员工面谈方式调查

员工面谈方式调查（精选11篇）

1.员工面谈方式调查 篇一

作为人力资源从业人员，代表公司与被辞退员工面谈，办理辞退手续是人力资源的工作职责。但辞退员工并非易事，这需要我们用娴熟工作技巧做工具，需要拥有坚实的劳动法律法规知识做后盾，同时也需要具备一定的心理学方面的知识做储备。经过学习与总结，结合多年工作经验，现将部分心得归纳如下：

一、被辞退员工标准的界定

员工之所以应被辞退，大致分为以下三类：

1、给公司带来负面效益者：

负面效益包括两方面，即经济效益和社会效益。负面经济效益是指实际运作中公司支付给他的成本高于带来的经济效益者。负面社会效益是指影响公司名誉者，损害公司形象者。

2、与公司文化相违背者。包括违反公司规章制度，抵触公司管理等，违法乱纪接受刑事处罚者。

3、绩效低于基本最低要求水平。

员工属于以上三类的，公司原则上应该予以辞退或者说做好辞退的打算。但是随着劳动合同法的实施，对辞退员工有了更新，更严格的要求。因此人力资源部门必须合法操作，需要进行相关的技术应对。

具体表现在：

1、明确公司员工手册，规章制度等管理制度。公司制度中应该明确员工在什么情况下属于严重违反公司规章制度，损失多少金额的情况下属于严重经济损失，尽量量化标准。公司制度要严格按照要求通过工会或职工代表大会审核通过并保留相关手续。有条件的可报送相关劳动部门予以审核备案。

2、在绩效考核制度明确的同时，必须保留相关考核证据，考核证据要有当事员工签字。

3、对不能胜任员工应该履行相关培训或调岗的过程。培训，需保留证据，通过请求所在部门经理帮助可以轻易解决培训要求，但应保留培训证据。关于调岗，可灵活运用，某些对自己职业生涯有较强计划性，或自尊心比较强的员工，也许公司调岗决定一出，他便会主动提出离职。如此以来，对公司，对员工乃双赢。

4、员工入职以来接受的规章制度培训的签名证据需要保留。

二、辞退员工前的准备

辞退员工前的准备工作决定辞退面谈的成效，因此人力资源工作者应该在辞退员工决定做出后第一时间做好各类前期准备

1、员工档案的调阅。通过调阅档案，了解员工在公司工作经历，家庭状况，收入情况，过去在公司受到的奖惩，及员工的个人爱好，兴趣志向等等。

2、收集员工的绩效评估证据。人力资源从业人员必须掌握员工近来的工作绩效情况，同时列举出该员工绩效与公司要求不符之处。

3、根据国家法律法规做好辞退费用预算

4、书面文书的准备

三、辞退面谈

1、地点：以宽敞，明亮，安静为宜。

2、面谈时间：20—40分钟为宜，不宜过长。

3、辞退面谈，是对人力资源从业者的一场真枪实弹的考验。面谈中，会出现各种各样的问题，首先应该镇定和充满信心，我们必须坚定的维护公司决定，必须明白我们代表着公司，不能让员工有越级面谈的机会；其次，直截了当点名来意并指出员工工作中出现的问题；第三，宣布辞退决定及补偿标准。在宣布补偿标准时，可以不马上亮出底牌，可以先听听员工的期望值，尽量有个谈判的过程，让员工觉得此补偿来之不易；第四，站在人力资源高度帮助员工进行职业生涯再设计，有条件的可以通过其他途径，如猎头，职介所帮助员工再就业。第五，倾听员工意见。

辞退面谈直接关系者辞退员工的成功与否，成功的辞退面谈可以化解员工与公司的矛盾，可以是员工怀着感恩的心离开公司，同时配合着人力资源专业的职业规划，员工将有更明确的职业定位及追求奋斗目标，更可化解不必要的劳资纠纷。因此需要不断摸索，总结经验。但是辞退面谈的一个前提是，化解矛盾，避免劳资纠纷。一旦员工与公司对簿公堂，损失的双方的利益。

四、其他注意事项

1、特定人群辞退前的准备工作应充分

关于高管人员，财务人员、销售人员及接触公司核心机密的人员，辞退前应该进行相关的审计，隔离等手段。防止免客户资源流失，机密泄密等现象的发生。

2、合理及时的信息公开

如果员工因违反制度被辞退，公司应该在官方信息平台进行信息公布。一来可以防止部分人员私下议论或散步谣言；二来，有警示作用，即热炉效益。

3、对付流氓习气的员工

对付流氓、无赖习气的员工，我们在做辞退面谈前应该进行更加充分的准备，如协调保安在场，参加辞退面谈人员可以由多人组成，加强士气。

辞退员工是人力资源从业人员的无赖之举，只有切实将录用环节，试用期考核评估，绩效考评及培训做到位，我们才能有效减少员工被辞退的情形。

2.员工面谈方式调查 篇二

一、绩效面谈作用何在

“我经常不知道上司到底想让我怎么做。”

“这段时间工作这么辛苦努力, 连句表扬的话都没听到, 真是的。”

“一到考核面谈时, 我那领导从来就只顾自己说, 也不来问问我在想什么, 要不就是直接塞张考核表了事, 真烦人啊!”

当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省下自己的绩效面谈是否未进行或不到位了。而良好成功的绩效面谈, 将有助于个体更好地将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 加速职业发展;对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;而对于企业而言, 其有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现、培养与提升企业核心竞争力。

二、如何提高绩效面谈的技巧

要使绩效面谈进行得有条不紊, 进而发挥它的重要作用并不容易。这有赖于面谈的整个过程, 从事先的准备、时机的选择到面谈的过程、冲突的处理、结束方式, 每一个环节既可能创造效益, 也可能引起员工的内心抗拒, 使面谈变得事与愿违。在这个双向沟通的过程中, 管理者切勿忽略如下事宜, 否则只能是事倍功半:

1、事先要有准备

请注意, 这里谈的准备是针对面谈双方而言的。对于管理者, 应该准备足够的关于员工达到绩效目标的信息与相关事例、数据, 完成绩效评估表, 思考清楚员工的优势与需改进之处、可能提出的问题及如何回答, 并提前安排通知员工面谈的时间地点;对于员工, 应给予其时间对绩效完成的情况及相关过程进行回顾与总结, 提供意见或建议。

而在现实中, 许多管理者都是在绩效考核的到期日临近才急匆匆安排面谈, 根本没有给员工提前思考的时间, 或者自己本身就没有认真准备, 这样一来让员工感觉主管都不怎么重视绩效面谈, 自己也就敷衍了事, 二来当员工对考核结果提出质疑时, 主管就会显得很被动, 拿不出具体例子或数据来说明, 员工无法信服, 面谈的效果自然可想而知。

2、选择合适的时间和环境

管理者应当找一个对于双方来说都比较合适的时间来进行面谈, 避开工作较繁忙紧张的时段, 并且要为整个面谈过程留出一段较为充足的时间, 以便于双方进行充分的沟通与互动, 并及时解决员工的疑问与意见, 而不是因时间所限而草草收场。在面谈地点方面, 应选择在没有第三者或电话等通讯设施干扰的地方, 尽量避免出现管理者因频繁接听电话思路被打断而努力回忆“刚才我们说到哪里了”的尴尬状况。

除此之外, 让员工和管理者并肩而坐的交谈也是很重要的, 它有力地传递了双方作为绩效合作伙伴的信息, 营造了融洽积极的气氛, 进一步消除了员工紧张甚至敌对的情绪, 有助于将面谈变得轻松自如。

