党建工作项目化管理

党建工作项目化管理（精选11篇）

1.党建工作项目化管理 篇一

中共xx县委组织部

关于实行党建工作项目化管理的实施意见

各乡镇党委，县委各部委、各直属单位，县级机关各部门党组（党委、党支部），省、州、县属各行政企事业单位党支部（党总支）：

为了切实增强各级党组织的开拓意识和创新能力，更好地把握重点、凸显亮点、突破难点，形成党建工作创特色、出经验、树品牌的新格局，全面提升我县基层党建工作水平。经研究决定，在我县基层党组织党建工作中实施项目化管理，现提出如下意见：

一、目的意义

以党的十七大和十七届四中、五中、六中全会精神为指导，全面落实科学发展观，以“党建工作项目化”为抓手，以“三项建设”活动为载体，结合工作实际，抓住基层党建工作中具有前瞻性、代表性和关键性的问题，攻坚破难，努力使基层党建工作在内容、形式、载体、制度、机制等方面推陈出新，确保“基层组织建设年”活动稳步推进，推动全县党建工作上层次、上水平，为xx “跨越发展、长治久安”提供坚强的组织保障。

二、基本原则

1、坚持“项目创新”与“工作创优”相结合。要紧密结合各自实际，围绕解决基层党建工作中存在的突出问题，广泛开展调查研究，合理设置项目内容，使项目工作符合实情、切合实际；积极倡导创新思维，落实责任，整合力量，健全机制，推动党建工作在创新中不断创优。

2、坚持“夯实基础”与“重点突破”相结合。要树立规范也是创新的观点，深入挖掘常规工作中蕴藏的创新空间，重点抓好基层党组织建设的常规性工作；要善于找出不足，发现党的基层组织建设中存在的根本性、制度性问题，针对薄弱环节，选准突破口，强力攻坚，以党建工作项目化夯实党的执政基础。

3、坚持“自我提高”与“推广转化”相结合。要重视总结经验，及时推广成果，并加以规范，切实提高基层党组织自身建设水平；要注重把创新成果、创新经验放在更大范围中去检验，变感性经验为理性认知，个别措施为一般方法，扩大成果的适用范围。

三、项目设置

根据基层党建工作的特点，紧贴县委、政府中心工作，全县将实行党建项目化管理。主要采取两种方式开展设置工作：

（一）常规工作项目

常规工作项目指基层党组织遵循上级党组织要求，履行

职责所必须开展的工作。2012年县上设定的党建项目见附件，各乡镇、各部门应认真对照抓好落实

（二）重点工作创新项目

重点工作创新项目主要指针对新形势下基层党的建设存在的新情况、新问题，特别是难点、热点问题所采取的措施、开展的工作。

四、方法步骤

（一）项目申报和立项

1、提出项目。“常规工作项目”由县委组织部根据年初党建工作要点，制定党建常规工作项目计划，报县党建工作领导小组审定后，形成“xx县党建工作项目（县级目标项目）”下发各基层党组织实施。“重点工作创新项目”由各基层党组织在调查研究的基础上，根据县委要求，围绕本单位中心任务和发展需要，提出单位党建创新项目。原则上每个乡镇党委上报2—3个，每个部门党委（党组、党支部）上报1—2个。

2、制定计划和立项报批。各基层党组织对照“泸定县党建工作项目（县级目标项目）”提出的目标进行细化、量化，制定单位任务，并明确项目建设的时间、步骤、推进方式、组织措施、年终目标等，制订项目实施计划书上报县委组织部。对单位拟定的党建创新项目填制《党建创新项目申报表》，经单位主要领导审签后，报县委组织部。组织部在对所报项目进行可行性分析研究后，形成全县创新项目计划，报县党建工作领导小组审批同意后，以目标责任书形式下发各基层党委（党组、党支部）。各基层党委（党组、党支部）的创新项目申报表于每年4月15日前报县委组织部。

（二）项目实施和管理

1、建立台帐。县委组织部建立项目管理台账，落实专人对党建项目进行全程跟踪指导，及时分析和解决工作实施过程中存在的问题。

2、滚动帮建。对党建常规项目实施跟踪检查、全程监控，随时掌握各基层党委（党组、党支部）项目实施进度和质量情况；同时，县委组织部对基层党委（党组、党支部）创新项目实行帮建制度，对各基层党委（党组、党支部）项目实施情况负有指导、协助责任，切实解决各基层党委（党组、党支部）在抓建项目中的“不敢抓、不会抓、抓不好”的问题。

（三）项目验收和评估

1、进行考核。将“党建工作项目化”实施情况纳入年终目标责任考核，并作为考核各基层党委（党组、党支部）党建工作的重要依据。考核办法为：问卷调查、民主测评、实地评审等。主要考核所在单位干部职工对党建项目实施情况的知情度和对党建项目实施成效、党员队伍先锋模范作用

发挥满意度以及目标实现情况、效果和影响力等。

2、评估奖惩。根据考核结果，县委组织部对党建工作项目管理进行评估，评定一等奖1至2名，二等奖3至4名，三等奖5至6名。同时，将创新项目完成情况作为先进党组织评选的主要依据。

3、成果运用。对确有亮点、初具经验的项目（特别是创新项目），以组织经验交流或召开现场观摩会的形式在全县推广；对特色鲜明、运作顺畅、机制完善的项目，以专题报告、制作专题片等形式积极向上级推荐，努力打造党建工作品牌。

五、加强组织领导

1、明确责任主体。县委组织部对创新项目实施牵头抓总；各基层党组织是党建工作项目化管理的实施责任主体，要将此项工作列入党建工作的重要议事日程。各基层党组织书记为第一责任人，要亲自抓；分管领导作为直接责任人，要具体抓，做好项目的探索实践，保证项目的顺利实施。

2、加强督促检查。要将平时督查和年底考评相结合，注重绩效、突出质量。要注意看项目是否贴近党建工作实际，是否居于党建实践前沿，是否产生较好的效果；要坚持定量与定性相结合，既兼顾过程，又注重实效，过程性考评以平时督查、随机抽查为主，实效性考评与年底目标责任考核一并进行，全面评价项目实施的综合效益。

3、建立激励制度。根据考核评估的结果，对项目化管理工作的先进党组织和党务工作者进行表彰和物质奖励；对受到市级以上表彰的创新项目，另行给予表彰。

4、强化舆论宣传。要综合运用多种媒体，广泛宣传党建项目，特别是创新项目，争取基层党组织和广大党员的支持，调动参与创新工作的积极性；要采取现场会、大讨论、经验交流会等多种形式，大力宣传创新经验，交流创新成果，整体推进党建工作水平的提升。

附件：1.《xx县基层组织建设工作项目化管理督查考评表》

2.《xx县党建工作创新项目申报表》

中共xx县委组织部

2012年4月6日

2.党建工作项目化管理 篇二

关键词：党建工作,项目化

引言

2014年年初, 我公司党委创新性地提出了项目党建化工作的思路和目标。初次接触这个课题, 乍有些生疏甚至不知如何着手。但是, 随着对这项工作的逐步认识和多次深入基层调研, 并且经过初步的实践尝试后, 对这一课题有了进一步的认识与思索, 什么是项目化管理, 如何引入党建工作, 如何与实践结合, 如何管理把控环节, 如何切实收效, 如何推而广之。党建工作实行项目化管理的确可行可试。

1 项目化管理是深化企业党建工作的有益探索

企业的党建工作随着企业的大发展、大跨越, 政工队伍和基层党组织建设会遇到新的情况、新的问题、新的要求。怎样使党建工作更好地融入企业安全生产, 实现党管安全, 管好安全, 对政工人员来说是一个新的探索。而经济管理中的项目化管理方法引入企业党建管理, 则是一个不错的吸收与借鉴。引入后, 如何合理借鉴, 如何正确运用项目管理模式提高党建工作目标化建设, 值得我们管理人员思考。

从项目党建工程直观的理解来说, 是指将基层党建工作按项目模式运作, 通过植入现代管理理念进行项目化管理、过程化控制, 使基层党建具有可控性, 达到科学化、规范化的要求, 改变以往只有经济工作才能绩效损益评估的状况。“项目党建工程”的提出, 是通过将项目、责任人以协议或制度的方式结合运作的一种任务计划机制, 无疑为我们国企煤矿管理提供了一种崭新的视角, 这对于做好、做实、做细党管安全工作, 使党建工作具体化、精细化、务实化具有较强的实践指导意义。

