公司战略与风险管理题

公司战略与风险管理题（精选9篇）

1.公司战略与风险管理题 篇一

公司战略与风险管理期末考试试卷A卷答案

一、单选

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多选

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、简答

1、【答案】动划分为战略上相关的一系列活动，的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链分析的五种基本活动的内容：(1)进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动(2)生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动(3)发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动(4)市场营销：提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动(5)服务：向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。四种辅助活动的内容：(1)企业的基础设施建设：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动(2)采购：是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动(3)人力资源管理：是指企业对员工的管理(4)技术开发：包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、产品设计和研究、办公自动化等。2.【答案】保险费用：存货变质、陈旧或过时的可能性出现;(5)由于生产的产品的时间。JIT的缺点：错则弥补空间较小生产计划都会被延误足预期之外的订单。然而，3、【答案】识别关键性成功要素的意义（1）识别关键性成功要素的过程，可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；

（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

4、【答案】（1）诚信和道德观；价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活

JIT的优点：(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所

(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出;(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个;(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满

目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和;(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况JIT仍是一种能够对生产做出及时响应的方法。:

;

;;;;一个企业;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承诺；（3）董事会和审计委员会；（4）管理哲学和经营风格；（5）组织结构；

（6）权力和责任的分配；（7）人力资源政策和实务。（参见教材P190-194）

5、【答案】

集中财务职能的优势：

（1）一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本；（2）企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作，这意味着一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能团队；（3）企业可安排大量的必要借款，与小规模借款相比，利率会更优惠；（4）企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款吸引更高的利率；（5）通过集中的财务部门，企业可以有效地控制其外币风险，因为只有集中才能够充分了解企业整体的风险暴露情况；（6）一个由企业总部开展的完整的对冲政策也更有效，（7）企业更容易控制没有地域分散的财务活动。分散财务职能的优势：

（1）企业内的经营单位有更大的自主权形成更强烈的动机；（2）如果每个经营单位对自己负有责任，而不是仅仅将剩余资金上交给总办事处，那么它们将更认真地管理自己的现金余额；（3）每个经营单位会对其所处地区的当地情况有一个更好的了解，并且能够对当地的发展状况做出迅速的反映。（教材

四、综合题【答案】(1)新的进入者不断进入的威胁会使行业的竞争强度增加得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱的竞争强度增加。

(2)E公司的优势是强大的研发能力、先进的生产设备和认可度、性能和质量高的产品劣势是内部管理不完善、销售渠道出现问题、流动资金周转不灵等业的支持、宽松的金融环境(3)该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

公司战略与风险管理期末考试试卷

一、单选

p264-265威胁是当前的金融危机影响、供应商减少、购买商拖延货款等。B卷答案

;行业的特性以及国家的限制使;供应商相对集中且原材料没;替代品的威胁，替代品的质;;行业内竞争者数量多会使行业;机会是政府对高科技行如发展性能更高的同;现有竞争对手;而不是各个经营单位做自己的对冲； 的（一）集中与分散财务职能）

替代品的价格略高;向其他领域进军，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多选

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、简答 1.【答案】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：

(1)建立竞争优势的资源的资源。

2、【答案】

比率指标衡量企业业绩的局限性主要体现在以下方面：（1）可比的信息不一定可获得；（2）历史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不变的；（4）需要仔细解读；（5）结果可能被扭曲；（6）可能鼓励短期行为；（7）可能忽略战略目标；（8）无法控制无预算责任的员工。

3、【答案】控制活动可以分为运营、重叠。常见的内部控制活动有：（1）组织控制；（2）职责划分；（3）调节和复核；（4）实物控制；（5）授权和批准；（6）计算和会计；（7）人员控制；

（8）监督和管理控制。（参见教材P195）

4、【答案】

风险具有四种特性：客观性、普遍性、损失性、可变性。（1）客观性，指不以企业意志为转移，独立于企业意志之外的客观存在。企业只能采取风险管理办法降低风险发生的频率和损失幅度，而不能彻底消除风险。（2）普遍性，在现代社会，个体或企业面临着各式各样的风险。随着科学技术的发展和生产力的提高，还会不断产生新的风险，且风险事故造成的损失也愈来愈大。（3）损失性，只要风险存在，就一定有发生损失的可能。风险的存在，不仅会造成人员伤亡，而且会造成生产力的破坏、寻求应对风险的方法。（4）可变性，风险的可变性是指在一定条件下风险可转化的特性。世界上任何事物都是互相联系、互相依存、风险的变化。（教材;(2)稀缺资源

财务报告及合规三个类别，然而它们之间有时可能出现社会财富的损失和经济价值的减少，互相制约的。而任何事物都处于变动与变化之中，p216的二、风险的特性）;(3)不可被模仿的资源

;(4)不可替代的资源

因此才使得个体或企业这些变化必然会引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定义：政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

（2）政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施，比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等。

（3）应对政治风险的方法包括：①企业已作出适当的规划并履行了尽职调查；②为政治风险“投保”；③企业还可通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境；④管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷，从而使政治风险最小化；⑤应与当地大使馆和商会保持联系；⑥在进行投资前，企业应与当地政府或其它部门就权利、任、资金汇回和东道国的权益投资等方面达成一致。（教材第一节）

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在向市场经济转轨的过程中，一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，大批量从厂里直接销售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。

威胁：上海市的进口油占65%以上，国产油处于劣势。

(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

公司战略与风险管理期末考试试卷C卷答案

一、单选

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多选

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、简答

1、【答案】迈克尔?波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率，这五种驱动力决定了企业最终盈利能力。这五力分别是：(1)行业新进入者威胁;

责6种产品获国家银;研究开发能主要产品在而且，销售;开展送货上门;

(2)替代品威胁;(3)购买商议价能力;(4)供应商议价能力;

(5)同业竞争者的竞争强度。

2、【答案】按照权变理论，在确定最适当的组织结构时应考虑的重要变量有：

(1)复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构;

(2)规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于官僚型的，因此专门化也成为一大特点;

(3)环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的(4)人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好;

(5)技术。约翰?伍华德的研究表明，当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。

3、【答案】企业变革分为三个阶段：(1)解体阶段：解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。(2)变革阶段：涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的创意必须在工作中得以体现。(3)重新巩固阶段：最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。

