海尔公司环境分析

海尔公司环境分析（精选9篇）

1.海尔公司环境分析 篇一

家电行业环境分析报告

——海尔集团环境分析

近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。

一、家电行业的宏观环境分析

1、人口环境

我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。

2、经济环境

随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。”

3、技术

家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。

4、法律政策

从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。

二、任务环境分析

1、波特的五力模型

海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

⑴新进入者的威胁

对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。

⑵购买商的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。

2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。

⑶供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过

剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

⑷行业内现有竞争者竞争程度

从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

⑸替代品的威胁

随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

2、家电行业价值链

研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的。

三、企业内部环境分析

1、海尔的资源配置状况分析

技术战略联盟

⑴国内利用高校科研力量

 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站

 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研

工作站

 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司”

⑵国外与国际大公司技术联盟

 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”

 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国

轻工总会联合开发“超节能无氟技术”

 与爱普公司合作研究模糊控制技术

2、企业能力分析

⑴品牌能力

海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。

海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。

⑵创新能力

(一)战略创新

海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作 为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产 品。第三阶段是海尔的国际化战略。

(二)观念创新

提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉 第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马” 理念。

(三)技术创新

海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发 展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电 局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略 联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。

(四)组织创新

海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。

(五)流程再造

海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和 用户建立一种零距离的关系第二个“零”是零库存。第三个“零”就是零

营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款 现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从 而创造许多有价值的定单。

(六)市场创新

在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。二是坚持先难 后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大 连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。海尔自 知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制 高点,创造世界品牌。

3、SWOT分析

Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度。

Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏。

Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。

Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.海尔公司环境分析 篇二

关键词：人单合一,倒三角型组织结构,西蒙决策理论,协调作用

1、研究背景:海尔集团作为全球第四大白色家电制造商, 中国最有价值的民族品牌, 一直将以人为本、鼓励员工创新放在企业发展的第一位。海尔集团倒三角型组织结构的内涵是员工从过去被动地听从领导的指挥、完成领导确定的目标, 变成一起听用户的指挥, 创造用户需求, 共同完成为客户创造价值的市场目标。而“人单合一”便是鼓励员工自主创新、独立经营, 每个人都有自己的市场目标, 自主地创造客户与自身价值。将员工自身价值与企业发展相结合, 是“倒三角型组织结构”的精髓与核心竞争力。

2、研究方法:本文将利用西蒙决策理分析海尔公司自2006年倒三角型组织结构在决策过程中的集权与分权, 以及倒三角型组织结构对战略转型的作用与影响。

考虑到管理决策人员面对的是一个复杂的世界, 信息因素不能被全面掌握, 古典决策原则中的最优化决策实现的可能性很小, 西蒙提出了”令人满意的决策理论”。西蒙决策理论摆脱以往对人的“经济人”假设, 而把人假设为“决策人”模式, 这种模式认为, 组织成员都是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者。“决策人”是把学习、记忆和习惯的决策心理学因素作为其行动基础的。在西蒙决策理论中, 西蒙提出一个企业的组织结构的建立和集权与分权的关系等问题, 都必须同决策过程联系起来参考, 其中决策过程包含搜集情报、拟定计划、选定计划以及对选定的计划进行评价。

西蒙决策理论的核心是最优化决策与现实条件的协调, 这种协调包括决策过程中信息问题的协调以及个人目标与组织目标的协调。为了实现这种协调, 组织中将存在决策的分权与集权问题。西蒙指出, 组织的决策必须是集权的。但是, 由于一个组织内决策过程本身的性质, 分权也是必需的。

3、研究目的:随着现代管理中企业规模的扩张、企业管理层的延伸, 不同部门的部门功能之间出现了严重的重叠问题。这也就导致了部门之间有意识地设置壁垒, 增加了企业的内耗。然而, 海尔集团“倒三角型组织结构"以其本身提倡的自主经营理念, 培养员工形成自我开拓市场的思维, 成功地减少企业内耗的费用损失。这也是非常值得其他国内外企业学习的组织结构。本文通过分析其在决策过程的作用与影响, 更加纵向、全面地分析倒三角型组织结构的特点及适用的环境, 给国内外存在严重企业内耗的集团提供组织结构上创新的启示。

一、海尔集团决策的分权对信息问题的协调作用

企业中的信息联系在实际操作中可以理解为双向的信息联系与协调的过程。海尔集团自2006年起推行的倒三角型组织结构实际上是对组织的决策过程中搜集情报阶段、拟定计划阶段的组织决策进行了分权, 这种组织结构对信息传递的及时性、有效性、信息处理的准确性提供了巨大的帮助

(一) 以往的组织结构在信息问题上的特点

在全球信息高速传播的背景下, 直线职能制组织结构 (如图1:从厂长到职能部门、车间主任, 再到班组长直至个人) 、事业部制组织结构 (如图2:按照企业所经营的事业, 包括按产品、按地区、按顾客 (市场) 等来划分部门, 设立若干事业部具有利润生产和经营管理的职能, 同时也是产品责任单位或市场责任单位, 对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。) 尽管具有全集团范围内的统一调度的优势, 却各自存在着不重视信息横向沟通、协调工作难度较大以及增加“内耗”的问题 (表1) , 无法在搜集情报与拟定计划阶段保证信息传递的时效性、处理的及时性以及低成本。

然而, 自2006年起海尔集团开展全球化战略, 提升产品的竞争力和企业运营的竞争力成为了海尔公司的首要目标。为了提高产品的竞争力, 海尔集团必须对顾客需求做出及时有效的反应与决策。而决策过程中搜集情报与拟定计划这两个为决策者提供为未来发展合理规划与备选方案的环节便成为了改革的关键。那么, 又该如何提高搜集情报、拟定计划的效率从而设立短期目标规划, 进而最有效地合理配置资源, 培养企业竞争优势呢?倒三角型组织结构对员工参与决策中的分权便可以合理高效地达成目的。

(二) “倒三角型组织结构”在信息协调上的优势

1、缓解信息量与决策者精力之间的矛盾。

从图中可以看出, 倒三角式组织结构的形态就是顾客在最上面, 然后是一线员工, 直接面对市场、面对客户, 最高领导在最底端。这样的“倒三角”架构, 使得领导不再是发号施令者, 而是为终端人员提供资源、提供支持、提供服务的职能者;一线员工拥有更加自主权, 自主经营满足客户需求。在这样的结构中, 每个职能部门都有独立处理一手信息以及整合资源的权力, 从而促进职员迅速对市场动态做出反应, 拟定初步计划, 避免决策者的精力耗费在无关的信息上。 (见图3)

2、信息联系过程中可能产生各种困难和阻碍。

“倒三角型组织结构”的核心是“人单合一信息化日清”, 海尔集团首席执行官张瑞敏说, “单”就是有竞争力的市场目标, 每个人都和自己的市场目标联系在一起, 都要创造自己的市场。“信息化日清”就是通过信息化手段, 对每个员工、每个经营体的工作日事日清, 对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈, 以最快的速度掌握市场脉搏摆脱了以往直线职能以及事业部中工作的汇报以及接受管理的指示, 能够更加高速有效的搜集情报。本文认为, 所谓高效地搜集情报, 并不仅仅是通过内部或者外部资源搜集尽可能多的市场一手情报, 而是在互联网时代、信息爆炸的今天, 能够甄别出与业务发展息息相关的核心资料, 并能立即就搜集的资料做出反应, 第一时间为对应计划的拟定提供即时可用的信息。