2 结合企业实际, 科学实施项目党建工程

随着煤炭市场黄金十年的过去, 在严峻的市场经济形势下, 对外企业要面对竞争日益激烈的市场形势;对内要面对实现企业稳步健康发展所遇到的诸多难题。面对困难, 只有全面提升党建工作水平, 才能为安全生产提供强有力的政治保障。我们在提出党建工作项目化管理这一思路后, 在充分调研的基础上, 根据公司实际情况, 提出了指令项目、创新项目、典范项目三种类型的区别实施计划。类似公司党委全年重点工作任务即以党委指令的形式编制计划书, 指定责任人、责任期限、责任效果, 以计划书或红头文件的形式下发要求基层组织按时保质保量完成;而党组织根据自身的实际和工作基础, 通过研究讨论, 实践探索, 在经过向公司党委申报同意后, 可以使创新项目加以推进实施。比如, 我们公司2014年年初推出的“便民服务大厅”的开设即是创新型项目的例子。年初, 我们把开设集信访、困难帮扶、劳资问询、党员服务等多功能于一体的便民服务大厅作为公司的一项创新型党建项目工程, 从工程建设的规划实施、到建成后如何发挥窗口服务效应, 由党委书记亲自主抓, 副书记全程监督, 信访办主任具体协调落实工程进展。并倒排工期, 制定阶段推进措施, 制定工程管理制度, 责任倒追, 制定相应监督考核制度, 专人负责专项工程, 全程把控管理。大厅按计划圆满完工并已正式投入使用后, 公司矿级领导每日轮流接访, 职能部门相关人员坐阵接待, 受到了广大职工的普遍拥护, 并已经成功接访接待职工群众26批次, 解决20批次, 其它正在积极处理。此项服务项目也获得了上级领导的充分肯定, 走在了兄弟单位前列。更重要的是便民服务工程的确是一项民心工程, 而便民窗口已经成为了真正的民情通道, 民心窗口;而公司洗煤厂提出的“职工约谈一把手”工程则属于典型示范项目类。职工每月定期与厂领导约谈, 活动详细排定工程项目规划, 如活动意义和目的是什么, 如何安排, 约谈时间, 谁约谈领导、约谈内容、领导怎样限期答复, 都以目标责任的形式写进计划书并按要求执行落实, 既细化又量化, 职工一片好评。今年以来, 厂领导倾听职工建议意见40余条, 解决30余条, 未能及时解决的已经确定整改方案。而为更好地践行党的群众路线教育实践活动, 这项工作我们也建议以典型示范型工程在公司其它单位推广实施, 深化为民服务宗旨, 强化以人为本的办企理念。

另外, 对如何深化和落实项目化的党建管理课题, 我们也做了其它强化管理成效的尝试。第一, 我们公司党委组织部制定了专项实施方案, 并统一申报表和项目完成计划书的格式并统一管理。第二, 要申报立项, 党委对所申报项目充分研究讨论后, 确定是否可行。第三, 是对确立的项目要建立项目档案, 指导申报单位详细制定项目计划书。统一进行专项管理, 并对项目进行全程督导。对项目实施的进程以月度或季度的形式进行协调, 并在公司的政工例会上予以落实。对实施进度缓慢、工作不力的, 责令限期整改, 必要时对项目主体和内容进行适当调整。第四, 党群部门人员成立项目验收领导组, 对基层项目完成情况采取实地查看、查阅资料、问卷调查、群众座谈等不同形式进行验收。再根据项目验收结果, 按目标实现情况、群众满意度、综合效益、经验可推广性等指标, 汇总分析, 分类分级评估。对验收评估合格的创新探索型项目, 及时研究, 提炼总结, 对验收评估典型示范型项目, 还要考虑建立长效机制在公司内部固定化实施推广, 为下一年党建项目在公司拓展提供基础。

3 把控细节优化项目化建设管控

通过理论与实践的不断结合, 我对项目党建工程的优点有了自己的认识:首先是责任落实更加到位。党支部书记亲自谋划思路、研究措施、解决问题、总结提升, 使“书记第一责任人”的党建责任制落到了实处;其次是工作推进更加有力, 在一定程度上解决了党建工作虚化、难以量化考核的问题, 使党建工作看得见、说得清、抓得实;同时, 党建思想政治工作项目化, 可以有效调动工作人员的主观能动性, 同时大大提高了决策的正确度。实施项目化可使分工明确, 责任明确, 便于每阶段对项目执行情况进行评比和奖罚, 在总结考核过程中便于操作。

当然, 如何把党建工作项目与中心工作、创先争优活动、落实党建工作责任制等相结合, 把党建工作中的热点问题作为项目化管理的着重点和创新点, 从基础工作、重点工作和创新工作中选好课题, 需要进一步实践、研究、探索。

3.项目工作的冲突管理 篇三

职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。

项目与职能的博弈

情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点，提高效率仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力，

T公司推行项目化管理之后。小赵的工作有麻烦了?本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近1成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人自责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划、小赵为此受到了领导的批评，为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评。小赵感到很委屈、她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳骚，以后还是先保生产后保项目吧。

项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡：二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。

项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序。否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。

许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是。项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。

需要默契，更需执行

情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自已的项目，小张很是“感教”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作。因此也很高兴。

项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。

小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。

“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度。我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”

小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成。似乎已是遥遥无期。

项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员，而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。

小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交代给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限。应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。

项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系。三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。

项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上。组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

一个人的战斗?

情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小米是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突

随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制，近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通、即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了：不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产：雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前，

李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉，这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包村。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话，求助于人家，结果不仅自己心情不好。还总是选不到沟通的目的，

因为每个人都有自己的工作，压力都很走，不是不想帮，是确实没有时间，李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的扯评，心情特别郁闷、为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?

在项目化管理推动初期，部门间

各自为政，信息不对称的情况大最存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。

首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。

公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持：项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行：项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，电要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。

其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。

最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持。将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利。这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时电会促进项目的关键环节顺利实施。

激励，激励，还是激励

情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的I作做得兢兢业业，没有什么失误和差错。凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。

总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关、将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”

公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。

比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。

例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色的完成了本职T作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终评奖相联系。

通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项日化已不再是提倡的活动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。

冲突是把双刃剑

利益相关方的态度对组织转型至关重要，积极的态度有助于转型的成功，反之则不然。实施项目化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实来源于职能工作，二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低。并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找冲突原因并加以协调，推动制度的建立和完善。

项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成，项目的各种资源也来源于各部门，当一个较为复杂的项目启动后，来自多方的约束可能会同时产生，如果依然遵循职能管理的方法，可能不但达不到协调的目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就显示出效果了。

而对项目经理而言，必须意识到项目管理是一门科学，有自己的一套知识体系，系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

4.项目化管理工作自评报告 篇四

2011-2012学项目化管理工作

自评报告

上一学，我镇根据县委提出的“重点工作项目化、项目工作目标化、目标任务责任化”的总体要求，按照县教育局的统一部署,在全镇范围内积极实施项目化管理工作,促进了学校的规范化管理，全镇学校管理质量有了明显提高，现将本学全镇项目化管理实施情况回报如下：

一、思想重视，做好宣传，在全镇范围内形成共识。

我镇高度重视实施项目化管理工作，把此项工作作为今年各项工作的重中之重，把它与贯彻《中小学管理规范》、当好县管理工作标杆校等工作有机结合起来。为了抓好落实，我们除全文转发了县局有关文件外，还先后下发了《滨淮镇关于切实做好全镇项目化管理工作的通知》、《滨淮镇小学项目化管理工作实施办法》、《滨淮镇项目管理申报项目汇总表》、《滨淮镇实施项目化管理有关制度》等文件。全镇先后召开了多次校长会，对此项工作进行具体布置，并强调项目化管理工作的重要性，让所有校长真正领会实施项目化管理的意义，从而在全镇形成共识，成为自觉行动。