3、鼓励下属充分参与, 认真聆听

绩效面谈是上级与员工之间的沟通过程, 是两个人共同学习与提高的过程, 绝对不是上级对员工的单向训话。社会心理学家发现, 当人们亲自参与了某项决策的制定过程时, 他们一般会倾向于坚持立场, 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。因此这对绩效管理的顺利实施与达成共识有巨大的意义, 否则员工没有参与感, 内心若未认同或存在抵触情绪, 目标是不能实现的。因此管理者要有意识地鼓励员工进行自我评价、共同分析成功与失败的原因、一起讨论下一步的绩效目标与未来的发展计划、提出宝贵的建议与意见。

但管理者在面谈中常犯的一个错误就是他们总是在不停地说。而根据沟通的冰山理论, 隐藏性信息决定了互动的80%的成功性。管理者应学会透过语言及肢体语言, 深入了解员工的想法、动机、情绪、价值观等内涵, 以开放的态度与同理心去倾听员工的心声, 让员工有机会表达自己的意见与感受, 并确保自己真正了解。

4、谈话要具体、客观, 态度要平和

不论是评价员工在工作能力上的强项还是有待改进的方面, 管理者都应用事实说话, 做到有的放矢, 才能让员工心悦诚服。在评价员工的不佳表现时, 管理者应帮助员工找出工作中需要改进的具体行为, 双方围绕问题展开讨论, 让员工清楚自己有改进工作表现的责任。而有的管理者爱把员工的不佳表现归结为员工的为人和性格等“边际因素”, 易被员工看作是对其尊严和人格的一种轻视与恶意贬低, 自然会激起员工的怒火;这样不但使不佳表现得不到有效控制与改善, 反倒让管理者与员工之间造成对立冷战, 形成一堵无形的墙。况且要改变员工的性格是非常困难的, 性格本身与能否做好工作也并无绝对的因果关系。

同时在面谈时, 管理者应控制好自己的情绪, 不要给员工一种高高在上的感觉, 切忌使用戏谑的言辞, 切忌夸张和小题大做, 如避免使用“你从来都。。。”或“你永远都不能。。。”等语句, 否则不论动机如何友善, 终将引起反感与不满。

5、避免冲突, 以积极的方式结束面谈

在面谈中, 员工可能已经感到有些地方是自己做的不对, 但又不好意思直接承认, 此时管理者不必一味追问, 而应设法换回对方的面子, 尽量避免造成对立及争辩的场面。在结束面谈时, 管理者也应尽量采取积极的令人振奋的结束方式, 让员工满怀信心与积极的心态离开, 而非不欢而散。

三、如何与不同类型的员工进行绩效面谈

在具体进行绩效面谈的实务工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 如果不能根据其不同的特点有技巧地与之进行有针对性、有重点地交流和沟通, 反而“张冠李戴”的话, 依然会让员工心生排斥疏离, 管理者也难免有“隔靴搔痒”之感。下面就针对一些常见类型的员工进行一一说明。

1、优秀员工

当与部门绩效优秀的员工谈话时, 要注意以鼓励为主。管理者可以多了解一些他做得好的方面, 以便在其他员工身上推广。

另外, 关于归因的自我知觉过程的理论, 员工有时候并不是为了钱而工作, 而是为了获得更好的成长, 优秀员工往往具有较强的内源性工作动机, 同时也有比较强烈的个人愿望, 他们是非常注重自我发展与锻炼成长的机会, 上级管理者在进行面谈时可以相应地多花一些时间来了解他们在这方面的需求, 共同制定未来发展计划。

最后要注意的是, 优秀的员工往往比较自信, 当其主动提出提升或加薪要求时, 管理者应谨慎对待, 不应随意承诺。

2、绩效差的员工

与那些绩效差的员工进行面谈可不像与绩效好的员工面谈那样感觉愉快。虽然可能是件令人头疼的事, 但如果管理者采取避重就轻或含糊笼统的态度, 将会令事件变得更糟。

有的绩效差的员工可能会比较自卑, 不懂如何主动积极改变现状;有的可能认为错不在已, 有时会归咎于管理者管理不善或缺乏支持。这些情况都要注意的是要具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。管理者需保持冷静, 切忌显示置身事外的态度, 而应主动传达“这不只是你自己的事, 也是我责无旁贷的责任”与“让我们来共同讨论如何能让你的绩效更优秀”的信息, 这种真正负责与关怀的心态会潜移默化地消除员工的抗拒心理, 与你用心沟通。

3、沉默内向的员工

有些员工性格较内向, 在与管理者交流时, 会变得局促不安、紧张或冷漠。这时候就需要管理者能主动提些开放性的问题使他们多表达, 并不断询问员工对所谈到的问题的看法, 如“我很想听听你的看法, 能不能谈谈你的感觉或想法”;另外, 向员工说明谈话的目的, 征求员工是否还有其他想谈的内容。

4、情绪激动的员工

有时, 在员工与管理者的意见发生冲突时, 员工可能由于强烈地不满而发生争执。此时管理者应先耐心地听员工把话讲完, 等员工冷静下来后再清楚说明自己不想争吵, 因为这于事无补;接下来重申谈话的目的, 将重点放在与员工一起寻找问题的原因与解决办法上。

还有个别时候员工可能会开始哭泣, 让管理者束手无策。这时不要急着说什么, 可以沉默片刻, 递上面巾纸, 让员工休息一下, 当员工停止哭泣时, 再询问其是否愿意谈谈发生了什么事情。

5、对有防御心理的员工

当员工被指责为工作绩效不佳时, 他的第一个反应就是否认。一旦否认自己有过错, 他就不反省自己是否称职及下一步如何改进。这类型员工还可能出现恼怒与攻击的倾向。

在安排这类型员工沟通时, 首先要注意尽量选择让人放松的地点, 在谈话过程中也应用平和的语气令对方放松。管理者要认识到防御是种很常见的现象, 不要攻击一个人的防御心理, 而应将谈话集中在员工行为本身, 而不是在人身上。员工发泄自己的情绪并不见得就是坏事, 他们往往最终还是能正确对待并采取理智行动的。管理者也可以根据具体情境, 选择暂时停止讨论, 另安排时间继续讨论。当然, 平时工作相处中员工对管理者信任的积累显得尤为重要。

当然, 绩效面谈是否成功, 是否不让员工心生抗拒, 不但要注意上面谈到的一些方面, 还要依赖整个绩效管理这个系统工程的设计是否合理、企业绩效文化的营造是否到位、人力资源系统的各个部分之间是否相互补充与相互协调等重要因素;管理者首先应做得是“三省吾身”, 在学习与实践中不断提升管理内功, 才能让自己成为一名真正合格的绩效管理者与面谈者。

摘要：绩效管理已经成为现代企业管理中的一个重要课题, 受到越来越多的企业与管理人员的重视。该文主要从绩效面谈的作用、如何提高绩效面谈的技巧、如何与不同类型的员工进行绩效面谈三方面进行综述, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。

关键词：绩效面谈,面谈技巧,员工类型

参考文献

[1]、James N.Baron, David M.Kreps.王垒, 潘莹欣等译.战略人力资源.清华大学出版社.2005:172～173

[2]、Gary Dessler.人力资源管理.吴雯芳、刘昕译.中国人民大学出版社.2005:348～351

3.骨干员工面谈计划 篇三

骨干员工是企业各部门开展工作所必须的人才，是企业实现业务目标的基本力量，所以每个企业都希望骨干员工能够长期在企业中任职和发展，这首先需要 了解骨干员工的思想动态，掌握骨干员工的想法，才能为其工作提供更好的平台。

一、目的让骨干员工能够长期在企业任职和发展。

二、访谈周期

由人事主管每月与骨干员工进行一次面谈，了解其思想动态，便于公司对骨干员工的使用。

三、骨干员工发展计划

为骨干员工制定其职业生涯规划，讲明其在公司工作的职业发展前景、路径、晋升空间，每年为骨干员工“量身定制”外部专业培训计划，让其充分体会到努力工作的收获，即：知识技能和经济利益收获。

