削弱了企业的核心竞争力[1]。为此, 构建富有时代气息、中国特色的企业核心价值观, 打造一流的产品开发团队, 在今天显得十分迫切和必要。

1 科技人员应有爱岗敬业淡泊名利的奉献精神

“天行健, 君子以自强不息”。这作为中华民族传统文化的主导精神, 激励着一代代仁人志士以“国家兴亡, 匹夫有责”为己任。著名科学家“两弹一星功勋”邓稼先, 在20世纪50年代, 放弃了美国优厚待遇和舒适生活, 毅然回到祖国, 从事核武器研制工作。他在荒无人烟的大漠戈壁上, 呕心沥血研究原子弹、氢弹数十载, 不要待遇, 不怕寂寞, 默默无闻。他虽然为中国的核武器研制做出了卓越的贡献, 在世的时候却鲜为人知。直到他死后, 人们才知道了他的事迹。有人曾问他研制“两弹”成功, 国家给了他多少奖金, 他笑笑说:10元。邓稼先不愧为我国科技工作者的楷模。作为一个企业的科技人员应该向邓稼先学习, 树立强烈的事业心和责任感, 讲理想、讲道德、讲素质、讲纪律、讲奉献。忠诚企业, 遵守职业操守, 不损害企业利益。我们应该与企业同呼吸、共命运, 认同企业的核心价值观, 确立正确的价值观取向, 把个人的命运与企业的兴衰紧紧地结合在一起。用丰硕的科技成果回报企业, 进而彰显个人的人生价值。

2 科技人员应有锲而不舍勇于创新的开拓精神

市场的竞争, 其实是产品的竞争。企业只有不遗余力地进行科技创新, 产品创新, 才能在强手如林的竞争中立于不败之地。国际知名品牌手机———诺基亚, 就因为多年来沉醉于自己品牌的辉煌, 不进行产品技术上的创新, 结果败在了“苹果”“三星”等竞争对手的面前。虽然诺基亚手机的稳定和经久耐用性, 直到今天还众口皆碑, 但是质量稳定和经久耐用, 并没有让诺基亚守住市场份额。这说明, 对于手机这类时尚性很强的产品来说, 单靠产品质量过硬是无法守住天下的。要想紧跟消费潮流, 引领产品市场, 就必须进行产品技术的创新。一个企业如果不进行产品技术创新, 就没有核心竞争力, 没有立身之地。

3 科技人员应有市场第一客户至上的诚信精神

市场经济越发达, 客户是上帝的地位就越巩固。现代企业的一个重要特征, 就是把客户当作最为关注的焦点。“先给客户创造价值, 再为自己创造利润”已经成为众多优秀企业成功的秘诀。“为客户创造价值”的经营理念, 要求科技人员要与时俱进, 创新产品开发思路。面向市场, 服务用户, 开发新产品要结合国情和厂情, 不能脱离实际, 使新开发的产品零、部件国内外难配套, 公司内部难加工。导致产品的开发进度一拖再拖, 迟迟不能推向市场。延误了商机, 辜负了客户。这样的开发与“为客户创造价值”的经营理念格格不入。当今评价一个产品的好坏, 除了要看产品的技术含量、质量水平、功能档次外, 更要看其市场潜力、成本费用、经济效益、客户价值等。

4 科技人员应有认真严谨精益求精的求真精神

产品是企业一切工作的载体, 产品设计是企业各个工作流程的头道工序, 是决定企业各项工作成功与否的前提条件。因此, 作为一个科技工作者、产品设计师, 必须树立认真、严谨、一丝不苟、精益求精的工作态度和作风。我国著名数学家陈景润, 为了解开一道数学难题———“哥德巴赫猜想”。他在学习英语的同时, 又攻读了俄语、德语、法语、日语、意大利语、西班牙语。他不论酷暑还是严冬, 在不足6 m2的斗室里, 食不知味, 夜不能眠, 潜心钻研, 为了解开这道难题, 几乎耗尽了他毕生的精力。他那种对事业、对工作投入而忘我的精神和认真严谨的态度感动了世人, 大家都称他为数学“痴人”“怪人”。在新产品开发、科技攻关中, 需要陈景润那样的“痴人”“怪人”。在开发中一定要认真严谨, 不能急功近利, 违背产品开发规律, 把尚且不成熟的产品推向市场。