4、【答案】

（1）人员比过程更重要，非执行董事在公司内具有重要作用，其职责可以分为四种不同的角色：①战略角色；②监督或绩效角色；③风险角色；④人事管理角色。（2）股东的责任，股东必须接受他们的责任，积极参与股东大会，并在股东大会中提问及投票。（3）外部审计必须是独立的，审计师为保持独立性就不能为审计客户提供某些可以影响其独立性的非审计服务（这不一定意味着审计师不能从事任何非审计工作）（4）披露和透明度对市场诚信是至关重要的，企业应披露其报告和账目是否符合良好治理的守则，若不能在每个方面都符合守则，应当进行说明并解释原因。（参见教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。(1)计划(Plan)，战略是一种计划，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。(2)计谋(Ploy)，战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。(3)模式(Pattern)，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

(4)定位(Position)，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。(5)观念(Perspective)，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指战略是一种有意识、(Position)有预计、(Perspective)。的提法，提出企业战略是由五种规定位和观念有组织的行动程序，环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业;研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，一定程度上仍受到国家的宏观调控，人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。威胁：上海市的进口油占(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略和售后服务;开发研制新产品宣传ISO9002认证效果

65%;增加营销人员和销售点;继续提高产品质量和降低产品成本;通过研究开发提高竞争能力。在向市场经济转轨的过程中，;增加产品小包装 主要产品在;实施品牌战略;开展送货上门;发挥产品质量和价格优势在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。而且，销售大批量从厂里直接销售了，供以上，国产油处于劣势。

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2.公司战略与风险管理题 篇二

一、公司战略——由“竞争”到“合作——竞争”

从上世纪80年代开始, 由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强, 战略开始强调其竞争方面;到90年代, 由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机, 人们更加重视战略的全球观, 更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端, 市场竞争日渐激烈, 若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略, 那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生, 最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年, 哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格 (Adam Brandenburger) 教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫 (Barry Nalebuf) 教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书, 并提出了合作竞争战略 (co-opetition Strategy) 的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得·巴鲁齐 (Bernard Baruch) 也曾说过:“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上, 大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体, 单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的:与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展, 最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展, 并不会有任何战利品, 那是输——输结果。你可以合作, 但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有, 不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏, 这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中, 你的成功并不需要他人失败, 商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者, 因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时, 认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果, 即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面, 创造价值也就是创造一个更大的蛋糕, 本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为, 一个公司单独不可能完成;另一方面, 瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此, 公司必须两头兼顾, 同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向, 它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持公司与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来, 或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势, 以实现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据, 而战略制定的源头来自于公司的哲学——公司的愿望与追求。战略是一种长期追求, 在漫长的公司成长过程中, 需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础, 正所谓道不同不相为谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理, 谋求“好的”战略, 以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作——竞争”的战略态势下, “好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验, 才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景, 与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下, 能够凝聚全体员工的智慧, 统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下, 可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力, 确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心;在这样一个目标和纲领指导下, 可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益, 使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。

致力于确立公司顾客价值中心的地位, 有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。

对最终产品中顾客的价值做出贡献, 即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值, 即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用, 且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下, 确立公司顾客价值中心的地位, 是培育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出, 顾客价值创新就是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值, 或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关, 给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发, 通过价值创新满足不断产生的新顾客需求, 创造出更多的市场机会, 使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hame1) 早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出, 将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力, 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识, 它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言, 公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看, 起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能, 即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品, 是一个从“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物, 在西方国家已沿用了200多年, 有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力, 竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见, 从总体上说, 公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以, 做好公司战略规划和管理, 培育和持久地保持公司的核心能力, 以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上, 由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化, 这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂, 随着公司所有权与控制权的分离, 公司代理问题相继出现, 道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题, 建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托——代理之下, 规范不同权利主体之间 (股东大会、董事会、监事会、经理层等) 权、责、利关系的一种制度安排, 它包括各构成主体的权利来源、运用与限制, 定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下, 不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾, 平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾, 平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制, 公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标, 公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中, 公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托——代理机制下, 将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内, 从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围, 也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下, 公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”, 从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制, 以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

资本结构的合理分散, 是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量, 给公司带来高额收益、避免潜在损失, 资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。

当然, “职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。

摘要：从本质上讲, 公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升, 而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排, 其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式, 也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则, 因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

关键词：公司治理,战略管理,核心能力

参考文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》, 2006年第3期 (上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究, 《中山大学学报论丛》, 2006年第4期

3.公司战略与风险管理题 篇三

关键词 教学方法 公司战略 风险管理

中图分类号：G424 文献标识码：A

中注协为适应我国经济发展以及企业对于财经类人才的更高要求，于2009年增设“公司战略与风险管理”为注册会计师考试的一门考试科目。顺应需要，越来越多的高校将此课程作为财经类专业尤其是财务、会计类专业本科教学的专业基础课。该课程突破了以往管理理论中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。其涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。由于增设不久，加之该学科极强的综合性，我国高校对该科目课程设置及教学方式上说法不一。鉴于此，笔者结合近几年教学实践经验提出几点建议，以期商酌。

1 明确教学目的

高校教学既不同于企业员工培训，也不同于培训机构的注会考试辅导班。高校教学的目的是为社会培养出贴合我国国情的高技能、宽视野的复合型人才。因此，高校开设“公司战略与风险管理”的课程，既要有助于考生日后通过国家注册会计师考试，又要使学生理论联系实际，达到学以致用。目前我国高校开设此课程的一般为财务、会计类专业的本科生。这类学生往往具备一定的经济学、管理学、金融学和会计学基础，但由于注册会计师考试难度高、范围广的特点，想要顺利通过注会考试并非易事。因此，笔者认为高校教师讲授“公司战略与风险管理”时，应以注册会计师考试为指引，配合多种案例讲解和社会实践活动，使学生加深对课程知识的理解。