可是每家企业组织结构越往上职位越高，职位个数也越有限，所以会存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，有的则是有条件有能力晋升而公司由于种种原因无法满足其晋升需求。受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。要想留住公司想留的骨干员工，必须想其他办法。

1、当员工出现纵向没有晋升的机会时，企业完全可以从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。

2、对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不是晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。

3、组建短期的项目团队。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。

4、做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。

5、不能给员工提供工作保障，至少要满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。设立一些奖项给予表彰和颁奖。

此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值。

人事科

4.员工面谈分析报告 篇四

一、面谈分析的目的：

为了完善公司的各项工作，了解员工的思想动态，营造一个令员工满意的工作环境和工作氛围。

二、面谈时间：2012年7月16日——7月22日

三、面谈范围：欧筑示范区全体物业员工

四、面谈方式：以座谈面对面的休闲聊天的形式

五、总体面谈分析情况：

本次应面谈13人，实际面谈13人。在本次面谈中，对公司的整体评价感到很满意的有3人，满意的有9人，合计13人，占被调查人数的92.3％；对公司整体评价不满意的有1人，占被调查人数的7.7％。

以上数据所得，所有员工都比较满意公司的各项工作，员工满意度达92.3％，达到部门的质量目标（部门质量目标：员工满意度达90％以上），但仍有部分工作需要改善，具体详见面谈内容数据分析。

六、调查内容数据分析：

（一）企业管理情况：

（1）认为公司制度制定及执行情况：非常好的1人，很好的有4人，好的有6人，一般的有2人。

（2）认为公司的工资福利：较高的有3人，合理的有8人，较低的有2人。

（3）公开征集对公司管理提出的意见具体情况如下：要增强制度执行力的有5人。

（4）认为公司的工作环境非常好的有3人，很好的有5人，好的有3人，一般的有2人。

（5）认为公司的伙食情况：挺好吃的有3人，满意的有10人，要改善的有2人（清凉清淡口味方面的建议）

（7）公开征集员工对公司哪方面需要改进的具体情况如下：提高服务意识、自觉性、管理多样化，人员编制不到位 5人

（8）分析：统计反映：

1.在制度执行方面，员工普通认同公司制度的制定及执行的成效，但仍需加强工作的执行力度。

2．至于管理人员在同员工交流的方式上面未顾忌到员工的受教育程度、年龄程度、个人性格特点分门别类的对待，员工感觉不习惯，但是在公司原则性的方面是要坚决地执行，不折不扣的实施。

3.自觉性、服务意识方面需有一个循循善秀的过程，在今后的管理中应加强基本的素质及技能培训和有效地监督考核体系

4.保安队伍流动性太大，岗位编制不齐主要原因在于：

a)实际应聘人员与公司的岗位要求有差距

b)公司的福利待遇

c)招聘形式种类单一

（二）企业文化氛围：

（1）认为公司的学习培训的安排和实施：很满意有1人，满意的有12人，（2）认为公司的学习周期：应为1次/季的有2人，1次/月的有1人，1次/半月的有2人，1次/周的有8人。

（3）公开征集员工关于接受学习何种培训类型的具体情况如下：有10人提出具体的培训课程，如日常礼仪、公司制度学习、服务技巧，体系流程、物业管理、行为规范等，另一方面希望公司内部培训能明确职能和定位以及能增加与其他行业人员的户外联谊活动，了解不同行业人员的想法。

（4）认为公司的文化活动丰富多彩的有3人，满意的有6人，一般的有4人

（5）在工作中经常获得新的信息并互相分享经验经常有的有4人，有时有的有3人，不确定的有4人，没有的有2人。

（8）与其他部门的合作是否融洽，很融洽的有4人，较融洽的有6人，一般的有3人。

（9）公开征集员工对企业文化建设的建议的具体情况如下：a、认为公司管理人员过多，对员工不够重视、讲求团队与实际不符； b、公司不要封锁外部网，工作离不开社会、政府的发展以及法律法规的变化； c、公司应切实从“创新、服务”等目标上付诸行动；d、部门间的沟通不到位；e、要多举办有益身心的户外团队活动f增加员工福利，改善薪酬水平

（10）分析：A、培训方面，需明确培训的职能和定位，有计划有目标进行，员工多认为应根据不同的岗位制定相符的专业性培训，以实际操作为依据，培训内容不宜过于空泛。数据分析反映，除此之外，员工已逐渐加大了对市场拓展、营销、法律法规等培训需求程度。

B、总之企业文化建设须继续加以完善，强化制度管理，健全、完善企业文化体系，提炼公司的企业文化精神，引导全体员工向共同的目标努力发展，培养学习型企业的方向发展。同时应融会贯通，将培训与企业文化活动的推广相结合，寓教于乐，以达到更广泛、相得益彰的作用。组并定期举办丰富多彩的企业文化活动，并且以团队的形式组织参与，以促进员工间的合作意识及互相配合、沟通，从而建造具有凝聚力的企业。

（三）企业发展：

（1）认为企业发展非常好的有2人，稳中求胜的有2人，持平的有4人，扩展过快/广的有1人，停滞不前的有4人。

（2）认为目前最大问题是，没有提高自己能力机会的有1人，人际关系不和谐的有4人，工作没有成就感的有8人。

（3）认为公司发展前途有信心的有4人，很大希望的有6人，有的有2人，信心不足的有1人。

（4）分析：绝大部分员工认为公司目前发展状况良好，并对公司今后发展

势头持肯定态度，表明公司有一定的发展前景，应仍有留职为公司服务的意愿。

在认为目前最大的问题方面，7.6%人认为没有提高自己能力的机会，61.5%人认为工作没有成就感，反映所得，公司能够充分发挥个人职能，尽善尽美，使用和培养人才，做到人尽其才，量才而用，工作没有成就感表现目前员工的工作热情、心态、思想上还有待提高。

（四）个人发展：

（1）认为工作很有挑战性的有1人，较有挑战性的有2人，一般的有7人，较无挑战性的有2人。

（2）认为自己的能力已得到充分发挥的人6人，大部分得到发挥的人4人，未能完全发挥的有2人，没能让我施展机会的有1人。

（3）目前本岗位情况，认为合适，有信心有能力做好的有8人，有意内部调换岗位的有0人，非理想工作但能做好的有3人。

（4）除薪酬外，最看重的是提高自己能力的机会的有8人，好的工作环境的有6人，工作的成就感的有6人，领导的关心和表扬的有13人，和谐的人际关系的有6人，相符的职级的有7人。

（5）分析：A、46.1%人认为自己能力大部分得到充分发挥，7.6%员工认为能力未能完全发挥。针对此种情况公司宜认真评估各岗位职能，是否制定了合适符合实际的组织架构、员工的工作量与职务是否相称、员工本身能力是否确实胜任、是否可以适当调换岗位，能做到尽善尽美。

B、除薪酬外，61.5%人最看重的是提高自己能力的机会，员工侧重希望得到自我提升的学习进修机会，继而是“工作的成就感、和谐的人际关系”等非单指物质方面的嘉奖为主。公司向来注重人才培养，为了提高企业的市场竞争力，公司需结合本行业市场调研及企业本身实际经营情况调整员工福利，制订各层级员工相符的培训教育、提供接受教育的机会，将学习理念灌输给每位员工。

公司在内部管理上实行以人为本，制度结合，量化标准的方式，切实的做到公平公正合理，员工与员工，员工与领导之间有良好的沟通反馈的渠道，企业才能留得住人才，才能不停地进行创新服务，取得更好的发展

5.员工面谈问题及注意事项 篇五

（一）员工面谈问题

培训

1.您参加过哪些方面的培训？ 2.您觉得培训次数足够吗？ 3.您迫切需要哪些方面的培训？

4.您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ 个人认同感

5.您认为在公司环境内衡量个人工作成功的主要标志是什么？ 6.您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？

