企业教练（精选14篇）
1.企业教练 篇一
最有效的管理技术—企业教练技术随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场形势日趋严峻：
全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈……越来越多的企业开始重视人力资源开发与管理，提高企业中“人”的能力，已成为管理者的当务之急。“企业教练技术”作为一种最新、最实用、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。
企业教练技术起源于二十世纪九十年代的美国。作为一种新颖有效的管理技术，从一诞生起就已被欧美企业广泛运用。如美孚石油、IBM公司、宝洁公司、国泰航空、爱立信、BPAMOCP石油公司、英国航空公司、柯达公司等多间国际著名企业。
企业教练技术与传统培训项目区别
越来越多的中国企业开始重视培训，越来越多的员工把公司提供的培训情况当作自己择业的标准，但是，越来越多的公司发现他们的培训没有很大的效果，员工也苦不堪言，谁造成了这一切？究其原因，是企业在重视员工培训的同时，企业培训也走入了某些误区，企业培训效果就因为这些误区的存在而事倍功半。
1.培训效果
传统培训
据有关培训的研究结果表明，一般的培训仅产生10～20%的转化率，即80～90%的培训资源被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。结果导致：
员工—埋怨培训耽误时间，不满意培训效果，再培训积极性受失挫；
培训部—备受公司高层管理者指责；（项目选择不好等等）同时指责员工 “现在这些人的素质真差”等等；
领导层—由于企业花费了大量的人力、物力、财力来搞培训而最后效果却不明显，因此对培训失望，痛心之余不在做培训。
教练技术
1997年欧洲【公众人事管理】发表关于参与企业教练技术培训后的报告显示：
通过企业教练技术培训后能增加22.4%的生产力；
通过培训并加“教练”的能增加88%的生产力。
公众人事管理（1997）年冬，第26卷，第四版，第461页
创意领袖中心（The Center of Creative Leadership）1997年的报告：据美国调查显示，在所有实行“教练”制度的公司，其中77%认为，采取有系统的教练能够降低员工的流失率及改善整体表现。
2.培训方式
传统培训顾问式
为具体的问题提供咨询、解答和解决途径，问题解决者。
教练技术培训教练式
从拓宽人的信念入手，着眼于“激发人的潜能”。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己——理清自己的状态和情绪，及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。
教练不是顾问，不提供解决方案，而让你自己去发现；
教练不是老师，不会告诉你问题的答案；
教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪； 教练不针对你的过去，而关心你的未来；
教练“对人不对事”，反对“对事不对人”。
3.培训老师与学员关系
传统培训老师或咨询人员的关系。
教练技术合作伙伴关系。在信任及建立合作关系的基础上，通过一系列的教练技巧带你去看你自己思维模式、行为模式，以及他们在什么地方限制了你取得成果。教凡换峤棠憔咛褰饩鑫侍獾姆椒ǎ换岽闳ネ瓿赡愕墓ぷ鳌?/P>
4.培训方法
传统培训填鸭式（教授）
“专家或导师讲，学员听”，一味的灌输，从而产生学习枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。
教练技术指导
正如伽利略所说：“你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。”“教练指导”绝对不是为了让对方“知道”一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的“究底”，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，“教练指导”的本质是：塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。具体方法有：
1）体验式学习(experiential learning)
体验式学习，又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”，是先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟(insights)，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。它的特点就是你必须要通过自己的亲身体验才能掌握，而你一旦掌握，就很难忘记。如生活中的游泳、滑旱冰、骑自行车、学驾驶等等，都属于体验式学习。体验式学习由既独立又密切关联的五个环节组成，五个环节如下：
体验：此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。
分享：有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感受或观察结果。
交流：分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。
整合：按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。
应用：最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环又开始了。因此参加者可以不断进步。
2）“户外展能”（Outward Bound）
围绕着领导艺术、团队建设等现代管理的中心问题，结合企业的发展需要与参训者的人格特征，通过全方位的素质培训，一方面使参训者重新认识自我，重新定位自我，实现自我超越；另一方面，提高员工对企业的忠诚度，以全信的方式凝聚企业的向心力。
3）轻松自由的学习环境
在整个的培训中，导师还将通过游戏、二人对话等方式，不知不觉中在轻松、自如的氛围中去认识自我、突破自我、超越自我。令参与学习者能由被动的吸收变为主动的吸引，并加以己化。
5.培训老师
传统培训导师
学院派—学院派将注意力放在国家的行业政策研究和教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与管理的机会。学院派往往被企业的经营管理者视为“酸儒”
经验派—把自我成长的过程变成纯粹的积累实务经验的过程。“狭隘的行业视野”是固步自封，流于平庸的经验派底气不足的根源。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”，目光从来没有离开过本行业的特定的岗位，更不要说跨
越行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。其实，固定流程是最没有价值的，企业的流程必须根据市场变化、顾客需求变化而不断调整和优化。
教练技术的教练
均从事教育、管理工作多年，并曾出任国内大型企业CEO近十年，形成了一系列的管理实战经验。
在此基础上每一位教练必须成成为“国际专业教练协会”（International Association of Professional Coaches）认证的“专业教练”，同时持有“NLP（身心语言程序学）”执行师证书。导师多年来致力于“企业教练技术”在本土企业中的应用实践，通过不断的融合、创新和完善，吸取国外企业文化精髓和领导智慧，形成一套独到、有效并适合本土企业的“企业教练技术”。
6.总结
通过以上对比可以得知，美国企业教练技术起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，该技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。专家预测：企业教练于未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业，企业教练是21世纪经理人的崭新角色。在企业中的具体作用有：
清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益；
激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性；
使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升；
2.企业教练 篇二
20世纪90年代, 美国AT&T高层管理者将运动场上的教练方式转移到企业管理中, 让管理者成为教练, 像体育教练训练运动员一样去管理知识型员工, 诞生了“教练技术”这一崭新的管理技术。
2005年, 欧洲教练技术学院院长沃尔夫冈·施密茨博士将欧洲教练技术带到中国。
2008年, 多年从事企业文化传统培训的北京中研华创公司发掘出教练技术对企业文化实现“落地”、“生根”的独特的价值, 作为欧洲教练技术学院中国运营中心, 开始踏上教练技术与企业文化融合的培训和咨询服务之路。
2011年, 《现代企业文化》杂志独家开设“企业文化教练”栏目, 以观点+案例的形式, 持续报道运用教练技术提升企业文化建设的探索与实践。20多年来, 中国企业文化发展从最初的漠视怀疑、畸形繁荣阶段已经迈向了理性思考和探索阶段。为什么很多企业在成功导入企业文化、建立了一个很好的企业文化体系框架后, 不同程度地被一些新的问题所困扰:企业文化如何从墙上、纸上种到员工的心里?如何从口号变为使命?如何克服企业文化与生产经营“两张皮”现象?