二、建立班子，强化责任，为项目化管理提供组织保证。

为确保项目化管理工作顺利进行，全镇成立了以戴祥明同志为组长，分管副校长、各处室负责人、各校校长为成员的项目化管理工作领导小组，建立起强有力的组织机构，并分工明确，职责清楚，扎扎实实地开展这些工作。

各校也成立本校项目化管理工作领导小组，落实一名领导专门负责此项工作，建立健全项目管理与实施工作责任制，将责任明确到人，形成“领导小组—实施小组—具体责任人”三级网络，分管领导对项目实施进 1

行跟踪督查，确保每一个项目都能实施到位，保证把项目化管理工作落到实处。

三、明确目标，选好项目，确保立项项目切实可行。

我们首先做好项目选择工作，在大量的调查研究基础上，列出候选项目，并广泛征求各方意见，保证立项项目切实可行。所选项目必须体现迫切性、新颖性、实用性、可操作性原则，即选择那些本校迫切需要解决的重点工作、特色工作，并便于管理，便于督查，便于考核，并能确保按期出库。各学校上报项目须经研究论证并经中心小学校长室审定通过，本学第一中心小学共列出4个项目，第二中心小学共5个项目，中心幼儿园1个项目。

四、制定规划，分步实施，确保项目化管理工作有序进行。

为了做好项目化管理工作，我镇根据实际情况，制定了切实可行的实施计划，项目实施小组根据项目的具体情况，制定了科学的推进计划，列出推进时间表及每一个阶段的推进目标，实行挂图作战，确保所报项目能如期出库。我们将全镇项目化管理工作实施分为三个阶段：第一阶段，选择合适项目，填写《滨海县中小学项目化管理立项申报表》及《滨海县中小学项目化管理申报项目汇总表》，由中心小学确定各校进库项目数并上报县育局。第二阶段，已批准入库的项目认真组织实施，加强督查，并注意健全有关资料，留下实施痕迹。第三阶段，在规定时间内完成有关项目后，填写《滨海县中小学项目化管理项目出库申请单》，向县教育局申报项目出库。

五、强化管理，注重调控，不断完善充实项目库。

在项目化管理工作实施过程中，我们能不断研究新情况，及时解决新问题，项目责任人制定切实可行的应变和整改方案，不断调整、充实和完善。同时及时做好项目库的出入库工作，已经完成的项目及时填写《滨海县中小学项目化管理项目出库申请单》，向中心小学项目化管理领导小

组提出项目出库书面申请，做到及时出库。新增加的工作及时入库，在工作过程中不断充实全镇小学项目库。中心小学将把各校项目化管理工作纳入学校责任制实行动态考核，确保项目化管理工作不断走向科学化、规范化、正常化的轨道。

六、加大督查，严格考核，确保项目化管理工作有始有终。

按照全镇项目化管理专项检查制度，领导小组经常对各校进行突击检查，发现问题及时解决，坚决按责任状去考核打分，记入实绩档案。为了把项目化管理工作落到实处，我们在学校教学视导、安全检查、有关工作专项督查等时，都将项目化管理工作作为一个方面来检查，通过经常性检查督促，使学校项目化管理工作逐步走上制度化、规范化、科学化轨道。为了明确责任，我们通过建章立制，引进奖惩机制。把项目化管理工作纳入年终责任制考核中，对项目第一责任人、相关责任人进行奖惩，作为个人晋升、晋级、评优的主要依据，对此项目工作不合格的单位和个人实行评优一票否决。

我镇本学项目化管理工作虽取得了一些成绩，但与上级的要求还有一定的差距，我们将在今后的工作中，进一步努力，力争将此项工作做得更好。

5.项目管理工作论文 篇五

一、监理过程管理

1、设计控制和管理 1.1 及时组织设计图纸会审工作。工程开工后，监理项目部及时组织设计、施工、加工单位对基础、铁塔、电气等施工图纸进行会审，共提出书面审查意见58条.1.2 做好设计图纸的催交工作。为不影响工程施工的顺利进行，监理项目部高度重视图纸催交工作，积极协调设计院，帮助解决存在的问题，确保了图纸按时交付。1.3 认真审查、严格控制设计变更安远版石110kV输变电工程是省公司及赣州供电公司定位标配式变电站及技经创优试点项目，实行分部工程结算的方式核实工程量，项目监理部按规定各类设计变更进行审查，从技术、经济两个方面审查变更的合理性，对内容有异议的，以“监理工作联系单”形式反馈设计院，请其予以修正或明确。本工程，项目监理部共审批“设计变更通知单”1份，签署“设计变更报审表”5份。

2、质量控制和管理 项目监理部高度重视质量控制工作，建立健全了质量控制和管理网络，在工程施工过程中，严把关、严要求，确保工程质量达到了质量目标的要求，在建设管理单位组织的阶段性验收中，各标段工程施工质量均为优良。2.1 及时介入，严把线路复测及变电站测量定位关 从2009年12月16日起，项目监理部及时派出现场监理人员进驻施工现场，对各施工项目部的线路复测、变电站基础定位放线工作进行了全程跟踪监理。监理人员与施工人员一道，按设计图纸认真核对塔位及变电站设备基础、构（支）架基础的尺寸，复核每一个数据，尤其对转角、特殊地形、重要交叉跨越、主变基础、建（构）筑基础的定位都反复校核，严格把关。对复测中发现的现场条件变化、基面标高、接腿、挡距、角度与设计图纸不符等问题，及时联系设计工代到现场进行核实、修改或认可。监理对复测工作的及时介入及参与对提高线路复测及变电站质量，对加快工程进度起到了积极作用。2.2 从源头抓起，严把材料质量关 对基础的原材料质量，项目监理部坚持从源头抓起，严把材料采购、检验、保管、使用关。监理人员认真审查水泥供货商的资质；到砂、石供应点见证取样及送检；认真审查检验报告，敦促施工单位做好材料的保管工作。对运抵现场的原材料进行认真检查，发现问题及时处理，确保了砼浇筑质量的要求。如施工过程中，变电站土建专业监理人员在检查时发现一批石子粒径偏大，立即通知施工单位，并与其一道查找原因，经调查原因是石料厂钢筛长期使用，筛孔损坏变大造成，及时要求厂家更换了设备，使石子粒径达到了质量要求。铁塔制造质量对于确保工程质量达到“创省优”标准的要求具有重要意义，项目监理部对此高度重视。我们的具体做法是：第一，根据业主代表的安排，制订了《塔材、设备现场交接验收办法》，进一步明确验收标准；第二，塔材进场后，根据《塔材、设备现场交接验收办法》，项目监理部及时组织监理、物资、施工单位代表对塔材、设备进行现场交接检查验收，分塔材抽检和资料核查两方面进行，并及时填写“交接验收单”，对变电站进场设备及施工单位自供材料进行严格把关，并对存在的问题以书面形式要求厂家处理或更换；第三，铁塔工程、变电站电气安装工程施工过程中，监理人员也把塔材、设备质量做为监理检查的重点内容。一方面对运抵施工现场的塔材进行全面检查，另一方面督促施工单位做好塔材运输、地面组装、提升吊装、塔材防护等环节的质量工作，一经发现不合格塔材，立即予以指出不得用于本工程，保证了铁塔工程质量。架线工程、电气安装各种电缆、导线、地线及金具、绝缘子等材料种类多、数量大，因此，架线材料质量控制是架线工程质量控制的重要内容。①根据业主代表的安排，制订了《导地线、绝缘子、金具现场交接验收办法》；②根据各种架线材料的到货情况，按照《导地线、绝缘子、金具现场交接验收办法》的要求，项目监理部及时组织监理、物资、施工单位代表对材料进行现场交接检查验收，分材料抽检和资料核查两方面进行，并及时填写“交接验收单”，对存在的问题以书面形式要求厂家处理或更换；③架线工程施工过程中监理人员也把架线材料质量做为监理检查的重点内容。一经发现不合格材料，立即予以指出，进行更换，保证了架线工程质量。2.3 规范管理，对开工及转序条件进行认真审查确认 开工前及基础工程转序立塔前、立塔工程转序架线前，项目监理部按照“监理合同”、《监理规划、监理实施细则》及有关规程、规范要求，从“人、机、料、法、环”五个方面对施工单位的“开（动）工报审资料”进行了认真审查。审查采取先标段监理站初审、后项目监理部审查，各专业监理工程师分工协作的形式，遇到有争议或不明之处，及时查阅资料、请示上级或集体讨论，统一看法，明确结论。本工程，针对各施工单位开（动）工报审资料，项目监理部共提出“审查意见”58项，要求施工单位对报审资料进一步整改、补充、完善。施工单位整改后，项目监理部和监理组长又进行了认真地复查，确认合格后，方准予开工或转序动工。2.4.认真旁站监理，使工程质量始终处于受控状态。变电站土建单位工程及线路基础分部工程施工中，监理人员严格按照《监理实施细则》的要求，对隐蔽工程做到旁站到位、监督到位，有力地保证了基础工程质量。监理人员始终坚持“三不准”制度，即支模前没有监理人员在场不准施工；浇筑前不经监理人员同意不准浇筑；拆模后未经监理人员检查不准回填。基础浇筑前，监理人员坚持“零偏差”要求，认真检测坑深、垫层、钢筋数量及规格、钢筋绑扎质量、地脚螺栓的安装位置、保护层、根开、对角线、高差、主厂房屋面钢筋绑扎以及配合比的计量，确认无误并经签证后，方可开始浇筑。基础浇筑中，监理人员认真抽检砼配合比、塌落度及振捣质量，并监督制做砼试块。基础拆模后，监理人员对基础砼表面质量、根开、对角线、高差以及养护、回填土的夯实全面进行检查，并记录各项数据，认真填写旁站监理记录和基础浇筑前及浇筑后的质量检查记录。在整个基础工程施工过程中，监理人员累计对333基铁塔基础及变电站的建（构）筑物基础、构（支）架基础280个进行了旁站监理，并形成浇筑后监理质量检查记录613份。变电站电气安装及架线分部工程中导、地线的损伤处理及导、地线压接管（直线管、耐张管）的压接为隐蔽项目，项目监理部要求施工单位未经监理人员的检查、签证，导、地线不得升空。为此，监理人员始终坚持旁站监理到位，认真检查每一道工序，准确测量每一个数据，并坚持了签证制度。