7.您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？ 8.您是否在公司有长期工作的准备？

9.您认为个人的价值要得到承认，就必须要成为管理人员吗？ 10.您认为有哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性？ 11.假设现在让您重新选择工作，您认为有哪几个因素比较重要？ 12.您认为您的个人前途与公司前途有怎样的关系？ 薪酬

13.与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？

14.与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？ 15.您认为工作努力一点或松懈一点对个人收入有影响吗？

16.您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何？ 17.您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？ 18.对公司内部员工工资、奖金的差别，您有什么看法？ 晋升

19.您认为公司现有人员素质如何？

20.您认为公司现在最需要什么类型的人才？

21.您个人认为在公司获得晋升提拔的原因是什么？ 22.对您来说，如何评价目前的岗位工作内容？ 23.您对竞争上岗有什么看法？

24.您认为公司内部工作处理是否有序？

25.您认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在不合理的越级现象？ 权责

26.您是否有明确的工作职责和权限？

27.公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？在工作安排上是否认为有不合理的地方？ 28.您是否在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？ 29.您认为公司的管理制度健全、完善吗？

30.您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？ 31.您所在的部门是否制定工作计划？ 32.领导是否对您的工作提出明确的要求？

33.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？

34.在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何？

35.在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？ 36.部门间是否存在推诿或扯皮现象？

37.如果部门间存在推诿或扯皮现象，您个人认为是什么原因？ 38.在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常如何处理？ 39.您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？ 40.您认为部门协调出现问题的原因是什么？

41.如果您认为各业务部门之间存在协调问题，请问您认为应该如何解决？ 42.您认为部门内部的职责划分是否明确？ 关系

43.您认为公司的人际关系如何？ 44.您认为公司对待员工是否公平？

45.您希望所在企业有什么样的价值取向？ 46.您认为公司的领导风格是怎样？

47.您认为现任公司高层管理人员的优势是什么? 48.您认为当员工利益、股东（国家）利益、客户利益、债权利益发生矛盾时，公司做决策时应首先考虑什么？ 公司认同感

49.您对公司管理层的信任有怎样的变化？ 50.您认为现在公司领导班子的劣势是什么？ 51.公司引入竞争机制，您对此持什么态度？

52.您认为公司最迫切需要解决的三个问题是什么？ 53.您认为您需要像领导层反映哪些问题？

54.您认为公司的管理层与基层员工的沟通渠道顺畅吗？ 55.您认为公司存在哪些风险？ 56.您认为公司的发展前景如何？ 绩效考评体系

57.您清楚公司的绩效考评体系吗？

58.您对公司的绩效考评体系有什么个人看法？您是否得到公平、合理的评价？

59.您认为绩效考评体系在公司内的执行情况如何？对公司，对您个人带来了什么影响？ 60.您同上下级、同级之间有哪些信息沟通方式，以及沟通的最终处理情况？您认为还能够有怎样的改变? 61.您认为您的关注重点更应当放在哪些方面？

62.您认为哪些方面的工作实际上并不紧急，但却经常性占用您过多的时间？ 63.您认为您的岗位任职资格能力应如何设定？ 64.您认为对本岗位还应当给予哪些权限？

65.您认为晋升到中层管理人员级别（晋升一级），需要满足什么样的标准？ 企业文化

66.您认为“企业文化”应当包含哪些内容？ 67.您认为本行业企业，应当有怎样的企业文化？

68.以您所知，本地其它同行业企业是否有比较独特的企业文化？ 69.请您简要描述一下公司目前的企业文化？

70.您认为，目前公司的企业文化应当进一步加强哪些方面的内容？ 71.您希望公司组织哪些类型的员工活动？

72.公司员工对目前的企业文化的认同及履行情况如何？ 73.您感觉公司员工的凝聚力和向心力程度如何？ 74.当同部门一个同事被公司嘉奖、晋升，但实际表现并不一定比您好，您的心情是如何的，会否影响您的工作？

75.同事的先进事例对您是否产生各种导向？ 后勤

76.您觉得公司饭堂的伙食如何？量足够吗？味道是否偏重？ 77.您觉得公司宿舍如何？设施齐备吗？

78.您觉得公司提供的劳保用品足够吗？质量如何？ 79.您觉得您所在的工作环境如何？

（二）注意事项

1、明确访谈的目的。不论是即时访谈还是必要访谈，要事前确定自己要达到的目的，这样才能保持清晰的思路和方向。

2、事前调查和了解。这在必要访谈时更重要，在尊重客观事实基础上的访谈，才能切入话题，不会引起员工的反感。

3、尊重员工个人要求。不要为了达到自己目的而灌输自己的想法，有些问题员工不太愿意谈时最好不要谈，只要把公司的意图转达清楚就可以了。

4、多倾听员工的真实想法。不要不管员工的想法自己滔滔不绝说教，这样会让员工极为反感，更多的时侯是站在员工的角度理解他的想法，引导员工说出真正的想法或原因，再建立信任的基础上再进行分析，引导员工正确地理解公司的规定。

6.人事经理应亲自参与员工离职面谈 篇六

人事经理应亲自参与员工离职面谈

什么样的员工叫“老员工”？大家各说不一，最终的统一意见是：入职时间满一年的员工即为公司的老员工。

现在，企业在越来越强调塑造员工忠诚度，想法留人留心的同时，员工的离职率依然居高不下。“新的刚来，老的就走，人来人往”成了很多企业人力资源现状。

诚然，适度的员工流动对企业来说是一件好事，人员流动在一定程度上是企业发展活力、持续发展的保证，同时也有利于员工个人的发展。但是，离职过于频繁就会影响到企业的稳定，反映企业管理方面存在的一些问题。

因此，企业人力资源部留人的措施越来越多，在此不一一列举。部分企业人力资源部也开始重视离职员工的面谈。

就笔者所见，离职面谈比想办法留住员工还要重要，而且参与员工面谈的应该是人事经理本人或者人事经理，而不仅仅是一个人事专员。因为：

第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定无所顾忌，畅所欲言，所有的话题都会从内心讲出，对管理的意见也好，对企业文化的不认同也罢，都会全盘托出。这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法。

第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员监理英才网人力资源部分享资料

职业规划资料共享

工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业未必须完全当真，但对企业管理来说，必定具备一定的参考价值。这些第一手资讯仅仅通过文件翻阅就是不可以得到的。

第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已绝不可挽留，但可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

第四，对人事经理个人而言，通过有效的面谈，也可增加个人的魅力。

笔者担任人事经理职位数年来，一年坚持将此项工作亲自做到位。即使工作再忙，总要抽出一些时间与离职员工单独面谈或集体面谈。有时能通过面谈，能挽留住员工，因为员工在提交离职申请时，很多用人部门的主管责任不到位，随意签字同意。有时虽不能挽留员工，但能在宣传公司企业文化的同时，增强个人品牌价值。如，笔者先前曾在A公司任人力资源经理，生产部一班长坚决要求辞职在与其面谈后离开，离开时笔者对该班长说希望今后有机会大家可以继续共事。后来笔者从A公司跳到Z公司工作，该班长知道讯息后电话与我，问能否过来Z公司上班，笔者与生产经理商量同意后，他来到Z公司上班，并带来了三十多名熟手员工。当时公司正值赶货期，他和带来的员工大大缓解了公司的人力资源紧缺现状，保证了生产的正常运转。这就是人事经理直接参与离职员工面谈最显著的好处。

7.员工面谈方式调查 篇七

一、调查背景与目的
目前英语是世界上最通用的语言，也是被广泛使用的语言之一。越来越多 的外企进驻中国市场，提供了更广阔的就业空间和更优厚的报酬与待遇，学好 英语除了应付各种考试，更成为就业与升职的重要指标。作为一名外企的员工，我发现在日常交流中，经常出现这样的现象：同事们在用中文交谈的时候，不 时地夹杂着一些英文单词，即一种半中半英、中英混杂的说话方式。这种现象 在外资企业非常普遍。语言是人类最重要的交际工具，大家学习英语的大方向 是不错的，但“半中半英”的说话方式已经成为摆在企业内部乃至社会面前的 现实问题。因此，对语言这种特殊工具的规范问题的探讨和研究，将有助于我 们把握交流的工具，有助于创造良好的沟通方式。