例如，上课期间所做的练习题题型尽量与注会考试题型一致，即单选、多选、简答和论述。一方面可以使学生在做题的过程中巩固所学知识，另一方面可使学生从一开始便熟悉和习惯注会考试题型，为将来参加国家考试铺垫。但如果一味在上课时强调注会考试难免会影响学生听课情绪，时间长了，学生的学习兴趣定会降低。因此，教学中案例的运用便尤为重要。笔者认为，案例选择上最好以贴近学生实际生活的环境及国内外的当下热门新闻为主。例如，在讲“成功关键因素分析（KSF）”时，笔者就选择了三亚的房地产业及酒店业作为讲解案例。学生对于自己所生活的城市三亚非常熟悉，这一案例既活跃了课堂气氛，又增加了大家的听课兴趣。再如，讲“产品的价格策略”时，笔者选取了时下年轻人最热衷的苹果公司作为案例。当学生听到自己在使用的iPhone被作为案例讲解时，课堂参与度一下就高了。当讲到“企业并购”时，恰逢2014年5月22日新闻报道“光明乳业拟收购以色列最大食品公司Tnuva56%股权”。笔者便选取这一最新的案例进行课堂讲解，由此案例引申出对光明乳业的集团战略的研究，然后介绍光明乳业近几年较有影响力的海外并购案，重点介绍“2013年光明乳业收购新西兰乳企后新莱特在新西兰上市”，最后与学生共同探讨企业并购的动机有哪些，并购为企业带来的影响有什么，以及并购后的企业在整合中应当注意什么等等。由于选取的是当天的新闻作为案例讲解，并且学生对光明乳业非常熟悉，使得学生的听课用心率大幅提高。学生完全不会感觉商业案例离自己非常遥远，反而会带动学生关注财经新闻的兴趣。

2 完善教学方法

目前许多高校教师上课时依然沿用传统的“讲授+提问”的方式，加之“公司战略与风险管理”课程知识点多、碎、杂，很容易使学生产生挫败感甚至失去学习动力。笔者认为，一方面应增加学生课堂参与互动的时间，另一方面在有条件的情况下，带领学生参观工厂企业一至两次。

可将学生分成小组，一般以一组5人左右为宜。每一章学习结束后，教师应鼓励学生以小组的形式搜集一些商业资料和案例，运用刚刚学过的知识点进行分析。学生在课堂上进行小组报告陈述之后，由教师点评。由于学生的学识尚浅，可能会有个别地方分析不到位。此时教师应尽量以鼓励为主，避免训斥、责备。相信这样会逐渐增加学生学习的信心和动力，提高学生课堂参与积极性。

有条件的学校还可以由教师带队，组织一至两次的企业参观。笔者就选取了和本校有定向实习合作的企业进行参观。由于“公司战略与风险管理”的所有知识点都和企业日常运作息息相关，只有让学生零距离接触真实的企业，才能更好地掌握知识，将理论联系实际。进行企业参观时，教师可以带领学生学习该企业的组织结构、工作章程等，也可以动员学生与企业员工进行交流，了解企业的总体战略、产品的定价策略、市场定位等等。

3 调整课程设置时间

由于“公司战略与风险管理”被增设为注册会计师考试科目不久，我国高校大多在2010年左右才将该课程列为会计类专业的专业必修课，因此在课程设置时间上比较乱。有的安排在大二学习，还有的安排在大三、大四进行。笔者认为，鉴于该课程涉及经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、市场营销、等诸多学科，最好将该课安排在大三的第二个学期。因为经过了大学三年的专业课学习，学生们已经具备了坚实的专业基础，加之许多高校都安排学生在大三后的暑假实习，学生们可以顺利地将该门课程中学到的知识在接下来的实习中得到发挥。

4 提高教师素质

“公司战略与风险管理”涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。结合注册会计师考试的难度设置及该课程极强的综合性，笔者认为最好选择具有商科背景并且通过了或者正在准备注册会计师考试的教师最为合适。一方面，由于该课程主要还是从全方面的角度分析企业战略运营的情况，与商学类课程密不可分，另一方面，设置该课程的一个重要目的即是帮助学生在日后顺利通过注册会计师考试，只有任课老师对注会考试的大纲和题型进行深入研究，才更能使学生消化考试知识点，了解考试重难点分布。

总而言之，“公司战略与风险管理”是高校为适应我国经济发展和企业对于高级会计从业人员的新要求，助推行业发展而开设的。对于该课程教学模式的日臻成熟，需要我们共同探讨和努力。

参考文献

[1] 葛晶.案例教学法在《公司战略与风险管理》课程中的应用探析.太原城市职业技术学院学报，2013（7）.

4.教学大纲——公司战略与风险管理 篇四

课程名称：公司战略与风险管理

总学时：84学时 讲课学时：84学时 学 分：原来没有写 授课对象：会计学CPA 课程性质：专业基础课 开课参考学期：没写 先修课程：财务管理

教材：《公司战略与风险管理》中国注册会计师协会 编 经济科学出版社 教学参考书：

1．《战略管理》 [美]汤姆森.斯迪克兰德 北京大学出版社 2．《企业战略管理》 谭开明 魏世红 东北财经大学出版社 3．《金融风险管理》张金清 复旦大学出版社

一、课程性质、地位和作用

本课程是会计学、财务管理本科专业的学科基础必修课。

本课程在会计学、财务管理学专业学科体系中处非常重要的地位。设置该课程的作用在于使学生全面掌握公司战略与风险管理的基本理论及其计算方法。为今后从事财务会计工作及参加全国会计职称考试、注册会计师考试打下坚实的基础。

学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略与风险管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内外部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力；并对企业经营过程中可能遇到的各种风险具有明确的识别和应对措施。使学生认知、体会到战略与企业财务管理人员的行为是融合在一起的，内部风险控制是企业财务人员的职责所在。

二、课程的相关课程及其关系

本课程在修完《基础会计》、《财务会计》、《经济法》等课程的基础上开设，并为学习《高级财务管理》等后续课程奠定理论基础。

三、课程教学对象、目标和方法

本课程适用于财务管理本科专业的学生学习。

本课程是一门理论性和应用性较强的专业课程，是财务管理专业学生了解和学习公司战略与风险管理的基本概念、基本原理、基本计算方法。通过本课程的学习使学生了解和掌握公司战略与风险实务的基本概念与基本理论，掌握战略与风险管理的主要内容和方法，为学生毕业后，从事企业高层财务管理工作和考取注册会计师考试的相关科目打下理论基础

