kpi绩效考核技巧（11篇）
1.kpi绩效考核技巧 篇一
每个公司都有自己适合的考核方式，就像为何KPI那么火，却得不到很好实施，或者实施起来效果偏差太大，那问题又在哪呢?
为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。
一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”
一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”
爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”
另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”
所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”
离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
KPI的使用前提
广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。
这种现象屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?
前提一：企业存在明确的价值取向和目标
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?
前提二：员工职责明确
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。
在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘 的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建 立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?
前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。
在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予 一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。
前提四：企业愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到 困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持 续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞 职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考 核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
KPI的基本特征
考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显”。
然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。
组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。
kpi绩效考核表特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。
其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和 “效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者
谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。
只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核
现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术 (例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结 果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或 者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员 工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
让KPI真正发挥作用
很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入。
在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度 的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性 的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践;另一方面，促使我们在 学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。
[中国KPI绩效考核]
2.kpi绩效考核技巧 篇二
企业在进行绩效考核时, 对项目团队的考核, 往往强调因项目开发的周期较长、项目结果的不确定、项目投资回报的周期过长等因素的影响而难以进行, 或即便进行考核, 因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。同时, 项目团队的绩效考核要强调个人绩效与团队绩效并重。这是因为如果过分集中于个人绩效, 虽然可减少搭便车现象, 但会滋生个人主义, 影响团队成员间的相互配合;若是团队绩效权重过大, 导致成员个人业绩得不到充分的认可, 就容易使团队成员的工作效率和责任感降低。
1 KPI的定义及设计原则
KPI即关键业绩指标, 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 为的是建立一种机制, 以便将企业战略转化为内部过程和活动, 使企业的核心竞争力不断增强, 并能持续地取得高效益;同时, 它还使考核体系不仅是激励约束手段, 更是战略实施的工具。
确定KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是可以证明和观察的;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。
2 基于KPI的团队绩效考核
运用KPI来进行项目团队绩效考核, 采取的流程是:先根据组织的战略和客户需求来确定团队绩效目标, 然后依据SMART原则确定团队绩效和个人绩效的考核指标, 并给团队绩效和个人绩效分配不同的权重。
2.1 团队关键业绩指标的确定
在企业的实际操作中, 可以使用客户关系图法来确定团队绩效考核指标。客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的清晰图示。它能够显示与该团队相关的内部及外部客户, 以及客户需要的、能从团队获得的产品和服务。此图能清晰地表明团队和客户间的价值创造关系。
2.2 个人绩效考核指标的界定
在确定了团队的考核维度之后, 对个人绩效考核维度的确定也是不可忽视的。在具体运用当中, 企业可选择“角色-业绩矩阵”来对团队成员个人绩效进行考核指标的界定。角色-业绩矩阵是确定团队成员为了团队目标的实现所必需做出的业绩的表格。它明确了团队成员为支持团队绩效而必须创造也即是所扮演的角色。在该矩阵中, 团队绩效列于横轴, 团队成员列于纵轴, 中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个人业绩。
2.3 各项考核指标权重的分配
由于团队考核中, 要注意团队绩效与个人绩效权重的平衡, 从而使团队充分发挥团体优势, 能够恰当分配考核指标的权重将使团队受益匪浅。权重分配的方法可采取专家定权法、历史资料法、数据分析法等来确定权重。
首先决定团队业绩和个人业绩的分配比例;然后, 把所有团队和个人权重在各自业绩指标范围内进行分配。权重分配时, 应根据各项指标对企业的重要性而非所花费的时间来分配权重。完成分配后, 要确保反映团队对各项考核指标相对重要性的看法。
2.4 考核方式的选取
团队整体绩效考核分为团队的自我考评和客户考评两部分。个人绩效考核可采用360度考核法进行全方位的考核。
3 建立绩效考核反馈控制系统
绩效考核完成之后, 要及时地通过绩效反馈来使团队成员了解自己的工作表现以及对团队工作任务的贡献, 从而达到提高工作效率, 使团队目标与个人目标始终保持一致的目的, 还能为薪酬的发放提供依据。但在实际操作中, 很多企业陷入为考核而考核的误区, 缺乏考核过后与被考核者的沟通与反馈, 可能造成以下几种后果:
(1) 导致团队成员不清楚其工作方式是否正确, 迷失方向;
(2) 根据考核结果确定的奖惩措施不能令人信服;
(3) 团队中出现的问题得不到重视和解决。
绩效反馈要遵循下面几个原则:
3.1 建立和维护彼此的信任
绩效面谈是主管人员与团队成员双方的沟通过程, 沟通要想顺利的进行, 要想达到理解和公式的目的, 就必须要有一种彼此信任的氛围。
3.2 注重双向沟通
借助绩效面谈的机会要先感谢团队成员这一阶段的贡献, 引导下属说出工作中的问题, 让成员表达心声。
3.3 集中在绩效上, 而不是性格特征上
团队成员的性格特点不能作为绩效评分的依据。但是在沟通成员的主要优点和缺点时, 可以谈论与工作绩效有关的性格特征。
3.4 不仅谈论过去, 更要着眼于未来
在对人员绩效进行评估和回顾后, 还要帮助其找准路线, 认清下一阶段的目标。
3.5 反馈要指向可控制的行为
有实验表明, 人们对于自己可以控制的事情, 往往积极主动地去做;而对于无能为力的事情, 则漠不关心。
摘要：项目团队在各类企业得到广泛应用, 项目团队的绩效考核是项目人力资源管理的关键。如何有效地评价项目团队的绩效, 是企业进行绩效考核面临的一大难题。
关键词：项目团队,绩效考核,KPI,反馈
参考文献
[1]张春霞.KPI与团队绩效测评[J].上海商业, 2005, (4) .