2.5 加强巡视检查 变电站土建工程及线路工程基础分部工程开始，面临着施工队伍多、战线长、交通不便等实际情况，为确保监理工作质量，项目监理部每个施工队派驻一名监理工程师，全面负责所在队的具体监理工作；各监理站站长坚持经常到各施工现场进行跟踪和巡视检查。项目监理部也有重点的深入带施工现场检查指导。变电站土建交付安装及线路铁塔组立施工中，各监理站加大了现场巡检和抽检的力度，确保巡检覆盖各个施工队、各种塔型的施工作业现场，重点检查塔材的运输、地面组装、吊装等各个环节的质量保证措施的落实情况。另外，对施工单位组立完成，且已经班组自检、施工项目部质检合格的铁塔，进行了登高质量检查。在电气安装及线路架线分部工程巡视检查和跟踪检查中，监理人员严格按照《电气监理实施细则及架线工程监理实施细则》中规定的质量控制点，逐项认真检查。在设备吊装及导、地线展放中，重点检查了吊装钢丝绳完好性及跨越架的搭设情况；在紧线中，重点检查了导、地线的驰度偏差和对跨越物的限距；在附件安装中，重点检查了附件安装时间、铝包带缠绕、间隔棒、螺栓紧固和导线的磨损情况。对于现场巡视检查中发现的问题，监理人员除立即指出，要求施工单位进行整改外，还对较严重或带有共性的问题，向施工项目部发出《监理工作联系单》或《整改通知单》，要求施工项目部举一反

三、认真整改。通过对整改情况的跟踪复查，实现了闭环管理。

3、安全控制和管理 项目监理部自成立以来，始终高度重视安全工作，坚持“安全第一、预防为主、综合自理”的安全生产方针，建立了安全监理组织机构网络，完善了安全监理工作制度和监理人员安全岗位责任制，加强安全工作的计划性和针对性，使安全工作始终处于受控状态。3.1 健全组织、完善制度、岗前培训 项目监理部根据工程实际，建立健全监理安全组织机构网络，组成了以总监为第一责任人。各标段监理站站长为标段安全第一责任人的安全组织机构，做到了组织健全、责任明确，从组织上保证了对安全工作的有效控制。项目监理部成立后，立即着手编制各种安全监理工作文件，《监理规划》、《监理规实施细则》中安全监理工作作了详细的说明及规定。加强岗前安全教育、培训。项目监理部利用开工前的准备时间，集中全体监理人员系统地学习《电力建设安全工作规范程》、《电力建设安全健康与环境管理工作规定》和本工程《安全监理实施细则》等，组织上岗人员的安全教育培训考试，参考率100%，及格率100%，使全体监理人员明确监理工作目标，学习安全监理知识，掌握安全监理工作重点和危险点的预控措施，强化安全监理责任心，提高了监理人员的业务水平，从技术上保证了对安全工作的有效控制。3.2 建立安全计划系统，以计划指导工作。项目监理部按分部工程、按时间（年、月）、按季节（夏季、冬季）制定详细、周密、易操作的安全监理工作计划，使安全监理工作做到有计划、有落实、有检查、有结果，使安全工作始终处于受控状态。在制定各项安全工作计划时，项目监理部组织专业监理工程师针对工程实际，在充分熟悉工程技术特点、施工环境特点、施工队伍特点及同类工程安全工作经验、教训的基础上，集思广益，进行全面的分析、研究，从人员、机具、材

料、工艺、环境等方面找出可能存在的安全隐患，即危险点，并据此确定安全控制的内容和重点，制定安全控制的方法和措施，进行安全控制。根据对“危险点”的分析的结果，项目监理部确定的各分部工程安全控制重点分别是：①基础工程：爆破物品的管理、交通运输、防虫蛇、夏季“四防”；②铁塔工程：交通运输、高空作业、起吊作业、冬季“四防”；③架线工程：交通运输、高空作业、交叉跨越、“夏季四防”。监理人员据此有针对性地进行监督检查，取得了良好的监控效果。3.3 严格施工安全技术措施审查。基础工程、铁塔组立和架线工程开工前，依据《监理实施细则》的要求，对施工单位报审资料严格审查，严把安全施工技术措施的编、审、批，依据《电力建设安全健康与环境管理工作规定》，要求各标段项目部制定各项安全管理制度。对各标段项目部报审的“安全保证体系”和“专项安全施工措施”进行认真审查，提出整改意见，完善施工安全技术措施。3.4 加强劳务工的检查。严格外包施工单位和人员的审查工作，项目监理部对承包单位的资质进行严格审查，要求施工单位对招用的劳务人员注册登记，必须经县级以上医院体检合格，同时在上岗前接受安全教育培训并经考试合格后录用。对特种作业人员的资质进行严格把关，确保劳务用工符合要求。3.5 加强对机具、设备的检查。项目监理部十分重视工机具管理，对投入工程的机具、设备，进行了严格检查。各标段监理人员按照分部工程机具设备和劳动防护用品的合格证与试验报告予以严格审查，对未经试验的工机具严禁使用，杜绝以小代大、以次充好，确保了工程建设施工的安全。3.6 认真抓好交通运输安全工作。项目监理部始终把交通车辆运输和人力运输的安全列为安全监理的重要内容，督促施工单位按时组织驾驶人员的安全学习活动，开展以“保护生命，杜绝违章”为主题的安全整治月活动，利用安全活动日组织安全交通事故案例分析，认真吸取交通事故案例教训，以提高驾驶人员遵章守法意识，及时做好车辆保养，确保工程施工交通安全。3.7 抓好“四个坚持”，促进安全控制。项目监理部在安全监理工作中，坚持做好“四个坚持”，即：坚持每月安全例会制度，总结安全工作，提出工作要求；坚持每月安全检查制度，促进标段安全管理工作；坚持制定每月监理安全工作计划，指导标段监理人员做好安全管理工作；坚持标段监理人员每日巡视检查制度，发现问题及时纠正。3.8 认真执行安全检查制度，促进安全工作。项目监理部坚持每月一次的一般性安全检查，标段监理人员坚持每日巡视检查和旁站监理，同时督促检查安全工作制度、安全例会和安全活动执行情况。由项目监理部组织的安全检查共计7次，发出整改通知单35份。项目监理部还积极配合建设管理单位对五个标段的安全大检查一次，并对安全大检查中存在问题的整改情况进行了复查，确保了安全大坚持的成效。3.9 积极提倡对劳务工实行“人性化”管理，夯实安全工作基础。监理部清醒认识到劳务工的安全状况对“安全零事故”目标的实现起着十分重要的作用，监理部除督促施工单位按有关规定及要求等严把劳务工进口关，加强教育培训外，按照建设管理单位及业主代表的要求，督促施工单位切实关心劳