四、课程总学时及各主要环节学时 课程总学时：84学时

本课程是考试课，采用闭卷、笔试的考核方式。主要考核公司战略与风险管理的基本原理及计算方法。

五、推荐教材 教材：

《公司战略与风险管理》中国注册会计师协会 编 经济科学出版社 主要参考书：

《企业战略管理》 谭开明 魏世红 东北财经大学出版社

第二部分 教学大纲正文

第一章 战略与战略管理

教学目标与要求

通过本章学习，使学生掌握战略及战略管理的含义、企业战略的结构层次、公司战略的流程，了解战略的关键要素、企业的使命及战略目标。

教学时数 6学时 教学内容及基本要求 §1.1 企业战略

一、明茨伯格的5P战略（理解）

二、企业战略的结构层次（掌握）

三、战略的关键要素（了解）

四、战略测试（了解）§1.2 企业的使命与目标

一、企业存在的理由（了解）

二、确定企业的使命和目标（理解）

三、企业使命陈述（了解）

四、确定战略目标（了解）§1.3 企业战略的发展途径

一、理性方法（了解）

二、应急方法（了解）§1.4 战略管理概述

一、战略管理的含义（理解）

二、战略管理的流程（掌握）本章知识点、重点、难点

知识点：明茨伯格的5P战略、确定企业的使命和目标 重点：企业战略的结构层次、战略管理的流程 第二章 战略分析——外部环境 教学目标与要求

通过本章学习，使学生理解一般宏观环境分析，重点掌握行业环境分析，一般掌握经营环境与竞争优势环境分析，理解国际商业环境和国际化经营概念及分析

教学时数 6学时 教学内容及基本要求 §2.1 一般宏观环境分析

一、政治法律环境因素（理解）

二、经济环境因素（理解）

三、社会和文化环境因素（理解）

四、技术环境因素（理解）§2.2 行业环境分析

一、行业和行业环境（掌握）

二、行业生命周期（掌握）

三、波特的五力模型（掌握）§2.3 经营环境与竞争优势环境分析

一、市场分析（掌握）

二、融资来源（理解）

三、劳动力市场状况（理解）

§2.4 国际商业环境和国际化经营概念及分析

一、国际化行为（掌握）

二、国际化经营的动因（理解）

三、钻石模型分析（理解）

四、国际贸易生命周期（理解）本章知识点、重点、难点

知识点：企业外部环境的战略分析内容与方法 重点：波特的五力模型、国际化行为 难点：钻石模型分析

第三章 战略分析——内部环境 教学目标与要求

通过本章学习，使学生理解企业内部资源的构成，掌握核心竞争力的评价方法，理解企业内部因素的分析方法，重点掌握SWOT分析的要素及应用。

教学时数 6学时 教学内容及基本要求 §3.1 战略的内部因素分析

一、企业内部资源的构成（理解）

二、核心竞争力的辨别（理解）

三、评价核心竞争力（了解）

§3.2 企业内部因素的分析方法及附加竞争值

一、资源分析（了解）

二、价值链分析（掌握）§3.3 SWOT分析

一、SWOT分析的概念及作用（理解）

二、SWOT的四个要素（掌握）

三、内部资源分析和外部环境分析的匹配（掌握）本章知识点、重点、难点

知识点：企业内部的资源、能力和核心竞争力分析，SWOT分析的综合战略分析

重点：应用SWOT分析进行企业的内外部环境战略分析 难点： 企业价值链分析和核心竞争力评价 第四章 战略选择 教学目标与要求

通过本章学习，使学生重点掌握企业总体战略、业务单位战略和智能战略的界定及选择，掌握企业战略发展的常见方法途径，理解企业战略的适宜性分析、可行性分析和可接受性分析，了解风险及风险管理的基本内容。

教学时数 12学时 教学内容及基本要求 §4.1企业战略选择

一、总体战略的选择（掌握）

二、业务层战略的选择（掌握）

三、职能战略的选择（掌握）§4.2 战略发展方法

一、内部发展（掌握）

二、并购战略（掌握）

三、联合发展和战略联盟（掌握）§4.3 战略评估及选择

一、战略适宜性的分析（理解）

二、战略筛选（理解）

三、战略的可行性分析（理解）

四、战略的可接受性分析（理解）

五、行动计划（理解）§4.4 风险评估及管理的概念

一、风险的概念与来源（了解）

二、风险的评估及管理（了解）§4.5 企业与企业的战略开发（了解）本章知识点、重点、难点

知识点：企业总体战略、竞争战略的选择，企业战略的发展方法 重点：战略的适宜性、可行性和可接受性评价 第五章 战略实施 教学目标与要求

通过本章学习，使学生了解组织结构与战略的关系，重点掌握企业组织结构的各种类型，掌握企业的结构构型，重点掌握企业部门的绩效测评方法，理解在战略实施中的各项职能计划和战略。