[2]武欣.绩效管理实务手册 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2005, (10) .
3.kpi绩效考核技巧 篇三
关键词:KPI;绩效考核;考核体系
通信市场目前形成了多家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。随着市场开放力度的加大,打破垄断进行重组之后的竞争将更加激烈。通信行业应对市场变革提出了"成为业界领先的综合信息服务提供商"的战略目标。要实现这一目标,提高企业绩效管理水平,构建以战略为导向的绩效管理体系是其重要保障。因此,需要改进传统的绩效考核方法,促进绩效考核的实施与运行。以KPI为核心的绩效考核体系将个体绩效与组织战略目标有效地连接在一起,在对员工个人绩效进行管理的同时,对战略目标的实现起到了牵引作用。
传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和提高自身能力,这带来一些消极的影响,虽然制度是必要,但是制度的功能是不完备的。没有管理者的关心和努力,制度不过是个空壳。单纯依赖定期的、既成的绩效评估,就忽略了对工作过程的控制和督导,而对结果的评估并不能改变结果本身。传统绩效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。更可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧,排斥成绩优异者的动机是明显的。同时,传统的考核体制缺乏反馈系统,考核结果难以得到应用。因此,现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,来实现组织与员工的利益共享和双赢。
一、绩效考核的目的
在传统的绩效考核制度中,常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到保障具体业务的实施。具体目的如下:
(一)有效推进战略实施与企业变革
当我们经常探讨如何提高企业执行力的时候,我们常常忽视一个事实:绩效考核是提高执行力的核心工具。"绩效考核程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。
(二)使绩效考核体系成为一个好的预警系统
绩效考核通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者定期的评估,清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动,实现企业对绩效目标的监控实施。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了需要的信息。
(三)促进有效的沟通
有效的沟通改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训、开发、对其职业发展进行辅导与激励,这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台。
(四)塑造契约化管理的高绩效企业文化
通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价,使员工可以明晰企业的游戏规则,通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围。
(五)是价值分配与人力资源管理决策的基础
绩效考核也是企业价值分配体系的重要基础。绩效考核不仅决定了企业创造什么样的价值,也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以发现员工适合做什么、需要做的做到了什么程度等。为企业对员工的管理决策,如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据。同时,解决了员工的培训、职业规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进公司和部门的人力资源开发。
(六)核心目的是提升企业绩效,实现企业目标
在现代企业中推行绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域,通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略目标、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
二、绩效考核流程
绩效考核的流程从总体上可划分为以下五个阶段。
三、关键绩效指标理论框架
关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率作为公司经营管理效率的核心指标,逐步对应到公司经营部门以至个人。建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为:重要、可控、可量化。
(一)关键绩效指标的具体含义
关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义:
1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的,如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的关键绩效指标。
2.关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。那么基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
(二)KPI体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系:
1.能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;
2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
3.划分了各项增值产出的相对重要性等级;
4.能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
(三)关键绩效指标在国内企业的应用
关键绩效指标法早期主要应用在人力资源的绩效评估上,如今己经成为企业整体绩效管理的主要方法之一。国外许多的专业咨询公司成功的将此方法应用在ERP理论中。目前国际上90%以上的著名跨国公司在使用KPI体系。很多著名的电信运营商在应用平衡计分卡的同时,也应用了关键绩效指标法。KPI已经被证明是行之有效的业绩管理工具。
(四)企业级KPI设立
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的,而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。
1.部门级KPI建立
部门级KPI来源于企业级KPI以及部门的相关职责。不同部门的KPI中,这两个部分所占比重不同。为使部门级KPI达到为企业战略服务的目的,在设立时,除了依据部门所承担的工作职责之外,还应对企业级KPI进行分解。企业级KPI分解为部门级KPI的方法:
(1)部分企业级KPI可以由部门直接承接,可以落实到相关部门形成部门KPI。
(2)在对企业级KPI进行分解时,一些企业级的KPI不能直接由某一个部门承接,可能涉及到两个或更多部门的绩效。对于这些不能由某个部门直接承接的企业级KPI,需要对其进行分解再将分解后的指标--落实到责任部门。
(3)采用业务流程-组织结构矩阵法可以对该类企业级KPI进行分解。
部门绩效指标体系相比原来的部门指标体系而言,具有以下特点:部门绩效指标与公司战略目标及公司绩效计划具有直接关联,并能够通过部门绩效计划的达成而推动公司绩效的达成。同时,各部门绩效指标体系之间具有内在逻辑关联,并会相互影响,有利于各部门之间的密切协作。