当我们反思这些年企业文化的发展之路, 也许会发现这样一个怪圈:很多时候我们企业文化都是建立在一个完全无效的假设上, 那就是如果员工知道了、理解了, 那么他们就会执行, 而现实并非如此。企业文化和其它任何事物一样, 只有触动心灵、冲击神经系统、让人感动并让人获得相应的体验之后, 人们才会真正有动力去行动。因此, 企业文化不能仅停留在理念层面, 必须要“道”与“术”相结合。过去, 我们一些企业文化产品在一定程度上发挥了这样的功能, 但在日常平凡而具体的工作中, 还需要其它的载体和工具, 让企业文化天天看得见、感受得到, 营造出能够让员工有归属感的文化氛围, 让企业文化在企业和员工中不仅能发生“物理反应”, 还能发生持续优化、创新的“化学反应”。
“以人为本”的教练技术
教练技术是针对人的“信念”和“心态”而不是针对“制度”来工作的“以人为本”的工具, 通过有方向、有逻辑地引导、发掘人的内在资源并发展出程序化的能力。以目标为导向的教练技术, 通过改变人的心智模式, 突破限制性思维, 营造积极、正向的企业氛围, 能够更好地挖掘员工的智慧和潜能。我们每个人、每个团队, 每个组织, 都有将“?”变成“!”的潜能, 激发员工自发、自主、自愿地去工作, 这正是企业文化管理所追求的目标。
教练技术作为心理学、行为学、经济学、管理学等各门科学综合应用而形成的一种开放和兼容的体系, 强调站在更高的纬度上, 协助企业和个人增加新的能力, 增加更大的灵活性, 因此, 目前世界500强中, 超过半数的企业采用了企业教练这一管理工具。实践证明, 教练型的领导可以更好地挖掘团队的潜能;教练型的管理者可以让部属变得更卓越;教练型企业文化可以帮助企业将目标迅速转化为成果并立即呈现出来。
在中国, 随着教练技术的本土化传播, 教练技术在IT、移动通信、房地产、银行、石油、汽车制造、传媒等领域以及政府机关、事业单位得到了越来越广泛应用。IBM (中国) 、一汽大众、中国工商银行、中国石油、蒙牛集团、江淮汽车集团、中国民族证券等在积极导入教练技术后, 企业面貌和效益均得到了很大的提升。
教练技术孕育生成性企业文化
欧洲教练技术学院的沃尔夫冈·施密茨博士是首位将哈佛、斯坦福和麻省理工大学教练技术理论引进欧洲, 并将理论转化为实用教练技术的人。他早年在德国攻读心理学, 后赴美攻读工商管理, 并师从NLP, 即神经语言学学术创始人, 多年来潜心研究教练技术相关学科, 研发出一套体系完备、独具欧洲特色的教练技术课程, 包括了个人教练技术培训、企业教练技术培训和培训师培训三大体系。从沟通优化、个人优化、企业优化和组织优化四个层次推进企业由竞争型企业文化向教练型企业文化、生成性企业文化发展。
施密茨博士认为, 不同地域、不同性质的公司文化都是不同的, 但是全世界的人的功能是相似的, 人的大脑运行机制是相似的, 人如何思维是相似的。如何激励人, 如何让人沮丧, 这些都关乎人类大脑的进程, 因此基于NLP (神经语言程序学) 的教练技术在世界范围内都是通用的, 教练技术孕育成功的企业文化, 推动并加速企业文化生根。
为什么说教练技术是能让企业文化落地生根的有效工具?因为它突破了人的心智模式, 突破了人的思维惯性, 具有普适性, 并提供了能够将知识转化为能力和生产力的工具箱。一位培训师曾感慨说:“我参加过很多培训, 自己也是个培训师, 讲师、教练, 也给企业做过很多培训。我在很多课程上学到的是知识和方法, 回到现实生活中, 我发现很多方法不适合我, 我不能像老师教的那样的方法去打电话, 也不能用老师那样的方法去与我的上司沟通。在施密茨博士的课程上, 我找到一个非常重要的答案:有些培训课程只给了我很多知识、方法, 但我没有感受。让所有参加培训的人员在课程中通过体验拿到感受、掌握一套工具的使用, 这才是培训的核心。”
德国故事屋生产有限责任公司总经理S i m o n e Schillinger先生认为, 施密茨博士对他们多元化、差异化的管理团队的培训充满了挑战, 但他在短时间内成功、高效地完成了团队建设, 实现了公司内部清晰、准确的沟通, 员工的决策力和责任感也明显提升。他的课程注重方法论和实操性。我们从未接受过如此高水平的培训。他的培训费用昂贵, 但他是顶尖的。
微软瑞士公司副总裁Patrick Meyer博士评价:“作为我的个人教练, 施密茨博士帮我快速、有效地建立了目标导向的思维方式。在此我向他致以衷心的感谢。我们很乐意和EURAC在未来开展更多的合作。”
“道”“术”结合将企业文化种到员工心里
企业文化关系到如何在企业中建立一种价值, 如何更快地做出决定并更有力地执行, 如何协助企业基业常青, 如何激励员工获得成长。无论学习型组织文化还是教练技术文化, 都是企业文化的一种风格, 都是企业文化发展进程中出现的新事物。
只有当企业文化种到员工心里, 才能够落地生根, 为了落地生根, 企业文化建设就必须由CCO (Chief Cultural Officer首席文化官) 向更高层面的OCC (Open—Coach—consequence打开内心—成为教练—转化成果) 发展。专家预测:管理教练在未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业, 管理教练是21世纪经理人的崭新角色。尽管对于教练技术如何与企业文化相结合, 企业文化建设如何升级到教练型企业文化的探索才刚刚起步, 但只要我们走在正确的道路上, 企业文化就一定能够在员工和企业中生根、开花、结果。
3.行动教练助力企业打造高管团队 篇三
本文以腾达科技公司与行动教练的合作案例为例，来说明“企业教练”在打造高管团队方面的价值和模式，供业内管理者借鉴。
2013年2月，腾达科技公司首次引入了当今最前沿的咨询服务方式—企业教练，实施了“塑造‘为客户创造价值’的企业文化”的教练项目，取得了很大成效。
该项目的实施背景是：多年来，腾达科技公司“为客户创造价值”的企业文化一直仅停留在概念上、口头上，未能体现在行为层面。在引入“企业教练”后的半年时间里，公司共举办了20场工作坊，围绕“什么是为客户创造价值”“为什么要为客户创造价值”“如何为客户创造价值”等主题展开探索。在这项活动中，公司全员参与、群策群力，效果显著，并最终达成共识。
在接受教练服务的过程中，腾达科技公司发现，教练的价值远远不限于此，它还可以帮助企业解决更深层次的问题。因此，腾达科技公司决定：从当年8月起，通过企业教练的方式帮助企业高管提升领导力，打造卓越的高管团队。
为此，行动教练结合经典的领导力项目—“领越领导力” ，以及团队管理项目——“4D卓越团队”，助力企业打造高管团队。
一对一高管教练提升领导力
行动教练选择了8位高管进行一对一教练，每人10次，每2周一次。同时，每位高管都要接受“领越领导力”的5项行为测评LPI，内容包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。测评分3次进行，分为前测、中测和后测，每次测评后，高管都要制订个人领导力发展计划。
一对一教练的目标是：
1.把每个高管的“领导力行为”和公司的年度目标、三年目标和长远目标紧密连接起来。
2.梳理出各自的年度三件大事，坚持每天在这三件大事上有所作为。
3.根据测评结果制订个人发展计划，提升五项行为，并带领自己的团队做到五项行为。
4.结合领导力的五项行为解决实际领导工作中遇到的问题。
5.通过接受教练，真实地感受教练是如何工作的，直接创建领悟教练技术的精髓。
6.创建适合每个人的富有生产力的成长模式，并成为教练型领导者。
尤其值得一提的是，腾达科技公司CEO田总也接受了一对一教练。行动教练为他专门设计了一个为期一年的教练计划，每两周一次。在每次约一小时的教练会谈中，田总会选出他认为当前最重要、最有价值的议题。这些议题主要围绕两条线展开：一条是重大问题解决，一条是领导力发展。两条线相互交错、相互促进，最终发展出新的成长模式。每次会谈后，教练会根据会谈情况布置作业，而田总则每天把实践的过程、结果、感悟写成教练日志，发给教练。
田总对此过程的深刻感受是：很多时候不是不知道，而是没有做到！教练作为一个陪伴者能够帮助当事人实现从“知道”到“做到”的转变。这种转变是可见的、显著的，并能带来长期和持续的收益。
3个月下来，田总的变化有目共睹。例如，他原来在情绪管理方面的能力比较弱，脾气大，遇到不顺心的事就会指责他人。结果是共事的氛围遭到破坏，高管在诚惶诚恐中解决问题，效率自然不高。更麻烦的是，挨了骂的高管会把坏情绪带回团队，转嫁给中层，最终影响员工的工作积极性。经过教练后，田总不仅学会了如何控制自己的脾气，而且还帮助同事提升了情商；在领导风格上，他由原来的命令、控制、亲力亲为，转变为现在的支持、启发、发挥他人的力量。
“4D系统”打造卓越团队
本项目开始时，腾达科技公司高管的现状是：个人专业能力都很强，但对团队的关注度不高；本位主义较为严重，彼此之间没有形成合力。为此，行动教练运用国际著名的“4D系统”帮助客户打造卓越团队。
“4D系统”是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理·佩勒林（Charles Pellerin）博士发展的一套团队领导力风格测评与打造系统。佩勒林博士曾在NASA担任天体物理学部长达10年之久。在此期间，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。佩勒林博士与NASA及商业团队的合作时间超过15年，得到“4D系统”辅导的团队超过750个。可见，“4D系统”不仅在科学界，在企业界也是广受欢迎的。
行动教练对8位高管进行团队的8项行为测评，全年3次，分为前测、中测和后测。测评后制订团队发展计划并辅以教练辅导和跟进，内容包括：
1.高管团队教练工作坊，每2个月1次，每次1天。
2.对每位高管负责的具体项目小组进行团队教练，每2个月1次，每次半天。
3.实施导师计划。作为导师，每位高管需运用学到的教练技术帮助一位总监成长。
其中，高管团队教练和具体项目小组团队教练始终围绕着5个方面展开：