务工生活，改善劳务工居住条件及饮食卫生状况，督促施工单位为从事危险作业的劳务工统一办理意外伤害保险，为劳务工统一配发个人安全防护用具，业主代表及监理多次到劳务工住地进行检查，发现问题及时要求施工单位整改，通过这些措施，劳务工的居住条件及饮食卫生状况有了较大改善，基本做到“一人一床”，稳定了劳务工队伍，促进了安全生产的局面。3.10 狠抓安全文明施工策划的贯彻落实，树网公司工程安全文明施工品牌形象。首先，监理部以身作则，对“安全文明施工概念设计”在监理内部进行认真宣贯，统一思想，统一认识，参照“安全文明施工概念设计”的要求，进行监理部、监理站形象策划，展现企业形象，其次加大监理巡视检查力度，现场布置不满足二次策划要求，决不允许施工。

二、监理工作体会

1、强化过程控制，牢牢树立“过程控制是监理工作之本”的思想。没有过程控制就没有精品工程，所以，过程控制是监理工作的主要内容，必须强化对过程的控制和管理。项目监理部严格按照“监理规划”、“监理实施细则”，对施工质量、安全、进度、投资进行了全过程的有效控制，对合同、信息管理及组织协调等工作进行了科学的管理。控制，带动了各个方面工作的顺利开展。在施工过程控制中，项目监理部确立了“突出重点，以点带面”的监理工作思路。质量控制的重点是原材料质量控制和工序质量控制；安全控制的重点根据工程不同的时间阶段和不同的季节确定，如“ “高空作业”、“交通运输”和“四防”工作等；进度控制的重点是月度计划的控制 ；投资控制的重点是是设计变更和变更设计的审查；合同管理的重点是用合同规范工程各参建单位的行为和关系；通过对关键点的强化控制，带动了各个方面工作的顺利开展。

6.项目管理工作流程 篇六

工程建设工作流程
机会研究
☆ ☆ 市场调研、信息采集 组织编制发展计划 ☆ 公司决策 ☆ 上报 SINOPEC 批准

项目建议书
☆ 〇 ☆ ☆ 提出建设方案、选址等 总图管理 组织技术交流和调研 委托编制项目建议书 ★ ☆ ☆ ★ 报批项目建议书 报批“国债”项目 报批“双高一优”项目 环境影响评价

可研报告

☆ 委托编制可研 ☆ 组织技术交流 ☆ 组织编制可研报告 ☆ 产品销售意向书 ☆ 原料供应意向书 ★ 安评、危评、职评、能评

△ △ △ ☆

项目技术经济评价 银行贷款承诺书 公司出资证明 报批可研

基础设计
◇ 设计委托招标 ◇ 设计条件落实 ☆ 组织引进技术招标 ◇ 组织设计条件会议 ◇ 设计联络 ★ 长周期设备提前订货申请 ◇ ◇ 〇 ◇ ★ ◇ 组织编制基础设计 公司预审基础设计 “三同时”审查 基础设计报批 基础设计审查 基础设计批复

项目实施
★ 质监申报 ★ 报批项目开工报告 ★ 项目法人责任书 ★ 总体统筹网络计划编制 ◇△ 设备订货与招标 ☆ 压力容器、压力管道开工告知 □ ★ □ □ □ 监理委托、招标 工程招标的申请及组织 招标结果审批 签订合同 合同执行及拨付工程款 ◇ ◇ ◇ ◇ 落实详细设计 施工图发放 施工图设计交底及审查 设计变更审核管理

□ □ □ □ □ □

编制、下达投资计划 完成情况统计、上报 编制建设动态及汇报材料 工程网络进度计划编制与管理 工程月度、季度计划动态管理 施工方案审批与管理

★ 施工现场布置及三通一平〇 施工组织设计审批及组织开工 〇 第一次工地会议 〇 入厂教育、动土动火管理 〇施工组织协调，安全、质量、进度控制 〇 吹扫试压、三查四定 〇 工程中交验收 〇□ 联动试车、开车条件确认、
投料开车

△ 概算控制分解及执行情况考核 △ 甲供材料管理 △ 落实工程（预）结算编制 △ 工程（预）结算动态审核管理 △技术经济签证管理

竣工验收
△工程结算 △财务决算 △竣工审计 □竣工验收申请 △竣工验收

〇 装置试运行与考核 〇 竣工验收资料准备 〇安全、消防、环保、劳动、〇 工业卫生专项竣工验收 〇 项目档案资料专项竣工验收

项目后评价

7.党建工作项目化管理 篇七

关键词：桥梁施工,项目管理,项目规划

我国经济的发展加快了对交通基础设施的需求。作为公路与铁路交通基础设施中的重要组成部分, 桥梁建设施工项目管理工作对施工质量、施工成本都有着重要的影响。随着现代桥梁施工市场竞争的日益激烈, 桥梁施工企业对项目管理工作的认识逐渐加深。施工企业都在通过对项目管理水平的提高来促进成本、质量的提高, 促进企业综合市场竞争力的提高, 为企业在激烈的市场竞争中赢得长久发展机会奠定基础。项目规划工作是项目管理体系中的基础, 其对工程施工进度与施工成本有着重要的影响。通过科学的项目规划能够有效的提高施工过程各环节的衔接顺畅度, 促进施工工作的顺利开展。

1 关于现代桥梁施工项目规划工作内容的分析

本文所论述的桥梁施工项目规划主要论述的是桥梁施工过程中项目管理部门针对工程特点对施工过程各因素、环节的规划。其旨在通过科学的规划提高桥梁施工桥梁、提高各环节的衔接顺畅度, 并通过科学的规划工作有效的降低桥梁施工的综合成本。因此, 桥梁施工项目管理中的项目规划工作内容应从促进工程施工着手, 对影响施工进度、施工成本的各项因素进行规划, 促进桥梁工程施工工作的顺利开展, 促进企业综合经济效益的提高。

2 现代桥梁施工项目管理中的项目规划重点与实施

2.1 针对桥梁特点进行综合分析, 促进项目规划工作的开展

在进行桥梁施工项目规划工作中, 施工企业首先应对所承建的桥梁工程进行综合分析, 对工程量、工程进度、各进度中所需材料数量与设备需求等进行细致的分析与论证, 以此为项目规划工作提供技术的数据与信息, 为项目规划工作的科学开展奠定基础。以下按照项目施工过程中的各个要素对其规划重点与实施进行了分析与论述。

2.2 桥梁项目管理工作中的场地规划

在传统的桥梁项目管理中, 场地规划工作一直都未受到企业的重视, 致使施工过程中由于场地规划因素增加了项目的综合成本。其主要是由于场地材料存放地点与施工地点距离过远、设备存放地点不科学、场地面积设计不科学等因素造成。以场地材料存放为例, 在桥梁建设项目中, 施工场地中的材料存放地点与场地面积的大小应根据工程所在地材料运输便捷性、工程施工进度以及阶段施工量等为基础, 科学的计算每一环节所需材料数量以及采购材料供应速度, 以此以合理的存放数量及材料供应减少场地的占用, 以此减少场地平整所带来的成本增加。同时通过合理的材料存放数量与采购进度计划还能够减少材料费用的占用, 有效减少施工企业材料采购造成的信贷成本增加。同时减少材料存放数量还有助于减少材料存放因素造成的材料流失等, 有效提高成本控制效果。另外, 在场地规划中, 合理安排材料存放地点能够有效的减少材料施工过程二次运输造成的人工成本与运输成本增加, 有效降低施工的综合成本。由于桥梁工程施工中需要进行人员住宿营地的建设, 这一建设地点的选择对施工成本也有着一定的影响。在合理的距离要求内设置住宿地点能够减少施工人员休息过程中往返施工现场与营地的时间, 提高施工人员的休息效率, 促进工程施工的科学开展。同时, 营地设置的合理性还有助于减少营地临电、生活污水、明火等对材料、对施工的影响, 保障减少火灾等情况造成的成本。