2.岗位级KPI建立
岗位级KPI是将部门级KPI进行进一步的分解,但岗位级KPI更主要的依据来自于每个岗位的岗位职责,结合岗位特点来制定。
制定岗位级KPI的过程大致如下:
(1)明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价"什么",从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书,那在制定岗位级KPI之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责。
(2)制定岗位级KPI及权重、标准。岗位级KPI是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位级KPI的效度。一个好的岗位级KPI需要合适的权重及准确的标准,以便他人对员工的绩效进行客观的评估。
(3)确定评价主体。正确的评价主体才能使岗位级KPI的设定发挥相应的作用,促进员工完成各自绩效,达成企业战略目的。
四、考核体系实施的重点及对策
(一)绩效辅导
绩效考核体系在建立起来之后,实施才能使这个体系真正发挥其作用。绩效的实施从绩效辅导开始。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
在绩效管理过程中,容易产生对绩效辅导这个关键环节不够重视,一个方面是由于管理者的主观原因造成的,另一个方面是因为"收集数据"的工作没有做好造成的。很多关键绩效指标需要用检查得来的数据来进行考核,但是收集数据需大量时间、精力,使得绩效辅导难以开展,使绩效考评也受到影响。更好地开展绩效辅导工作,同时为绩效评估打下基础,必须随时收集员工绩效的相关数据。其主要做法有生产记录法、定期抽查法等。
(二)绩效评估
在相应的考核期内对员工的绩效表现进行评估,是绩效考核的核心环节,在评估中,确定正确的评估者和减少评估的误差是关键。在确定评估者时,360度评估法即多元评估一直备受推崇。但我认为在选择评估者时,应遵循三点:第一,评价者应有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作表现;第二,评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息并且能最小化绩效评价系统可能出现的偏差;第三,评价者有能力提供真实的员工业绩评价结果。
(三)绩效反馈和绩效评估结果运用
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先,在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。再有,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。
在绩效反馈面谈中双方对绩效考核结果达成一致意见时,就可对绩效考核结果进行应用了。这种应用是多方面的,例如:调整KPI及其权重、标准;改进工作绩效;应用于薪酬管理;评估结果应用于晋升调配;评估结果应用于培训教育;以及评估结果应用于个人发展计划等。
4.KPI绩效考核实施细则 篇四
人力资源/行政部文件
雅倩人字HR/PX/03/002签发人：批准人：
KPI绩效考核实施细则
一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。
二、范围
1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。
2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。
三．权责
1、KPI相关资料自订:被考核者员工
2、KPI相关资料审核:上级直接主管
3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会
四．作业流程图（附件一）
五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二）
六．具体作业内容
1设定阶段：
A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应负责完成之重
点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)
a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C)栏必须遵循
从大到小的原则进行,且于设栏位签名。
B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项:
a、充分展开公司/部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相
结合)。
b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。
C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。
d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。
e、应达成目标之时间安排。
f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。
g、授权事项与范围，应明确清楚。
h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力
求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。
2、转入KPI考核
A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。
a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项.b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填入由上级直接
主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为“≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其目标值自订“≤”项）。
B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者自订，“审订”
栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作之默认。并送各部门「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后，将“月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”资料原件于29日送人力资源/行政部KPI小组存档（如个人当月未做好或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算）。
C、如遇有争议：①如属部门内除上级直接主管外，还有部门负责人的，由部门负责
人核定；②如属部门内上级直接主管为部门负责人的，于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核定，（具体参照人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003））执行）。
3、自评阶段
A、人力资源/行政部于每月月底前一天将各部门“KPI月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”转交各部门KPI小组，下发各被考核者。