二、“倒三角型”组织结构对个人目标与组织目标的协调作用

决策理论学派认为组织必须在某一活动水平上达到诱因与贡献的平衡, 适时给成员一定的诱因, 劝诱所有成员把组织利益看成是同自己利益一致的, 使他们变得自动按组织需要来决策和行事。从而组织成员以后再作出的其他种种个人决策也都从属于组织的需要。从西蒙决策理论分析, 这种倒三角型组织结构, 不仅将员工和市场目标结合起来, 最大化的利用资源, 更赋予了员工“决策人”身份的认可, 让员工创造自己的市场目标, 从自己的探索中学习, 而不是一味服从上级安排。员工在及时反馈市场变化、经营状况、个人业绩等过程中也能够将这些收集到的结论储存起来, 在下一次遇到同样的问题时做出新的决策。

与此同时, “人单合一”的商业内涵便是创新与共赢, 员工按照自己的职责自主寻找市场, 并根据为顾客创造价值的多少得到薪酬。因此, 员工自己的利益与公司利益、顾客收获的价值是协调一致的。在顾客主张日益个性化的今天, 这种商业模式可能促使员工更多地以客户为核心, 赢得更多的客户支持与市场份额。在“人单合一”模式下, 企业员工的身份将发生根本性的变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革, 即SBU (战略事业单位) 。在这种组织结构下, 员工成为自主经营体, 对自己经营的资源负责, 领导转变自己的身份和职能, 由单一的管理者转变为资源和服务的提供者, 将单一的管理职能变为服务职能。这种职能上的转变赋予了员工更多自主拟定计划以及选择计划的权利, 统一了个人目标与组织目标, 从而避免了个人目标与组织目标不同而产生的决策失误。

三、总结

西蒙指出, 一个组织划分为各个单位, 集权和分权都必须以所要做出的决策类型为依据。从2006年开始, 海尔集团继名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后, 进入了第四个发展战略创新阶段:全球化战略阶段。从企业整体战略转型而言, 企业长期发展的决策的确需要集权, 因为各部门负责人的知识与信息有限, 很难纵观全局。然而, 在信息搜集与处理的过程中, 一定的分权可以节省决策人宝贵的精力, 缓解信息量与决策者精力之间的矛盾, 同时也可以避免由于等级链以及信息传递堵塞而产生的信息联系过程中的各种困难和阻碍。

从员工的角度上来说, 决策的分权以及新的薪酬体系 (薪酬高低与为顾客创造价值的多少相挂钩) 更能够促进员工的个人目标与组织目标相一致, 调动员工的积极性, 从而实现组织目标。

参考文献

[1]西蒙.管理行为.北京经济学院出版社, 1998

3.海尔公司实习报告 篇三

实习是每个大学毕业生必修的一门课成，也是一门十分重要的人生必修课。这短短的在青岛海尔集团实习的两个月，我获益匪浅，也为毕业后正式走进社会做了很好的准备。以下是我在海尔的实习报告。

一、实习目的：

实习主要把理论和实践相结合， 更好的理解理论， 从而将课程上学习到得理论用到实际 中去。建立起对企业的感性认识，从而为将来进入社会工作打下基础，做好准备。

二、实习时间:

20xx年2月25日至20xx年4月26日

三、实习地点：

青岛市崂山区海尔集团

四、实习单位：

青岛海尔空调部

五、实习内容：

1.对海尔的认知

进入海尔首先进行的是为期一周的岗前培训。通过培训，我对海尔有了更深层次的认识。海尔是世界白色家电的第一品牌，1984 年创立于中国青岛。 目前海尔在全球建立了 21 个工业园，24 个制造工厂，10 个综合 研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 7 万人。 年海 尔品牌价值已达207.65亿，连续六年蝉联《中国品牌 500 强》 。 海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19 个品牌被称为中国名牌，其中海尔洗衣机、冰箱还被国家质检总局评为首

批中国世界名牌。海尔 27 年的发展 共经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化发展战略阶段、国际 化发展战略阶段和全球化发展战略阶段。海尔具有创新先进的市 场观、服务观、用人观等。海尔的市场观：1、海尔营销的本质是 “买”而不是“卖” ;2、先卖信誉，再卖产品;3、打价值战而不 打价格战;4、只有淡季思想，没有淡季市场;

5、专注于客户需 求，而不是专注于竞争对手;6、市场不变的法则就是永远都在变; 7、客户的难题就是我们的新课题。海尔的服务观：1、创造感动， 对工作用心，对产品用心，对用户用心;2、用户永远是对的;3、紧盯市场创美誉;4、绝不对市场说不;5、用户的抱怨就是最好 的礼物;6、用户的满意就是我们的工作标准。海尔的质量观：高 标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品。海尔的用人观： 人人事人才，赛马不相马，你能翻多大的跟头，就给你多大的舞 台。海尔精神：创造资源 美誉全球海尔作风：人单合一 速决速胜全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

2.对空调的认识

通过培训，我对空调也有了进一步的了解。空调的种类分为很多种，其中常见的包括、挂壁式空调、立柜式空调 、窗式空调和吊顶式空调。空调的结构包括：压缩机，冷凝器，蒸发器，四通阀，单向阀毛细管组件组成。空调分为单冷空调和冷暖两用空调，工作原理是一样的，空调以前大多一般使用的制冷剂是氟利昂。氟利昂的特性是：由气态变为液态时，释放大量的热量。而由液态转变为气态时，会吸收大量的热量。(即先吸热气化再液化放热)空调就是据此原理而设计的。压缩机将气态的制冷剂压缩为高温高压的气态制冷剂，然后送到冷凝器(室外机)散热后成为常温高压的液态制冷剂，所以室外机吹出来的是热风。然后到毛细管，进入蒸发器(室内机)，由于制冷剂从毛细管到达蒸发器后空间突然增大，压力减小，液态的制冷剂就会汽化，变成气态低温的制

冷剂，从而吸收大量的热量，蒸发器就会变冷，室内机的风扇将室内的空气从蒸发器中吹过，所以室内机吹出来的就是冷风;空气中的水蒸汽遇到冷的蒸发器后就会凝结成水滴，顺着水管流出去，这就是空调会出水的原因。制热的时候有一个叫四通阀的部件，使制冷剂在冷凝器与蒸发器的流动方向与制冷时相反，所以制热的时候室外吹的是冷风，室内机吹的是热风。空调常见的故障现象有制冷系统的脏堵与冰堵;空气过滤器堵塞;进风口、出风口被障碍物堵塞等。电动机的绕组、风扇电动机的绕组、电磁阀线圈、继电器线圈和触点等被烧毁。风扇卡住、运动部件的轴承卡住等。