5 科技人员应有善于沟通注重协作的团结精神

在产品开发中, 提倡产品设计人员要善于与人沟通, 主动到产品生产一线听取现场工艺、质量、生产人员的意见。千万不要听不进去别人的不同意见, 固执己见, 自以为是, 总以为自己的一切都是对的。因为这样与公与私都不利, 不但会伤了同志间的和气, 还会使简单的问题复杂化, 造成开发项目进展缓慢, 问题迟迟得不到解决。一个好的工作团队, 要求每个团队成员要善于与别人合作, 学会与别人共享信息, 还要把个人利益升华为团队利益。为了一个共同目标, 集中力量, 集中智慧, 协同作战, 取得胜利。

6 科技人员应有刻苦钻研虚心好学的钉子精神

当今社会已是互联网时代。科技人员一天不学习, 就有落后被淘汰的危险。开发一个新产品, 仅靠在学校里书本上学到的专业知识是远远不够的, 需要多方面知识、技术的积累和沉淀。因此, 要想成为一个优秀的科技人员必须刻苦钻研, 虚心好学, 不断提高自己的素质。学习的途径是多方面的:一是自我学习, 不断“充电”, 克服“差不多”“够用了”的思想。发扬“钉子”精神, 用那么一股钻劲和挤劲学习新知识、新技术, 充实提高自己。二是放下架子, 去掉身段, 虚心向身边的同志学习。特别是要向那些工作在生产一线的工艺、质量技术人员和工人师傅们学习。三是向客户学习。客户对产品的使用意见、改进建议是完善产品设计的最重要依据之一, 必须认真对待[2]。

7 结束语

构建企业核心价值观, 打造一流的产品开发团队, 是时代的要求、形势发展的需要。企业管理者应进一步解放思想, 转变观念, 创新企业文化, 构建富有时代特征, 中国特色的企业核心价值观。尊重知识、尊重技术、尊重人才, 营造创新文化, 树立“知识值钱, 技术光荣”的思想, 改变“学而优则仕, 技而优则管”的观念, 搭建科技人员创业干事、施展才华的平台。让技术的活力竞相迸发, 让创新的源泉充分涌流, 让每个想干事、能干事、干好事的科技人员人生价值得到全面的彰显。

参考文献

[1]陈亭楠.现代企业文化[M]北京:企业管理出版社, 2004.

7.浅谈企业团队建设篇七

关键词：企业团队建设

0引言

现代社会竞争异常激烈，团队力量的竞争已经成为社会的主流。由于团队力量大于个人力量之总和，所以团队的加入使竞争发生了质的升华。当团队成员只关心现实个人目标时，他们便会有意无意地与他人目标的实现发生摩擦，这种摩擦引起的不愉快远比摩擦损失本身要糟的多；而当团队成员为了团队的共同目标奋斗时，他们会主动谋求合作，这样就既减少了冲突的可能，又创造了愉快的工作氛围，因而可以说带来的效果是双重的，正如前人所说，把别人的能量转化成自己的能量，就是成功的关键。

1原则

团队建设的首要任务就是建立所有成员强烈而积极的归属感。如果团队成员之间不能相互认同，而仅仅是众多个体的简单集合，那么这样的团队是不可能有效工作的，也是不可能在组织中长期存在下去的。团队要想有效地工作绝对离不开其所在组织的支持，然而在团队的构建过程中，非常重要的团队运作背景常常会被忽略掉，这往往会成为团队的建设带来很大的障碍，因此，作为团队的管理者要充分考虑传统组织结构对团队的影响。在进行团队构建时，一般就遵循以下的原则：系统性原则事实求是原则；循序渐进原则；做好榜样原则；允许员工犯错误原则；优劣互补原则；和谐沟通原则；以人为本原则。

2企业团队建设中存在的问题及对策

2.1团队目标和方向感不强团队是以目标为导向的，任何一个团队的建立都是基于某种特定的目标之上的，都是为了完成某种具体的工作任务，团队的存在要想有意义，其一切工作都必须围绕制定的目标来运行，并将这一目标贯穿于团队的始终。但是如果团队成员对目标不认同，或理解有偏差，团队成员对目标不能达成一致的意见，团队成员不是朝着目标的方向努力工作，就会削弱团队的力，降低团队的效率，严重的话造成团队成员的思想混乱，影响团队目标的实现。