B、每月1日被考核者员工依据上月提报的计划,进行实际达成情况的叙述及进行「主
管人员表现考核表(KPI-003-1)」、「非主管人员表现考核表（KPI-003-2）」自评。（如自评为优等5分或得1分时，应说明理由）。
4、核定阶段
A、每月2日为上级直接主管对被考核员工或考核项目进行审订。
a、对个人KPI责任考核表（KPI-002）目标值“实得”栏进行评定，（凡已达
成者全赢分，未达成者该项比重为全输0分）。
b、对「主管人员表现考核表（KPI-003-1）」及「非主管人员表现考核表
（KPI-003-2）」的16项内容逐一评分（如评核为优等5分或得1分时，应说明理由）
c、每月2日，直接主管必须安排时间与被考核当事人进行绩效面谈，主管应
即在“表现考核表”“合评”栏打分。（如双方有争议且打“√”）
B、每月3-4日为部门负责人核定阶段，针对“表现考核”之得分合计后乘以评比“0.2”
即为该员工之“表现考核分数”。
5、汇总考核结果
A、每月5日各部门“KPI小组”将已确认OK的考核表原件送至人力资源/行政部KPI
小组登记。
B、人力资源/行政部将以下资料汇总于部门月考核汇总表（KPI-007）上，转交人力
资源/行政部薪酬处作业。
a、个人KPI责任绩效考核得分
b、个人提报及提案得分(具体运作执行参考个人提报单运作实施细则(雅倩人字
HR/PX/03/004),IE工作改善提案运作实施细则(雅倩人字HR/PX/03/005).6、计算薪资
A、薪资处每月依人力资源/行政部KPI小组提供之部门月份考绩汇总表(KPI-007)计
算薪金。
B、具体的薪资考核划分依《薪资切割方案》执行。
C、具体的KPI考核等级参考《KPI考绩等级方案》执行。
七.相关作业流程及方案
1、人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003）
2、个人提报单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）、IE工作改善单运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/004）
4、薪资切割方案
5、KPI考绩等级方案
6、目标责任中心制度主管人员表现考核评分基准（附件三）
7、目标责任中心制度非主管人员表现考核评分基准（附件四）
八.相关表单
1、月度工作计划表(KPI-001)
2、KPI个人责任考核表(KPI-002)
3、主管人员表现考核表(KPI-003-1)
4、非主管人员表现考核表(KPI-003-2)
5、跨部门工作请办单（KPI-006-1）
6、部门内工作交（请）办单（KPI-006-2）
5.如何建立企业KPI绩效考核体系 篇五
默认分类 2009-09-04 10:18:40 阅读26 评论0 字号：大中小
企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工
朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？
2、是否可衡量？
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
4、所选的KPI是否有重合？
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结
合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡
献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考
核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质
水平不同，可以制定不同水平的目标。
三、KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与
帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种
评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评
价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都
是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标
等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和
6.kpi绩效考核技巧 篇六
2.部门绩效指将总经理批准的公司季度经营计划和预算分解到各部门，以综合评分卡的形式考核各部门的经营管理业绩。
3.个人绩效指将分解到各部门的经营计划逐层分解到个人，以综合评分卡的形式考核每个员工的工作成绩。
4.部门绩效管理流程：各部门自评办公会讨论与部门沟通书面意见各部门据此调整工作计划。
5.员工绩效管理流程：员工自评上级考评面谈书面意见员工据此调整工作计划。6.员工的月工资构成为：基本工资+岗位津贴+绩效工资。另外可享受各种补贴。绩效考核工资，月度绩效工资按照基本工资的30%留存，在
润及营业额、经营安全性（是否有逾期应收款等使公司利益受损情况发生）、成长竞争性（市场开发能力）、按当期物料采购计划执行情况、其他管理水平（销售业绩，市场开发，合同、超市管理，职工培训等）各占40%，15%，15%，10%，划分权重。2)与其他部门的协同性占总评成绩的20%。
5.对企划部的评价：
1)企划业绩占总评成绩的80%：按当期园区运营和工程进度完成情况、成本费用预算执行情况、活动和工程质量、其他管理水平（游客人数，活动次数及效果，劳动纪律、职工培训等）各占40%，30%，10%划分权重。2)与其他部门的协同性占总评成绩的20%。
6.对综合管理部的评价
1)管理业绩占总评成绩的80%：按执行公司制定的各项管理制度、及时准确地向各部门提供优质服务、费用预算控制、其他管理水平（公司文件管理、卫生环境，职工培训和人力资源发展计划）各占20%，40%，20%划分权重。2)与其他部门的协同性占20%。
7.对财务部的评价
1)管理业绩占总评成绩的80%：严格按公司制定的规章制度执行会计业务、资金计划水平及园区经营情况的及时反馈、及时准确地向各部门提供优质服务、费用预算控制、其他管理水平（合同，凭证、帐本、报表，职工培训）各占20%，40%，20%划分权重。2)
绩效管理是一个持续的交流过程。绩效辅导作为员工绩效管理体系的核心贯穿于员工绩效管理的全过程。管理者与其下属通过充分沟通共同确定员工绩效目标，并对绩效目标实施情况进行过程监控。管理者需同员工一起对实现绩效目标过程中的得失进行绩效诊断。对取得的成绩予以肯定和表扬，对尚存差距进行分析，找出原因，设计消除差距的工作计划，并评估问题是否解决。管理者应始终与员工保持一种合作的关系，围绕员工绩效的改善和目标的完成进行有针对性的辅导，并对辅导效果进行跟踪、记录和反馈。4.绩效考评与面谈
1)考评种类、时间
对员工的考评每年为4次，每季度1次，年中考评在当年7月份完成，年度考评在次年1月份完成。尚未转正或调整岗位不足1个月者，不参加考评。
2)考评内容
考评内容主要为员工的业绩表现和工作表现（工作能力与工作态度）两个方面。
3)考评人及考评方法
考评人原则上为员工直接上级。考评时要求所在部门提交上季度业绩报告，其直接上级根据员工绩效表现同时进行考核、评价。各级管理人员需针对考评结果同员工进行面谈，反馈考评分数确定的理由，在充分肯定员工成绩的同时帮助寻找差距，制定改善措施。
4)D类员工为不合格员工，考评分在65分以下，公司可进行降低绩效工资30％，以后下调基准工资、调整岗位或作辞退处理做依据。
4.季度绩效考核结果发放标准如下：
绩效工资留存计算公式如下：基本工资*30%=绩效留存工资