二、调查过程
本人于 2007 年 12 月 3 日至 12 月 15 日对美国慧亚公司的 50 名在职中方 员工对“半中半英”的交流现象，以问卷调查的形式进行了初步调查和研究。调查问卷共发 50 份，收回 49 份，其中有效问卷 47 份。

三、调查结果与分析
英语的强势在外企处处得以体现。作为外企员工的我们，平时接触大量的 英文资料和英文技术文件，加之外企工作效率高，日常交流少，大多靠收发邮 件沟通，也大多采用英文。有的公司只使用英文操作系统，如果收发邮件是中 文的，也许会出现乱码，耽误工作。因此，我们不得不长时间、大范围的使用 英文。然而，英文水平提高了，可中文却越来越差，有时候我们竟然无法用中 文准确表达一些意思，只好改用一些英文单词来实现沟通。对慧亚公司 50 名在职中方员工的调查显示，人们对说话经常中文夹杂着 英语单词的现象的看法大相径庭：45％的人“反感”，20％的人“无所谓”，还 有 29％的人“支持”。从结果中不难看出，大部分人们对“半中半英”的说话 方式还是持反对意见的。本人在外企工作超过 10 年，发现外企的中方员工在说话时习惯在说中文 的同时夹杂着英文单词一起说的现象普遍存在。究其原因，大致可以分为三种 情况：、（一）外企业务中有许多无法准确翻译成汉语的术语

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外企业务中有许多无法准确翻译成汉语的术语，例如高新电子技术、专用 服务类等方面的专业术语，下面以电子技术服务类外企为例说明。1． Coating” “Coating” 这个词在词典中的解释是“被覆，衣料”的意思，但实际上这是个技术专 有名词，指的是电子行业中的一种特殊工艺－敷形涂敷。有的人称之为涂复，还有的人称之为涂敷工艺。有一次大家在会议中研讨该工

艺技术时，工程师甲 说： “今天咱们来讨论的话题如何解决敷形涂敷不均匀的问题”。工程师乙马上 问 “敷形涂敷” 是什么？当甲说： “就是 Coating 呀” 乙一挠头。“早说 Coating 就明白了”。大家哈哈一笑。象这样的词汇，大家干脆不说汉语，以避免不必 要的误会和麻烦。2． Performance” “Performance” 在词典中的解释是“履行、执行、成绩、性能”的意思，但实际我们要说 明的是“工作绩效”。单纯的从该词的解释看无法诠释该词在外企中的意思，所以大家都说“本月我们的公司的 Performance 非常好”或“老板定于本月底 Review 他的 Performance”等等。而不是说成“业绩执行”或“工作表现”，如果这样说的话，反而容易造成意思的偏差。、有些没有汉语对等词汇的术语，（二）有些没有汉语对等词汇的术语，或者不能将之形象的转化成汉语 的意思 1． Building” “Building” 在词典中的解释是“建筑物、营造物的意思”。外企员工经常问老板： “咱 什么时候出去 Building 呀？” 外企部门繁杂，工作高效，员工之间除工作接 触以外甚少有其他的活动融洽关系，所以经常在某一项目结束时，几个相关部 门的人出去放松一下，其中不乏营造部门间关系的意思。该词远远不是 “建筑” 字面那么简单的意思，但中文中实在没有对应的汉语。“cover” 2． cover” 在词典中的解释是“替”的意思。如： “下周你休假谁来 cover 你啊？” 没人说“谁来替你的工作啊？”原因或许是外企员工比较忌讳说被人“替代” 的意思。中文无论从结构还是含意上都非常丰富和深刻，而且它具有数千年悠久的 历史，是世界上最富于表现力、最优美的语言之一，我们每个人都有责任去爱 护她，保护她，维护她的纯洁性。就目前的“半中半英”的说话现象，我们应 当理智、实际地看待它；适当扩大英语的使用，这是必要的。但英语毕竟是一 种外语，它不同于我国的母语，在使用上更不能影响母语的使用。英语单词进 入我**语句子的现象，多少会影响母语的应用与规范，这当然是不好的，但 要正确地对待它。比如对外来词汇进行恰到好处的翻译就值得提倡。这方面已 经有很多成功的例子，比如“超市 ” “沙发” “可乐”“因特网”、、、等词就
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很好地解决了外来词到汉语的转化。、（三）惯用单词的使用 几乎所有的外企员工都能流利地使用简单易懂的单词达到沟通交流的目 的，例如“Okey”和“Yeah”等。“Okey” 1． Okey” 大家都知道这个词的意思是“好、行、对”或者表示同意的概念。例如员 工在请假时会很客气的问“我明天能

休一天假吗？”老板通常都报以微笑，同 时点头说“Okey”。让对方感觉老板是欣然同意的意思。而此时不说“好吧” 之类的表达方式，仿佛有些牵强之意。“Yeah” 2． Yeah” 外企员工在表示持同意意见时通常使用“Yeah”这个词，而且伴有点头示 意的动作。而不说成“对呀、是的”。大家不妨试试在说“Yeah”和“是”的 感觉，大多数人在说“Yeah”时，往往眉毛微微上翘，咧着嘴，给人以愉悦的 感受。而说“是”时，则微微点头，微张嘴巴说出来的，感觉很平平。

四、建议与对策
、加强宣传国家语言政策与法规，（一）加强宣传国家语言政策与法规，提高全社会对汉语的重视程度 我国语言博大精深。但不知道，曾几何时，这种半中半英的说话方式流行 了起来，尤其在外企更是极为普遍。当然，本人并不是反对用英文，而是应该 注意场合和方式。我个人认为，只要充分发挥有关部门的管理职能和解决社会 语言问题的职能，认真、严谨地研制、推行各项语言文字规范标准，进一步加 强语言信息处理中的语言问题管理，切实、有效地加强语言文字规范化、标准 化、信息化，就能不断的增强语言交际功能和信息传输能力，从而进一步完善 语言政策。我觉得如果相关部门如果能够组织各方面力量，加强语言生活观察的力 度，加强语言问题的研究和开发，我想，这个问题将迎刃而解。、制定切实可行的管理措施，（二）制定切实可行的管理措施，规范现代汉语的使用 在对美国惠亚公司展开调查时，一位员工这样解释自己为什么会说着说着 汉语，不自觉地冒出一两个英文单词。“其实也不是刻意这么说，有的时候，英语更能准确地表达自己的意思。如果把它翻译过来，可能不准确。所以，这 些英文只能照搬过来。”面对这种问题的同时，要着重采取一些对策，使社会 语言生活持续、健康地发展下去，如： 1． 既要全面看待语言规范问题，既要全面看待语言规范问题，又要坚持科学的语言规划观

语言是不断发展变化的，语言的规范是相对的，不可能保持“纯而又纯” 的状态。所有语言，都在不断地相互影响相互融合的过程中发展完善。无论哪 种语言，都应该得到尊重和保护。

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2．

既要对语言及其使用进行必要的规范，又要谨慎、宽容地对待语言 既要对语言及其使用进行必要的规范，又要谨慎、规范

当今社会，伴随着英语热的升温，很多人不惜花大力气学习和提高英语水平，导致母语使用混乱、表达不清的现象随处可见，或者说外企中中英混用、夹用现象成蔓延之势。只要稍加留意就不难发现，在广播或电视上
，“拜拜”、“OK”之声不绝于耳，什么挣点“money”、开个“party”……说话中夹带几 个英语单词成了某些节目主持人追求的时尚。我们的媒体对公众具有导向性，对这股“汉夹英”之风不应熟视无睹，更不应推波助澜，促其泛滥。诚然，有 些如雷贯耳的英语单词使汉语语汇变得丰富多彩、生动活泼了。但这些不中不 洋、让人感到莫名其妙的词语到底是丰富了汉语呢，还是给汉语的使用带来了 混乱呢？ 大哲学家海德格尔曾说：语言是万物之所以存在的家。本调查报告，也是 基于汉语内涵丰富，表现力强，极具文采，有很强的生命力。我们应该注意保 护，不能人为地削弱，更不能放弃中华民族积淀了几千年的语言瑰宝。、加强对外企员工的培训