对家用空调器常见故障的判断基本方法是：看、听、摸、测、析。1.看：仔细观察空调器各部件的工作情况，重点观察制冷系统、电气系统、风系统三部分，判断它们工作是否正常。2.听:通电开机细听空调器压缩机运转声音是否正常，有无异常声音，风扇运转有无杂音，噪音是否过大等。空调器在运行中，正常情况下振动轻微、噪声较小，一般在50DB以下。如果振动和噪声过大，可能原因有：泡沫塑料垫等，均可使空调器在运转时振动加剧、噪声变大。尤其在刚启动和停机时表现得最为显著。底盘相碰，风扇的轴心窜动，叶片失去平衡也会发出撞击声;如果风扇内有异物，叶片与之相碰也会发生撞击声。3. 摸：用手摸空调器有关部位感受其冷热、振颤等情况，有助于判断故障性质与部位。正常情况下，冷凝器的温度是自上而下逐渐下降，下部的温度稍高于环境温度。若整个冷凝器不热或上部稍有温热，或虽较热但上下相邻两根管道温度有明显差异，则均属不正常。蒸发器在正常情况下，将蘸有水的手指放在蒸发器表面，会有冰冷粘住的感觉。干燥器、出口处毛细管在正常情况下应有温热感(比环境温度稍高，与冷凝器末段管道温度基本相同)，如感到比环境温度低或表面有露珠凝结及毛细管各段有温差等均不正常。距压缩机200MM处的吸气管，在正常情况下，其温度应与环境温度差不多。4. 测：为了准确判断故障的性质与部位，常常要用仪器、仪表检查测量空

调器的性能参数和状态。如用检漏仪检查有无制冷剂泄漏;用万用表测量电源电压、各接线端对地电流及运转电流是否符合要求，由电脑控制的空调器，还应测量各控制点的电位是否正常等。5. 析:经过上述几种检查手段所获得的结果，大多只能反映某种局部状态。空调器各部分之间是彼此联系、互相影响的，一种故障现象可能有多种原因，而一种原因也可能产生多种故障。因此，对局部因素要进行综合比较分析，从而全面准确地判定故障的性质与部位.

3.工作内容

培训完后，我们被分配到了海尔空调的生产车间，在这里我对海尔空调车间的内部生产结构有了一个大概的认识。空调生产分为内机和外机，内机包括总装线、内电控、接水盘、面板、罩壳生产线等，其中总装线又包括3号线、4号线和5号线。每号线体又分为前装、后装和夹层。外机也是如此。我很荣幸的被分到了5号线夹层，并被小领导安排做摆垫块的工作。所谓垫块，就是空调内机两面的泡沫。这看似是一份很简单的工作，其实不然，这里面也有很多讲究，因为空调不只一种，所以垫块也不只一种，要用型号来区别开来。如果摆错了，就会

影响线上其他员工包装的进度。还要注意的是，看好这一批次的数量，如果垫块不够的话，要及时和班长说，以免因此而停线。我慢慢熟悉了这里的环境，也熟悉了流水线上的各个环节，但是我不得不说这种单一的工作真的很枯燥。每天重复着同样的事情只是觉得枯燥乏味，却不知真正的考验在后面。

3月11号，三十多个来自各个学校的实习生被召集在一起组成了新的3号线，这就意味着我要离开5号线，离开刚刚熟悉的朋友。我还是被分到了夹层，只是有了新的班长和线长。的确真正的考验开始了，因为都是实习生，都没工作经验，所以干起来很不顺手，一天干的`产量都不如别的线体的一半。我的工作是贴机型标志，真是看起来容易干起来难啊，贴是可以贴上，只是速度远远跟不上，经常被迫停线，三联单总是被弄丢，一天下来

不良品快堆成了山。两天下来，不但速度没赶上来，手还被贴坏了，我不能忍受这样工作，于是我找到了班长，向班长说明了情况，并向班长请求换工作，但是接连换来的两个女孩都干不来，而我心中多少有些遗憾，毕竟这份工作真的还算轻松，于是我又向班长申请继续这份工作，并按下决心一定要做好。终于应我不懈的努力，我贴的越来越快，也贴的越来越正。当然其他人也越来越熟练，大家共同努力，我们的不良品也越来越少。因为我们这条线有很多实习生要回学校做毕业设计，所以总有一天会解散，只是不知道这一天来的这样快，

4.海尔公司环境分析 篇四

一、海尔集团的起点

海尔集团是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业；到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。

二、海尔集团的主营业务

海尔集团主要要还是侧重于家电，白色家电。最牛的就是冰箱，其次洗衣机、电视。但凡跟家电有关的，他们其实都能做。

三、海尔集团生产的产品、产品的定位

海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％

（一）造就海尔冰箱名牌

1．坚持技术、质量上的高起点。

在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。

2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。

（二）从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌

1．立足市场，发展名牌。

以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。

2．强化管理，巩固名牌。

强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。

3．联合舰队，延伸名牌。

海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大

1于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。

4．技术创新，确立品牌地位。

技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。

（三）争创国际名牌

1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。

四、海尔集团的组织结构

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

五、海尔集团的物流形式和运作流程

(一)海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市

5.海尔公司环境分析 篇五

这部影片中的主人公凌敏以张瑞敏为原形，演绎了海尔从起步到海尔走向国际市场的艰苦历程。当海尔人通过自己的真诚打动了德国通用公司，引进了设备之后，生产出了第一批自己的冰箱，在监测的时候却发现有76台冰箱存在这样或那样的小毛病。凌敏召集了全厂职工大会把76台冰箱摆在会场，在会上他痛心疾首的说：“我们引进了德国的设备，人家派来了专家指导我们，但是你们看看这些冰箱不是有坑的，就是螺丝没拧紧的，这些都是小毛病，但是为什么我们就是做不到位?就是因为我们没有质量意识!中国货分等级，质量好的出口，质量不好的转内销。为什么中国人就要用最次的产品?是我们比外国人低贱吗?中国产品要想让国际认可，我们首先就得有质量意识!这些冰箱谁是负责人谁负责砸!”在场的员工都流下了心疼的泪水，这些冰箱就像他们的孩子一样，但是如果凌敏不这样做就唤不醒员工们的质量意识。

看到这里我被感动了，眼中充满了泪水!想要做到出类拔萃就要从改变观念着手，给自己设定各个方面的执行标准。1985年海尔公司着手内部管理，编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱、小事当作大事，这样一来，海尔才有了今天的成就。

细想我们在工作中是否做到精益求精?是不是总给自己的不足找诸多的借口?自己在敬业精神、责任心等方面与别人存在多大的差距?我记得在《细节决定成败》一书中张瑞敏有这样一个经典的说法：“如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能之擦4遍……这就是为什么我们的企业引进了许多一流的设备，而产品质量却达不到原装水平的原因;这就是为什么我们很多工业品产量能达到世界第一，而我们的出口价格却只有人家的十几分之一、甚至是几十分之一的原因;这就是为什么中国产品在欧美市场价格上不去的原因。”这个例子非常形象的指出我们在工作中常常会遇到的问题，一件事情重复做就会失去激情和耐性，导致工作不出色，渐渐麻木。回想一下，刚刚加入公司的激情和冲劲，现在还保存多少?