绩效工资发放计算公式如下：绩效留存工资*考核得分百分比=实际发放绩效工资（1）A类员工：全额返还季度绩效工资，奖金最高额度为季度绩效工资工资额度的30%；（2）B类员工：全额返还季度绩效工资，奖金最高额度为季度绩效工资工资额度的20%；（3）C类员工：按比例返还绩效工资，扣除比例为季度绩效工资工资额度的20%；（4）D类员工：按比例返还绩效工资，扣除比例为季度绩效工资工资额度的30%；
7.kpi绩效考核技巧 篇七
关键词：KPI,物流企业,绩效考核
近几年随着我国经济形势不断向好,作为基础性产业的物流业已驶入快速发展的轨道。绩效考核是物流企业管理的主要内容之一。但目前我国物流企业普遍缺乏科学合理的绩效考核体系,因此绩效考核体系的研究对于物流业的发展具有重大意义。
1 物流企业人力资源绩效考核现存问题
目前我国物流企业大多数都没有设置专门的人力资源管理部门,缺乏科学合理的绩效考核体系,具体表现为以下问题:
1.1 考核方式单一
我国多数物流企业采用传统的绩效考核,即上级对下级的单项考核,方式单一,且存在一定的局限性及片面性,使得考核指标抓不住重点,体现不出企业对员工行为的引导和对员工人生职业生涯规划的注重,忽略了在绩效考核过程中对促进员工能力的提升,阻碍绩效考核真正作用的发挥。
1.2 缺乏一套完善的绩效考核体系
许多物流企业在运营过程中,缺乏对工作业务量完成的准确考核,没有一套标准的绩效考核体系,使得部门在完成业务目标时积极性不高、效率低、服务水准差、各级管理者没有在绩效考核中承担相应的责任等问题,一系列的问题直接会影响到一个企业的发展、生存。
1.3 绩效考核没有反馈
现有的绩效考核主观色彩很浓,缺乏可以随时公开的客观资料。这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”的思想根源,也无从改进绩效。从而,绩效考核也就无法起到其应有的激励和改进作用。
2 KPI与360°考核
2.1 企业关键业绩指标(KPI)
关键业绩指标(KPI,Key Performance Indicator)是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。是目前国际上大企业广泛应用的一种绩效管理方法。
2.2 360°绩效考核法
360°绩效考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息分别来自上级监督者、下属、平级同事、企业内部的支持部门和供应部门、企业内部和外部的客户以及被考核者本人。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源,而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
3 基于KPI的物流企业360°绩效考核体系的设计
针对物流企业绩效考核中存在的问题,本文提出基于KPI的360°绩效考核体系的设计,其优点在于既强调了与被考核者发生工作关系的企业内部多方主体,又更进一步的强调了企业外部主体的考核评价信息。
3.1 绩效考核内容
对于从事具有服务性质经济活动的企业,从提高服务水平的角度来讲,上级监督者的自上而下的反馈、公司客户的反馈、平级同事的反馈、下级同事的反馈以及来自本人的反馈,这五者对员工潜力的考核关系比较密切。
3.2 绩效考核流程
3.2.1 考核主体的设计。
按照360°绩效考核法的理论指导,在把员工直线上级作为考核主体的同时,将同级及下级考核作为一个基本的考核主体。此外,企业的客户考核信息以及自我考核信息也作为员工绩效考核的信息来源。
3.2.2 指标权重的确定。
对物流企业管理人员的关键业绩及个人能力指标的权重的确定,可由物流企业的领导成员或被考核者的直接上级、员工本人以及专业考核人员组成评价小组,小组成员独立的对各考核指标的重要程度作出评价,为各指标选定相应的权重等级,从权重0~100%进行分步设计,然后采用加权平均的方法进行数据处理,得到各个考核指标的平均权重系数(百分比),最后将所有的考核指标的权重系数进行统计处理,得到各考核指标的最终权重系数。当然所有考核指标的权重并不是一成不变的,应随着内外部环境的变化,及时作出必要的修正,以提高其合理化程度。
3.2.3 指标的选择。
为保证考核结果的相对公平和公正,在对企业员工进行绩效考核时,运用KPI设计出五方面的考核指标。在此重点介绍客户对员工的绩效评价指标选择。
(1)客户对员工的绩效评价(50%)
物流企业一般主要承担运输业务、仓储业务、配送业务等。作为服务企业,客户的满意度对物流企业来讲是非常重要的,因此客户对员工的绩效评价所占的权重最大,为50%。下面主要针对运输、仓储、配送来选择关键绩效指标。假定运输过程中客户对员工的绩效考核占a;仓储过程中客户对员工的绩效评价占b;配送前后客户对员工的绩效考核占c。其中a+b+c=1。具体比重应按照企业具体情况设计(见表1~3)。
(2)直接上级对下级的绩效考核(20%)
直接上级主要针对被考核者在此阶段的工作质量(20%)、工作效率(20%)、专业知识(10%)、工作态度(10%)、团队精神(10%)、责任感(10%)、工作量(10%)、创新能力(5%)以及出勤率(5%)等考核指标来进行考核。根据实际情况上级可对被考核者各项指标给予1~10分的评价。
(3)平级之间的绩效考核(15%)
同事之间主要针对被考核者的基础能力(30%)、工作态度(20%)、协调性(20%)、个人素质(15%)、责任感(15%)等考核指标来进行考核。同样可根据被考核者的实际情况对各项指标给予1~10分的评价。
(4)下级对上级的绩效考核(10%)
下级对上级主要针对被考核者的一级指标工作业绩(50%)、工作能力(30%)、品德(20%)等考核指标来进行考核,同时也对一级指标下的二级指标目标达成度进行考核。在工作业绩指标下可设计目标达成度(40%)、工作品质(20%)、工作方法(20%)、监督检查力度(20%)等二级指标。工作能力指标下可设计领导统帅能力(30%)、判断决策能力(20%)、沟通交际能力(20%)、洞察能力(20%)、企划创新能力(10%)等二级指标。品德指标下可设计工作态度(50%)、个人修养(25%)、人际关系(25%)。并根据实际情况给予1~10分的评价。
(5)员工自我评估(5%)
自我评估是指由被考核者对自己在绩效考核期间内的工作情况进行评估。被考核者应对自己在本考核期内的业绩、人际关系、责任感等考核指标来进行客观、实事求是的总结和评估。自我评估的评估程序如下:
(1)作绩效评估。在绩效考核期间,被考核者应根据自己在考核期间的实际表现认真填写《自我评估表》,对自己进行评分。可从工作业绩(50%)、创新能力(20%)、人际关系(15%)、责任感(15%)等方面进行考核,并给予1~10分的评价。
(2)制定自我发展计划。被考核者提出自我改进与提高计划,并认真填写《个人发展计划表》,参见表4。
3.2.4 计算方法
一级、二级指标的分数以及各部分在360°绩效考核中所得的分数可以分别根据公式:
计算出各数值,最后根据最终的绩效公式来求得对该员工的绩效考核总分值:
公式A———指根据上述数学模型得出来的员工绩效的得分
N———指参与业绩评分的评分人数,包括客户、上级、同事、下级、自己
yi———指客户考评、上级对下级的考评、平级之间的考评、下级对上级的考评以及自我评估在360°绩效考核中所占的比重
vi———指一级指标在员工业绩考评中所占的权重
xi———指二级指标所获的分数
wo———指二级指标所占的权重
在各权重的制定过程中,由于各方面本身对被考核者的要求侧重点不同,所以不同的方面便会产生不同的权重,为此企业的制定者可以结合各方面的重要程度以及各一级、二级指标的重要程度等来确定。
3.3 考核结果反馈与沟通
在对员工进行全方位的绩效考核后,管理人员必须将绩效考核的结果及时的反馈给员工,目的是为了不断提升员工的工作效率、技能水平。此外考核结果的反馈与沟通还可以增强员工参与感、利于个人发展规划以及提高员工满足感。
参考文献
[1]张红波,邹全安.物流企业人力资源管理[M].北京:中国物资出版社,2006.