2.2团队成员对团队奉献不足主要表现在以下四个方面：一是缺乏大局意识和协作精神，在当前日益提倡个性化，讲究个人能力的今天，有的团队成员以自我为中心，把个人的思想、意志强加于他人，凌驾于组织之上，目无他人，目无组织，傲慢无礼，“天下老子第一”的思想严重，强烈地希望成为团队的明星，而不愿意成为团队发展过程中的一部分，强调个人的重要性，缺乏全局观念和协作精神，不沟通、不合作；二是强调自我的价值，强调个人、贬低团队和团队其他成员，常常抱怨自己工作做得多报酬少，总认为别人贡献少而获得的奖励多，整天盘算自己的利益而愤愤不平，严重影响团队成员间的团结，破坏团队成员良好的人际关系：三是有的团队成员工作马虎应付，得过且过，“过一天和尚撞一天钟”，出勤不出力，严重影响团队其他成员的积极性：四是有的成员工作不负责任，相互推诿，遇到困难绕道走，不履行承诺，不按时完成任务。

2.3团队领导得不到内部人员的支持由于多数车间(班组)团队领导主要具备专业技术技能，缺乏管理、沟通、协调、控制的才能，因此常常对碰到的问题处理不好，同时又得不到其他人在领导团队方面的意见和建议，那么车间(班组)团队领导就会处于一种孤立的状态，孤军奋战的境地，导致团队领导仅凭自己的知识和经验作决策，很容易造成决策的错误，造成团队领导威信的下降，削弱团队的凝聚力、战斗力。

3针对存在问题采取的对策

3.1统一认识、明确团队目标团队要及时召开会议，对团队目标开展讨论，吸收采纳不同意见，丰富和修正团队的目标，只有团队成员对目标达成共识，才能形成坚强的团队，共同的目标为团队成员指名了共同努力的方向，能够建立团队的认同感和归属感，增强信心和凝聚力。

3.2加强对团队成员的教育一是加强对团队成员社会主义、集体主义价值观的教育，建立在集体主义价值观基础上的团队精神；二是加强对团队成员法规教育，使团队成员自觉遵守法律法规和企业的规章制度：三是培养员工对企业忠诚，以及协作精神和无私奉献的精神。

3.3严格执行企业的奖惩制度对表现好的团队和团队成员给予物质上和精神上的嘉奖，对违反纪律或效率低下的团队或团队成员给予处罚。

3.4加强对团队领导和团队成员的技能培训团队领导侧重管理能力、管理艺术的培训，团队成员侧重专业技术、操作技能的培训。

3.5建立健全有效管理制度和激励机制健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。合理的制度与机制建设主要包括：①团队纪律。有了严明纪律，团队就能战无不胜；②上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性；③有效的激励约束机制。要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。

4结论

管理学是一门关于人的学说，管理活动归根结底就是对人的管理，科学的管理学对人的本性进行了全面的考察，使人的本性与生活的发展相一致，才具有现实意义，管理活动要以人为本，人是管理的出发和归宿。任何管理活动都应以重视人的价值、尊严和利益为最高责任和最高目标，必须对人的主观能动性进行充分的挖掘。团队建设的本质就是把人看作目的的管理，是现代管理理论发展的最新观念，充分体现了以人为本管理理论在管理实践中的具体表现，代表着当代管理思想的新潮流。

8.小议团队建设与企业文化篇八

老子说：“域中有四大（道天地人），人居其一，”这是人贵思想的最早诠释。美国学者德鲁克说认为：“人才是企业最大的财富，”另一位学者托斯．沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量和才能。”古今中外志士仁人莫不达成一致：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。现实的管理当中我们往往重视制度管理，当然制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。企业文化是以员工为载体而存在的，来自不同环境中的员工之间存在利益和文化理念上的认知差距，因此化解文化差异、统一的认知理念，实现各方利益的协调，最终满足员工物质上和精神的需求就显得必要且迫切。在这里，笔者认为实现上述目标应从以下三个方面努力：