教学时数 6学时 教学内容及基本要求 §5.1 组织结构

一、组织结构与战略的关系（了解）

二、组织结构的主要影响因素（理解）

三、组织结构的类型（掌握）§5.2 企业构型

一、结构构型的五个元素（掌握）

二、组织构型（掌握）

三、部门的绩效测评（掌握）§5.3业务计划与实施内容

一、业务计划和战略实施（了解）

二、在战略实施中的营销计划（理解）

三、在战略实施中的研究与开发计划（理解）

四、在战略实施中的生产或运营计划（理解）

五、在战略实施中的策略采购（理解）

六、在战略实施中的人力资源配合（理解）本章知识点、重点、难点

知识点：企业组织结构的类型的区分；组织构型的辨别 重点：部门的绩效测评方法及应用 难点：战略实施中的业务计划与实施内容 第六章 战略控制 教学目标与要求

通过本章学习，使学生理解战略失效与战略控制的关系，重点掌握各种企业战略控制方法，理解战略变革的时机选择，掌握战略变革的模式。

教学时数 6学时 教学内容及基本要求 §6.1 战略控制的过程

一、战略失效与战略控制（理解）

二、企业经营业绩的衡量（理解）§6.2 战略控制方法

一、预算与预算控制（掌握）

二、企业业绩衡量指标（理解）

三、平衡记分卡的业绩衡量方法（掌握）

四、统计分析与专题报告（了解）§6.3 变革管理

一、战略变革的必要性（理解）

二、战略变革的时机选择（理解）

三、战略变革模式（掌握）

四、战略变革的现实（理解）本章知识点、重点、难点

知识点：企业战略控制方法，战略变革管理 重点：平衡记分卡的业绩衡量，战略变革模式 难点：预算与预算控制，战略变革的时机选择 第七章 财务战略 教学目标与要求

通过本章的学习，使学生理解财务战略的含义，理解财务战略的确立过程，掌握基于发展阶段的财务战略选择，重点掌握基于创造价值或增长率的财务战略选择

教学时数 6学时 教学内容及基本要求

§7.1 财务战略的确立及其考虑因素

一、财务战略与财务管理的概念（理解）

二、确立财务战略的阻力（理解）

三、财务战略的确立（理解）§7.2 财务战略的选择

一、基于发展阶段的财务战略选择（掌握）

二、基于创造价值或增长率的财务战略选择（掌握）本章知识点、重点、难点

知识点：企业财务战略的确立选择

重点：基于创造价值或增长率的财务战略选择 难点：基于发展阶段的财务战略选择 第八章 内部控制 教学目标与要求

通过本章的学习，使学生了解内部控制的定义和发展，重点掌握COSO内部控制框架内容，理解审计委员会的监察角色，了解内部控制与公司治理

教学时数 6学时 教学内容及基本要求

§8.1 内部控制的定义和发展（了解）§8.2 COSO内部控制框架内容的实践

一、控制环境（掌握）

二、风险评估（掌握）

三、控制活动（掌握）

四、信息与沟通（掌握）

五、监察（掌握）

§8.3 审计委员会的监察角色

一、审计委员会与内部控制（理解）

二、审计委员会履行职责的方式（理解）

三、审计委员会与合规（理解）

四、审计委员会与内部审计（理解）

五、审计委员会与外聘审计师（理解）

六、向股东报告内部控制（理解）§8.4 内部控制与公司治理（了解）本章知识点、重点、难点

知识点：COSO内部控制框架内容的实践，审计委员会的监察角色 重点：控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监察 难点：审计委员会与内部控制，审计委员会与外聘审计师 第九章 风险管理原则 教学目标与要求

通过本章的学习，使学生了解风险及风险管理的定义，理解企业面对的风险种类，掌握风险管理的程序，理解风险管理策略的特点及影响要素

教学时数 6学时 教学内容及基本要求 §9.1 风险概览

一、风险的定义（了解）

二、企业可能面对的风险种类（理解）§9.2 风险管理的概念（了解）§9.3 风险管理程序

一、风险识别（理解）

二、对主要风险的评估（掌握）

三、确定风险评级和应对策略（掌握）

四、风险监察（理解）§9.4 风险管理策略

一、各种风险管理策略的特点（理解）

二、选择风险管理策略的考虑因素（理解）

三、风险管理文化（了解）§9.5 成本、效益和挑战（理解）本章知识点、重点、难点

知识点：风险管理的程序及风险管理策略

重点：对主要风险的评估，确定风险评级和应对策略 难点：各种风险管理策略的特点 第十章 风险管理实务 教学目标与要求

通过本章的学习，使学生了解企业面临的政治风险，理解企业面临的项目风险、操作风险和财务风险，掌握企业面临的利率风险和汇率风险，重点掌握财务风险及衍生金融工具相关计算，了解管理财务风险的其他方法

教学时数 12学时 教学内容及基本要求

§10.1 识别、评估和应对企业面临的政治风险（了解）§10.2 识别、评估和应对企业面临的操作风险

一、操作风险概述（理解）

二、应对操作风险的态度（理解）

§10.3 识别、评估和应对企业面临的项目风险

一、项目风险概述（理解）

二、应对项目风险的态度（理解）§10.4 企业面对的各种财务风险（理解）§10.5 识别、评估和应对企业面临的汇率风险

一、汇率风险概述（理解）

二、汇率风险管理的概述（掌握）

三、汇率风险计算方法之VaR计算法（掌握）

四、汇率风险的管理方法（掌握）

§10.6 识别、评估和应对企业面临的利率风险

一、利率风险管理的概述（理解）

二、识别利率风险（掌握）

三、利率风险的管理方法（掌握）§10.7 财务风险及衍生金融工具相关计算

一、衍生金融工具介绍（理解）

二、主要衍生金融工具的简单计算（掌握）§10.8 管理财务风险的其他方法（了解）本章知识点、重点、难点

知识点：企业应对各种风险的措施

重点：利率风险及其应对，汇率风险及其应对 难点：财务风险及衍生金融工具相关计算 第十一章 企业倒闭风险 教学目标与要求

通过本章的学习，使学生了解企业在短、中期倒闭的各种迹象，理解从数据观察企业倒闭迹象的方法，掌握企业应对倒闭风险的各种措施

教学时数 6学时 教学内容及基本要求

§11.1 实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象

一、企业倒闭的概述（了解）

二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象（了解）

三、从数据观察企业倒闭的迹象（理解）§11.2应对措施概览，包括债务重组及公司重组

一、企业放弃战略（理解）

二、管理层收购（掌握）

三、资本再调配（掌握）

四、企业私有化（理解）本章知识点、重点、难点

知识点：企业倒闭的各种迹象，应对企业倒闭风险的措施 重点：资本再调配，管理层收购 难点：从数据观察企业倒闭的迹象 第十二章 信息技术管理 教学目标与要求

通过本章的学习，使学生理解企业中的信息需求层次和质量，掌握信息战略的类型，掌握信息系统的评价，了解信息和网络的基本内容，理解信息系统相关的风险控制，了解信息技术支持服务及信息技术基础设施库 教学时数 6学时 教学内容及基本要求 §12.1 企业中的信息需求

一、信息需求概论（了解）

二、信息的层次（理解）

三、信息的质量（理解）

§12.2 信息技术在企业中的战略应用

一、信息战略的类型（掌握）

二、信息系统的评价（掌握）

三、信息和网络（了解）

四、数据收集的方法（理解）

§12.3 与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理

一、信息技术与信息系统相关的风险控制（理解）

二、信息技术支持服务（了解）

三、信息技术基础设施库（了解）本章知识点、重点、难点

5.公司战略与风险管理题 篇五

财务部：徐文鑫

这段时间以来，一直在看《公司战略与风险管理》一书，本书是注册会计师全国统一考试的6门科目之一的教材，本书6章，分两部分，分别为企业战略及企业风险部分。在阅读的途中，还作了部分习题，以下是我的读书心得：

《公司战略与风险管理》这门课程，涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、企业战略管理、市场营销、运营管理、财务管理、会计、金融、风险管理、公司治理等多学科的知识体系，这需要掌握很多方面的知识，阅读本书，是对我知识体系全面性提高

这门课的主要特点：

第一，内容全面。以强化公司层面的管理为切入点，内容涉及公司战略和风险管理的基本概念、基本原理、基本方法等内容。

第二，联系实际。在阐述公司战略与风险管理的基本内容的基础上，较详细的介绍了公司战略的整体实施过程和财务战略的相关内容，以及风险管理的实务及具体内容。

第三，与管理学知识紧密结合。本课程的理论基点是企业管理学的基本原理。第四，本教材大多是生搬硬套国外翻译资料,缺乏原创性,条理不清晰,表达不符合中文习惯,对考生带来的困扰很大