8.企业员工培训方式方法 篇八

讲座是传统的培训方式，也是目前采用最多的培训方式。按内容传授的形式，通常讲座可以进一步细分为教授式讲座和研讨式讲座。（1）教授讲座：

先是让培训讲师通过对苏宁所有参加培训的店长系统地讲解苏宁的企业文化以及其发展历程，然后向受训者传授岗位知识，包括店长职责、技能要求、业务素质要求等等，这个主要是针对外部招聘进来的人而言（企业内部员工上来的则不需要）。但是培训讲师必须注意一定的技巧，如采用合适的演讲语言、条理清晰、重点突出等。为了使讲座更加有效，讲师在恰当的时候可以设计现场游戏或讨论来烘托气氛。

（2）研讨式讲座

比如说可以针对苏宁目前发展状况分析选取其中一些实际存在的问题，需要所培训的店长们集思广益在讨论中加以解决，也可以以案例或模拟案例的方式解决。研讨式讲座既可以选择公司的实际问题作为讨论内容，也可以使用案例或模拟案例。

2.小组讨论（Group debate）

小组讨论指为了解决苏宁的某些特定的问题，这是要在培训讲师与店长以及店长与店长之间展开的研讨。小组讨论具有明确的目的性，主要是鼓励店长们的广泛投入，激发他们的兴趣、引领讨论的方向、提供纲目性指导与控制讨论节奏。充分考虑了所有店长的既有经验，鼓励他们主动发现目前苏宁所存在的现实问题并作为问题解决的主体自由表达个人的观点看法，同时小组讨论有助于整个店长团队合作精神的塑造。3.案例研讨Case study)案例讨论，又称“个案研究法”或“案例分析”，向所有店长列举一至两个苏宁以前或现在成功或失败的案例，然后让所有店长来分析其中成功或失败的原因，当然这个也是要分组进行的，而且分组时尽量将外招店长和企业内招的店长分在一起，而且要选定一个组长。

这种方法能明显地增加各位店长（尤其是外招的店长）对苏宁的各项业务的了解，有利于参与苏宁现在或以后实际存在问题的解决。同时还能培养他们的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力。在这个过程中问题的症结可能会零散而繁多，归纳出来的对策可能也会零乱不整，因此小组有必要根据重要性、相关性整理出适当的对策。恰当的案例分析可以使受训者锻炼系统思维能力，也有利于养成积极参与和团队合作的精神，增加公司的凝聚力。

4.影视培训法（Multimedia package）

影视培训法指通过运用有关苏宁企业的电影、VCD和录像等手段对店长进行培训，以视觉上的感官刺激来强化培训效果加强大家对苏宁的了解，同时也能提高整个培训工作中的趣味性和生动性。影视培训法可作为辅助培训方法使用，各位店长也可以通过这种方法自主地、灵活地安排自己的时间，来学习。

5.头脑风暴法(Brainstorming)头脑风暴法它不仅能培养店长的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。让各位店长围桌而坐，培训师给定一个主题或问题，鼓励大家自由提出任何种类的方案设计思想，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，稍后再从效果与可行性两方面进行讨论和分析，以确定最后的方案。在使用该种方法时，培训讲师需要注意：

议题的选择应优先考虑苏宁现在面临的急需解决的客观问题，而且要与店长的工作息息相关。讲师应该考虑控制讨论的气氛和谈论时间；要鼓励大家积极思考，提出各类观点，哪怕是看上去很荒谬的；避免讨论时受训者相互攻击。

6.内部会议(Meetings)将内部会议作为一种培训方式很容易被人所忽视。会议的优点在于通过相互的沟通和磋商，可以解决苏宁实际工作中客观存在的问题。

内部会议主要有以下几方面内容：

解决重要问题以及工作进度交流与指导工作总结反思下一阶段工作开展计划与具体行动方案相关政策、决策、事项的通达内部会议。只是这样培训的重点会因对象不同而略有差别。对内招的店长的培训可以利用会议前后时间培训与会议议题有关的内容，培训适合以专题的形式开展，所以会议前的准备有助于锻炼他们处理店长所在岗位的存在问题的专业能力，同时会议还可以成为练习沟通、协调、陈述等技巧的时机。内部会议可以增强员工的归属感，有助于建立团队精神，从而提升团队的凝聚力。7.敏感性培训(T-groups or sensitivity training)敏感性培训也称为敏感性训练或T小组法，这种方法可以直接训练店长对他人的敏感性。管理的活动是在组织中完成的，需要不断与上级、下级和同事进行沟通，提高对人的敏感性就成了一个重要的管理技能。敏感性训练通常针对于以下内容开展：店长知道如何体察下情吗以及对店员和上级的态度、情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响大家的追求？ 敏感性训练设计有系列培训内容，通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使店长在相互影响的过程中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。具体说来，敏感性训练的基本步骤是：

（1）首先将店长分成若干个小组，小组成员在性格、知识、经验、技能等多方面要合理搭配、相互补充；

9.赞美员工的5种最佳方式 篇九

专家建议还是要再仔细想想，对员工表示赞扬应该达到如下的效果：

鼓励他们带来信心和自尊的增强，表扬积极工作的行为，以及奖励他们的努力和成就，以及打造源于内心的动力和热情......

仅仅凭借一处专用停车位，或者刊登在内部通讯上的小小照片，甚或价值只有二十美元的礼品卡，就能真正完成这一工作?答案显然是否定的。

下面给出的就是赞扬员工的5种有效方式：

1、请求他们的帮助。对于领导者来说，从其它员工那里寻求帮助，可能是让其认识到自身能力和价值所在的最有效方式。造成这种情况的原因是什么呢?关键就在于请求使我们变得脆弱：这表示我们存在弱点或者缺乏必须的技能。从员工处寻求帮助，不仅说明了尊重他们的专业技能，也表现出了领导者的绝对信任。

在这里，问题的关键就是应该让请求与工作职责基本或者完全没有关系，并将其当作个人对个人的帮助。我曾经参加过一场关于是否进行裁员的内部会议。在会上我提出了取代裁员的其它选择，但并没有获得大多数成员的支持。在回到工厂的时间，即将进行裁员的消息已经是人人皆知了。就在全厂会议之前，一位员工问我：“这么说，要裁员了，不是么?”我并没有证实这一点，他也明白。我说道：“我不知道该怎么告诉大家。你觉得应该怎么说?”