首先，让所有员工（无论是领导者、管理者抑或是普通员工）认同所在企业，不仅是身体的依附，而更应是文化上的认同，找到一种归属感。解决的办法就是从大处着眼，从小处着手。比如可以通过思想建设来提高员工的觉悟，把个人利益统一到企业目标的大环境之下，让其认识到“大河无水小河干”，即企业利益是最大化是员工利益最大化的保证。员工无形中形成一种自觉意识，结果自然就是“小河有水大河满”，即员工为实现企业价值最大化而努力工作。当然空洞的说教是于事无补的，管理者应真正从工作、生活的角度为员工创造一个归属的家园。有这样一个例子，一个即将离职的员工在决心下定的第二天突然收到了总经理的一张贺卡，原来习惯了快节奏生活的他早已忘了自己的生日，一件小事改变了这位员工的决定，当然也改变了他的命运。以后的工作中，这位员工驰骋商海为企业立功无数，直至作到了副总的位置。

其次，采用科学的激励手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性。长期以来，我们对于效率低下的国企总是嗤之以鼻。可为什么却有那么多人依然乐此不疲呢？这就是国有企业“稳定”的魅力所在，这对于喜欢稳定职业的人就是一种有效激励。以机制灵活著称的民企自是鄙视这种管理“糟粕”，但我们是否想过用什么来回报员工“不稳定”的风险代价呢？管理失败的教训已经告诉我们，高薪未必留得高人。这就需要我们寻求科学的激励手段，从利益上激发员工动力，最终认同企业的文化意识。比如我们可以采用股票期权、技术入股、创意入股等手段，让员工找到主人的感觉，真正把自己作为企业的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值。

再次，由“伯乐相马制”变为“赛马竞岗制”。完全打破学历、资历、人情界限，营造公平竞争的氛围，让员工永远都感到竞争的压力，进而推动其进取意识和创新精神。业内人士都熟知的一个事实就是员工离职（尤其是高级管理人员）并非完全是因为薪金的原因，更多的是由于企业无法为其提供一个展现自我的舞台。马斯洛的需求五层次理论（即生理、心理、安全、尊重、自我实现）很好地印证了这一点，个人需求欲望满足之后，成就欲望才会激发其释放最大潜能，也就是五层次中的最高层次——自我实现的层次。

9.企业的团队建设篇九

-----关于雅风企业的销售网络渠道和销售队伍建设浅析作者:王传德

雅风企业在过去十几年的发展，可以说是突飞猛进。我想指的是企业快速地扩大。当然质量、市场、管理等等，也都有一定程度的提升。

据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。预计2006年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营，在创新营销理念和转化经营思路的基础上,把企业做大做强。但是一个企业要发展，它需要方方面面的共同协调发展。我们不但要关注管理、制造、研发，更要关注营销这个重要的方面，因为它对整个企业的发展起着至关重要的作用。

雅风自成立起的市场营销历史是怎样的,由于本人入司时间短,因此暂不探讨.让我们来看看雅风现在的销售网络渠道及管理现状吧.一雅风目前的销售渠道及市场占有情况

雅风目前直销中心的销售对象,也就是客户主要集中在政府及行政机关等的领导机构.如果假设每年销售额4000万(直销中心),那么有90%即3600万是在政府机关.但是从销售区域来看却不那么乐观;产品的销售区域仅仅集中在上海的普陀和长宁两个区域;我们再近一步假设,我们公司的产品在这两个区的政府部门市场占有率能够达到60%(已经是很大的概率了).也就是在这两个区的政府及机构里面还有2400万的市场空间,还有继续挖掘的必要吗?我想只要维持住就很好了。

上海市共辖19个区县,我们只做了其中的两个.按照上面的思路继续假设按照每个区的市场额有4000*90%/60%/2=3000万,那么19个区县的总的市场是3000万*19=57000万.这仅仅是政府部门的市场.但是市场的大头是企业而不是政府机构,再继续假设,政府及机构在整个市场占到30%(也是很大的比例了),那么整个上海市的办公家具市场应该是57000/30%=190000.想想看,我们公司在上海的市场占有率是多少?加上经销商的销售额2000万按照每年本公司在上海的6000万的销售额来算,6000/190000=3.2%，我无言,但愿我的推论是十分错误的.但是,以上都是保守算法.再来看看是谁把我们产品销售出去了.2006年7月的销售记录,直销中心的业绩几乎就是4个人(都是精英人才),按照到月底300万算业绩,那么平均每人的销售额是75万.不敢再假设如果不论什么原因走掉一个人,那么公司就减少75万的业绩.更不敢近一步假设,4个人集体告退,公司将如何处理?