在学习中，我深入学习了想5P定义，SMART原则等战略基础定义部分，同时也学习了企业内在及外在环境对企业战略的影响问题，此外，对于企业的战略的评价和选择等方面也有了一定的了解。企业的成功，不仅仅要着眼于短期的财务利益，还要关注长期的战略影响，例如品牌效益，口碑影响，以及客户回头率等，只注重短期效益的公司是无法长久的，我们要追求长久的战略实施。

对此，我们拓璞公司在这点上我觉得完成的很好，我们公司不仅在短期财务指数中有着较好的指标，而且企业口号中，还提出了品质就是良心，坚持品质取胜。这就是一种战略，选择的战略影响着我们企业的未来发展及长期规划，从而使我们企业不断走向追求高品质产品的道路上，也使得市场对我们的评价越来越好，公司发展越来越好。

虽然学习了战略相关理论知识，但是我深刻的认识到，仅有理论纸上谈兵是不可能成功的，我还要在日常工作中，生活中用事例联系理论，用理论丰富自身，加强理解，在以后仍需不停的充实自己。

6.公司战略与风险管理题 篇六

为了方便备战2013注册会计师考试的学员，中华会计网校论坛学员精心为大家分享了注册会计师考试各科目里的重要知识点，希望对广大考生有帮助。

资金活动是指企业筹资、投资和资金运营等活动的总称。

企业在资金活动面临的主要风险有：

1.筹资决策不当而导致企业资本结构不合理；

2.投资决策失误导致盲目扩张或丧失发展机遇；

3.资金调度不合理、营运不畅而导致企业陷入财务困境或资金冗余；

4.资金活动管控不严而导致资金被挪用、侵占、抽逃或者遭受欺诈。

筹资活动面临的主要风险：

1.缺乏完整的筹资战略规划而未能对企业资金限制获得全面认识；

2.缺乏完善的授权审批制度而未能对筹资条款的认真审核；

3.无法保证支付筹资成本或缺乏严密的跟踪管理制度等。

关键控制点：

1.提出筹资方案阶段。企业应为筹资方案可行性进行论证，包括对筹资方案的战略性评估、经济性评估、风险性评估。

2.筹资方案审批阶段。企业应根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的筹资方案，对于“三重一大”问题，实行集体审议或联签制度。

3.制定筹资计划阶段。企业应制定切实可行的具体筹资计划，根据筹资方案，结合当时经济金融形势，分析不同筹资方式的资金成本，正确选择筹资方式，根据授权审批制度报经有关部门批准。

4.实施筹资阶段。企业应签订筹资协议，明确规模，相关权利和义务等责任；按照岗位分离与授权审批制度，各环节和各责任人正确履行审批管理与监督责任，实施严密的筹资程序控制和岗位非控制；按照筹资合同或协议，正确计提支付利息或股利；建立合乎使用会计准则的筹资业务会计记录。

5.筹资活动评价与责任追究阶段。企业应促成各部门严格按照确定的用途使用资金；进行监督检查及评价等筹资活动过程，追究违规人员责任。

投资活动面临的主要风险：

1.投资活动与企业战略不附带来的风险；

2.投资与筹资在资金数量、期限、成本与收益不匹配的风险；

3.投资活动忽略资产结构与流动性或与资本性投资相关的支出被挪作他用或被盗用等的风险等

关键控制点：

1.提出投资方案阶段。企业应进行可行性论证，进行投资方案的战略性评估、经济性评估、风险性评估（与筹资方案联系）

2.投资方案审批阶段。企业应根据分级授权审批制度，按照规定程序严格审批经过可行性论证的投资方案；对于“三重一大”问题，实行集体审议或联签制度；与被投资方签订投资合同，明确出资时间、金额、方式以及双方的权力和义务的责任条款，本金授权审批制度报有关部门审批。（与筹资方案联系）

3.实施投资方案及监督阶段。企业应根据投资计划按进度适时投放资金，严格控制资金流量和时间；以投资计划为依据，按照职务分离制度和授权审批制度，各环节和各责任人正确履行审批监督责任；做好严密的会计记录及相关控制；进行分析和评价并将结果反馈给决策层，以便及时调整投资策略或制定投资退出策略。

4.投资资产收回或处置控制阶段。企业应跟踪投资到期本金的回收；转让投资应当有相关机构或人员合理确定转让价格，报有关部门审批；对无法收回的投资，建立责任追加制度。

运营活动面临的主要风险：

1.生产经营各环节资金不平衡；

2.资金循环不合理，使用效率低下，出现资产闲置和沉淀等现象；

3.资金安全出现问题，出错舞弊现象发生。

关键控制点：

1.审批。未经授权审批不得经办资金收付业务，明确不同级别管理人员的权限；

2.复核。会计人员对相关凭证进行横向复核和纵向复核。

3.收支点。出纳根据审核后的相关收款原始凭证收款或付款，并加盖印章确认。

4.记账。出纳人员根据资金收付凭证等级日记账，会计人员登记明细账，主管会计登记总账。

5.对账。账证核对、帐表核对、账实核对。

6.银行账户管理。开设、使用与撤销要经过授权批准。

7.公司战略与风险管理题 篇七

一、复习应试综述

《公司战略与风险管理》从考试的角度来看, 并不很难, 只要考生能够弄清原理, 在头脑中形成清晰的知识框架和脉络, 把握正确的复习方法和应试技巧, 做到记忆理论与联系实际思考相结合, 一般是能顺利通过这门考试的。从2009年和2010年连续两年的考试来看, 《公司战略与风险管理》这门课越来越重视学习能力的考察, 这一点从题型来看, 就是案例题 (包括大型案例题和以选择题为代表的小型案例题) 的比重的不断加大和难度的加深。

各位考生在复习中一定要注意培养自己“从感知 (学习) ——概括 (复习总结) ——应用 (应试) ”这样循序渐进的过程, 而从应试来看, 本课程最重要的一个环节, 也是最后一关, 即考试中的“灵活自如”, 这在某种程度上说也是“用”。尽管“纸上得来总觉浅, 绝知此事要躬行。”, 但从掌握某种考试技巧来说, 还是可以帮助考生掌握一些技能以应付考试的。从具体到抽象再从抽象到具体, 这个过程就是Á要努力把公司战略与风险管理这两大模块的运用掌握同考试结合起来, 大家要尽快适应这个过程。要发挥广大考生学习应试的主体积极性, 动态学习, 包括知识、应试技巧、答题规范和自我判断、校正等方面的能力和素养。复习中各位考生要关注一些企业的成长和扩展过程中的案例, 特别是食品行业、汽车制造、饮料、服装等, 要在品牌、商誉、知识产权等方面多分析和重视。要从战略管理的高度来分析这些企业的成长, 特别是要注意细化战略管理, 并以企业成长、扩展、风险等分析为主线, 注意企业在捕获市场机会过程中的问题和能力等复习主线。