1.改善8项行为，打造富有合力的“4D”高管团队。
2.掌握一些实用的教练技术，成为教练型领导者。
3.强化“为客户创造价值”的理念，并且以8项行为开展客户工作。
4.培养高级管理人才的能力。
5.每次团队教练解决一项当前遇到的重大问题。
每次团队教练前，教练都会做一些调研访谈，然后与公司负责人一起探讨和确认本次团队教练的议题、议程以及要达成的结果。团队教练的独特之处在于，能运用极具启智性的发问方式和体验式互动，把参与者的智慧挖掘出来，而且是多层次、多角度地挖掘。由于参与者的参与度极高，加上解决方案又是自己找出来的，因此执行时的自觉性就要高得多。
3个月下来，高管们的8项行为有了明显改善，测评均值从3分提升到7分，不仅提升了团队的整体业绩，而且在团队内融入了更多的集支持、信任和欣赏为一体，向着高绩效团队迈进了坚实的一步。
4.企业内训：教练式沟通 篇四
明阳天下拓展
培训主题：企业管理教练技术 绩效沟通辅导技巧 教练式沟通技能天数：2 天 课程背景：
本课程是根据国际教练联盟ICF11项教练能力设计而成。
教练式沟通，相对于传统的沟通方式，通过3F聆听，提升沟通者自我觉察与自我管理效能；通过激发式提问，提升他人觉察与对他人的管理效能；进而让沟通双方通过基于事实、感受、正向的意图，快速达成共识。特别体现在管理者在与下属对话时，运用教练式的聆听、提问与反馈技术，可以激发下属聚集以结果为导向的对话流程、引导下属通过自己找到更多解决问题的资源、并通过下属自己建立SEA问责系统创造高绩效的可能性。课程特色：
本课程提供大量教练式沟通工具，通过课堂体验及1对1教练实践，了解及掌握教练式沟通工具的使用。并通过行动计划及教练辅导系统，将所学技术得以在课后有效落地。课程收益：
1、认识教练式沟通与传统沟通的差异；
2、了解EI与高效沟通的关系并学习情绪智力提升技术；
3、通过自我觉察能力训练进而提升情绪技能，成为高情商领导者；
4、学习聆听的三个层次，通完学习掌握3F聆听技术；
5、认识4P风格，用4P策略沟通，成为人际关系教练；
6、学习基于工作绩效的教练式沟通技术及工具的运用，成为高绩效的沟通高手。
7、通过辅导及训练，培养管理者成为人际关系教练及绩效教练。课程时间：2天，6小时/天 授课对象：中高层管理者
授课方式：1对1教练、体验式、讨论式、案例、多媒体等多种教学方式 课程大纲：
第一讲：教练技术在管理中的应用
破冰活动：“我是谁?”—体验教练技术的赋能之力
一、教练技术的起源 案例：李娜与卡洛斯
1、德鲁克论管理是关于人的理论与教练式管理的关系
2、第一代教练运动的发起人与起源
3、教练运动的发展历程
4、教练运动的应用领域
二、教练技术在管理加的成功案例
1、教练技术是怎样让IBM创造563%的绩效提升
2、教练技术给NISSAN营造了一个创新性的经营模式及企业文化，将企业从巨额亏损转变为高额赢利。
3、教练式会议沟通仅仅15分钟时间解决了以往3个小时也解决不了的跨部门沟通难题。
第二讲：什么是教练与教练式沟通
一、什么是教练 体验：赋能的教练对话
1、教练式沟通与传统沟通的不同
2、教练式沟通激发的秘诀 体验：激发自己的对话 体验：激发他人的对话
二、教练与其它领域的比较
1、教练与其它领域的区别
2、教练脱离过去面向未来
三、教练的工作模式 VIDEO：什么是教练 教练的工作模式—成功画面 体验：成功画面
四、教练的哲学 实践体验：生命意图矩阵 画出我的生命意图 VIDEO：自由拥抱
行动计划：我的生命意图图画
第三讲：基于人际关系的教练式沟通技能
一、发展自我觉察，提高情绪管理技能 体验：自我觉察 认识：冲突的根源
觉察：冲突来自对他人的期待
4、自我觉察能力训练，提升情商能力 1对1教练：觉察日记 发现自己的卓越性 爱的中心练习
5、行动计划：中心练习+觉察日记
二、沟通从聆听开始--学习3F聆听技术
1、乔哈里之窗原理
2、认识3级聆听
1对1体验：以自我为中心的聆听 1对1体验：以他人为中心的聆听 二者的局限
3、学习3F聆听 认识3F聆听
练习：区分事实与判断 案例：
体验3F聆听案例一 体验3F聆听案例二 1对1练习：3F聆听 VIDEO：3F聆听 行动计划：3F聆听练习实践：找出核心价值观
三、激发式提问，促进人际关系 1、6L逻辑层次提问模型 认识6L提问模型 体验：6L对话流程 1对1教练：6L逻辑层次 行动计划：激发式提问练习
四、运用4P沟通策略，成为关系教练
1、认识4P风格
互动：快速提问法识别4P
2、学习4P能量测试法
3、找出自我风格矩阵 画出我的4P风格矩阵 找出自我沟通风格 我的长期与短处 游戏：4P的偏好 4、4P与DISC
5、用4P策略与进行360°沟通，建立和谐的人际关系 用4P策略与上司对话 用4P策略与同僚合作 用4P策略服务外面客户 行动计划：
什么行动让下属的长处开心 什么行动让下属的短处开心 行动计划：我的关系教练发展策略 实践体验：我的目的价值观 VIDOE：母爱的力量 行动：致父母的一封信
第四讲：基于工作绩效的教练式沟通技能
一、图形沟通，厘清与问题解决
1、认识我们的大脑 左脑与右脑
2、认识平衡轮的原理 案例：平衡轮觉察近况 体验：平衡轮的魅力 1对1教练：平衡轮应用
5、教会下属运用平衡轮来进行自我检查
二、辅导式沟通，激发下属工作热情
1、认识2W周工作检查工具 体验：2W
2、学习2W应用步骤
1对1教练：2W辅导下属工作进度 行动计划：用2W进行每周工作检查
三、绩效跟进式沟通，激发下属工作潜能
1、SMART目标设定工具
2、CUP目标检测工具
哈佛大学研究成果：60%与65%的实现可能性 CUP的计算公式
提升目标实现的可能性策略 体验：CUP工具
1对1教练：CUP目标检测法 3、6L目标价值提升法 6L在绩效跟进中的应用 体验：6L提升目标的价值度 1对1练习：6L目标价值提升工具 4、5R+CUP+6L绩效跟进系统 体验：5R+CUP+6L案例
行动计划：熟练应用5R+CUP+6L工具
四、5R会议沟通，200%提升会议沟通效率
1、学习5R会议步骤 模拟会议：跨部门会议沟通
2、导师点评
五、课程总结 VIDEO：永不放弃
5.企业教练 篇五
日期：2008-7-2
(本文由坤烨国际教练机构独家提供 已发表于《培训》杂志2006年5月刊“企业教练专栏”)
体育教练不是自己在赛场上与对手直接竞技，而是通过运动员来实现目标。商场中的企业教练亦是如此。作为一名教练型的CEO，如何令员工在变幻莫测的商业竞争中获胜呢？通过什么可以令员工具有获取商业金牌的能力呢？这就要依靠企业教练的有效对话。
有效对话需要企业教练具备聆听能力、提问能力、区分能力和回应能力。
企业教练的聆听能力
有效聆听是对话过程中的一个重要环节，更是CEO成为企业教练的关键能力。有效对话始于聆听。什么是企业教练的有效聆听呢？即：
客观真实地聆听，不加入自己的理解、分析和判断；
焦点在对方身上，不仅仅是用耳朵听，还会维持目光的接触，更会用心去感受对方的内心观点。企业教练有效聆听的目的是什么呢？目的在于：
令对方感受到被尊重、理解和关怀，建立教练关系；
帮助对方理清思路，发现事实，而不是去分析、批评、给意见等。
作为CEO的您，有以下的聆听习惯吗？
◎有先入为主的观念；
◎常曲解资讯；
◎爱插入自己的意见；
◎简化别人的说话；
◎不等别人说完话便考虑如何回答；
◎会替别人把话说完；
◎把不想听的直接过滤掉；
◎听话不专心；
◎听别人说话常感到无聊；
◎存着偏见听别人说话；
◎常打断别人的话。
企业教练怎样做到有效聆听呢？
◎聆听的时候不要说话；
◎聆听的时候允许对方说话；
◎避免帮对方接话；
◎避免骤下结论；
◎设身处地；
◎即使反对，也要慢一点讲出来；
◎最重要的是“忍耐”。
企业教练的提问能力
美国领导力中心对全球500强企业中的8000名经理人进行调查，得出这样一个结论：过去的领导知道如何说，未来的领导知道如何问。
◎简单明白；
◎自然用字；
◎单一；
◎多问开放式问题，少问封闭问题；
◎多问what，少问why；
◎用最少的字提问。
企业教练问问题的发音技巧：
◎完全把焦点放在对方；
◎必须调节心情，因为心情控制语气；
◎先用深呼吸调整自己，令自己心中无私，建立信任及亲和感；
◎想象眼前人是一个自己要好好关怀的人；
◎用心胸发音；
◎尾音低沉、轻声、拉长。
企业教练问问题的六大好处：
◎取得对方的专注与参与；
◎带动对方行动及思考；
◎坚定对方学习意向；
◎令对方更有拥有感；
◎强化对方印象；
◎知道对方所思、所想。
企业教练的区分能力
区分能力是企业教练非常重要的能力之一，企业教练在解决企业问题或是协助企业达成目标的过程中，大量的工作是协助当事人进行区分。教练很多时候是在一步一步或一层一层的区分当中帮助当事人拨开迷雾，找到答案的。
区分的基本原理就是：事实与演绎，数据与推论。
在区分中常用的基本教练问题：
◎在这些原因中，哪个影响最大？
◎在这些因素中，哪个最易排除？哪个最难排除？
◎这些方法中，哪个最快？哪个最好？哪个可以带来更大效果？
◎在这些方法中，哪个最省力？哪个最省钱？
◎事实的真相是怎样的？你是怎么知道的？
◎在这件事发生之前，什么事曾发生？那件事同这件事有什么必然的联系？
◎是什么事导致这件事的发生？
◎这件事发生在从属等级的哪个层面？怎样解决会更容易？
◎在关键价值链中，什么影响最大？你会怎样选择？
◎你觉得你的行动与你想达成的目标有什么关系？
回应(Feedback)只是一些较为客观、中性、事实性、官能性、数据性及没有主观假设和演绎加插在内的讯息，因此，回应不是意见、批评或信念。
官能性的回应：
◎我看到你……
◎我听到你……
◎我感觉到你……
“官能性的回应”表面看来很简单，很平凡，而事实上是很有效果的技巧，它可以：
◎使对方觉得你在乎他的说话；
◎使对方觉得你想很准确知道他的意思；
◎使对方自己听清楚自己说的话；
◎加强对方说话的肯定性，然后重提时对方容易记得起；
◎可含蓄地修正对方说话的困境(例如：对方说，“我不会开车”，你可以说：“我听到你说，至今为止你尚未学会开车”)“至今”二字使对方的潜意识“看到未来的可能性”。