2.3 桥梁施工项目管理中的设备养护规划

设备养护、使用的科学规划对保障桥梁施工项目施工进度、降低施工综合成本有着重要的意义。现代桥梁施工技术中对机械设备的应用原来越多, 机械化程度越来越高, 设备的完好情况对桥梁施工进度有着很大的影响。针对这样的情况, 在进行桥梁项目管理中, 项目管理部应加强对桥梁工程施工设备的规划管理。以设备租赁、设备养护、设备进场时间、设备存放地点等多方面的规划管理工作, 有效保障施工用设备能够准时到位, 并以良好的运行状态投入到桥梁工程的施工中。在进行设备租赁规划时, 施工企业应以桥梁各环节的施工进度掌握为基础、根据各环节所用设备的不同科学的规划设备进场时间, 提高设备的使用效率。避免设备过早进场造成的场地占用、存放成本增加以及租赁费用的增加, 有效降低桥梁项目的综合成本。另外, 施工单位项目管理部门还要根据设备对存放的要求科学的规划场地存放地点, 并按照其要求进行存放条件的准备, 有效减少和降低存放不当对设备的影响, 减少设备问题对施工的影响, 有效避免设备因素对施工进度的影响。设备的科学养护是有效保障工程施工进度与施工质量的关键, 在现代桥梁桩基工程施工中, 为了减少灌注设备问题影响灌注质量, 施工企业会准备备用灌注泵。但是备用灌注泵由于长期处于闲置状态, 其极易发生故障。一旦灌注设备出现故障时备用泵不能及时进行工作将导致灌注的中断, 影响关注质量, 严重时还将导致返工等情况的发生。另外, 其他施工设备的日常养护也会影响桥梁的施工质量, 进而影响施工进度, 影响施工企业的经济利益。针对这样的情况, 现代桥梁施工企业项目管理部门应在工程开工前及根据施工进度规划制定科学的设备养护计划与规划, 在不影响施工的前提下, 提高养护效果与养护工作的质量, 有效减少养护不及时对施工的影响, 有效避免传统桥梁施工中对设备养护不重视造成的施工影响。同时, 通过科学的设备养护还有助于延长设备的使用寿命, 有效提高易损部件的使用。根据易损部件的使用寿命在其损坏前的一定时间范围内对其进行更换, 即有效减少了易损部件损坏对施工影响, 又能够避免过早更换造成的成本增加。通过科学的设备规划有效减少设备因素对施工进度与综合成本的影响, 提高施工企业的经济效益。

3 以综合规划的科学进行促进桥梁工程项目的顺利施工

在注重上述规划的同时, 桥梁施工企业还要通过对桥梁项目多个方面的规划与管理有效促进桥梁工程项目的顺利施工, 以实现桥梁工程施工企业利润最大化的目的。通过对场地、设备、工艺、影响桥梁施工成本与质量、进度的各因素的分析及规划, 使桥梁施工过程中可能影响进度、成本、质量的因素得到有效的控制, 促进企业的健康发展。

结论

综上所述, 现代桥梁施工项目管理中的项目规划工作对施工企业的经济利润、工程施工质量与进度等都有着重要的影响, 其是现代桥梁施工企业项目管理部的重要工作。针对项目规划工作的重要性, 桥梁施工企业应认识到规划工作的重要性, 在注重成本与质量管理的同时, 以科学的规划为成本、进度、质量管理的实施奠定良好的基础, 为企业核心竞争力的提高奠定基础, 为企业在激烈的市场竞争中健康发展奠定基础。

参考文献

[1]周洪亮.桥梁施工中的项目管理工作分析.路桥资讯, 2009.10.

[2]郑文彬.路桥施工过程的项目规划工作分析.建工信息, 2009.11.

[3]王啸龙.现代桥梁施工项目规划管理工作的科学实施, 路桥施工与管理.2008.11.

[4]马莹.桥梁施工中场地规划对施工成本的影响, 土木工程师.2008.9.

8.党建工作项目化管理 篇八

关键词：项目化管理理念；辅导员；学生工作；启示和借鉴

【中图分类号】G647

引言

在现阶段的学生工作当中，辅导员所要负责的内容十分驳杂。因此经常会在学生管理当中出现各种各样的问题。针对辅导员的学生工作，借鉴了国内外多种的管理办法，最终采用了将项目管理化的理念融入到辅导员的学生工作当中的方法。将学生的思想政治教育、党团建设工作、学生建设和创业就业等学生具体的活动和工作视为项目，然后针对不同的内容进行项目设计，通过发布项目指南、立项申报、批准、项目运行、中期检验和最终的结果验收评比等程序，将学生工作建立成为一种规范化的运行项目和发展模式。使用这样的管理方法和理念不但能够帮助辅导员更好更快的完成一系列的学生工作，更加能够让学生在项目化的工作和学习内容当中成为全面发展的高素质人才，对学生素质的培养有着良好的效果。因此，在辅导员的学生工作中实施项目管理的管理理念对提升辅导员学生工作的有效性有着极为重要的启示作用。

一、辅导员学生工作项目管理化的特点

将项目化管理的理念和模式引入到辅导员的学生工作当中，需要使用学院当中学生工作的开展情况和需要，让所有的学生组织和个人都能够在开展的学生工作当中施展自己的才华和能力，达到提升自我能力和素质的作用。在注入申请入党、校外实践、就业船业和学校校园学风的建设活动工作当中，都要让学生主动积极的去争取和参与。与传统被动的辅导员学生工作方式项目，贯彻了项目化管理理念的辅导员学生工作更加实现现代不断创新和发展，主动与竞争的校园氛围。

在传统的辅导员学生工作模式当中，辅导员是学生活动的组织者，而学生是活动的实施者和参与者。这种传统的工作模式无疑是制约了学生在其中的创造性思维和主观能动作用。因此，实施项目化管理理念的辅导员学生工作将学生转变为学生工作的组织者和实施者一体的主人公。让学生根据自身发展的特点和基本的学习个人素质来制定相关的学生活动，不但可以产生更加针对性的成果，也会使学生参与学生活动变得更加积极。

项目化管理的学生工作为学生提供了良好的创造平台，学生可以在其中真正的变成活动的实践者，充分发挥自己的主动性和创造力。但同时需要注意的是，项目化管理的学生工作也会项目管理的负责人提出了更高的要求。项目管理的负责人不但要在策划活动当中使得学生工作的主题变得更加明确，更要发挥自己的想象力，去创造更加新颖和可行性强的学生活动。让学生在竞争机制下高效率和高質量的大体环境中完成相关的学生工作。可以说，项目化管理理念在学生工作当中的实施真正将学生变成了学生活动的主人，对学生的促进作用也比以往的学生活动更加充足。

二、辅导员学生工作相关管理化的实施过程

辅导员学生工作的项目化管理主要实施的过程包括发布项目指南、立项申报、批准、项目运行、中期检验和最终的结果验收评比等环节。辅导员在其中主要担任负责人这一职务，在项目化管理小组当中要委任级委和班委，通过这两个联系人员来组成分别的项目小组。级委主要要完成项目管理委员会的组建，主要负责前期的宣传动员工作、初期的项目立项和身高工作、运行期间的监督和管理工作以及中期的指导和后期的结果验收评比等一系列管理工作。