[2]粱茜.浅谈现代物流企业人力资源的管理创新[J].商场现代化,2010(9):73-75.
[3]郑彬.我国物流企业人力资源管理实践调查[J].物流科技,2008(1):124-128.
8.kpi绩效考核技巧 篇八
关键词：高职教师；绩效考核；KPI
当前，高职教育已从规模扩张发展到提高质量、加强内涵建设的新阶段。高职院校的师资虽然在数量上已达一定的规模，但总体上还比较年轻，需要加强培养，不断提高能力和水平。因此，加强师资队伍建设，根据高职教育的特点及对教师的要求，提高教师绩效管理的针对性和实效性，以更好地提高教师的工作水平和教学质量，更好地调动教师的工作积极性和创造性，关系到高职教育能否可持续发展。
一当前高职教师绩效管理现状分析
1高职教育的特点及对教师进行绩效管理的要求
不同的组织对员工有不同的要求。根据高职教育的培养目标，高职教育面向的是岗位群，不是学科体系，属于技术应用型教育，培养的是高技能人才。显然，高职教育对教师的要求不同于传统普通高校，高职院校的教师必须是理论教学和实践指导一体化的教师，要求有较强的职业意识、职业道德和职业能力。因此，高职教师绩效考核体系必须突出教师的职业性，建立以学生为本位、以职业为导向的绩效管理系统。
2当前高职教师绩效管理存在的问题
通过调查研究发现，泰州地区多数高职院校仍沿用一般的高校教师绩效评价方法，仅仅着眼于教师已取得的工作成就，没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位。综合起来，主要存在以下四个问题：
(1)绩效管理的目的不明确
几乎所有的高职教职员工在学年末要按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，考核等次分为优秀、称职、基本称职和不称职，除优秀有名额比例限制外。其他无重大失误一般都考核为称职。这种考核没有明确的量化标准，考核的目的仅仅是为了发放年终奖励工资，根本不能调动教职员工的积极性和主动性。
(2)绩效管理缺乏健全的体系
各高职院校完整的绩效管理体系大多还没有建立，在现有的管理工作中，考核指标设计不全面、不合理、不切实际，评价内容简单，评价标准不能很好量化，重视年终考核，忽视平时考评等。
(3)岗位职责不明确
高职院校按需设岗、按岗聘任的机制还不完善，对岗位基本上没有进行过系统的工作分析，没有制定工作说明书，导致每个岗位的职责也不甚清楚。
(4)绩效的反馈与沟通不充分
无论是在学年终考评，还是在日常工作的考评当中，都不能很好地发挥绩效反馈与沟通，特别是绩效面谈的作用。年度考核、各种推优往往以投票的方式进行，平时的沟通多是发文件、发通知、开会，缺少正常的沟通渠道和灵活多样的沟通方法。
二基于关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势分析
1高职教师实施以关键绩效指标(KPI)体系考核为核心方法的必要性
基于以上分析可知，选择适合高职教师绩效管理的方法至关重要。目前，高职教师绩效评价最大的问题在于难以标准量化教师业绩，没有抓关键指标。KPI(KeyPerformance Indicators)全称为关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化考核指标。是一种把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。因此，参照企业的人事管理制度构建一套基于关键绩效指标(KPI)的教师绩效评价体系，一方面可以使学校对教职员工有一个全面的了解；另一方面在公平、客观、公正的评价体系下，可以让有能力、有水平的教师获得更大的发展空间，优化教师队伍，提高师资素质。
2关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势
与一般绩效考核方法相比，关键绩效指标(KPI)体系解决了高职教师绩效管理中评价标准化的问题。它的优势主要有以下几个方面：一是KPI提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了因各种人为因素而造成的评估偏差，保证了教职员工对立足于KPI而建立的绩效评估系统的认同。二是有了KPI这个评估标准，教职员工们对学校的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解。更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为、是对学校发展最有利的行为，从而有利于提高教职员工的工作效率。三是KPI为教职员工与学校明确了一致的目标。为其间的信息沟通构建了一个平台。四是增强学校的核心竞争力。KPI可以确保在整个学校内每个岗位都按照学校要求的方向努力，使众多分散的个体力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在学校内部形成一股强大的凝聚力。
三构建基于发展目标的高职教师关键绩效指标(KPI)体系
1细化指标，设定权重
构建基于发展目标的高职教师绩效管理体系，就是要不断提升高职师资的水平。这种水平，不仅是指高职称、高学历，更主要的是应具有能胜任职业教育教学的能力。这种能力既包括理论教学的能力，又包括实践教学的能力，更要具有在教学中以能力为中心，以学生为主体，以职业活动为导向，围绕学生能力训练来设计课程内容、组织教学、选择和运用教学方法的能力。因此，高职院校的教师要特别强调其职业能力和职业道德，打造一支适应未来发展需要的教师队伍是高职教育孜孜以求的目标。
(1)高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计
高职教育对教师的要求是具有双师素质。职业道德则主要体现在教师的组织纪律性、工作责任心以及工作的投入情况。因此，从考核指标体系讲，高职院校教师绩效考核除对教学工作、科研工作等常规指标进行考核外，还应强调其综合素质，也就是教师组织实训的能力、知识和理论一体化的教学能力及其职业道德，这样才能更符合当前高职教育发展的要求，符合高职院校人才培养和师资队伍建设的要求。为此，高职院校教师绩效考核可从教学、科研、综合素质三方面进行，具体指标体系见表1。
表1 高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计
(2)细化关键绩效指标
从表1中可以看出。实践教学、科研(含技能竞赛)、班主任工作(含管理、服务工作)应当作为关键绩效指标，还需要确定从什么角度来衡量其具体成果，即从哪些方面来具体考核教师的业绩。这就需要我们对这三个关键绩效指标进行进一步的分解、细化，如表2所示。