6.海尔公司环境分析 篇六

关键词：跨国公司,本土化战略,海尔

一、引言

经济全球化的趋势下, 跨国公司在世界市场范围为了获得越过贸易壁垒、降低成本等各种收益, 整合重组世界各地的资源、资金、技术、劳动力等生产要素, 组织全球性的生产和销售。在努力地实现经营国际化的同时, 本土化战略可以降低其经营风险、更好地融入东道国, 从而提高其市场竞争力, 是跨国公司必不可少的战略部分。海尔集团已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团, 在国际化道路上实施三三战略、先难后易战略和本土化战略, 成功为中国企业征战海外树立了典范。

二、我国跨国公司本土化经营案例分析———海尔集团

1. 产品本土化。

从产品来看, 海尔从不同用户需求出发, 开发适合当地用户习惯的产品。例如, 在美国, 海尔推出了13公斤大容量洗衣机以满足当地消费者集中洗衣的生活习惯;在欧洲, 海尔意式三门冰箱将独创的抽屉式设计与时尚的外观相结合, 被当地消费者誉为“艺术品”。

2. 人力资源本土化。

海尔美国公司是海尔同美国家电公司的合资企业, 实行海尔控股制。海尔美国公司聘请当地具有家用电器管理经验的管理人员, 他们具有经营管理自主权, 由其来推销品牌、拓展销售渠道, 而海尔母公司仅制定业务发展经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔肚子企业, 但其主要管理人员和普通员工都是美国人。

3. 生产本土化。

生产本土化是海尔全球化发展早期较为突出的特点。海尔在全球建立了16个工业园、29个制造基地。海尔实行生产本土化, 节约了时间成本和经济成本, 更好地满足了当地市场需求, 做出了真正意义上本地化的产品。此外, 在产品销售地设厂生产可以享有当地政府的优惠政策。例如海尔在印度享有减免5年税收的待遇, 生产成本大为降低, 品牌形象也在当地得到宣传。

4. 研发本土化。

海尔在全球范围内形成了6个综合研发中心、8个全球设计中心及16个全球信息中心的研发网络, 已申请专利1万余项, 27项技术已成为国际标准并实施。海尔充分利用当地人才优势和科技优势, 将市场需求有效转化为针对性强的产品。这一特点在美国市场上表现得尤为突出, 利用地缘的技术和人才优势, 海尔产品得以在激烈竞争的美国市场保持了领先优势。

5. 营销本土化。

从营销渠道来看, 海尔以利益驱动的方式建立了如代理制的外销渠道;从品牌建设来看, 海尔的产品取得了“MADEINUS-A”字样, 消除了“外来者”形象对美国消费者的选择障碍;在品牌宣传方面, 海尔通过与乔丹等家喻户晓的明星进行广告合作、举办或参加与美国社会息息相关的活动等途径, 全面打造海尔企业的品牌形象和社会形象。

6. 海尔本土化战略业绩。

从全球经营业绩看, 海尔通过本土化及全球化战略的实施, 从亏空147万元的小厂发展成为2011年全球营业额达到1509亿元的国际化集团, 实现了高速度增长, 并向高质量增长转变;从市场份额看, 海尔在美洲、欧洲、非洲及澳洲的市场份额逐步提升, 产品销售量已经位于领先水平;从品牌价值看, 2011年, 海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”榜首, 通过商业模式创新、创造用户价值, 实现了品牌价值的不断提升。

三、结论与建议

1. 注重本土化人才管理。

人才本土化是一切本土化的核心, 企业本土化最终都需要本地人才来实施。因此, 实施人才本土化要放在企业本土化的最重要一环来执行, 企业必须大力推行人力资源本土化管理。企业可以通过与当地高校、研究机构等进行合作进行专业人才培养, 另外企业应积极吸收本土的优秀人才, 以扩大企业在当地的影响力, 便于企业对东道国市场的开拓。

2. 利用本土化研发优势。

由于国外市场需求和标准化程度不同, 所以企业应充分利用本土化研发的诸多优势。一方面, 在新环境下整合各国人才资源, 强化企业研发实力, 加快企业对海外市场的反应速度;另一方面, 调查当地消费者消费心理和消费行为, 开发满足本地消费者需求偏好的产品, 从而提高企业的认可度。

3. 建立本土化生产基地。

随着经济一体化的发展, 各国都致力于经济持续发展, 同时改善投资环境, 支持海外企业到国内投资, 以促进本国经济发展。因此, 我国企业到东道国建立生产基地、与东道国当地企业进行合资生产, 当地政府都是比较欢迎的。企业应详细考察当地资源, 以便获得更低生产经营成本、原产地生产及避税方面等优势。

4. 采取本土化营销策略。

企业应结合当地的文化及风俗, 采取适合本土的广告宣传、渠道营销等方式营销, 并参与各种社会公共活动以扩大在公众中的影响, 进行品牌形象的宣传和维护, 从而形成本土化的品牌。

参考文献

[1]朱启铭.形成跨国公司对外直接投资优势的财务战略[J].金融与经济.2004 (1) [1]朱启铭.形成跨国公司对外直接投资优势的财务战略[J].金融与经济.2004 (1)

[2]李清正, 李清海.解密海尔模式[J].市场研究.2005 (12) [2]李清正, 李清海.解密海尔模式[J].市场研究.2005 (12)

[3]于炳浩.海尔集团国际化经营战略探讨.上海, 2005[3]于炳浩.海尔集团国际化经营战略探讨.上海, 2005

[4]王伟.中国企业国际化经营战略研究——以海尔集团为例.北京:王伟, 2008[4]王伟.中国企业国际化经营战略研究——以海尔集团为例.北京:王伟, 2008

[5]王春芬.海尔和格兰仕跨国经营战略的启示[J].现代企业.2005 (4) [5]王春芬.海尔和格兰仕跨国经营战略的启示[J].现代企业.2005 (4)

[6]毛蕴诗, 汪建成.在华跨国公司战略选择与经营策略问题研究[J].管理科学学报.2009 (2) [6]毛蕴诗, 汪建成.在华跨国公司战略选择与经营策略问题研究[J].管理科学学报.2009 (2)

[7]张燕明.海尔TCL格兰仕对外直接投资行为比较[J].中国创业投资与高科技.2005 (4) [7]张燕明.海尔TCL格兰仕对外直接投资行为比较[J].中国创业投资与高科技.2005 (4)

7.公司宏微观环境分析 篇七

一、公司概况

奥克斯集团是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业的中国驰名商标和2个中国名牌产品。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。

二、宏观环境分析

（一）人口环境分析

人口是市场的第一要素。人口数量直接决定市场规模和潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等也对市场格局产生着深刻影响，从而影响着企业的营销活动。企业应重视对人口环境的研究，密切关注人口特性及其发展动向，及时地调整营销策略以适应人口环境的变化。