具体的工作实施状况如下：在每个学期开始的初期，项目委员会要结合学校本身的办学特点和培养的目标来制定一套系统化实施方案。在其中要根据每个年级和专业的实际发展特点，将在项目管理当中各个环节的工作责任都明确到每个一个管理部门当中，发布本学期的学生工作立项指南，面向学生组织和个人开展项目申报的工作动员；设定好的项目小组在其中要按照立项指南来进行具体行为的规范和策划，提交立项申请书；项目委员会在其中，要针对每个所申报的项目进行评定，必要的时候也要召开主图立项答辩会等项目活动，让每个项目的负责人都能对自己的项目进行阐述；获得了批准的工作项目由总体的项目小组预制部门经费，按照设定好工作计划开展学生工作；项目委员会在学生工作开展的中期要注意对学生工作的质量进行监督和检查，并且针对其中出现的问题提出整改和解决的方案，确保既定项目能够高效有序的进行；在项目完成结题以后，要由项目委员会来进行专门审核验收，如果验收的结果符合基本计划的标准，则发放声誉的经费，以此也就完成了一项规划好的学生工作；在每个学期末，项目委员管理会咬组织活动，将整个学期当中的所有项目都总结出来参与评比，提炼在开展的多种项目活动当中获取的经验和其中的不足，对优秀的项目给予嘉奖，将有特色和创新的项目例为精品项目，将其公布于众，让其他小的项目组进行参观和学习，提高学生项目活动的质量。

结论

项目化管理理念为辅导员学生工作提供了全新的工作思路和载体。在新的管理理念的刺激和促进下，对学生创新意识、主体意识和责任感的提高有着显著的效果。不但加快了学校当中的校园文化建设工程，还使得学校当中的学校团学组织、年纪干部组织的凝聚力和战斗力得到了充分提高，为学校内开展多种校园活动起到了极大的推动作用。为此，辅导员在实施自身的学生管理工作当中需要解放自身的管理思想，刻苦学习努力提高自身的管理经验，从多种媒介当中获取不同的管理理论知识和管理理念，进一步创造全新的工作机制和工作模式。更好的完成学生的管理工作，为现代学生的学习和成长提供更加优质的服务。

参考文献

[1]陈秀纯. 项目化管理在独立学院辅导员学生工作中的应用[J]. 考试周刊，2011，69：193-194.

[2]王栋华，郑晓健. 项目化管理在高校辅导员工作中的应用研究[J]. 当代教育论坛（管理研究），2011，08：27-29.

[3]余志科. ZJ学院学生工作项目化管理研究[D].南京理工大学，2013. 11：35-39

9.企业项目管理工作体会 篇九

项目管理领域在当今工业发展和工业管理中占据着很重要的地位。在西方发达国家，项目管理从二十世纪五十年代开始兴起并逐步发展成为一个内容广泛、方法科学和体系完整的应用领域。相比之下，国内在这一领域中，无论从理论还是实践上都比较落后。某些高等院校设立了一些零散的教程，却还没有相应的学位授予。由于某些官僚主义的影响，实际项目实施过程中不重视也不真正应用项目知识和方法，即使在国外公司参与的项目实施中，强制要求的项目管理程序与方法也往往流于形式和应付。

当前，由于日益广泛的国际交往与合作，项目管理的重要性已经被各方所重视，推广项目管理的紧迫性已经被各方所意识。今年中国工程院正式设立工程管理部，设立了个工程管理院士席位，并且说明工程管理不同于企业管理，为工程管理在工业生产中具体应用范围制定了明确的限定。项目管理在发达国家的广泛应用与我国的落后状况的巨大反差，使我国在这一领域的合格人才十分匮乏，同时也为广大有识之士提供了广阔的发展前景。

我在一家从事国际工程承包的大型国营公司工作，在工程承包的国际市场中闯荡。在十余年的工作经历中，按照国际工程管理的惯例，参加国际工程方面的招投标和执行实施，例如工程预算、项目组织结构、人力资源，计划进度、成本控制、付款发票、质保质控、工程变更、执行程序、执行报告、风险分析和趋势预测等等，所做的各项工作必须满足国际通行项目管理的要求。同时，在与发达国家的一些项目管理人员一起工作中，也学习和借鉴了最新的项目管理知识与方法。我主要从发达国家的有关信息和资料渠道，获取自己在实际工作中所需要的各种项目管理知识，也深刻意识到我国在这一领域的空白状况。国际互联网上有许多发达国家行业协会的站点，我经常浏览并从中得到有用的最新信息，美国的项目管理协会（）就是我经常查阅的一个站点。我十分偶然地从一位同行朋友那里知道，北京现代卓越管理技术交流中心已经与美国合作，致力于在我国推广项目管理知识与应用。我十分惊讶和高兴，北京现代卓越管理技术交流中心的这一努力无异于在我国填写了一项行业空白，为我国在项目管理行业工作的广大人士提供了相互交流和提高发展的机会。

我很快在北京现代卓越管理技术交流中心登记，积极参加该中心举办的各种培训活动，认真听讲聘请的协会专家的课程，同时在实际工作中也获益匪浅。美国协会委托北京现代卓越管理技术交流中心于年月日在我国进行第一次项目管理专家资格考试，该行业资格在国际上得到广泛认可，对我国同行无非十分重要。我及时报名参加并十分认真地准备了这次考试，在北京现代卓越管理技术交流中心的大力帮助和辅导培训下，我成功通过了项目管理专家资格考试，有幸成为我国首批获得美国项目管理专家资格的专业人士之一。我会继续参加北京现代卓越管理技术交流中心举办的有关活动，了解掌握项目管理行业的最新动态。

10.工作管理助手软件项目文档 篇十

一、软件需求

（一）目的开发一款能够支持个人按PDCA模式管理自己工作计划和监督下属按PDCA模式管理其工作计划，形成良好工作习惯的软件。

（二）功能

1、将零碎的工作计划以备忘形式记录下来；工作计划按重要性（“特重”、“重要”、“一般”）和紧急性（“特急”、“紧急”、“不急”）两个维度分类。

2、记录每一工作计划的处理过程，处理过程可能要做多次。

3、注明每一工作计划的完成状态（未开始，进行中，已完成，取消），日常显示“未开始”和“进行中”两类，以便及时跟踪解决。

4、报表：（1）未完成工作计划，包括“未开始”和“进行中”两类；（2）所有工作计划。

5、检视下属的工作计划及执行情况。

（三）技术要求

1、个人维护及处理为单机结构，有本地数据库。

2、具有集中数据库，每一用户可与集中数据库远程同步数据。

（四）权限管理

1、由系统管理员开放个人用户接入口，让个人用户根据用户名和访问密码（每个用户不同）能够执行远程同步数据。

2、系统管理员根据情况可关闭个人用户接入口。

3、个人用户可开放和关闭本人工作计划可由哪些用户访问检视。

4、系统管理员可开放和关闭任一用户对外开放和关闭检视者。

二、系统设计

（一）技术路线选择

1、数据库平台

2、开发语言平台

（二）数据库设计

1、计划项目表

项目ID项目大类项目小类项目名称项目内容项目重要性项目紧急性

项目完成状态项目添加时间项目开始时间项目计划完成时间项目完成时间

主责人关联人

2、项目处理记录表

项目ID处理过程ID处理过程内容处理时间

3、用户管理表

用户名 密码

4、访问权设置表

（三）界面设计

1、用户设置界面

2、计划项目添加界面

3、计划项目修改界面（不能修改项目ID，计划一旦标记为完成后，不能再修改）

4、计划项目处理界面（可添加多次处理）

5、未完成项目提醒界面（设置为首界面，可按项目大类，项目小类，重要度，紧急度等筛选显示）

6、未完成项目报表界面（可输出Excel，打印等）

7、所有项目报表界面（打输出Excel，打印等）

（四）代码设计

三、系统测试

（一）试用安装文件准备

（二）试用基础数据录入

（三）试用用户培训

（四）试用与修改

（五）操作说明书编制

四、系统实施

（一）正式安装文件准备

（二）基础数据录入

（三）用户培训

（四）实施指导

五、项目验收

（一）系统验收

（二）资料归档

设计过程文件、代码源码文件、数据库源码文件、安装软件、验收文件

附：PDCA循环管理法简介

在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。

PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。

PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。

在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。

在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。

在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。

在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。

PDCA循环四阶段各步骤。

1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。

2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。

这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。

3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。

PDCA管理法在营销中的运用在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。

海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。

OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。

张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。

海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？

上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。如果还是不行，经销商就会被淘汰掉。

11.如何做好建筑施工项目管理工作 篇十一

【关键词】项目管理；施工管理；质量控制；进度控制；成本控制

1、建筑施工项目管理的目标、对象及特点

建筑施工项目管理的对象为建筑工程项目，因为各个项目都是一次性的，因而建筑施工项目管理应该采取系统工程观念及有关的理论、方法来管理建筑工程项目，其特点是全面性、程序性与科学性。项目的目的决定了建筑施工项目管理的基本内容，即三个控制、二个管理、一个协调。具体地说，三个控制包括进度控制、费用控制和质量控制;二个管理包括信息管理及合同管理;一个协调为组织协调。建筑工程项目的生产要素包括机械设备、材料、劳动力、技术及资金，这些要素的特征主要包括目的性、相关性、集合性与环境适应性，表现出一种互相结合的多维立体关系，由此可见，建筑工程项目有着很强的系统性，因而建筑工程项目管理也就表现出系统管理的倾向。