(3)审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学、科研和服务工作绩效，以及是否适合于考核操作、是否留下超越标准的空间。
(4)设计适合不同类型教师绩效考核的权重分
经过对高职教师绩效目标的分解，确定教师个人的KPI，以及对KPI的细化，就可以对其工作给予合理的评价和科学的引导。对于不同职称的教师，其权重也应不同。不同类型教师的具体考核关键指标及权重可参照表3，但具体指标大小各校可以结合学校的发展阶段和教师的结构等情况来综合确定。
2目标管理，量化考评
以上提供的高职院校关键绩效考核指标的方法，概括起来讲就是“目标管理、量化考评”。目标管理强调以人为本，主张参与和双向沟通，主张教师的自我控制和自我评价，体现了对教师的尊重和信赖，能真正激发教职员工工作的积极性。绩效管理的核心是绩效考评，绩效考评的结果一般有两种表述方式，即定量的结果和定性的结果。在实际绩效考核工作中，不会单纯使用定性或定量考核，大多以定量考核为主，以定性考核为辅，将两者有机地结合起来使用。对于部门管理人员的考核，往往将不能量化或很难量化的工作用定性的方法考核，每项工作考核结果用超额完成、完成、基本完成、未完成表述，然后赋予四个档次以不同的分值，使绩效考核更加客观公正。
3加强管理，注重发展
9.绩效考核面谈技巧 篇九
1、周密计划，精心准备。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密 计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：
（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。
（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。
主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。
（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。
2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：
1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。
（2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度 调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极 友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。
3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。
10.销售KPI考核方案 篇十
绩效考核原则：
根据销售工作自主性、灵活性比较大的特点，公司对销售人员的考核采用以业绩考核为主、行为考核为辅的方式。对销售人员的考核主要采用以下四项关键绩效指标(KPI)：
1、销售任务完成率：即考核销售任务的合同完成情况。该指标占考核总权重的30%
2、合同回款率：即考核所执行合同(以实际发货日为合同计算起始日)的回款状况。该指标占考核总权重的30%
3、新市场开发比率：以开发的新市场的合同额占总合同额的比率考核。该指标占考核总权重的20%
4、管理政策执行度：即考核销售人员对公司各项管理政策的执行力度，包括公司个人销售周计划、月计划、办事处管理等销售制度，公司的合同管理、发货等商务政策，及开票、回款、咨询费、报销、预算等财务制度。该指标占考核总权重的20%
考核标准如下：
分值
1
2
3
4
5
销售任务完成率(30%)
<50%
<80%
>80%&<100%
>100%
>150%
合同回款率(30%)
<50%
<50%&<80%
>80%
>90%
100%
新市场开发比率(20%)
0
<10%
>10%&<30%
>30&
100%
管理政策执行度(20%)
L
P
M
E
S
指标的考核标准说明：
管理政策执行度：
L---- 对各项管理政策执行不到位，各种预算、报表提交不及时
P---- 对各项管理政策执行基本到位，但提交不及时
M---- 对各项管理制度的执行基本满足公司要求
E----对各项管理制度的执行较好，且报表数据质量较高
S----对各项管理制度的执行很好，且对公司的各项管理政策提出的合理化建议，为公司带来了显著的管理素质的提升
举例说明：
某销售人员销售任务完成率为93%，季度回款率为70%，新市场开发比率为15%，工作态度及技能考评为5，则他的综合考评分值为3*0.3+2*0.3+3*0.2+5*0.2=3.1
该绩效考核的结果作为以下政策的依据：
高考核分值的人员作为公司职位晋升、工资提升、优秀员工评选的主要依据。
低考核分值人员，视情况，实行末位淘汰制。依据，参看员工手册中的相关规定。
费用管理办法：
1、差旅费：A级城市每天220元/天(住宿费)，其它区域每天160元/天(住宿费)，60元/天(生活、交通补贴)。
2、交通费：出差基本只报销长途车票及火车票，夜间乘坐火车4小时以上可乘坐硬卧，特殊情况需要乘软卧及飞机必须报总经理批准(票据要有签字)，一般情况乘坐飞机或软卧差额自付。
4、电话费： 300元/月，新销售人员200元。
5、订票费：不超过20元/张，特殊情况(高价票)报销售经理批准
7、其他杂费：标书费、邮政费、传真费用按实际发票报销。
注：以上费用在上述额度内采用月度实报实销的原则，由部门经理、财务部、总经理负责审核。
薪酬计算方法：
销售人员的薪酬由底薪加提成两部分组成：
1、底薪：由公司按标准给出,每月按财务时发放。
2、提成：按照以下方式计算
(1)直销提成
公司给出产品销售报价及销售底价。
所签合同金额(除去咨询费)高于销售底价的提成：高出部分(公司扣除财务费用17%的税率)的60%+销售底价基础上4%。
例如：合同额10万，销售底价8万，咨询费1万，该合同提成计算如下：
提成=(10-8-1)*(100%-17%)*60%+8*4%=0.818
所签合同金额低于销售底价的不存在用户咨询费，特殊情况需要报销售经理，并由总经理批准。
所签合同低于销售底价5%(含5%)的提成：为所签合同价格的4%
所签合同低于销售底价5-10%(含10%)的提成：为所签合同价格的3%
所签合同低于销售底价10%的提成(若销售经理同意)：为所签合同价格的2%
所签合同低于销售底价15%的提成(不包含15%)，提成不予结算。