（二）经济环境分析

经济环境是影响企业营销活动的主要环境因素，它包括收入因素、消费支出、产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出等因素，其中收入因素、消费结构对企业营销活动影响较大。

三、微观环境分析

（一）主要竞争对手分析（以空调产业为例）

格力：格力公司认为在国内外经济企稳回升的背景下,房地产、天气配合的可能性也会很大,如节能补贴等政策也有望提高进入门槛,进而扩大公司的竞争优势。明确2010年的销售目标。公司计划明年内销收入实现20%以上的增长,而出口量可恢复到08年的水平(600万台),2010新冷年出口较08冷年增长20%(09冷年出口下滑过大,不具可比性)下半年对产品价格进行下调,但明年均价趋势向上。作为行业龙头,公司对产品价格的调整一向慎重,而下半年价格下调10%左右

中央空调作为利润增长点。公司未来十分看好中央空调的发展前景,主要是基于相对于家用空调相对平稳的增长,中央空调的市场规模仍有较大的提升空间,而且国内外资品牌的份额在下降。

空调出口是未来的工作重点。加大对出口业务人员的激励,并重新开始接受利润率偏低的订单,同时加强了与海外经销商和渠道商的合作,加快在东南亚、中东和非洲等地区自主品牌的拓展。

海尔空调确定三、四级市场翻番增长目标并启动新品新策略。专卖店是海尔空调三、四级市场的重主要渠道组成部分，重视专卖店建设，提升专卖店经营质量，与渠道商一起建立深度合作关系，实现销售快速增长、共赢共存是海尔的追求目标。格兰仕目标：09年的中央空调市场，格兰仕年销售额逆势增长十倍，创造了一个行业奇迹。2010年格兰仕中央空调的目标是在2009年基础上翻一番，利用三年左右的时间跻身行业三甲之列。

竞争者优势和劣势

格力：老牌劲旅，缺乏后劲

优势：

1、规模大，专业化。格力空调产能1000万台，专业化生产，努力打造“好空调，格力造”高品质形象。

2、股份制，提款机。格力独特的股份制销售模式，好比渠道中的“提款机”，抢占了渠道中稀缺的商家资源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。

劣势：产权不清，体制受限。格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业，但国有股一股独大，管理层缺乏创业激情。

威胁：随着国美、苏宁等新业态大鳄的崛起，其渠道的话语权受到了极大的挑战，部份地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象，铁腕“董姐”的霸道作风也影响了其追随者及商家的积极性。

机会：加快国企改造步伐，理清产权关系，管理层持股经营，责任到位。

海尔：高价战略，故事营销

优势：

1、强势品牌，高价战略。海尔是中国家电的强势品牌，也是中国家电产品价格最高的企业，海尔坚持“打价值战，不打价格战”成功地树立起了高价高质的市场形象。

2、文化传播，故事营销。海尔也是中国家电业最会讲故事的企业，海尔的每个理念下都有一个生动的故事，海尔的故事营销为海尔赢得了巨大的传播效应和良好口碑，许多人认同海尔喜欢海尔，是因为听信了海尔的故事，相信海尔的产品质量是最好的，服务是最好的。

劣势：

1、价格弱势。在中国家电市场，价格战占据主流，消费者忠诚度低，营销大师科特勒曾提醒海尔：“没有降价二分钱能保持住的忠诚度”。

2、服务过度。海尔空调成功很大程度上得益于无微不至的服务，但西门子说：“最好服务就是不要服务，好质量是不需要服务的”。一些理性的消费者对海尔过剩的服务也颇有怨言，干扰了其正常的生活。

威胁：海尔进军IT、房地产、金融、医药、餐饮，大都不成功，拖累了白色家电主营业务，海尔先难后易，海外设厂的国际化战略，成本高，风险大。

机会：收缩战线，突出主业，稳打稳扎，明晰产权。

格兰仕：后来居上，内外双修

优势：

1、规模实力。格兰仕进军空调业，5年走完了传统企业10年，甚至20年的路，随着中山空调基地的投产，格兰仕跻身空调军团“1000万台俱乐部”，成为后来居上“新势力”的领跑者。

2、专业制造。格兰仕十年只做一件事，专心专业专注制造，做大做强做深做细，要么不做，要做就做世界第一，是家电业少数的“偏执狂”。

劣势：

1、内销乏力。格兰仕空调出口一枝独秀，遥遥领先其他对手，但其内销却停滞不前，拖累了大发展的“后腿”。

2、品牌形象单一。由于媒体的过度炒作，格兰仕几乎成为“微波炉”、“价格战”的代名词，淡化剥弱了格兰仕空调形象的拓展与深化。

威胁：过分依赖外销，随着欧盟环保令、回收令的实施，出口成本上升，风险加大；巨大的空调产能需要释放，内外销的不平衡构成极大的考验。

机会：大象变身，组织变革，做大制造，做强内销。

志高：浮躁冒进，欲速不达

优势：

1、自下而上，领先一步。志高从二三级市场起家，重点布局做深做透，资源重点向二三级市场倾斜，形成主推力量，实现了局部市场的突破与先手效应。

2、内外均衡，保修配件。志高空调内外销比例均衡，承诺空调配件保修13年，保修期限大大超过其他空调企业，努力打造放心空调新形象。

劣势：志高品牌在一级市场、中心市场影响力薄弱，号召力不足；从维修服务、配件配套起家，专业性、技术性形象不足。

威胁：近几年，志高高举高打，高调激进，过度透支资源做形象，影响了其可持续发展的后劲；管理粗放，盲目炒作，战略模糊，管理面临“瓶径”，正处在一个关键的转折点。

机会：明确战略，夯实基础，强化管理，少一些浮躁，多一些理性。

（二）供应商分析

奥克斯空调在倡导技术回归，积极完成品牌战略升级，作为产品核心零部件压缩机的供应商，我们同奥克斯一起从战略层面共同审视产品供应链的体系，深度合作，强强联手，有力保证产品的高品质。产品的全球首发，彰显了奥克斯空调在行业的领先地位，能够与奥克斯一起努力，成就辉煌，我们感觉万分荣幸。

奥克斯空调壹计划发布和壹系列产品上市，让我们对今后的合作充满了信心和期望。我们衷心希望与奥克斯建立更加密切的战略合作关系，积极进行产品零部件的研发时，与奥克斯空调品牌战略无缝对接，把最专业、最领先的压缩机产品提供给奥克斯，让这个跳动的心在奥克斯健硕的身体里散发能量，保证奥克斯空调的完美质量，成为消费者满意健康、绿色、环保的产品。

（三）目标顾客分析

随着空调消费日趋理性，空调器的实际功能成为消费者最为关心的因素。与往年明显不同的是，关注空调节能、健康、环保、静音功效的消费者越来越多，不少前来商场购买空调的消费者，都能明确说出1到2个具有此类功能的空调品牌名称，并表示进商场以后要首先看看这类空调产品。