◎给自己一点时间去做出更好的构思或者回答。
具体细化的回应，令对方更了解自己行为上“行得通”的一面，将来知道怎样重复。同时令对方更了解自己行为上“行不通”的一面，将来懂得如何避免。
加插“因果”的回应：令对方更了解自己行为的后果，例如：
对：“我看到你对那些下属大声说话后，他们全都不出声了。”
错：“我看到你大骂那些下属后，他们全都意志消沉了。”
加插“尝试”的回应，令对方看到多一些可能性。例：
“下次，你可以尝试一下，就营业额下滑找他做一个交流。”
在给予回应时，必须：
1.具体；
2.指出新的行为；
3.不可做人身攻击；
4.不可空泛。
企业CEO如何提升有效对话的能力
聆听时,努力让下属说得更多、思考更多，下属智慧自然更多；
提问时运用架构技术，通过提问，让下属的思考更加深入，更具方向性；
6.企业教练 篇六
豫北转向系统股份有限公司（以下简称豫北公司或豫北）隶属于中航工业新航集团公司，主要生产各类汽车转向器。自2000年以来，豫北公司持续导入国外先进的精益管理方式，自主研发能力、量产保证能力均位居国内前列，成为中国著名的汽车转向器制造商。
或许谁也想象不到，正是这样一个连续七年被授予“全国百家优秀汽车零部件供应商”称号的明星企业，在上世纪90年代末市场经济浪潮的冲击下，曾是一个生产经营举步维艰、资不抵债的企业。而豫北公司从濒临破产到成功涅槃是源于一场深刻的文化变革。这场变革就是广大干部员工通过学习、思考，结合企业现状和发展需求，在对中国传统管理模式和世界先进管理经验有效整合的基础上，建立了一个较高层次的文化管理平台，走出了一条引进吸收一一消化融合一一发展创新之路，有力促进了企业的良性发展。建立全员共识的价值观体系
2001年豫北公司开展了一场企业价值观大讨论，人人参与，历时两个多月，最终提炼出了大家认为最符合豫北发展的价值观，即“诚信、卓越、团队精神、创新、坚韧、高效”，同时还通过职代会讨论制定了《豫北员工理念准则》、《豫北员工行为规范》。为了使企业价值观真正成为员工的行为准则，豫北公司印发了《员工手册》，开展了专题培训、价值观演讲赛、价值观漫画大赛、员工使命故事会等活动。还在员工中开展了“查找不规范行为”、“告别不规范行为”活动，让员工在工作中认识、体会并实践企业的价值观。伴随着发展，豫北公司对企业价值观进行了三次较大修改，使企业价值观保持与时俱进。2003年初，借鉴日本光洋全员改善的管理理念，正式将“学习改善”列入企业价值观；2005年增添了“尊重”的理念，提出“尊重员工的愿望，尊重出资人的权益，尊重技术创新、管理创新，尊重顾客的需求”；2009年又将中航工业理念与豫北公司特色融为一体，形成了现在的豫北公司价值观一一“敬业诚信、创新超越、学习改善、追求精益”。
企业价值观的建立和修改过程，就是企业在不同时期确立指导思想和修正运营模式的过程，会深深影响着员工的工作态度和行为。从2003年起，豫北公司连续十年开展了“感动豫北”颁奖活动，通过评选不同岗位上的优秀人物及优秀群体，把他们对事业的忠诚、对企业的热爱、对客户的热情、对家庭和社会的责任生动、鲜活地展示在广大干部员工面前，在企业产生了强烈的反响。
豫北公司十年的实践证明，企业的核心价值观确立之后，企业的凝聚力和员工的执行力都会增强。用文化引导员工的行为
学习改善是豫北文化最突出的特色，它具体表现为坚持十几年如一日的全员、全过程的学习改善活动。2002年以来，豫北公司先后选派了百余名中层及技术、管理干部到国内外企业学习，并邀请国内著名专家来厂培训60余次。此外，豫北公司还认真抓好内部培训师队伍建设，员工每月至少保证4小时以上的培训时间。主要分公司都有学习室，可同时容纳近800人上课，并配备先进的教学设备。各分公司还有现场学习区域，供员工工间休息时学习浏览。
豫北公司非常注重企业专家队伍建设，与南京航空航天大学、西北工业大学联合开办硕士研究生班和职业经理人培训班，共有150多名公司的管理、技术骨干参加了学习。另外，公司通过TPM（全员生产保全）、TPS（丰田生产方式）实战活动，培养了大批的现场管理专家人才。
为调动青年员工的积极性和创造性，在技术管理岗位设置青年专家、专业技术带头人、青年技术骨干职位，在生产一线设置高级技师、技术能手和生产骨干职位，激励有为青年为企业贡献聪明才智；鼓励员工学习外语，培养国际化技术管理人才；建立劳模创新实验室，帮助优秀青工在本职岗位建功立业，大大提高了员工的凝聚力。
豫北公司连续20年开展职工读书活动，曾获河南省职工读书先进单位称号。2008年以来，要求员工统一阅读的书籍有：《砍掉成本》、《卓越员工的十二项修炼》、《丰田式成本管理》、《冠军企业一优秀员工标准》、《优秀员工必修的25堂课》、《尽职尽责尽心的好员工》等。通过不同层面的读书交流活动不仅让员工汲取了知识、增加了才干，也使员工统一了认识，规范了行为。现在，各基层单位都建立了“职工书屋”。全员品格训练在豫北公司也有着特殊的意义。为了使几代航空人形成的优良传统成为新老员工的共同
品格，从2007年开始，公司开展了全员讨论、征集豫北员工品格活动，确定了“诚信、敬业、感恩、尊重、尽责、公正、乐观、合作”的豫北员工品格，并组织了22期“员工品格训练营”、9期“打造一流团队’全封闭训练，共有1400多名员工参加；利用业余时间，对6000多人次员工进行新品格培训。其中90%的员工认为参加训练后，工作心态有所改善，工作热情和责任心得到了大幅提升。
个人素质一小步，企业素质一大步。近几年来，豫北公司涌现出了大批先进人物和团队，有全国劳动模范、国资委学习型职工、中央企业先进职工、中航工业优秀科技工作者和销售精英，及全国学习型红旗标杆班组、全国五一巾帼标兵岗、全省创新型学习班组、中航工业看板管理先进班组等光荣称号。如今，学习、改善、创新已成为每个豫北人不可缺少的内容。以文化力提升核心竞争力
企业文化是一种现代管理理论，它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥效用。豫北公司连续t%年采用文化管理使员工看到了工作的意义和人生的价值；持续激发员工的工作热情和不断取得的创新成果，推动着企业陕速发展。
推进质量文化。豫北公司每年开展两次不同主题的质量月活动，在生产现场执行“停、呼、待”，持续开展绿化工序、“鹰眼行动”等，并以质量案例和返厂故障产品对员工进行教育，引以为戒。
创建客户文化。豫北公司充分理解和把握顾客的需求，努力超越其期望值，持续走访客户，倾听报怨；与郑州日产、江淮汽车等客户结为战略合作伙伴。在企业内部开展确认顾客、与供应商共成长活动，找谁是自己的顾客、找顾客不满意的地方、找让顾客满意的措施。
开展文化测评。为了及时发现企业管理中的不足并及时改进，自2006年起豫北公司就探索着从学习成长、创新改善、上下级关系、工作环境等方面开展测评。测评采用以员工代表评分为主，职能部门评分为辅的方式，每半年进行一次，为企业内部运营把脉问诊，寻求不断改进的良方。
创建幸福企业是豫北公司的中长期重点课题，目的是致力于幸福企业的建设，提高员工的幸福指数，实现员工、企业、社会和谐共赢。目前豫北公司正在开展寻找幸福主题、分享幸福案例、营造幸福氛围活动，由党员干部组成宣讲团对全体员工进行“如何创建幸福企业”的宣讲；组织中层以上管理者学习《创建幸福企业》一书，努力探索创造让员工幸福的途径；公司开展了各类主题活动，如建立完善的员工成长路径，每年为员工体检一次，开展幸福班组建设主题活动，开展青年人职业规划和健康阳光心态引导培训。豫北公司通过企业价值观建设，推进了企业人本管理的进程，实现了用文化力提升核心竞争力的企业愿景，目前已拥有循环球式、齿轮齿条式和电动转向等25大系列、200多个品种，产品覆盖微车、轿车、越野车、SUV、MPV、轻卡、中重卡、客车等车型，并已出口美国、巴西、俄罗斯、日本、土耳其等多个国家和地区。
7.企业教练 篇七
20世纪90年代, 这位美国教练声称, 他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球, 这引起了美国ABC的兴趣, 于是派记者前去采访。在现场, 这位教练告诉一个很胖、从未打过网球的女人, 让她不必去管用什么姿势击球, 只需把焦点放在网球上, 当网球从地面弹起时, 先叫一声“打”, 然后球拍击球就行了。果然在短短20分钟内, 她学会了自如地击打网球。这位教练解释说:“我并没有教她打网球的技巧, 我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识, 她的心”。
这个过程在电视上播放之后, 引起了某企业高层管理者的兴趣, 他们把这位教练请到公司来给经理们讲课。下课后, 这位教练发现经理们的笔记本上没有任何与网球有关的字眼, 通篇都是企业管理的内容。不久之后, 一种崭新的管理技术——教练技术诞生了。
沃尔夫冈·施密茨就是被教练技术吸引, 从德国远渡美国, 成为首位将哈佛、斯坦福和麻省理工大学教练技术理论引进欧洲, 并将理论转化为实用教练技术的人。之后, 他创办了欧洲教练技术学院, 以培训、授课等方式不断传道教练技术。2005年, 沃尔夫冈·施密茨带着他的教练技术来到了中国。2009年, 国内一流媒体《经济观察报》刊发沃尔夫冈·施密茨的“在经济低迷期, 给管理者的5条聪明建议”一文, 同时为他开辟了专栏。2011年7月份, “首届企业文化生根暨生成性企业文化实战峰会”和“管理管理者”分别在长春市和北京市召开, 沃尔夫冈·施密茨与百余名国内企业中高层管理者分享了教练技术。
沃尔夫冈·施密茨在自己的教练技术理论中赋予了更多新的东西, 力图使教练技术在更广的层面上富于操作性, 同时试图通过教练技术解决中国企业“企业文化落地难”这一顽疾。7月20日, 本刊记者采访了沃尔夫冈·施密茨, 通过采访施密茨博士, 对教练技术、管理方法论和企业文化之间的内在关系进行解读。
传道教练技术
《现代企业文化》:您研究教练技术这么多年, 能否谈谈教练技术对一个企业来讲到底能够带来哪些益处和变化?