他想了想，然后说道：“只要告诉大家你尽力了。然后谈谈我们离开后应该去哪里，就可以了。”

实际情况真的就是这么简单?答案显然是肯定的。后来，他告诉我，知道领导愿意了解自己的想法并采纳作出的建议所意味的分量究竟有多重了。

2、询问他们的观点。同样，需要确保内容与员工的工作职责无关。举例来说，不要询问“对于提高工作效率，你有什么想法?”之类的典型问题。正确的做法应该是，通过其它途径利用到他们的技能或者见解。

就以一名具有令人难以置信组织能力的人力资源部门员工为例来说，

领导者首先应该说的就是：“对于你的组织能力，我是非常佩服;我们真希望能克隆你，这样工作就轻松多了。”接下来，就可以询问她对于仓库工作的优化提高、招聘新员工所涉及文书工作的简化调整以及其它部门数据收集处理工作的合理有效性等问题是否有自己的观点。这样做，我们不仅可以获得出色的创意，而且还会意识到相比简单的说“哇，你真棒”以外，还存在更有效的方式来发掘员工潜在的技能和能力。

3、授予他们非正式领导权。对于领导者来说，授予员工临时团队的非正式领导权会带来很大的好处。想象一下，如果老板对你说：“现在工作实现是太忙了......我们在客户方面出现了一个大问题。如果不解决掉，就会导致客户流失。你能不能找几个人，帮我进行处理?”，这将会带来多大的动力。

对于领导者来说，授予员工非正式领导权意味着对技能和判断力的信任。更重要的任务、更高的隐含赞誉会更大地提高他们的自尊。

4、双方合作开展工作。对于老板来说，与员工天然就是不平等的。因此，发掘员工价值(尤其是对于公司的独特价值)的有效方法，就是双方共同合作来一起完成任务。

很多年前，老板曾经对我说：“为了提高自己语言表达方面的能力，我想参加演讲会培训。你愿意和我一起参加么?这对我们都有好处。。。。。。”他的请求让我的心里美滋滋的，想到自己总有一天也会成为需要出色演讲技巧的人带来了一种受宠若惊的感觉。

当然，领导者所选择的项目并不一定需要是工作之外的。问题的关键在于所做事情需要是平等参与的，而不存在老板与员工的差别。毕竟，不平等就会导致离心离德，而平等就意味着全面提高。

5、学习价格线公司的做法。在出色完成工作后，领导者应该向相关员工表示祝贺，并让他们自己选择“奖品”。领导者可以说：“你们工作完成得非常出色，为了表示公司的感激之情，我能做些什么?”

对于领导者来说，可能会对员工选择的奖励将是多么简单而感到惊讶。

归根结底：对于领导者来说，口头表扬员工的激励效果会是非常大，但含蓄赞美的效果则会更好。寻求帮助和建议、将员工放在领导岗位上、忽视等级差别共同协作...... 所有这一切都属于发掘员工真正价值的出色途径。

10.论员工培训的体验式学习方式 篇十

摘要：体验式学习作为一种新型的培训方式倍受企业关注和青睐，本文分析了体验式学习与传统学习的不同，提出了企业培训在采用体验式学习方式的过程中应该注意的问题，避免盲目地追赶时尚而使企业耗资巨大和流于形式。

关键词： 体验式学习传统式学习组织和选择

中图分类号：文献标识码

A Discussion about experiential learning in employee training program

Abstract: As a new kind of employee training method, the experiential learning has attracted tremendous interests of the enterprises.Around this topic, this paper not only studys the difference between experiential learning and traditional way of learning , but also points out the problemsto which the enterprises should pay attention when adoptingexperiential learning inemployee training program in order to avoid blind chase of fashion and waste of money.Key words:experiential learning;traditional learning;organize and choose

当企业的培训被越来越多的员工抵触的时候；当企业的培训渐渐成为员工带薪假期和集体瞌睡聚会的时候；当企业的培训虽极尽智力、精心设计，却不能为员工胜任力提升和企业业绩增长带来效益的时候，体验式学习（Experiential Learning）以其独特的魅力，使管理者和学员精神振奋，耳目一新。但是，体验式学习并不是企业员工培训的万灵丹，寓教于乐的游戏和练习不过是工具，训练也只是中介，企业的管理者应该全面地、辩证地认识体验式学习，不能盲目地趋之若骛、拿来主义。

1体验式学习的由来

体验式学习源起于一个残酷的故事。二次世界大战时期，英国商务船队在大西洋屡遭德国潜艇攻击，大批船员落水。由于海水冰冷，又远离大陆，很多船员不幸牺牲，只有极少数人存活下来。人们发现，生还者并不一定都是体能最好、游泳技术最佳的年轻船员，但却都是求生意志最强的人。

1942年，德国人库尔特·汉思受此启发，联合其好友英国人劳伦斯·豪尔特创办了“阿伯德威海上训练学校”，利用自然条件和人工设施，通过心理挑战的活动和项目，训练和提高年轻海员，此举对二战兵员的生命保障起到非常积极的作用。这就是体验式培训最初的雏形。

战争结束后，一些组织行为专家从“阿伯德威海上训练学校”的培训模式中得到启发。他们认为：随着社会的进步，人们进入工业化社会，很多社会人和管理者经常遭遇着落海水手同样的景遇：飞快的工作节奏、复杂的人际复杂、无情的市场竞争，不同程度上导致了人的心灵闭锁、思想保守、情绪焦躁和精神压抑，更为严重的是，有些人由于不堪压力而出现极端行为，给社会、企业和个人带来了巨大损失。于是，英国出现了一种叫“Outward Bound”的管理培训，主要通过模拟真实管理情景，对管理者和企业家进行心理和管理两方面的培训。

由于新颖的培训形式和良好的培训效果，体验式学习很快风靡整个欧洲的管理教育培训领域，并在其后的半个世纪发展到全世界。在中国，体验式学习随着改革开放和外资企业一同登陆，并在近年来得到本土一些企业的认可和采纳。北京、上海、广州、深圳、武汉等城市都有一些专门的培训机构为企业提供量身定做的体验式培训，并结合当今欧美最先进的教练技术（Coaching technic）帮助企业调整员工心智模式、潜能开发、能力拓展和团队训练等。体验式学习的魅力

体验式学习之所以使企业培训工作者炫目和心仪，是因为它在降低员工学习智障的基础上，放大和超越员工在非正式情境中所获得的体验，通过员工的感悟和分享来整合、提高员工的认识和技能。

美国权威调查公司对世界500强企业培训的系统调查发现：针对成年人和企业管理者，传统的教学式培训对生产率和员工素质的提升有效性为22％，有效持续时间不超过2个月；而体验式学习的有效性可以达到86％，有效持续时间超过6个月，甚至会影响到学员的一生。它可以让员工在个体的体验中感受学习的重要性，激发学习的欲望，强化知识和原理在工作和生活中的实际运用，使知识和技能的良好运用成为工作的习惯。

体验式学习和传统式学习的不同主要体现在以下几个方面：传统学习强调的是过去的知识，而体验式学习则强调即时的感受；传统学习讲究记忆，体验式学习讲究学习主体的领悟和体会；传统学习要求学习者个人要学习，以接受程式化的知识为导向，体验式学习要求团队学习，以分享总结经验，解决问题为导向；传统的学习强调学习的资源是教师和教材，体验式学习强调学习的资源来自每一个参加者和解决问题的过程；传统学习注重知识、技能，体验式学习注重观念、态度；传统学习以教师为中心，体验式学习以学员为中心；传统学习强调在课堂中“学知识”，体验式学习强调行动学习，“在做中学”（如表1示）。

国内有专家将传统教育比喻成“观摩游泳”，将体验式学习比喻成“自己游泳”。也就是说，传统教育通过教师，讲解各种泳式的正确姿势，并让学员观摩其他优秀运动员是怎样游泳的，其学习主体是在外面，但是无论讲解及观摩怎样细致，学员都必须通过亲身体验才能够掌握游泳的技术。体验式学习就是让学员自己下水游泳，并在游泳中与教练及同伴不断沟通、总结、摸索自己的盲点及能游得最快的姿势，他的学习主体是自己，池边的教练只是一面镜子，任务是不断为学员的表现作出回馈及鼓励。

心理学研究表明：个体亲身经历的事，会记忆深刻，个人有感悟的事，会学习到百分之八十。个体只真正相信自己所感受到的，对其他只是怀疑地接受。企业培训中的体验式学习就是针对上述成人学习心理特点，研究成人学习动机，克服成人学习障碍，结合成人学习原理，设计一些与培训主题相关的游戏或案例，既有户外的拓展训练，也有室内的动感游戏，充分运用灯光、音乐和活动营造一种情境，使学员在精心构建的学习场景中，实现培训与生活和工作情景的链接，通过实用性、趣味性、挑战性游戏和案例的全情参与，获得主动感受，且深刻记忆，并在激励和分享中，加速所学知识的有效迁移。体验式学习的理论基础