品牌因素仍在空调选购过程中占据主导。这是因为美誉度高的品牌通常都实力雄厚，在技术、产品、服务等方面处于领先位置，消费者一旦选购了高美誉度品牌，往往同时就得到了信誉、质量保证，因此“品牌+功能”仍是不少消费者在选购空调时同时看重的因素。

价格因素位置后移，反映出价格对空调消费的决定力量越来越弱，消费者更多的是看重功能、品牌，而不是价格高低，高性价比的空调才会得到消费者认可。

外观因素走入前台，则是消费者越来越对空调与家居搭配和谐，以及追求空调外观时尚化的表现。这也是国内空调企业开始导入时尚外观元素，逐渐注重空调外观设计的重要原因。

奥克斯空调在给力市场供给方面：85后和更新换代的需求是当前最主要的需求。这样的需求表明了消费者更加关注产品和品牌，而我们认为的变频和健康是消费者需求的主题，和奥克斯整个推进战略密切相关。

所以，奥克斯空调将在激烈的市场竞争中快速前进，空调市场的几个瓶颈逐渐得到解决之后，变频将会得到飞速的发展。在变频竞争中，奥克斯取得了非常好的成绩。

8.海尔营销分析 篇八

青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80％的持续快速增长，关键是得益于其创新的理念与实践。

最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人经营观念变化，把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和深入发展。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。

从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中华民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其它地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标--在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

二、海尔的品牌营销

海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹,叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,如冰箱的王子系列,分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出,最大限度地发挥

一、海尔的市场营销战略

了Haier名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。

1.海尔的品牌产品组合策略。

(1)单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上,使用该成功产品的同一品牌。海尔单一品牌战略的具体内容有:1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业,冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等,所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业/品牌同名战略,而实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用,在宣传企业的同时宣传了品牌,在宣传品牌的同时又宣传了企业,消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为,也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上,这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。比如,海尔砸冰箱的事件是一种企业行为,但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视,更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为,但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业,一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同,是无法达到这种效果的。

(2)品牌延伸战略。品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类:一是品种延伸,也称线延伸,它是指现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。线延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示线上不同的品种。二是品类延伸,它是指现有品牌向不同品类的延伸。品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。

海尔的品种延伸战略是在其洗衣机、空调、冰箱和电脑产品上都进行了品种延伸。在冰箱上,海尔推出了“海尔-小王子”、“海尔-双王子”、“海尔-大王子”、“海尔-帅王子”、“海尔-金王子”等品种;在空调上,海尔推出了“海尔-小超人”变频空调、“海尔-小状元”健康空调、“海尔-小英才”窗机等品种;在洗衣机上,海尔推出了“海尔-神童”、“海尔-小小神童”、“海尔-同心洗”等品种;在电脑上,海尔推出了“潜龙”、“见龙”、“游龙” 等品种。海尔通过其品种延伸,满足了顾客对某一产品在规格、档次、品位、功能上的不同需求。

海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有:1)避免统一品牌的局限,利于产品延伸。由于海尔采用的是单一品牌战略,当企业规模不断扩大,尤其是产品链不断延伸时;当海尔从传统家电产品向信息家电产品发展时,统一品牌的局限性就会随之凸显出来。“海尔就是冰箱”的思维定式,使品牌的延伸营销遇到障碍。而选择副品牌营销战略,能有效引导消费者突破原有消费定式,接受和认可新产品,并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。2)利于商品同中求异,便于消费者区别和记忆产品。企业品牌就像人的姓名一样,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把产品区分开来。海尔家电品种繁多,如果把所有家电都称为海尔,就不便于消费者区分,让人印象模糊。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露,消费者对其一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”“小小王子”等。3)凸显商品个性和特色。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性,副品牌正好能弥补这一不足。比如“神童”巧妙蕴涵了“海尔-神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优

势。4)为产品未来预留发展空间。主品牌形象在产品的更新换代和延伸发展中往往不便作大的变动,副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而作出相应的变动,为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。5)兼具商品促销功能。副品牌往往概括了产品特征,贴近目标市场的审美观念,能造就新的刺激、树立新的概念、创造新的卖点,对市场促销作用比较明显。比如,海尔的“即时洗”洗衣机———“小小神童”,以其内衣、外衣分开洗,夏天衣服即时洗的独特优点,开创了人们即时洗衣的新时尚,创造了新生活,风靡市场,做大了市场蛋糕。6)构筑新的竞争优势。副品牌不断闯入消费者视野,不仅加深其对产品的印象,还可使消费者产生某种感觉。如厂家规模大、实力强、创新快、活力足、服务优等,直接或间接提升消费者对产品的信赖感和美誉度。

海尔从原来只生产冰箱,到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品,进行了广泛的品类延伸,从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第一品牌。总之,海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则:一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。

2.海尔品牌的渠道组合策略。

(1)采取直供分销制,自建营销网络。所谓直供分销制就是由厂商自主独立经营,不通过中间批发环节,直接对零售商供货。海尔直供分销制的具体做法是根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,进行通路整合,在全国每个一级城市(省会和中心城市)设有海尔工贸公司;在二级城市(地级市)设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场(县)按“一县一点”设专卖店。海尔现在已建立了一个庞大、完善的营销网络,拥有服务网点11976个,销售网点53000个(海外38000个)。海尔在全国共设有48个工贸公司,实行逐级控制,终端的销售信息当天就可反馈到总部。

(2)采取特许经营方式,建立品牌专卖店。海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。海尔设立专卖店有利于品牌的树立,专卖店以其统一的形象出现在消费者面前,有利于企业整体品牌的塑造。专卖店采用统一的标识、统一的布置、统一的服务标准,保证了产品的质量和服务的质量,防止了假冒伪劣产品,保证了产品的货真价实,避免了伪劣产品造成的冲击。海尔专卖店并非由海尔集团投资建设,而是通过特许经营来规范行为和降低成本,海尔对有实力组建专卖店的经销商进行考核和培训后,发给特许经营证书。专卖店由被选定的经销商自己投资改造,这其中利用的实际上就是海尔的品牌价值。海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢:自己节省开支,而经销商借海尔提升形象。海尔的专卖店一般开在社区、郊区和居民小区等比较“边缘”的地带,避免了与海尔另一大营销体系———综合商场、大型百货“重复建设”,发生“商圈”冲突。由于海尔多元化家电的定位,在海尔专卖店里,可以有电视机、空调、洗衣机、微波炉和燃气灶等十几个种类的“海尔造”商品,避免了其他家电企业专卖店只卖一两种电器的情况,摆脱了“成本偏高效率偏低”的困境。