施密茨博士:作为一个企业家, 对您的公司应该有更高的责任感, 其中的一个责任就是要使得您的员工成熟起来——去开发您的团队, 这是作为企业家一个很重要的责任。我们能够看到的是教练技术是领导力的一个部分, 它是能够融入到或者渗入到领导力中间的一个部分, 去开发我们的员工, 去开发人。教练技术帮助我们去打造或是培养有责任感的员工, 能够获得真正的员工的承诺, 能够对我们的员工产生一种激发, 产生一种灵感, 来激活我们的员工。总之, 教练技术是一种方法, 或者是技术的工具箱。通过这个工具箱, 把影响力施加给您的员工, 唤起员工内心资源和潜力。当然, 教练技术还能够反应和体现您的战略性思维, 比如在生产力、质量、吸引力和服务等方面。
《现代企业文化》:一个企业如果想引进教练技术, 都需要在哪些方面做出改变, 才能与教练技术相匹配?
施密茨博士:首先需要的是一个开放型企业, 对于这种开放型的企业我的定义是, 他们认为企业的最大价值在于员工的自我丰富和成长上面, 开放型企业是真正认可以人为导向的企业。其次是扁平化管理, 如果在国企这种平台上使用领导力的权威的话, 很难让员工真正地成熟起来。也许我可以用一个图画来做一个比喻:如果有一种非常强硬的阶层式思想的话, 假如这是一组我们团队中的员工, 这样很强硬的绑在一起, 而我们的老板是在外围的, 而这是非常典型的一种层级式管理;而在人为导向的企业中, 我们探讨的是团队, 而不是小组或是集体, 这与前者最大的区别在于在一个团队中, 老板是团队中的一员, 并不是凌驾于团队之上, 是这个团队上的第一个人。基于这样理解, 我们就要避免这种层级式管理思维, 而去和你引领的员工建立更紧密的联系。
《现代企业文化》:您认为一个企业在什么阶段引进教练技术会更好呢?发展初期还是中期?
施密茨博士:坦率地说, 到目前为止没有真正为回答这个问题而存在的理论, 从我自身的经历来看, 在一个公司发展初期的时候运用教练技术并不是非常好的, 对于一个刚建立的新型公司, 我会建议运用一个很强有力的引导方式去工作。而当一个公司慢慢成长, 需要巩固这个公司的时候, 或者公司人员太多, 出现了一些问题, 这个时候就要在领导力风格上做出一些改变。在这个时机我们获得过成功的经验。当然也可以对一个刚建立的公司运用教练技术, 但也取决于它是哪一个行业, 哪一个领域。另外, 当一个公司面临着改变整体公司策略的时候, 也可以运用教练技术。在改变管理这个方面, 教练技术是非常有价值的。
《现代企业文化》:您认为欧洲的哪些企业运用教练技术是您比较欣赏的?
施密茨博士:在德国的汽车企业, 很多都采用了教练技术。因为他们的产品属性要求他们必须要做到高质量、有创新、有创造力, 况且市面上还有日本车这个强劲的竞争对手, 日本车和欧洲的车在质量上几乎是同等的, 甚至还要更高一些。德国车想要成功的话, 他们唯一要做的一点就是他们要能够保证他们是创新的, 这也是为什么现在他们通过教练技术把这种创造性和创新思维植入到每一个员工的思维之中去的原因所在。
《现代企业文化》:您来中国六年了, 在教练技术运用上您认为中国的哪家企业做的比较好?或者是您认为哪家企业引进教练技术后做的比较到位的?
施密茨博士:在现在, 我看到的是一些公司刚开始引入教练技术, 可能我能够说的是在中国南方的一些生物科技和医药科技公司正在引进教练技术到他们的领域中去。有意思的是, 目前这些公司所处的知识层面上的阶段和欧洲、美国一些公司是一样的, 他们想超过美国或欧洲的公司, 他们想运用教练技术来做到企业的最大价值化, 他们需要在企业里有这种创新思维的人, 这也是为什么目前他们正在运用或者是在尝试运用教练技术的原因。
《现代企业文化》:您从欧洲向中国引进教练技术的时候, 在这个过程中对教练技术有哪些新的认识?另外, 与中国企业对接时, 您是否产生过一些困扰?是否存在中西方文化上的差异?
施密茨博士:当然中西方在文化方面是有差异的, 但如果我们真正的去看教练技术的核心的话, 在教练技术中是不存在文化差异的。在中国的这样一个情境文化下, 能更好地运用教练技术, 因为中国是一个高情境的文化, 而教练技术的产生是以西方的低情境的文化为基础。
教练技术从根本上来源于心理科学, 因此在文化方面是中立的, 不受文化的框架限制, 它是以进程为导向的一门技术。可能在中国能够会被很容易的运用, 理论方面是这样。但在实际操作上存在一个危险, 这个危险和目前中国自身的教育体系有关系, 中国的教育可能从小就培养我们要么就是左, 要么就是右, 我们一直听老师的, 老师说什么对什么就是对的。在这样一种思维体系里边, 我们就成长起来了。这也就是为什么我们能看到总是会有阶级式、层级式的这种管理方式, 老板永远都是对的。所以他们虽然学了教练技术, 但也并不能真正的去运用它, 发挥不了他的价值。当然, 现在我每年来访中国, 我越来越深刻地感受到中国人的这种思维方式在慢慢地拓宽和改变。
生成性企业文化
《现代企业文化》:如您所说, 教练技术是通过某种途径来影响员工内心以达到企业和员工的共同成长, 这是否与企业文化所倡导的有相似的地方?
施密茨博士:教练技术不是一种文化, 他是能够让企业文化落实或是落地的一个方法论, 当然我也知道可能很多人谈论所谓的企业教练文化, 这并不是我的一些想法和理解。在我的理解中, 教练文化是领导力文化的一部分, 而领导力文化是企业文化的一部分。您可以运用教练技术的方法论去丰富、完善, 或者是让企业文化去落实, 但它不是企业文化的一部分。企业文化是一个企业的价值观和信念这样的一些概念的结合体。而教练技术是以进程为导向的, 它不受任何情境所限制, 它是自由的, 教练技术自身没有价值观, 也没有信念。
《现代企业文化》:现在中国普遍的企业都在倡导建立企业文化, 但似乎多数停留在口头上和口号上, 您怎么看待这种现象?
施密茨博士:很多企业提出建立企业文化可能还有更深层的原因, 比如说想要建立员工的幸福感、舒适感, 但是其目的是为了让他能够更好地为企业服务, 能够使产生更大的效益, 这是真实隐藏的目的。我经常会碰到一些让我感到非常遗憾和失望的企业文化, 这种企业文化经常是被代表的, 就是说企业文化只会被人力资源部、人力发展部来说一下, 由他们来提倡什么样的企业文化。而中高层管理者, 他们更不关心企业文化, 他们关心的是如何能够提高效益, 这种做法是完全错误的。因为一个企业的文化必须要渗透到企业的整个结构和企业的战略之中, 如果不是这样的话, 它所树立的企业文化就不可能发挥作用。
如果企业文化和企业的战略一点关系都没有的话, 那么他的企业根本就没有实施企业文化的可能性, 这种企业文化在企业中就像后妈一样根本就不会被真正的重视。
《现代企业文化》:在您的理论中, 企业文化落地有具体步骤可供参考吗?