经过本人的市场调研(仅仅在金融系统),跑了几个现场工地,上海市农行的各个分支机构的办公家具的采购权利全部集中到市分行采购部门.通过和销售人员的沟通了解到一些大的国有企业和外资企业几乎都是定点采购.但是真的不知道我们公司有没有这么个概念,也没听说谁在跟集团采购单.我们在银行系统的销售业务也有,但是为什么现在没有一家银行把我们做为定点供应商呢?也了解到原来与某银行关系不错,我更加搞不懂,为什么这样的客户会弃我而去?

·大学生课余活动调查报告 ·08年调查报告 ·旅游调查报告 ·白色污染调查报告

·人力资源调查报告 ·留守儿童调查报告 ·会计学专业调查报告 ·白领调查报告

从销售人员的工作环境角度来看,虽然也号称几个团队,多少人马在做市场,却感觉不到销售团队的市场氛围,感觉不到销售管理的存在,几乎都是”爹死娘嫁人,各人顾各人”.新业务人员叫做适应环境或者叫做”自生自灭”.毛主席说过:人要么改造环境,要么适应环境,否则就被淘汰，不敢断言，雅风的业务员到今年年底可能70%的大换血。

从员工做事情的效率来讲,看到某业务员的定单比按照规定交货时间的天数一拖再拖不说,约定送货时间从上午9点一直到下午4点还没送到,急的业务员骂娘也没有一点办法.如果说工厂工人素质低,那么我还有个例子,作为一个销售副总来公司需要印制名片,因为对销售人员来说,名片就是身份,如果拿一个手写名片,人家一看你就是在公司做不长久,对你没信任感.那么我的名片按照公司程序走了一个礼拜,不是我催的急还拿不到手.如果在公司门口的名片制作处,今天下定单,明天就能取货.我不知道是什么原因,是哪个程序出了什么问题?类似的例子在雅风很多,我也不想多说,但是在我们看到自己公司成就的时候必须冷静对待,事情不大正说明公司的一种文化,就是拖拖拉拉的文化,这种氛围里面产生出什么样的工作态度与工作效率,我就不讲了。

对于一个企业来说我认为,是否改造环境,那要看看这个环境是否还适应企业的发展,流程是否还需要再造,办公家具行业是一个门槛比较低的行业,进来非常容易,唯一具备核心竞争力的的就是一个效率或者说速度和以客户为中心的服务理念。

从上面分析可以看出,我们公司直销中心没有稳定的销售渠道网络,如果仅仅依靠几个精英人材去跟一些大单的话,存在着严重的经营风险.本公司在上海市的市场占有率还很低,甚至不到4%;公司的营销几乎没有管理,还是一种从在市场上的跑马圈地的粗放式猎取,没有做到终端资源的精细化组合.二关于建立新销售网络的几点建议

如何整合现有资源,重新建立或者完善销售渠道,是当前公司面临的紧迫任务.而在上海建立新的销售网络是任务中的重中之重.销售团队建设

那么从渠道的角度来看,按照区域划分是整合渠道的初始阶段.可以以销售展厅为中心,按照各每个区专人负责,或者两个区为一个销售小组,进行团队行销的销售组合,那么除了现有的两个区外,另外的17个区县分别有6-8个人专人负责.不一定严格分类,规模小的区可以设3个为一组.但是不管怎么分都有6-8个团队的规模.这些团队是发扬本公司所占客户资源的优势,继续以政府部门作为主要客户来进行销售.那么还有企业(包括通讯电力金融化工制造生物科研等)大客户或者集团采购定点供应商的市场,并且只要有机会就争取出口定单,可以单独成立一个部门进行组织活动,通过公关活动和客户建立密切联系,争取成为其定点供应商.即6-8个区域团队和1-2个专业团队来组成直销的团队组织.销售团队的管理