在货物发出60天内收回合同额款项90%的，增加0.5%的提成;61-90天内维持原提成政策不变;90天后降低0.5%，超出8个月提成不予结算。
咨询费的给出须回款以后进行
新市场(除北京区域;东北区域;内蒙区域;&&区域)，提成分别在上述基础上上浮1%
按合同约定应回的质保金，未按期回款的，从当期提成中扣除未回质保金金额的50%，直到质保金完全回收。
提成算出后需扣除项目招待费。
(2)项目管理制
为了确保公司项目的顺利实施，最大的鼓励销售之间的协同配合，公司实行项目管理制。
销售人员在获得项目信息后，应及时更新发送项目跟踪表。
销售人员可根据项目的实际情况，选择其它销售人员作为某个项目的配合跟踪实施，因该项目发生的费用，以及提成，按照提成计算方法统一核算。
项目发起人和配合跟踪人员的提成比例，公司将根据项目组成立时的项目状态，划分发起人和配合人员的提成比例，原则上将提成均分成4份，按照：一比三; 三比一;二比二的比例计算分配。
(3)分销提成
公司制定出代理商的产品底价。
提成：所签合同(除去代理商费用)的1%
代理商咨询费由公司财务直接打卡
公司每年对每个销售人员有其合同额1%的市场开发支持费;其它情况另议。
薪酬领取办法：
底薪公司按月通过银行打卡的方式发放
提成公司每月核算并通知销售人员，每季度结算。
特殊情况另议。
借款管理原则：
公司差旅费实行费用标准基础上的实报实销原则，由财务部负责费用标准的审核。
公司招待费等其它业务借款按照预算方式管理，方法如下：
公司销售人员的月度借款额度不高于本月合同预算额的3%。
销售人员的累积借款额度以该销售人员的累积提成额为上限，超出提成额的借款请求财务不予受理。
业务费票据于每月25日前到财务报销，报销额度以该销售人员的提成额为上限。
新区域的销售人员业务借款采用预算方式管理，累积借款额度由公司总经理设定，财务部控制。
11.kpi绩效考核技巧 篇十一
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题是:很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也没有必要这么做。通过行为性的指标体系, 也同样可以衡量企业绩效。
关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。
2 建立KPI指标体系的构思
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。
接下来, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。
然后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。最后, 必须对关键绩效指标进行审核。
3 职能部门提取KPI的步骤
首先, 应用平衡记分卡, 对企业的战略目标进行初步分解, 找出驱动战略实现的关键驱动因素。
其次, 在战略目标分解的基础上, 应用战略分解矩阵, 将各关键驱动因素落实到各个部门头上, 其目的是明确各部门的年度工作重点。
第三, 根据年度工作重点, 结合各部门经理职责, 填写各部门经理的年度工作计划表, 在年度工作计划表中, 应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。
最后, 围绕企业目标和调整后的部门核心工作, 明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑, 在直接对职能部门核心工作进行考核的同时, 实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值, 根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。
通过这样的一个过程, 将企业的战略目标分解到各部门经理的头上, 从而实现企业的战略目标往下传递。
4 案例分析
这是新疆某钢铁公司, 年销售额1亿元, 公司在绩效考核过程中出现一些问题, 因此本文为该公司设计了适合具体情况的考核体系以设计职能部门考核为主。
(1) 笔者建议运用平衡记分卡 (BSC) 对企业的战略目标进行分解, 并从中提取相关的KPI, 以真正地实现企业的战略落地。平衡记分卡是一个战略工具, 它从财务、客户、内部运营以及学习与成长4个维度对企业的战略目标进行分解, 并在分解的过程中, 将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中, 注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡记分卡的各个指标间实际上是一个因果关系, 它们之间相互支持、相互依赖, 从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台这一缺陷。
(2) 采用同样的方法设计各个部门考核表, 见表2。
(3) 考核结果。这是整个考核过程最重要的部分, 通过制订具体的时间可以审核考核结果, 与工资、奖金、提职挂钩。
5 在提取KPI时应当注意的问题
第一, 部门经理KPI的制定过程虽然主要基于平衡记分卡的分解, 但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩, 因此, 在制定KPI的过程中, 也要结合被考核者的工作职责进行提取。
第二, 对于考核周期较长的, 如年度的KPI, 其基于平衡记分卡的分解会多一些, 而来自于个人的工作职责相对而言会少一些;对于考核周期较短的如月度的KPI, 则相反。
第三, KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标, 可以分别设定努力值、基准值和底限值3个不同的指标, 并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分;对于定性指标, 可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。
第四, 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈4个环节, 而沟通贯穿于整个过程当中, KPI的制定过程也不例外, 只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效地起到绩效考核的作用。
参考文献
[1]高崴.新经济下的绩效考核[J].经理人, 2000 (12) .
[2]石俊.落在实处的绩效考核[J].IT经理世界, 2000 (2) .