施密茨博士:我想落实企业文化的方式可以分四个步骤, 这些步骤都和教练技术紧密相关的。第一是对文化的感知必须发生变化。首先是选拔领导层, 当然不是所有的领导层都应该被选拔出来去参与第一批的改变, 只是那5%的完全拥护者, 其他一些人我们也知道他们会逐渐跟随上来, 但是这种改变感知的过程首先要针对的是那些完全拥护您的人。然后对他们进行培训, 通过培训将企业的管理层变成真正的管理者, 使这种新文化同他们的价值观相互联系起来。
第二是需要将一个企业的战略文化、整体愿景、市场定位同企业的文化融合在一起, 通过领导者传播出去, 而不是通过管理层传播出去。以使在企业中每一位员工都能够认识清楚企业最基本的价值, 而且知道企业将朝着什么方向发展。
第三是在文化改变的过程中要不断的巩固人际关系, 在企业之中人与人的关系是最重要的因素, 当一个企业之中有一种恐惧的情绪存在的话, 那么在企业之中建立的只能是表面上的和谐, 不是真的和谐, 不存在真正的信任, 他们往往不会开诚布公的跟领导坦白自己内心真正的想法。
8.企业教练 篇八
［关键词］企业教练培养模式
［中图分类号］C961［文献标识码］A［文章编号］2095-3437（2013）08-0121-02
一、中小企业发展的现状
1. 中小企业的构成群体从以农民为主转向向社会各阶层群体扩散。这种趋势还在不断扩大。
2. 机会型创业为机遇驱动，即创业者因为意识到市场上有机会从而抓住机遇而创业。生存型创业为生存驱动，即创业者因为找不到工作或没有更好的工作机会而不得不创业。创业动机从生存型创业为主逐步向机会型创业转变。
3. 从传统模仿型的创业方式逐步向多元创新型发展。
4. 涉及的领域也从传统型产业慢慢向新兴产业推进。中小企业涉及领域最早主要是传统轻工类、纺织服装和专用设备制造等，现在是转向具有较高知识含量的计算机行业和通信电子设备制造业等新兴产业。现代农业、信息传输、计算机服务、软件业等新型服务业等发展势头良好，也符合经济改革的方向。
5. 创业几个阶段也在发生巨大的变化，分层次分阶段展开创业，创业逐步向再创业迈进。许多创业者从最初的商业流通业开始，然后慢慢开始转入制造生产业，把早期的商业型资本逐步变成新型产业资本，寻找不断出现的新商机，进入新型的经济改革的前沿产业，开拓新的市场，实现企业产品、产业的转型。重新再创业，走改革创新之路，实现企业经济新发展，目前已成为企业创业人的选择和共识。其中进行过不止三四次创业而实现企业新发展的不在少数。越来越多有远见的创业人建立起内部创新、创业机制，优秀人士被不断吸收到企业的创新和创业中来，新鲜血液让企业快速壮大发展。
二、中小企业人才培养模式的现状和问题
（一）民营企业人力资源管理的现状与存在的问题
1．民营股份制企业创立早期，企业规模一般比较小，人员比较少，内部分工及业务也比较简单，企业对人员的使用和管理几乎都依赖于领导者自己的社会关系、信用、声誉，企业的发展和用人深受领导者个人处世习惯和偏好的影响，很少真正考虑人力资源管理的问题。
2．伴随着企业的发展和规模的扩大，其人员也会逐渐增加，分工也会日益详细，也日益面临激烈的竞争和复杂的外部环境，这时企业领导者才开始意识到人力资源和人才培养对企业发展的重要性。但企业现在对人员的培训也是停留在简单的技能培训上，好的大一些的企业委托一些培训中心帮助培训员工，但是主要还是在技能上进行训练，只是培养了一些熟练工，并没有培养出具有创新意维的员工。
3． 在人才培养上，很多民营企业在指导思想上都存在着短期行为，没有考虑与企业战略发展相匹配的持续性系统性的人才培训体制，普遍现象是只管使用人才，不管培养人才。即使有培训也是内容单一、形式单一的培训，培训制度也不完善，没有相应的考核机制。
中小企业在发展中面临人才需求跟不上企业发展的步伐的难题，人才结构的调整是企业发展的必须，人才已经成为制约企业发展的一大问题。
（二）现在人才培养的模式的现状
1．现在的中小企业没有什么特别的人才培养模式，他们就是在需要的时候，去人才市场招人，回来按技术培养，最终也就是熟练工而已。目前校企合作、工学结合培养人才的方式，很多定位于应用型的高校都在进行尝试和探索，出现了不少成功的应用案例，也对社会产生了良好的效果。高校在开展应用型人才培养过程中也或多或少碰到一些问题。
2．在高校与企业的合作上，主要存在双方无法找到合作的切合点，在实施的措施上不能有效地落到实处。企业，主要考虑长期合作，还有高校与经济发展关系不紧密，对市场讯息不够敏感。现在校企合作局限于传媒宣传，真正付诸于实践的比较少。
三、企业教练培养模式
从中小企业实际来看，要通过大力推广和发展新人才的培养模式，以利于提高创新素质人才在企业的比例，可以提高企业在金融危机环境下的竞争力。而要加快人才培养技术的发展，需要寻求新的培养模式，那就是教练人才技术。本文提出可以率先在那些具有较先进的生产技术企业中进行员工培养，因为这样的企业创新需求更强，高层次人才也比较多，接受先进的理念会更容易，又能全面提升企业的人才技术水平。
本文借鉴国内外人才培养的研究成果，结合中小企业信息化的进程，提出一种适合中小企业的人才培养的模式，这种模式就是基于教练技术的一种人才培养模式。这种人才培养是以企业教练技术为核心的培养方式。这种方式是确认什么样的人可以担任教练，作为教练的人，他的作用是目标明确、清晰地引领，而不是替代。如同体育教练是引导运动员参加比赛，而不是上场比赛。现在公认以下五个步骤是教练技术应用成功的关键，整个过程是教练与训练人建立互动信任的重要步骤，一般称为五步引领法。
（一）建立信任
建立良好沟通关系是信任构架的基础，教练在训练过程中，建立与被训练人的信任关系是最重要的原则，只有畅通的交流和沟通关系，才能成为教练传达训练意图的根本，教练技术中，教练通过各种语言表达训练意图的真实信息。
（二）确立训练目标
在信任的基础上，应快速明确目标。目标应是当事人的实际需要，是在其个人情景中能真正对他有现实好处的追求。在确立目标时，首先应符合SMART原则。
（三）明晰目标影响
在目标确立后，训练是靠教练的言传身教来影响被训练人的，对影响训练相关的人和事，教练要从综合价值出发帮助当事人清楚地思考，明确目标实现后所导致的结果，从心理学上看主要从正向积极的引导，教练要让被训练人感觉到实现目标的价值，被训练人的自信就会增加，训练的推进过程也将更加流畅，被训练人想要实现目标的动力也会更加充足。
（四）确认问题的快速转移
教练事先需要冷静客观地作出分析，同时也要告诉被训练人，帮助他分析自己的长处，如何克服存在的问题，这些需要在训练中通过问题确认来实现。
（五）突破思维局限创造性实现目标
在当事人确定问题后，教练可以使用一些话语帮助其突破自己的思维局限。
当训练中出现问题和困难时，先明确问题后，教练可以使用鼓励的话语和身体语言，讲出被训练人思维存在的局限，找到突破自己的思维局限的方法。
上述五步引领法的关键操作原则有以下三条。
1．确认性原则
教练在训练引领过程中，需要在每个环节每个步骤都要目标明确，返回时也能清楚找出存在的问题之所在。
2．差异性原则
努力做到各个训练步骤之间有明显的不同，没有出现环节上的交叉和内容上的重复，经常做检查思路归类重组，帮助被训练人理清思路。
3．包容性原则
从建立教练与当事人的信任关系，到帮助其创造性实现目标，是一个系统性的教练引导过程，应全面细致，否则，就可能存在局限，影响发展的空间，这样会导致整个教练引领工作的功亏一篑。
四、小结
本文分析了中小企业的人才需求特点，分析了教练技术运用的可行性和方法，提出了基于教练技术的人才培养模式的初步框架，给出了完成培训的过程要素。这种人才培养方式可以补充现在人才培养方式上的不足，为中小企业能够培养自己的创新人才，提供一种可行、成本花费比较小的方法，是把一种新的理念用在中小企业的人才培养上的模式。
［参考文献］
［1］陈国海.企业教练技术的发展现状［J］.商业经济文荟,2005.
［2］胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理［M］.北京：复旦大学出版社（第三版）,2005.
［3］杨皖苏,邬幼明，严鸿和.我国高技能人才短缺的原因分析及对策研究［J］.中国科技论坛,2006.
［责任编辑：雷艳］
9.我的跆拳道教练文章:曾教练 篇九
远远的，走来一个人高马大的教练。他姓曾，有一对浓浓的眉毛，眼睛挺大，教过我好几节课了。我见他过来，也走进了训练场，走到他面前，鞠了个标准的躬：“教练好。”说罢，也不敢坐下，生怕有差错，直到他说了声“坐下”为止。
开始上课了，教练叫我们站起，双腿向外分，也就是劈叉。我一向对这个动作有所畏惧，这会儿看来，躲不过啦。我稍稍将腿向下压，没什么感觉，再压下去，就“唰”地一下跃起来。太疼了!这时，教练走了过来，见我始终下不去，便要助我“一臂之力”。他先让我手放地上，接着便用力将我摁下去。我简直要哭了，手使劲儿揪着垫子，再用不出力了。可是，我忽然听到教练在我耳边说：“不要怕苦啊!跆拳道精神——百折不屈!遇到任何折磨都不要屈服，去克服自己，克服自己!”听着，听着，我仿佛有了动力。
或许是因为我的内向吧，每次，教练总是让我来完成他的任务，总是让我去不断尝试。我的兴趣，也一点点的被他发掘了出来。
之后，不管碰到什么坎儿，我总会想起教练对我的教诲：百折不屈，克服自己。
作者|冯雨滋
10.企业教练 篇十
一、怎样建立良好的教学关系？
答：在教学过程中，一定要严格要求自己，以身作则，对学员认真负责，能够耐心细致的进行讲解，认真做好每一个规范化的示范动作，保证训练的摩托小时，同时在学习和生活上给予关心，以人为本，创建和谐的教学氛围，建立和谐的教学关系。
二、教练员备课应有哪些内容，如何开展好备课工作？