笔者寄语各位考生在复习和应试中要努力培养自己“顶天立地、中西融合”, 所谓“顶天”就是要紧紧围绕考试大纲和教材, 不要太大的范围;所谓“立地”就是要注意把大纲、教材上的东西最终转化到考试试题的回答上来;“中西融合”就是要注意国内外案例和企业发展扩张的战略等相关问题。尽管教材中有关国外企业和管理学者的论述较多, 但近年来注册会计师考试中有关国内企业的题型和题目数量、份量和难度都在逐渐增加, 希望能引起考生的注意。要能够从试卷中充分反应出自己的水平, 某种程度上说, 考生水平的高低就是从试卷或答题能力上体现。当然, 单纯从考试来衡量考生的能力是非常片面的, 但在现行考试制度的安排下, 各位考生又不得不如此。因此, 考生要想获得成功, 除了努力学习、复习和有必要的毅力外, 要想在考试中能够“克敌制胜, 攻无不克, 战无不胜”, 还必需具备一定的考试实力和应试技巧。

简言之, 面对考试, 不但要有精神和激情, 更要有实力和技巧, 此外还要有冷静的头脑和理性的分析。图1的等式能说明在注册会计师考试中获得成功的因素。

二、课程特点与应试技巧

其一, 课程特点。作为全国注册会计师考试的新增科目, 中国注册会计师协会在注册会计师全国统一考试中的专业阶段之所以要增加《公司战略与风险管理》这一科目很大程度上是要触及考生的能力, 而从注会考试的实际情况来看, 要想真正选拔或拉开考试差距, 必须要有一定的难度, 而这种应试难度, 显然就是要从案例题目来强化, 这是笔者对《公司战略与风险管理》这门课程辅导以来一直所坚持的理念和辅导重点。笔者的很多讲座和模拟题也体现了这一理念。

(1) 从历史渊源来看, 《公司战略与风险管理》科目是对原《财务成本管理》科目的相关内容进行分拆和补充形成的, 目前该课程主要包括公司战略和风险管理这两大块主要内容, 在这两大主要内容之下又包括若干小的子内容。本课程的主要特点可归纳为“321”, 即三大知识支持 (数学、经济金融学和管理学) 、两大核心内容 (战略与风险) 和一个重点题型 (案例题) 。

(2) 从知识体系上看, 以公司战略和风险管理为核心, 是跨多门学科的知识体系, 从应试背后的技能来看, 《公司战略与风险管理》这门课程还需要有三个基础课程的支撑, 这三个相关课程体系是:数学、经济学 (特别是金融学) 和管理学 (重点是组织行为或行为心理学、市场营销等) 。从数学来看, 各位考生不需要从特别的准备, 在各种类型的讲座或是相关培训网站上都有类似的辅导;从经济学及金融学来看, 重点体现是风险管理中的经济金融知识, 如利率、汇率等;从管理学来看, 《公司战略与风险管理》科目的教材主要包括战略与战略管理总论、战略的整体实施过程等。教材虽然只有12章, 但涉及到了战略管理、财务管理、经济学、管理学、市场营销、风险管理、内部控制、公司治理和信息技术管理等方面的内容, 具有很强的综合性和交叉性。虽然该科目的内容较为繁杂、脉络很多, 但重点还是较为突出的, 建议考生一定要掌握管理学中的重点。比如战略管理、战略分析的基本理论, 公司战略、业务单位战略和财务职能战略及其各种战略的选择, 需要强调的是有关COSO内部控制和风险管理框架等相关内容也是重点, 希望引起大家的注意。

(3) 从历年的考试题型来看, 基本稳定下来, 主要是选择题 (分单项选择题和多项选择题) 、简答题和案例分析题。一般说来, 围绕有关基础知识和基本原理阐述而出的题目, 其难度相对适宜, 多数考生能够掌握, 得分也较容易。2009年、2010年全国注册会计师统一考试《公司战略与风险管理》科目两年的考试趋势分析看, 单纯地针对知识性内容进行考核的题目减少, 而一定难度的原理分析、案例分析和适量计算的题目在逐步增加, 且难度也在逐渐加大。不过, 从风险管理的许多内容来看, 难度并不大, 甚至有上升的空间。不过, 以笔者分析, 这个难度目前几年内不可能太增大。换言之, 命题人员宁愿在战略管理上增大案例分析的量和难度, 也不会在风险管理上增加难度。比如风险衡量、套期保值策略、衍生金融工具的计量等, 这些问题从考试角度都是有一定难度的, 目前两年的教材尚停留在知识介绍层面, 没有深入到实务操作层面。因而, 从考试命题来看, 也相对简单一些。

(4) 《公司战略与风险管理》这一科目的考试题型包括单项选择题、多项选择题、简答题和案例分析题四大类。从2009年和2010年度考试命题分析, 题量和分数值做了一定的调整, 但基本题型还是出入不大。可见, 对于这一科目的考试, 不仅要求考生具有记忆与理解知识点、掌握计算公式的技巧, 而且需要考生具备分析问题与解决问题的能力, 要能将所学的理论知识运用于案例分析中。

其二, 应试技巧。具体而言:

(1) 要全面认真地通读教材, 在理解的基础上掌握基础知识和基本原理。考生要将主要精力投入到对教材的阅读和理解上, 并注意阅读的技巧与方法。教材涵盖的内容很广, 且以文字性的内容为主, 考生应边看边记, 读完一章, 要回忆其主要内容, 进行知识点的归纳与总结。在阅读中一定注意强化重点内容, 在阅读与练习中记忆知识要点。《公司战略与风险管理》科目的考试内容虽然覆盖面广, 但考试的重点尤其是主观题的考点还是比较明显的, 希望大家要重点掌握这些内容。如波特的五力模型、价值链分析、SWOT分析、企业战略选择、战略控制的方法、财务战略的选择、COSO内部控制框架、COSO风险管理框架等。对这些内容, 一定要在理解的基础上记忆。复习备考时, 要有针对性地进行一些练习, 尤其是案例分析题, 但不能搞题海战术, 阅读与理解教材才是通过考试的关键。