3.海尔品牌的促销策略。

(1)海尔的品牌广告。广告是品牌传播的主要方式之一,它通过报纸、杂志、电视、户外展示和网络等大众传媒向消费者或受众传播品牌信息,诉说品牌情感,在建立品牌认知、培养品牌动机和转变品牌态度上发挥着重要作用。它具有公开性、覆盖性、复制性和艺术性这四个优点。海尔品牌广告的广告语:1)“海尔,中国造”的广告语朴实真挚、掷地有声、铿锵有力,是海尔向世界的宣战,显示出海尔征服国际市场的决心和信心,是海尔向世界名牌挺进的关键一步。这句广告词从消费者记忆的角度来说,十分有利于记忆。广告语“海尔,中国造”这句话传递的信息就在于,海尔要让全世界的人都知道,中国的家电产品中有一个叫“海尔”的名牌,它会像“德国造”、“日本造”的产品一样,以质量、技术在国际市场上竞争,并立足于世界,改变中国产品的低劣形象。2)“真诚到永远”这句广告语是海尔优质服务的高度凝炼,注重与消费者情感的交流,建立起与消费者以心换心的关系,增强了消费者对海尔的信任度。3)海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔制作完成国内第一部106集大型系列儿童教育动画片《海尔好兄弟》,通过动画片创造了一个与未来的家电购买者———少年儿童共通、互动、共鸣、共感的机会,并最终达成共识,进而在海尔未来最有潜力的目标社会群中塑造、传播和维护了海尔的企业形象。4)海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。比如,电视广告在海尔集团总形象篇下,相继完成“服务篇”、“技术篇”等具体诠释,深化、丰富集团形象“真诚到永远”的内涵,避免空洞。由于每一产品类别中有众多产品,公司将每类产品归纳出一形象用语,如海尔冰箱的“为您着想”、海尔空调的“永创新高”、海尔洗衣机的“专为您设计”、海尔电脑的“为您创造”等等,使消费者对该类产品有一个总体认知。在此基础上,公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片,对“共性”的认识作个性的说明,供不同需求的消费者选择。通过上述的广告策略,成功塑造了海尔大型名牌家电企业集团的形象,提高了海尔品牌的知名度。

(2)海尔的品牌公关。品牌公关是指企业或品牌主通过新闻报道和对社会公共活动的参与而进行的品牌传播,并由此建立品牌主与公众的互动关系,它对建立和增强品牌形象有重要作用。品牌公关可分为两类:一类是赞助公关,按所赞助对象的性质可分为教育公关、文化公关、体育公关、公益公关和慈善公关等;另一类是危机公关。海尔在品牌公关上的具体做法:1)教育公关:海尔赞助青岛市儿童艺术剧团,兴建海尔希望小学,为儿童教育事业作出贡献;同时对高等教育事业的支持也不遗余力,分别赞助青岛海洋大学、北京大学、青岛电大等高等学校。另外还举行“海尔冷柜夏令营”活动,对青少年进行爱国主义教育。2)体育公关:海尔赞助美国NBA篮球赛。3)文化公关:海尔投资3000万元制作了212集动画片《海尔兄弟》;组织了海尔冰箱放映队到农村为广大农民放映电影,不仅丰富了农民的业余文化生活,还宣传了“海尔”及其产品的有关内容。4)公益公关:2001年,海尔向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金,并设立海尔爱心病房,体现了海尔对社会公益事业的关注。

4.海尔品牌的定价策略。海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。

(1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高,以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。采用这种定价

策略的前提是公司必须有一些手段阻止低价竞争者的进攻,如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资源的使用权、最佳分销渠道的优先权等。(2)海尔产品定价的原则:1)产品价格即消费者认可的产品价值;2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所在是价值,而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战,即以最快的速度整合自己所有的资源,以便最大限度地满足用户的个性化需求。这是因为降价会带来风险,它包括:1)企业形象误区:消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区:消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率误区:低价能买到市场占有率,但买不到市场的忠诚。因此,如果仅考虑价格,顾客会转向另一个价格更低的产品。

海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略,而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了消费者的心,也赢得了同行的尊重与敬佩,更赢得了市场。

海尔把服务做到尽善尽美的程度。在科技日益发达、技术日益进步的今天,产品质量已经不是消费者追逐的重点,因为各个企业产品的质量、技术都相差不远。此时,服务成为决定企业在市场竞争中成败与否的关键因素。海尔无疑是其中的佼佼者:坚持提供24小时免费咨询电话,24小时内上门服务,所有服务人员经过严格培训,统一着装、统一用语、统一的规范制度,让消费者真正感受到“上帝”的待遇。海尔并不只是口头说说而已,更重要的是,它能始终如一地坚持下来。可以说,海尔的服务在国内是独一无二的。

海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和产品介绍,对于价格则从没“重视”过。正因为如此,“海尔”两个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。

三、海尔品牌营销的借鉴

1.海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业品牌的营销起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务,谁就能够在竞争中占有一席之地,谁就能够主导市场,从而创造出品牌。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”;其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安

装, 从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求。并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”,对中国家电企业提高其服务水平有着重要的启示意义。海尔“一二三四模式”的内容是:一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是

通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足;而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施使服务制度化、规范化。

总之,只有重视服务在品牌营销中的作用,品牌才能具有持久的生命力。做好了服务环节的工作,品牌营销才能不断地循环和深化,它是品牌营销中各个环节的一个重要的衔接点,离开了它,其他环节的工作将会收效甚微。

2.海尔的企业文化。在海尔品牌营销的成功经验中,海尔独特的企业文化对海尔品牌的塑造起到了非常重要的作用。海尔企业文化的核心价值观是创新,仅仅在观念上提倡创新并不难,很多企业都号称自己的企业精神也是创新,但如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是:通过观念创新,带动制度创新,实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论,首先改变了公司上下对责任的观念,然后推行、实施80/20法则,配合全面质量管理,保证了海尔产品的高质量,这就为把海尔打造成一个代表高质量的品牌奠定了基础。

9.海尔公司环境分析 篇九

一、企业文化的起源

“企业文化”也称“经营文化”。是由英语“corporate culture”翻译而来。最早出现在上世纪80年代的美国。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为:企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的共同的文化现象。威廉·大内则认为, 企业文化是“进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。”80年代初, 美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里, 集中对80家企业进行了详尽的调查, 写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书, 成为论述企业文化的经典之作。

二、日本的企业文化概念导入及形成

(一) 企业文化概念表述及主要论点。

日本的企业文化研究可以追溯到上世纪60年代后期。学者河野豐弘 (1986) 在《变革的企业文化》一书中, 把企业文化定义为:构成组织内全体成员思考和行动共同模式的知识和价值。根本孝和吉本荣子则认为:企业文化是该企业组织成员所共有的、独特的价值体系和行为规范。另一位学者藤原直哉指出:企业文化是指企业员工日常的工作方式和行为特点。概括说来, 日本学者对企业文化的理解是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。企业文化之于每一个企业, 是一种个性化, 而企业文化之于每个企业内部的职员, 则是一种共性化。从根本上来说, 日本的企业文化源于日本的传统文化, 后者是前者生长的土壤, 前者受后者的影响极深。一般认为, 日本的传统社会及其文化有几个显著的特点:农耕社会;儒教文化;集团主义;单一民族;注重人际关系及情义;敬人及爱人的友善心理等等。以此为基础而产生的日本的企业文化, 也具有与欧美企业文化不同的一些鲜明特征。例如, 在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中, 就十分崇尚“精神”, 因此, 在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中, 是根本不提“利润”二字的。对于每一个企业来说, 企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来, 以增强自身在国内外的竞争力。因此, 每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化, 都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则等等。