答：教练员备课应做到“六个统一”，统一教学科目，教学进度，教学方法，驾驶操作，鉴定标准，教学用语。应该有教师进行讲解，教练员做好笔记，必要时候进行操作示范讲演，教练员应该有相互交流的时间，相互沟通找出各自存在的不足，促进教学质量的提高。可以形式多样的，比如分组讨论课题等，提高对备课的兴趣和重视程度，共同提高，找出行之有效的教学方法，从而提高教学质量。
三、教练员纪律及社会责任是什么？
答：（1）教练时必须携带驾驶证、行驶证、准教证，并按照指定的时间路线进行训练。
（2）不准将车转交给无准教证的驾驶员监护
（3）不准使用不合格的教练车进行训练。
（4）在教学中精神集中坐姿文明，不准饮食，睡觉和其他有妨碍教学的活动。
（5）饮酒后不准从事教练工作
（6）不准徇私舞弊，假公济私，弄虚作假，谋取私利。
（7）不准从事与教学无关的活动，而侵占学员的操作时间。
（8）不准打骂、体罚、讽刺、刁难学员。
（9）不准优亲厚友，乱拉关系，找学员办私事购买商品。
（10）不准与学员下饭馆或变相吃学员。
11.商务教练：秦问宇 篇十一
秦先生在长达六年的时间内，与十余家跨国集团公司(ABB、美国GE、三井物产株式会社、伊藤忠商事株式会社、丰田通商株式会社、日棉株式会社、丹麦宝隆洋行、韩国现代、韩国大宇、韩国晓星……)，有过非常紧密的合作关系。接受了由这些企业提供的较为系统的专业培训，在人力资源与品牌运作方面，积累了丰富的实践经验。
期间，秦先生还作为重庆市副市长工作秘书，代表重庆市政府与外经贸委，赴美国纽约“世界贸易中心会”参加年会，并在回国后参予组建“世界贸易中心会重庆分会”，成为中国最早将互联网络应用于贸易的专业组织者。
九十年代初，秦问宇先生在中国社会科学院完成市场经济专业的研究生学习，并再次赴美国旧金山研修学习以品牌管理为主的国际跨国公司营运规则，开始接触到美国加州大学与斯坦福大学的品牌管理教练技术。
回国后，先后在长达八年的时间内，对国内百余家企业进行过深入跟踪式研究，并将其品牌发展过程中成功与失败的案例，以财经新闻报道的方式，发表于中国最大的几份财经媒体(《商界》、《销售与市场》、《中国经营报》、《北京青年报》、《大众商务》、《重庆经济报》、《特许经营》等，正式出版文字高达200余万，涉及服装、房地产、餐饮、建材、IT等十几个行业。
这个时期的最大收获是对国内企业的现状有了非常深入的了解，结合国际大企业的成功经验，开始分析并以教练的方式指导中国企业进行品牌深度营运与管理。
为了在国内推行品牌教练技术，了解教练技术在亚洲的落地情况，结合在美留学所学知识，秦问宇先生还在香港坤烨教练机构，接受了全面系统的教练技术以及教练技术在中国应用的专业培训，并取得了企业教练专业资格认证文凭。
近年来，在一边翻译包括NLP技术在内的国外最新品牌教练技术资料的同时，秦先生还将多年的品牌管理知识与教练技术，服务于国内数十家知名大企业。
秦问宇先生近年来最有影响和代表性的案例介绍如下：
(1)协助美心防盗门集团进行“北有盼盼、南有美心”品牌推广策划与实施教练，取得的成绩是成功地将美心品牌认知度与认同度与当时的第一排名企业“盼盼”品牌有机地并列起来，为“美心”带来近千万元的综合效益，并为美心真正成为中国防盗门第一品牌打下坚实的基础；
(2)担任深圳华旭智能水表公司的品牌推广教练，取得的直接成绩是协助企业获得深圳高交会明星企业称号；
(3)支持中国最早IT上市公司裕新企业的品牌推广项目工作，取得的教练成绩是支持企业品牌形象成功地得到媒体的关注与认可；
(4)支持中国北京“牵手”牌果汁品牌上市，取得的教练成绩是将品牌成功推向全国市场，并得到深度的传播；
(5)担任保暖内衣“俞兆林”的品牌全程策划与实施，取得的教练成绩是二年内招商成功，为企业带来数亿品牌资产，并成功实现品牌在中国主要城市市场每五秒销售一套内衣的历史性纪录，至今国内无人打破这项销售速度纪录；
(6)担任中国北京富亚涂料品牌促销经理，协助秦全跃先生实施轰动国内建材市场——国洋大战之喝涂料事件传播工作，取得的成绩是得到国内八十余家强势力媒体的报道，最后成功地创造了弱小建材品牌能够成功挤进北京涂料前六强之列的奇迹；
(7)支持火锅第一品牌“小天鹅”集团公司特许加盟事业，取得的教练成绩是在品牌特许加盟构建初期，成功打造和完善品牌特许加盟体系；
(8)协助陶然居及苏大姐等餐饮品牌进行加盟推广，成功地支持企业实施品牌宣传；
(9)支持中国创维集团的品牌传播工作，成功地协助企业在国家级媒体上进行了一次立体推广；
(10)支持伊利集团品牌传播，取得成果是支持到品牌稳定在行业内的霸主地位；
(11)担任世界500强杜邦与浙江派士服饰公司品牌联盟合作项目总教练，取得成绩是成功推出特富隆衬衫，并通过全程教练将品牌综合实力并将其在中国衬衫行业内的排名提前了16位；
(12)担任杜邦公司与浙江一族服饰公司品牌及其联盟项目总教练，成功推出男式正装莱卡衬衫，并通过品牌整合，在一年内为企业赢得三百余万元净利润，成功地将品牌打入当地企业前三名；
(13)担任中国最大民族氨伦生产企业浙江华莱氨伦的上市项目工作总教练，取得的成绩是成功建立成会员式分销网络，为投产后的产品走向市场打下可靠的基础；
(14)作为股东，担任重庆尼尔森公司总经理兼品牌总教练期间，与重庆餐饮协会合作，成功地应用教练技术，指导实施了重庆餐饮行业史上最大的联盟促销活动，打破的纪录是赠品最多(22万只鸡免费赠送品尝)，参加联盟促销的行业最广泛(丰田、海尔、鄂尔多斯、瑰宝、花花公子等国内外知名品牌50余家)，餐店营业面积最大(高达4万多平方米)，取得的成绩被重庆餐饮行业协助与主流新闻媒体肯定为重庆餐饮有史以来最大的异业联盟促销活动。
(15)担任新疆天彩集团的彩棉品牌联盟招商项目支持性教练，取得的成绩是推动彩棉原料的分销网络建立；
(16)担任重庆曼地亚红豆杉公司在缅甸取代毒品种植项目传播教练，成功地与重庆电视台重庆晚报重庆晨报等新闻媒体合作，在2005年6月15日国际禁毒日，开展了一次跨国宣传活动，取得的成绩是在中缅两国扩大了客户品牌的知名度与认同度，项目受到政府与金融机构的高度重视。
(17)担任河北瑞禾庄园酒业公司品牌总教练，取得成绩是打造出中国清酒第一品牌，并得到国务院新闻办公室首长的高度认可，以国礼专用酒的身份成功进入日本市场；
(18)担任陕西东东包餐饮有限公司品牌总教练，原创性地完成了“东东包”品牌的梳理与再造教练工作，开展了近250小时的专业教练面授培训课，成功地将三十余名东东包直营与加盟店店长培养成为中国第一批教练型餐饮店店长。
(19)2006年，创办秦问宇品牌教练工作机构，为客户提供品牌教练服务，其间特别突出的贡献是在企业现有资源不变的情况下，成功将东东包企业由一年前每四秒钟一元钱的营业款收入速度，提高到每二秒钟一元钱的收入速度，得到东东包公司董事长廖东先生的高度评价与认同；
12.90后需要教练式管理 篇十二
从2011 年、2012 年开始,90 后陆续亮相职场,到2013 年时,90 后高校毕业生开始大批进入企业。
较之80 后,90 后这个群体的特征更为明显。专门研究90 后管理的专家韩庆峰讲述了几个典型的案例:一家大型国企新接收了一批90 后毕业生,上班第一天,好几个人迟到,在按规定接受处罚时,其中一名员工拿出100元钱问人力资源部领导:请问,这个有没有包月的?
在一家外资会计师事务所,8个新入职的90 后,在培训提前结束后玩起了杀人游戏,管理者进行了劝阻,但无济于事。事后合伙人找他们谈话,他们给出的理由是:第一,我们没有在工作时间玩;第二,这个团队游戏有助于大家相互了解,方便今后工作;第三,请问我们影响了谁?
在一家电商公司,表现很好的一位90 后员工,刚被提前转正就提出了离职。他直言不讳地说出了原因:我上次提的意见已经超过一个月了,我们主管总说好,但就是不落实,既然这样,我还是再找一家更懂得尊重我的公司吧!
以上种种,不管发生多大的冲突,事实上,谁都没有错!那么对90后来说,究竟怎样的管理才适合他们呢?
管理者应淡化权威和控制
90 后活在自我认可的价值体系中,这和80 后已有明显的区别。80 后要求的是利益,90 后要求的是权利。80后可以被价值驱动,如果满足了利益,他们可以忍受与权利核心保持距离,可以忍受组织规则和目标的不明确,但90 后只能被兴趣驱动,他们要求平等地分享权利,通过个人联络来影响决策、解决争端,他们无法接受一切模糊带来的不确定性。
这便是90后的可怕之处,也引发了很多问题。在以往的管理体系中,只要适当调整,就可满足80后的基本价值需求。但90后们会从管理者那里分享权利,来获得自己的存在感,而且敢想敢做。商界教父马云已经退居二线,他非常肯定的一点是,现在和未来为淘宝做出最大贡献的,正是80后和90后。韩庆峰认为,面对90后,管理者要淡化权威,淡化绝对的服从,直至最终放弃权威。譬如,现在的90后,他们获取信息的渠道和沟通方式,已经发生很大变化,一些管理者很难找到的资料和数据,他们通过微博、微信等很快就能解决。对于一部分70 后、80后管理者来说,有时不得不承认自己落伍了。
成为教练式管理者
了解并学会与90后沟通,是未来领导者必做的功课之一。因为,你已经无法回避与他们为伍。百事食品华北区人力资源经理吕颍泽表示,对于90后新员工,在刚入职的一两年内,百事食品会采取类似师傅带徒弟的方式,让他们尽快适应并进入角色。
韩庆峰认为,教练式管理者,会比较符合90后的胃口,会引导他们自己去发现并解决问题,因为90后需要的不仅仅是目标,更应是工作态度、方法和解决方案。相比传统管理者那样给出标准答案,90后更愿意自己搞定。
作为管理者,不论愿意或不愿意,未来,都将与90 后为伍,甚至将成为他们中的一员。如果用90后的思维管理90 后,这是个值得研究的新话题,不要寄希望于改变他们,而是顺应趋势,熟悉他们的沟通方式,了解他们的价值取向,把自己从对这些年轻新人的偏见和抱怨中解放出来,做一次清零,重新思考并再出发。