体验式学习理论的完整提出，当属八十年代美国人大卫·库伯，他构建了“体验式学习”模型――“体验式学习圈（如图1示）”：即有效的学习应从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后将理论应用于实践当中。在这个过程中，强调共享与应用。该理论的提出，给当时西方的很多企业的管理者以很大启示，他们认为这种强调“做中学”的体验式学习，能够将学习者掌握的知识、潜能真正发挥出来，是提高工作效率的有效学习模式。

图1体验式学习圈

其实，对体验式学习的研究，并非库伯一人。经验主义者曾经提出“白板说”，指出“行动”、“体验”对人的重要性，行为主义、认知理论等也都以不同的方式提出“体验”对学习的重要性。

行为主义强调学习的过程是一个不断对刺激产生反应的过程（即S－R理论），学习是一个对所希望的结果不断强化的过程，它关注人们的行动而不是思想；认知理论认为思考对于学习过程和学习效果非常重要，关注人对信息的接受和处理，并且认为人们根据以前的知识和经验来构建自己的认识。

随着人本主义心理学的发展，马斯洛和罗杰斯进一步升华和完善了教育和学习的理论。马斯洛强调人的内在学习，即主张依靠人的内在驱动，充分开发潜能，调动人自觉、主动、创造性的学习，它从根本上区别于单纯依赖强化和条件（如分数和考试）作用的被动、机械、僵化的学习；罗杰斯提出人本主义的意

义学习，是指学习不再是“简单地积累知识”，“而是通过一种渗入到这个存在各部分的渗透性的知识将在个人的行为之中，在他为了未来而选择的一系列活动之中，在他的态度和他的人格之中引起变化”。意义学习主张：

1、人类具有学习的自然倾向或学习的内在潜能，在适当条件下，这种学习、发现、扩充知识经验的欲望能够释放出来。学习是学习者内在潜能的发挥。

2、学习是有意义的心理过程，学习是学习者对外界环境或刺激的解释或看法的形成。

3、学习在外部威胁最小时，学习者对学习内容才更易被觉知、理解和同化。

4、学习欲得以顺利进行必须把有意义的经验和其他部分区别开来。

5、有意义的学习大多是通过实际做获得的。通过实际做获得学习是改进学习的一种最有效的方法，当人们带着各种各样的问题，而有条件去实际做并与经验相对照时，学习会更有成就。

6、对学习的促进是由学习者认真负责地参与决定的。学习者要选择自己的定向，发现自己的学习方法，提出自己的问题，确定自己的学习进程并关心自己选择的结果。

7、自我评价比他人评价对学习更为重要。

8、学习学习的过程（learning the process of learning），使自己与变化的过程相结合，并对经验持续开放。体验式学习的组织

相比传统的由外向内的学习方式，体验式学习方式更多的是一个通过经历、观察、体验等内生外发的学习过程，其模式为：学习活动――学习分享――学习要点―― 学习转换。体验式学习提供开放式的学习环境，在安全和可控的环境下让学员挑战现有思想和行为模式，最为重要的是引导学员把学习的体验与日后的工作自觉联系在一起，并加以应用，从而达到培训所期望的效果。这种联系应该始终贯穿整个学习的过程，包括课前的需求调查、课程的设计、培训师的选择以及学员积极的心理准备，体验式学习较传统学习的组织更为复杂和精细。

首先是学习需求调查。

培训的主题不仅要与组织需求高度相关，同时还应该考虑到个人的需求，切实将培训作为员工学习生涯的载体支持到每一个学员职业生涯的成功。这样，在需求调查阶段就注意学员学习动机的激发，会使学员变“要我学”为“我要学”，从而使学习由被动变主动。

第二，课程的设计相当重要。

同一个培训主题，针对不同组织的不同受训对象，课程的安排和培训的方式应该是不同的。什么样的时间、什么样的地点、什么样的学习场景、什么样的游戏既能克服成人对理论学习的兴奋延迟，又能够有助于学员将感悟和体会与原有知识、技能和经验相联系、相比较，所有这些都要求对体验式学习的学习方式和学习内容进行系统设计。

第三是培训师的选择。

体验式学习方式对培训师的挑战是非同寻常的。在整个学习过程中培训师更多的是一个引导者，他引导学员突破学习的高原现象，破除厚重的戒备外壳，轻松自然地讲解自己的看法、观念，并与团队成员真

诚沟通；帮助学员进行知识整理、深层思考，从而最终改变自己、完善团队；体验式学习的培训师是一个观察者，通过观察每个学员在学习过程中的表现，判断哪些知识是学员最欠缺的，并根据学员的特点及时调整、选择最有利于其快速吸收并应用的讲授方法；体验式学习的培训师还是一个顾问，讲师不仅局限在课程中触发学员的学习兴趣——提供必要的建议——讲解基础知识和工具，还要求根据学员的需要，帮助学员系统整理已掌握的知识和经验，解答由课程引发的关于实际工作中的问题。

所以，体验式学习的培训师不仅需要精湛的课程设计技巧、语言表达技巧、激发学习技巧，还要有高超的创意教学、互动教学的能力，既要具备深广的专业知识和行业背景，还要有与众不同的人格魅力与培训风格。

最后是学员积极的心理准备。体验式培训属于一种内省式的学习方法，学员的态度将直接影响培训的效果。要保持学员的高度参与，除了培训师的过程引导和场控外，学习的组织者还应该通过各种沟通让学员了解企业培训目标，使员工认识到培训将会对个人和企业产生深远影响，使员工认同培训，从而自觉地调整学习心态，积极参与，用心感悟，及时链接。体验式学习的选用

传统学习方式和体验式学习体现出明显的不同，如果说传统教育的功能主要是“传道授业”，它的目的是让学员获得常识、掌握知识；那么体验式学习则是在学员已具备有某种知识、常识的前提下，通过特殊的场景模拟，引导学员去运用这些知识、常识，最终使学员发挥自己的所有潜能。究竟采取哪种培训方式要根据不同的学习对象、学习内容和学习目的来选择，那种高估体验式学习的功能，认为凡培训必体验式学习的认识和做法是应该警醒的。

随着体验式学习的迅速发展，越来越多的企业根据自己不同的需求将体验式学习应用的范围不断扩大，如企业文化的整合、跨部门的沟通、客户关系的管理、供应链关系管理、销售人员激励，甚至年会的增效等方面都成为体验式学习应用的新领域。

结论

传统学习与体验式学习是相辅相成的。可以说体验式学习在态度、心智模式、信念、潜能、团队意识、新知识应用等侧重精神、文化领域里的培训功能卓著，而传统学习对于新知识、新理论的学习和传授可能是高效率的，当然，体验式学习中对学员的高度重视和一些互动教学技巧，对传统学习方式应该有所启迪和可资借鉴。

参考文献

[1] 车文博：人本主义心理学[M].杭州：浙江教育出版社，2003年6月.[2] 汪力斌、李小云：人力资源开发的理论基础[J].中国人力资源开发，2002-2

[3] 唐浩夫：专家眼中的“拓能团队训练”.中国人力资源开发[J]，2002-12

[4] http://：一切在体验中默默实现。

11.企业员工离职面谈所涉及的问题 篇十一

姓 名： 部 门： 职 位： 工 作 号： 入职日期： 离职日期：

1、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因？

2、是什么促使您当初选择加入本公司？

3、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？

4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么

5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？

6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。

7、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？

8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？

10、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？

11、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？

12、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？

13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？

14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？

15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？

16、您心目中的上司是什么样的？

17、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是

18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？

19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？

20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？

21、您选择工作最看重的是什么？

22、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？

23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？

24、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？