我就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和重视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、销售团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要我们雅风对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围，团队文化就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化,是公司文化的重要组成部分。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。但首先要完成的是下面几个方面的培训.第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的雅风企业。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万变，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在客户，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们团队成员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，一头狮子带领的羊群肯定比一只羊带领的一群狮子更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。我认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。在分析很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。

只有基础做起,点点滴滴才不会出现”人心散了，,队伍不好带了”的遗憾。

3、销售与售后服务流程的改造

如果说中国的改革开放是以经济建设为中心的国策,那么”销售”在一个公司里面是龙首的地位,所有公司的后勤人员包括生产和售后服务都应该建立一切为销售、一切为客户的理念,来进行服务工作,那么一切工作环节都是要有利于提高销售人员的积极性和工作效率。

我们公司之所以在供货和服务上出现那么多的问题,那是因为过去的业务流程模式已经不适合企业的发展的需求了,流程改造势如箭在弦上,不得不发一样。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应的速度等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

三雅风企业变革与雅风的发展

在办公家具市场竞争日趋激烈的情况下,外资企业虎视眈眈的紧顶着中国这块大蛋糕,我们雅风如果不炼好自己的内功,怎么能够抵御老外的侵略呢?中国家具产量2005年达到3000亿人民币,出口量达到1500亿元人民币,我们雅风内销和外销的出口占了多大的比例?再讲就絮叨了,如果雅风不变革,那么出路在哪里?

但是变革首先要有个必要条件,那就老板的决心和支持是首当其冲的。在变革过程中的冲突矛盾和摩擦是不可避免的。再就是变革与短期利益之间怎么平衡也是一个问题,并且可能还需要放弃眼前利益或者说短期利益,只要按照客观规律去做,就没什么大不了的。

10.浅析企业内部团队合作与建设篇十

关键词：托马斯—基尔曼模型合作原因团队建设

企业无论大小，在内部都有各自的职能部门的划分，实际上是工作性质相近的团队化工作，这样的分团队协作既便于各职能部门的正常工作与管理，也有利于企业整体的统筹与进步。

一、团队合作的基本认识

团队合作是一种为了达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。

（一）团队合作的层次

托马斯—基尔曼模型展现了合作的几个层次，值得注意托马斯—基尔曼模型的前提是人际的两种行为方式，即人的合作性行为和武断性行为。由于人际行为的不同，要让人与人之间达成真正的合作关系式需要一定阶段和磨合的，需要经历竞争、回避、迁就、妥协和合作五个阶段。在竞争阶段团队各方都采取高度武断行为，互相敌视，暗自较劲，希望展现自己最好的一面。回避阶段，各方有合作意愿，但谁都没有跨出第一步去争取合作的意愿。迁就阶段则是一方高度合作，愿意牺牲自己的部分利益，以协调全局，但另外一方却只考虑自身利益。处于妥协阶段，冲突双方存在部分合作，双方在要求和利益上都有所让步，但同时又坚持一部分要求和利益。真正的合作阶段，是指冲突双方高度合作，并且高度武断。即团队成员考虑和维护自己及对方的要求和利益，他们会积极展现并贡献自己的智慧，也会用自己的才智与资源来帮助队友完成预定的目标，使团队的总体水平提升。

二、团队合作动力来源

企业以追求利润最大化为目标，它的实质就决定了企业内部人的存在与合作肯定也有追求利益的目的和需求。

（一）从博弈论的角度可以解释，为什么团队的成员有时候愿意牺牲自己利益来帮助其他成员，最终形成有效合作的良性循环。

在囚徒困境中，一次博弈的唯一均衡是不合作（即坦白）。在一次的博弈中，双方没有再次的利益相关关系，所以双方都会选择背叛。

重复博弈理论的最大贡献是对人们之间的合作行为提供了理性解释，如果博弈无限重复，合作就可能出现。因为如果是无限或者多次的重复博弈中，一旦有人先牺牲自己的利益以显示合作的诚意后，另一方在下一次会因为感激或者追求合作时的更大利益而选择合作。