13.健身教练资格证书 篇十三
赛普健身教练培训学院对健身教练资格证的价值观
一个人在公司的职业地位是由他创造的利益为前提这是最明智的，每个行业都一样。一个优秀的教练从来不会说我通过多少认证，而是我为公司创造了多少利益而自豪，而一个普通的教练只强调我有多少证书而骄傲。有一天健身教练的等级是由健身教练证书来决定，才能真正体现健身教练证书的价值。证书是进入这个行业的最低标准，只能证明你是个健身教练。教练证书分为不同等级，级别越高证明你的专业在不断提升，但是距离一个健身教练应该具备的能力来讲还远远不够，判断一个教练的水平不能用证书等级作为判断标准。赛普学院同样颁发国家最权威的证书，之所以在此强调证书的价值，只是给大家一个提醒，你学教练不是为了得到证书也不是为了应付考试，而是学习以后工作中所具备的各种能力。
14.卡特教练 篇十四
1.如何树立成员的自尊
2.如何快速建立威信
3.如何治理棘手成员
4.如何处理集体错误
5.如何阻止下滑的认输心态
6.如何激励成员的意志
7.如何调动所有成员的斗志
8.如何动员成员的集体态度
9.如何找到提高业绩水平的关键点
10.如何实现业绩的稳步提升
第一，他有自己独立的思维方式，始终坚持自己的策略。从他始终认为队员如果足够优秀就应该在学业和篮球上都优秀，这样才能让他们上大学可以看出。
第二，他具有很强的执行力，具有自己的威信。对于不想干的球员，你滚就是，对于迟到的，罚折回跑和俯卧撑，而且要重罚，即使是对于自己的儿子也毫不留情。
第三，有很强的专业知识，面对强敌，他从不畏惧，冷静的观察分析，从而战胜对手。第四，不畏权势，即使是面对校长和委员会，以及家长们的指责和媒体的冷嘲热讽，他依然执着的坚持着自己的意见。
第五，能够适当的增强团队的凝结力，从开除的克鲁兹归队，他同意让大家一起做俯卧撑，一起折回跑可以看出来。果然是一手硬，一手软，两手都在抓呀！
第六，对自己的团队成员好，关心自己团队成员的成长，这样一来团队成员才会服从，从委员会上大家投票反对禁赛，队员们依然遵从他的意见而将课堂搬到了篮球训练馆就可以看出，真正对队员的关心是有助于提高团队的忠诚度的。
第七，他具有长远的眼光，他是队员们人生的导航师，他看得很远，也比队员们看得透彻，从签订合同一事，让队员们明白了在规则下生存的重要性。
第八，很能处理员工的问题，能够让员工内部的“刺头”变得“合群”。
第九，我觉得他特别冷静，起码在赢得重大胜利、大家都被胜利冲昏了头脑的时候，唯独他可以保持冷静。我想，这也是很多人都很难做到的，当然，也包括我。
第十，坚持，坚持。我发现，卡特教练是个很能坚持的人，也就是经常所说的特能折腾。这一点也是我所缺乏的，即使是只剩下几秒钟比赛就要结束，马上就要输掉比赛的时候，他依然不会放弃，给队员打气，冷静的分析战术，执著的坚持，终于成就了他不平凡的执教生涯。第十一，采用百度百科上的一句话：没有完美的个人，只有完美的团队，只有团队的力量才是巨大的。
部分经典台词：
我们最怕的不是别人看不起我们
我们最怕的是我们前途无量
我们真正怕的是我们光明的一面，不是我们阴暗的一面
随波逐流者一世徒劳
没有努力就不会有成就
你身边的人也会因此为你自豪
我们都是前途无量
不光是我们，所有人都一样
让我们发挥潜能
我们身边的人自然而然的也会效仿
让我们自己从恐惧中解脱出来
我们的行为也能让他人解脱
管理启示其一，没有不好的球员，只有糟糕的团队领导
《卡特教练》这是部关于团队建设的好影片，好题材。同样是瑞奇蒙高中篮球队，同样的一帮队员，经过一年多的训练比赛却获得如此优异成绩，令人刮目相看，到底是什么原因呢？团队成员没有变，团队领导教练变了，训练方法、策略，管理方法变了，导致出现不同的结果和绩效。
因此，某些团队领导常埋怨自己的团队成员素质太差，人不行，而不从自己管理方法、教练方法上找原因。为什么同一帮人，换一个领导绩效就差别很大呢？为什么同一个员工在你公司不行，换一个公司就成绩突出，脱颖而出呢？不是员工的问题，而是自己的问题。所以，笔者坚信没有不好的员工，只有糟糕的管理者。古语说的好：兵随将转，无不可用之人。人是要你用的，你可以不知道下属的短处，但你必须知道下属的长处。用下属的长处，扬长避短，发挥他的长处优势，挖掘他的潜能，使其创造价值最大化就是成功的管理者。
其二，要会树立权威
要会在团队中树立自己的权威，卡特教练一是树立自己专业权威，摆出自己以前的战绩，拦截、强攻、投球等都是破记录的，有多年执教经验和篮球教练阅历；二是通过制定严格制度，来规范约束员工行为，使其进入自己规则当中，服从自己安排领导；三是关心员工成长，站在员工角度考虑问题，不仅篮球比赛成绩要好，要树立高目标和理想，学习成绩也要好，要考上大学，获得大发展，而不仅仅满足于目前现状，学会俘获员工的心灵，使大家心服诚服。
这支球队不愧是支问题球队，他们彼此不相互尊重，不知道该如何进行尊重。过去的老教练总是要在大街上到处去寻找自己的球员去哪了，然后把他们一个一个的带回到体育馆进行训练。而卡特任教的第一天，就有克鲁滋等人给他下马威。虽然卡特教练的纪录还悬挂在那体育馆的墙上，但是球员总是那么地有挑战权威的个性。结果，克鲁滋被请出了体育馆。上赛季的3个主要得分手离开了，因为卡特的合同。这时候，卡特只给了球员一个回答：“这个赛季将会有新的得分手。等你们的身体素质达到了可以让我来教的水平的时候，我再来教大家打球。”
相同的现象在企业里也不难看到，很多企业的员工，认为企业没有我不能生存，没有我不能发展，其他的员工也有这种观念的时候，一个再好的企业也会被打垮。篮球队不是个人的比赛，他是团队的比赛。当一个团队的领导没有办法控制着团队的时候，那
他又从何去谈管理呢？当卡特在称呼队员是“先生”的时候，也同样给了他们的队员尊重。
其三，要会抓重点，并讲究策略
卡特是打篮球的内行，专家里手。进入瑞奇蒙篮球队前，先看了他们的一场比赛，就发现了他们的弱点，然后接手后，有针对性的在速度、拦截等策略进行训练，并设定出很多代号，黛娜等暗语，一旦说出所有球队成语都知道什么意思并及时转换，更能机动灵活取得积极主动。知道团队中问题症结所在，采取针对性战术战略，抓工作重心重点，有的放矢，同时策略灵活，方法科学、对头是最重要的，要善于发现问题实质和核心，知道什么时候一对一培训，手把手教，什么时候一对多培训，集中起来看录像，研究对策，共同训练。善于“抓蛇的七寸”，抓关键所在，采取恰当策略，得到事半功倍效果。
其四，要学会制定“游戏规则”
卡特任教当日就让大家签署一份协约，每个人都必须遵守，做不到者退出，包括文化成绩各门课都得到2.5分以上，听课时必须坐在第一排，不准逃课等，下午3点开始训练，2：55就算迟到。所有团队成员必须执行。里面包含两方面意思，一是灌输了卡特教练“德、智、体、美、劳”全面发展的观点，不仅篮球要打的好，学习成绩各方面也要好，为每个人进入大学奠定好的基础，二是要每个队员树立理想，不能“为打球而打球”，为打球把很多事都耽误了，强调个人健康成长进步，有更高的目标和追求。最后，无论遇到多大阻力，也要坚持下去，直至最后实现目标，同时达到大家理解与支持。其五，要会处理问题员工
团队中总会有些问题员工或“刺头”员工，不“合群”，不认同团队游戏规则或不从管理，那么，对他们只有清理出去，离开球队，遵从球队价值观和游戏规则，不服从管者走开。当然，“浪子回头金不换”，有回心转意者可以考虑归队，但必须接受惩罚，严格管理，重点是给大家看，要为自己所作所为付出代价，要会选择，要会为选择承担责任。否则，团队没有章法和纪律，将变得松散，成为没有纪律、没有战斗力的一盘散沙，有好的约束才会有战斗力，战无不胜，而不是松松夸夸，吊儿郎当；是坚强的团队，而不是一帮乌合之众。
其六，严格管理，管理无情，领导有情
作为一个团队领导一定要严格要求团队成员，按照团队既定制度规则来行事，不能松懈懒散，不能放任自流，“严师才能出高徒”。管理无情，领导有情。按照规则，不折不扣严格执行，严把每一道工序；领导有情是为大家着想，共同带领大家去实现梦想，关心团队成员发展，不仅仅是技能，更重要的是德行、精神，把整个团队成员打造成为一个对社会有用的人，综合全面发展，实现团队最终目标。
其七，领导要会坚持
卡特教练团队领导必须有自己一套理念和东西，坚定自己的目标和信念，遇到阻力也不会放弃和退缩。当卡特看到有几名学员成绩低于协议时，宣布封馆，得到很多球员、家长和社会各界质疑反对。有晚上砸玻璃的，有唾口水侮辱的，有来自校长、校董事会、社区及新闻界各个方面压力，但卡特教练仍然坚持自己的决定和观点，最后校董事会进
行听证会，举手表决决定开馆训练，卡特教练选择辞职，但受到球队成员全部理解和支持，在篮球场摆开学习桌开始补习功课，有几位老师专职辅导，最终取得好的学习成绩，大家又重新回到球馆开始训练比赛，临终和全州第一名圣西蓝队比赛时一直到68：67领先，最后一秒钟被对方一分之差获第二名，尽管这样仍受到大家热烈鼓励和欢迎，从倒数第几名，到正数第二名，其间的艰辛只有队员自己最清楚。
在整部影片中，卡特教练一直在问球员一个问题，“你最大的恐惧是什么？”球员克鲁兹给予精辟的回答：“我们最深的恐惧是不可限量的能力，让我们害怕的不是我们的黑暗，而是我们的光亮，一个小小的角色并不能为世界服务，发光的东西是永远不会失去光泽的，所以，在你身边的人不会有不安全的感觉，我们都要发光，像小孩子想的那样，不只是我们中间的一部分人这样想，我们所有人都这样想，我们让我们自己发光的时候，就会无意中影响到别人也这样做。因此，我们会摆脱自己的恐惧，我们的表现会自动影响别人。”该对话成为本片灵魂的对白，“先生，我只想谢谢你，你拯救了我的生命。”