2、如何在建筑工程管理工作中运用建筑施工项目管理

2.1明确建筑工程的项目负责人

运用建筑施工项目管理必须要依赖于项目责任人，如果企业实施了项目经理制，那么项目经理就是项目负责人。项目经理是建筑工程项目的第一负责人，因此，必须对法律有较为深入的了解、精通于項目管理的相关技术、懂有关管理的基本知识、善于经营，保证工程质量及工程进度，控制工程成本。

项目经理拥有的权利包括：选择项目团队成员的最终决定权，项目执行中的决策权以及具体使用和分配项目资源的权利。项目经理必须就项目工程合理制定及安排计划，实际组织结构、分配内外部工作，在项目过程中实时比较实际工作与计划，及时根据需要调整变更程序与计划，做好项目的过程控制。

另外，项目经理不是一个独立的个体而是代表了一支队伍，这支队伍不仅要有较高的思想觉悟和较强的领导才能，还应有十分充足的实践经验。同时，项目经理还要在管理工作中持续学习并掌握新的项目管理知识和方法，只有这样项目经理才能确保自己的知识和能力随着时代的发展而发展，适应不断变化的环境。

2.2建设管理项目运行的机构

根据建筑施工项目管理的含义，可以看出设计与建立组织系统、组织运行以及组织调整是项目管理工作不可缺少的部分。

设计与建立组织系统，指的是以项目经理为核心，通过筹划和设计来组建一个能够实现建筑工程项目管理的任务的一个组织机构，以制定必要规章制度、明确分工、成立责任分工系统和信息管理系统，利用内部人员规范化的活动及信息流通来达成组织目标。我国常见的施工管理组织机构形式为部门控制式项目组织，组织构成如图1。

其优点在于利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。

而组织运行指的是建立之后，各个部门与岗位根据组织要求，按照制定的规章制度来进行组织行为的过程。

最后，组织调整指的是于组织运行时，通过与组织目标进行对照，来对组织系统的相关环节进行检验，同时改善那些与组织运行、发展不相适应的方面。

建筑施工项目管理的组织职能一般包括组织设计、联系、运行、行为及调整这几个方面。因此，管理机构作为项目经理部的关键和主体，其好坏直接影响着项目管理的效果。近年来，有些比较资深的国有企业在实践中表明，一个好的项目施工组织，其实施的是一级核算两级管理、队为基础的运行模式。关于工程的质量与进度是由项目部直接对业主及其上属单位来负责的。

2.3制定相关规章制度

制定管理制度有利于对建筑工程施工进行指导，并规范组织及个人的行为，确保建筑工程的顺利开展。另外，在遵循相应标准和规程的条件下，为建筑工程的质量提供了保障。相关规章制度的制定必须与计划、责任、监督、核算、奖惩等方面联系起来。同时，相关规章制度的制订还应具备科学的依据，能够促使员工主动地接受，它的执行与检查应具体落实到人。此外，为了更好地调动员工的积极性，应实施奖惩制度，以实际情况为依据，使一部分员工受益，并不排除某个人受罚的可能。

2.3.1建立安全管理体系。建筑工程安全管理应将“五无一创建”当作目标，其中，“五无”是指没有超过重伤的工伤事故，没有大型的机械设备责任事故，没有重大的交通事故，没有火灾与洪灾等事故，没有恶性治安事故; 一创建”指的是创建一流的安全文明施工场所。另外，安全管理体系的建立还应做到以人为本，注重教育，从严管理、奖罚分明，强化安全事故的防范工作，以达到安全管理的目标。

开展安全管理工作中的重要一环即为建立比较严格的经济责任制度，将安全系统工程理念充分利用起来。从项目部的领导开始，一直扩展到基层管理人员，创建一个横向到边，纵向到底的组织机构，并保证其能够有效地进行安全管理、促进网络安全以及建筑工程安全。

2.3.2建立文明建筑工程管理体系。文明建筑工程有利于企业建筑水平的发展，并可以增加竞争力，使企业过度为企业管理的现代化时代。文明建筑工程是以高质量高安全度为基础的，其可以降低浪费节省投资，减少原材了的消耗，从而提升企业经济效益。另外，文明建筑工程也有利于改善建筑工程的面貌，为职工提供更好的工作条件，提高他们工作的积极性以及他们的工作效率。

2.4过程控制

2.4.1投资控制。在建筑工程的施工阶段，企业应将自身优势利用起来，最大限度地提升企业的经济效益，获取最大利润。另外，在施工阶段还要有计划地采取有效措施去协调资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面的运作，实现合理的投资。项目部的有关部门应对工程单价以及总价构成有一个很好地了解，以控制工程中资金的流动。

需要注意的是，建筑工程施工中的资金运动并非资金的简单循环与周转。建筑施工过程中，资金既出现了价值形态的变化，也有价值量的变化，由成品资金的形态转变成为货币形态。于流动资金的形态转变中对利润进行分离，强化工程的生产能力，在工程运行的全过程中获取收益。

2.4.2质量控制。质量控制指的是通过对工作质量进行控制，来确保工程产品的质量符合设计的要求以及合同的标准。而工作质量又会在施工工序中的各个环节和每个因素中得到反映，由此可见工程质量是由施工工序的质量决定的。

2.4.3进度控制。合理的周密的进度计划指导着进度控制的进行，而进度控制则跟踪检查建筑工程的进度，并加以分析、调整及控制。进度控制是以实现项目动用时间为最终目的的。为了确保建筑工程项目的计划性，应制定相应的进度计划，并依照计划来进行施工。计划就是组织、个人为了实现既定目标，而制定相关行动方案的过程。而控制是指在建筑工程进展的过程中，对计划进度和实际进度进行比较，从而找出偏离，并及时纠正。在建筑工程管理工作中，应全方面多角度地对比进度控制和质量控制，从而发现二者的效比最大值，并确保这两者始终处于最优的状态。

2.4.4合同管理。工程建设的复杂性决定施工合同管理的艰巨性，在建筑施工中发挥着重要的作用。它是缔约双方明确法律关系和一切权利与责任关系的基础，是业主和承包商在实施合同中的一切活动的主要依据。加强的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定义务，确保建设目标顺利实现的重要手段。

2.4.5信息管理。伴随着知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。信息成为企业竞争和生存的关键所在，传统的管理模式、管理方法显然已经不能适应越来越庞大的信息量。在施工中如何及时准确的收集、储存、传递、处理及应用各种有用的信息，成为建筑施工项目管理的重点之一。可以说对施工项目信息管理的好坏，直接关系到项目各项目标能否顺利实现，关系到企业的直接利益。

2.4.6组织协调。由于施工项目一般规模大、周期长、风险大、需要资源多、参与单位和人员多并涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中组织协调工作最为艰难、复杂、多变。因此必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，以一定的组织形式、手段和方法，排除项目管理中产生的干扰和障碍，保持与各参与方关系的畅通。协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。

3、结语

总之，建筑施工项目管理作为管理学的一个分支，是长期以来建筑业的成果与结晶，对当今社会的发展有着重要的作用。建筑工程管理在建筑者的不断积累实践中的得到了不断的发展，可见，项目管理作为一个具有较强实践性的学科，需要建筑工程管理者在积累丰富经验的基础上，不断学习管理技能，最终实现建筑工程项目管理的科学化。

参考文献

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