(二) 日本代表性企业——松下电器的企业文化。

松下电器自1918年创办以来, 以其独特的企业文化和先进的技术领先于世界。“企业因社会支持而生, 为社会贡献而存在”是松下公司企业文化的根本。该理念由松下电器产业公司创始人松下幸之助在20年代提出以来, 一直传承至今。随着公司海外事业的扩展, 松下的企业理念也传到了海外。例如松下电器进入中国市场之际, 就打出了“扎根中国, 贡献中国”的口号。北京松下彩色显像管有限公司 (BMCC) 的10精神, 就是企业文化内涵的核心体现。即在日本松下电器总公司的“产业报国”、“公明正大”、“亲和一致”、“力争向上”、“礼仪谦让”、“顺应同化”、“感谢报恩”这7项精神的基础上, 加上了中国的“实事求是”、“友好合作”、“自觉守纪”三项内容而成。松下公司的企业文化内涵十分丰富, 但其中最具特色、给人留下最深刻印象的, 莫过于“自来水哲学”。早在松下电器产业公司初建之初, 其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子, 生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。他认为, 松下公司所生产的产品, 首先要价格便宜, 广大消费者能买得起, 其次要货源充足, 保证市场的大量需求, 就好比日常生活中不可缺少的自来水一样, 既价格便宜又源源不断。按照松下的企业哲学, 那就是社会培育了企业, 企业应该满足社会的需要, 而与此同时, 企业也将得到社会的酬劳。松下的企业文化中另一重要层面就是以人为本的经营理念。每当新入公司的员工进行培训时, 经营者们都说这样一句话:“松下公司是制造人才的地方, 也同时制造产品, 但在制造产品之前先培育人才。”北京松下控制装置有限公司的纲领是:克尽产业人的本分, 谋求社会生活的改善与提高, 以期为世界文化的发展做出贡献。信条是:向上发展, 如果得不到大家的同心协力, 很难实现, 大家要以至诚为宗旨, 团结一致, 服务为上。可以说, 优秀的企业文化是企业成功的决定因素, 松下公司正是因为拥有了这种优秀、独特的企业文化, 才使企业经营获得了成功。

三、中国的企业文化概念导入及形成

(一) 企业文化概念表述及主要论点。

在中国, 企业文化概念的提出是在改革开放后的80年代中期。1986年, 上海召开了第一届中国企业发展研讨会。会上首次发表了有关企业文化的论文。对企业文化的正式研究则是从1988年开始的。苏勇博士对企业文化作如下定义:所谓企业文化, 是指企业在长期的生产经营实践中, 所创造和形成的具有本企业特色的精神观念, 并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营和管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面中。另外, 苏勇博士认为, 企业文化形态由物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面构成。可用四个同心圆表示企业文化的构成。如图1所示, 最外层为物质文化层, 是企业经营活动的基础;第二层是行为文化层, 指企业全体员工的行为规范;第三层为制度文化层, 指人际关系、领导体制、组织规范等内容;第四层为精神文化, 指企业的价值观和经营活动的规范。这一层是构成企业文化的核心。其中的价值观是企业文化的本质, 企业的灵魂所在。物质、行为、制度、精神这四个要素相互关联、相互作用, 从而形成了独特的企业文化。具体来讲, 企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象, 而不是以物质为中心的现象, 由一个企业的全体成员共同接受, 普遍享用, 而不是企业某些人特有, 并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。

(二) 中国代表性企业——海尔公司的企业文化。

90年代, 建立企业文化在中国企业界被广泛提及。其中最具代表性企业是综合家电厂家海尔集团公司。海尔公司在短短的20年里从一个濒临倒闭的总校企业成长为跃居世界第五位的家电厂家。海尔之所以能实现快速增长, 其中一个重要原因就是拥有自己优秀而独特的企业文化。海尔的企业文化是企业在多年的发展过程中形成的独具特色的文化体系, 海尔公司的经营理念是以人为本、追求卓越、敢于创新。海尔按照广义文化观的要求, 以观念创新为引导, 以制度创新为手段, 实现技术创新、产品创新的效果, 并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理, 是基于中国特有的民族文化传统和社会心理, 密切结合社会转型的现实, “兼收并蓄、创新发展、自成一家” (张瑞敏) 的中国式管理的典范之一。张瑞敏认为, “现代化首先是人的现代化, 现代化的主题是人, 因此人的意识和价值就有着特殊地位。海尔把人当作主体, 一切以人为中心, 确立‘管事先管人, 管人带作用’的理念, 在企业内部营造信任人、关心人、理解人的文化氛围。你拥有多大的发展空间, 企业就为你搭建多大的发展舞台”。海尔的目标是创世界名牌, 振兴民族产业。这一理念与员工个人价值的追求完全一致, 成为企业强大的推动力。在这种力量的推动下, 在创新理念引导下, 海尔从无到有, 从小到大, 从大到强, 从中国走向了世界。

出处:苏勇“用优秀的文化提升企业核心竞争力”新华文摘, 2005, 5

四、中日企业文化的相同点

众所周知, 中国、朝鲜半岛和日本都属于亚洲儒教文化圈。儒教理论中人作为家族社会的“个体”而存在的。人不是为了追求“个体”幸福而存在, 而是为了追求其所属的团体幸福而存在, 即所谓共生幸福论。海尔公司和松下电器的企业文化中, 存在着共同之处, 即儒教文化中的“以人为本, 追求人和社会的共同发展。”对此, 海尔总裁张瑞敏解释说:“儒教主张忠孝仁义, 其中仁最为重要。所谓仁, 就是意味着人和人之间的爱心, 没有爱心企业无法存续下去。海尔将努力创建员工之间平等、公正的环境, 建立和谐的人际关系, 与当地、国家共同发展。”综上可以看出, 海尔公司和松下电器在企业文化上的共同点在于, 拥有一种使个人需求与企业需求相协调的能力或理念。正是这种能力和理念的存在, 才形成了团队精神、命运共同体、共同责任等企业文化的各个侧面。

五、结语

本文通过对海尔公司和松下电器的企业理念加以比较, 浅析了中日两国企业文化的共同点。近年来, 来华日资企业不断增多, 海尔公司和三洋电器开始合作。在这样的背景下, 探究两国企业文化的共同点, 对创建优秀企业文化、寻求更加科学合理的企业管理模式, 具有重要意义。

摘要：近年来, 随着中国经济的快速增长, 越来越多的日本企业来中国投资办厂, 寻求发展。如何把日本母公司的企业文化成功地融合到中国本土文化之中, 已成为在华日资企业面临的重要课题之一。本文以海尔公司和松下公司为例, 通过分析其各自的经营理念, 探究中日两国企业文化上的异同, 为在华日资企业提供参考。

关键词：企业文化,经营理念,海尔,松下

参考文献

[1].[日]岩井紀子, 有斐閣[J].多文化世界, 1995, 2

[2][日]根本孝, 吉本容子著.国际经营和企业文化[M].学文社, 1994, 10

[3].孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社, 2002, 9

[4].新华文摘, 2005, 5