(2) 要在夯实基础, 吃透难点的基础上, 有针对性地强化案例题及其解题方法。该科目既要考察考生对知识与原理的理解, 又要考察考生对知识与原理的运用, 而案例分析题显然是兼有这两个特点的。某种程度上讲, 本课程考试难度不大, 但难度就是集中体现在案例题上。换言之, 运用基础知识和基本原理进行案例分析对考生来说既是一个重点, 也是一个难点, 更是一个挑战。案例分析题有一定的难度, 综合性较强, 跨越公司战略和风险管理这两部分内容。在解答的时候, 一定要仔细读题目的要求, 结合教材中相关内容对案例进行分析, 把关键点提炼出来, 做到理论 (问题所涉及的书本知识) 联系实际 (案例材料) , 既要避免照搬书本知识, 又切不可离开教材就案例材料分析案例。简言之, 考生一定要认真学习, 力求弄懂, 并关注现实中的经典案例, 做到理论联系实际, 增强分析问题和解决问题的能力。关于案例分析和应试方面的内容, 笔者今后将专门针对案例分析做出后续分析, 这里不再展开论述。

8.公司战略与风险管理题 篇八

[关键词]保险公司；财务战略；对策研究

一、明确财务战略目标及定位

一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。

（1）协调长期战略与短期计划间的关系

财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。

（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。

（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系

战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。

二、提高战略财务管理的风险意识

全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。

（1）建立风险意识的企业文化

在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。

（2）合理进行风险评估

风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。

（3）制定风险解决方案

保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有針对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。

三、加速财务战略转型

随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。

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（1）加强财务业务一体化的融合

通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是會想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。

（2）加强信息化转型

财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，

（3）加强财务管理人才的培养

对财务管理人员来说，转型升级关键的是要更新思想观念，要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，从传统核算向价值创造转变的过程中，将传统的财务职能管理与业务协同的价值管理相结合，把分析管控与企业战略支持相结合，在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的价值和作用，从而真正实现从传统财务向价值管理转型的突破和跨越。

结语

总体而言，“新国十条”明确了保险业在经济转型改革中重要的战略地位，有利于保险公司开展业务和产品创新，促进保险行业的转型升级与长期稳定发展，当保险行业快步走的同时，就必须兼顾企业财务战略的同步发展。虽说目前，财务战略管理还不成熟，存在着各种各样的问题，但随着价值创新和企业转型的大好时机，财务战略应明确自身定位，强化财务战略管理意识，加强财务战略与其他战略的协同性，规避财务风险、提升财务业务一体化的融合性，加大人才培养力度，建立健全财务战略管理体系，服务于公司战略，为公司创造更大价值。

9.公司战略与风险管理题 篇九

2017年张家口注册会计师《公司战略与风险管理》重要考点（3）

1、单选题

生产运营职能被视作三种传统核心职能之一，下列不属于三种传统核心职能的是()

A、市场营销

B、研究与开发

C、生产运营

D、人力资源

【正确答案】D

【答案解析】本题考核生产运营战略。生产运营职能被视作以下三种传统核心职能之一：第—，生产运营。生产运营职能负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。第二，市场营销。市场营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。第三，研究与开发。研究与开发职能负责改良产品(服务)或改良流程，从而提高企业的盈利能力。人力资源不属于三种传统核心职能，所以本题的正确答案是D.2、多选题

下列属于准时生产系统(JIT)特点的有()。

A、库存量低

B、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性

C、会提高返工产品的生产时间

D、缺少备用的产成品来满足预期之外的订单

【正确答案】ABD

【答案解析】本题考核准时生产系统。JIT的优点：

(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。

(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本。

(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。

(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。

(5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。

JIT的缺点：

(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。

(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。

(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。

3、单选题

M公司生产电器产品，产品在交付顾客过程中进行检查，检查过程中发现有残次品，产生了退货，则该成本属于()。

A、预防成本

B、鉴定费用

C、内部损失成本

D、外部损失成本

【正确答案】C

【答案解析】本题考核质量成本。内部损失成本是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。本题是在将产品交付给顾客的过程中，进行检查发现有残次品而发生的成本，说明是产品没有出厂之前因为不满足规定的质量要求而支付的费用，因此属于内部损失成本。

4、单选题

下列四项要素中，不属于全面质量管理所含要素的是()。

A、内部客户和内部供应商

B、公司的企业文化

C、服务水平协议

D、授权

【正确答案】B

【答案解析】本题考核生产运营战略。全面质量管理(TQM)所含要素主要有以下几点：内部客户和内部供应商、服务水平协议、公司的质量文化和授权。

5、单选题

某连锁快餐企业选择多货源方案作为采购策略。下列各项中，不具备多货源策略优点的是()。

A、可以利用供货商之间的竞争获得优惠的价格

B、有助于制定和实施统一的原料质量控制方案

C、有利于从多个供应商处获得关于最新的知识和技术信息

D、货源的供应不会因为个别供应商的问题而中断

【正确答案】B

【答案解析】本题考核采购战略。采购方选择多货源策略的优点包括：(1)能够取得更多的知识和专门技术；(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低；(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价。选项B不属于多货源策略的优点。

6、多选题

J大型超市所有的购物篮手推车都采购自同一家生产企业。下列选项中，属于该货源策略优点的是()。

A、一个供应商的供货中断产生的影响较低

B、采购方能够与供应商建立较为稳固的关系

C、便于信息的保密

D、随着与供应商关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源

【正确答案】BCD

【答案解析】本题考核采购战略。由于所有的购物篮、手推车都采购自同一家生产企业，所以该J大型超市采取的是单一货源策略。优点：(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系；(2)便于信息的保密；(3)能产生规模经济；(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。选项A是采用多货源策略的优点。

7、单选题

下列关于全面质量管理的说法中，错误的是()。

A、更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本

B、企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任

C、内部供应商为内部客户所做的工作不影响提供给外部客户的产品或服务的质量

D、服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户

【正确答案】C

【答案解析】本题考核全面质量管理。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。选项C的说法不正确。

8、单选题

企业采用外部招聘的优点是()。

A、能节约大量的招聘和选拔时间及费用

B、可以给企业注入新鲜血液

C、能够调动员工的积极性，培养员工的忠诚度

D、容易诱发自满情绪

【正确答案】B