（二）从微观经济学的角度，人们之间的合作行为也是可以预计的，格里高利.曼昆认为理性人更多的会考虑边际变动。理性人都知道，生活中的选择很少是黑与白的选择，而往往是介于其间。当考试临近时，你的决策不是放弃考试和一天学习24小时之间的选择，而是是否多花一个小时时间复习功课而不是看电视或睡觉。

同样的道理，在实际工作中，某些类型的工作靠自己一己之力是很难完成的，你的选择也不可能完全放弃或一个人拼死去完成，而是怎样在团队合作中付出一分努力。 “合作”意味着“双赢”，进行合作不是簡单的“1+1=2”，合作使竞争力发生了聚合，达到了“1+1>2”的效果。

（三）从竞争动态的战略管理角度，企业集团内部成员之间的独立合作关系可被称之为“半结合”，基于半结合关系形成的战略则为半结合战略。拜德勒克认为，半结合战略有利于可交流知识的流动，从而创造效益。从某种程度说，合作也是竞争的结果。

三、找到团队合作的问题所在

（一）决策者的影响

人都是经济的，人对于激励都是会做出一定反应的。经济学家佩兹曼对于汽车安全的分析有一项经典研究，其说明了美国汽车安全法的实际效果是减少了每次车祸死亡的人数，但却增加了车祸的次数。因为决策或制度可能改变员工面临的成本和利益，所以管理者在分析每种决策，不仅要考虑它的直接影响，还要考虑通过激励产生的不太明显的间接的影响，如果政策改变了激励，员工便会改变自己的行为。正如，声誉既可能诱导出合作行为，也可能引发机会主义行为，群体的演化在这两种动机的作用下就会引发合作的危机。

（二）利益群体的动态合作竞争

在合作过程中，利益群体对关联目标的识别和集成有助于各利益主体价值的定位，并利用他们目标的正相关性来提高公共利益，同时也增加各利益主体的利益；明确的集成目标也能使各利益主体的合作效率提高，合作关系加强，并能修正他们的态度。

合作不是基于利他，而是利益主体认识到如果他们有确定相关的目标，自利需要伙伴；合作性的工作能把自利整合成为实现相关目标的联盟，而竞争性工作能把自利掀起一场为争输赢的斗争。

（三）利益改变合作意愿

合作是现实各个方面、各个领域存在的主流现象，为实现某些共同的目标，一些成员集结成群，有效地将资源（人、物或理念）投入并组合。但该群体成员在一次合作之后，由于在一定规则下的各成员的实际分配收益与该成员进入群体前的先验基准收益存在偏差，这就导致有些成员行为发生改变。实际收益低于基准的成员就会降低自己的合作意愿而部分地选择非合作战略，这就势必减少了群体收益，减弱群体的竞争力及决策效能。

不难推测，如果团队合作是出于团队成员自觉自愿的情况下，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

四、团队合作与建设

团队的管理中，很大程度上需要管理者维护好团队成员的合作关系，即团队建设。企业团队建设成功与否，决定企业的经营目标是否能实现，企业有无核心竞争力，企业的知识能不能共享，企业有没有共同的奋斗目标，因此，团队建设越来越重要。

在普遍的团队建设有几个因素是相对比较重要的：

（一）优秀的组织领导

所谓“小胜靠智，大胜靠德”，一个好的团队离不开好的领导，而一个让团队成员们信服的团队领头人必须具备高素养、强能力和好品德，他做的更多的是领导而不是管理，如此才能提高团队成员合作的意愿程度让他们紧密团结在一起。

（二）共同的事业愿景和目标

组织存在并让人认可的价值和意义赋予了团队的生命力，其次要制定团队组织经营的目标，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用，增强竞争聚合力从而加强团队的合作。

（三）做同伴而不是同伙

团队内部的制度上或管理决策上往往存在偏差，不可能得到全体一致的同意，可以提出建议，但不能固执理论或者拉帮结派敷衍工作抗议，这样影响执行力的作法严重降低了工作效率。

作为同伴要互相学习，共同进步。在某些问题上要帮教而不是帮做，要有乐于分享经验的心胸，在团队工作中必须要自我调整，协调好工作中竞争与合作的利益天平。

（四）合理的考核与奖惩