保险公司组织结构图（共12篇）
1.保险公司组织结构图 篇一
第一节 我国保险公司的组织结构
我国的保险公司采用的是综合了直线制和职能制优点的直线制职能，即在各级直线指挥机构下设置了相应的职能机构从事专门管理，但明确规定职能部门职能对下级部门进行业务指导；直接指挥权仍然归属于直线机构。
各级保险公司内部划分方法
1、按职能划分部门；
2、按保险业务种类划分部门
直线职能制在我国应用的原因：
我国企业的形成和发展起步较晚，随着我国市场经济和保险事业的发展，保险公司规模扩大，保险范围扩张到各个领域。业务量增加导致管理复杂化，各种职能也相应增加。为适应规模经济的需求，一方面保险公司需要加强统一指挥和管理，以保证经验管理的顺利，另一方面要适应形势发展的变化和有效管理的要求，实行专业化分工及组织分层制，建立必要的职能机构以提高公司的管理水平和国内工作效率。这样既发挥直线统一指挥的优越性，又可以发挥职能在有关方面的参谋指挥作用，从而弥补领导人员在知识、能力经验方面的不足 直线职能制的特征
2.保险公司组织结构图 篇二
现阶段我国很多矿业集团公司在“做大做强、走出去发展”口号的带动下, 企业规模不断增加, 企业覆盖区域也不断扩大, 企业涉及的产业也越来越多, 应该说矿业企业集团在“大”字上面取得了令人瞩目的成绩, 但是在“强”字上做的还不够, 尤其是企业管理水平还不够高, 而企业管理中的组织结构建设存在的问题还很多, 并且成为影响企业集团发展的一个主要问题。主要体现在以下几个方面:
1、二级单位职能定位不明确, 涉及产业多而杂, 矿业集团总公司缺乏对二级单位进行必要的指导和管理。
2、矿业集团公司的管理层级多, 集团母公司难以有效对下属企业进行管理。
3、二级单位经理人权力过大, 投资决策权没有得到有效控制, 投资涉及项目和产业不够合理, 拖累二级单位主业的发展, 使集团负债负担增加。
4、集团总公司各职能部门没有对下属单位各相关职能部门进行垂直管理, 造成不能有效监督下属单位对集团的各项规章制度履行情况, 以及完成集团战略预算情况。
主要表现在:第一, 我国部分矿业集团公司的高层经营人员还存在着重生产轻管理的思想认识, 而且缺少资本运营方面的相关知识和经验, 同时集团母公司没有建立专门的战略管理委员会, 使高层经营人员缺少专家的参谋和建议, 造成矿业集团母公司没有对集团企业投资方面进行有效地指导和限制, 造成投资行为的随意和浪费, 战略计划执行情况缺乏有效的监督和沟通, 造成战略计划不能随外界经济环境变化而变化, 当战略计划执行过程中碰到问题时不能得到实时解决。第二, 很多矿业集团公司下属单位层级多, 数量多, 各级下属单位设立公司比较随意, 缺乏有效控制和制约。例如某个矿业集团有二级单位几十家, 而二级单位下面又设立下属单位, 使得矿业集团公司的单位层级多达四级甚至更多, 单位数量高达上百个, 同时下属单位经济性质复杂、管理混乱。这种结果的存在造成了集团公司母公司和下属单位产权关系不清, 尤其是二级单位和下属单位更是混乱, 而且由于层级增加, 使的集团母公司的相关指令和信息传递速度减慢, 不能得到有效执行。同时单位数量的增加, 也增加了相应的管理成本支出, 造成企业集团运行成本的增加。第三, 二级单位没有按照相关产业进行划分和重组, 有的二级单位经营涉及产业太多, 同时又缺乏相关的管理经验, 造成新增产业项目经营效益不高, 拖累了集团主业的发展, 有的是多个二级单位同时经营相同的产业和项目, 造成了内部的恶性竞争。第四, 由于下属单位的职能部门人财物的管理权限全部在下属单位, 造成下属单位职能部门在履行集团总公司各项规章制度时, 受到下属单位高级管理人员的影响, 所以集团的各项规章制度不能有效贯彻执行。
进行集团组织结构再造, 其实是对集团资源的重新分配和组合, 把相对杂乱无章的集团资源有机的组合起来, 使集团资源能够发挥最大效能, 实现企业价值最大化。通过集团组织结构的重新组合, 使集团组织结构更加适应集团战略发展的方向和目标, 使组织内部单位更加明确自己的目标和任务, 从而保证集团战略发展目标的实现。合理的集团组织结构可以使集团总公司更加有效的管理集团内部职能部门和公司, 使集团的资产管理更加规范和严格, 防止各种经营风险的发生。
针对以上情况, 笔者认为矿业集团公司在组织结构方面应进行如下改革:
集团公司应该成立以集团母公司、事业部、职能部门组成的扁平组织结构, 集团总公司由董事会、监事会、战略管理委员会、总经理、职能部门、党委会和群团组织组成, 其中董事会负责对集团各项重大战略事项进行讨论和表决, 以及高级管理人员任命和解聘等事项;监事会负责对董事会和高级管理人员进行监督;战略管理委员会由集团聘任相关专家组成, 作为董事会的参谋部门, 辅助董事会根据集团现有情况, 以及外界经济环境情况研究和制定集团未来发展战略, 并且负责评价相关事业部战略计划执行情况;总经理负责董事会的各种决定和企业战略计划具体执行, 向董事会提出关于职能部门和事业部的高级领导聘用和解聘建议;职能部门主要由财务中心、人力资源中心、销售中心、产品开发中心、信息中心等部门组成, 主要负责研究制定本专业相关管理办法, 以及对事业部和下属单位相关职能部门管理, 并对董事会、监事会、战略管理委员会、总经理提供各种决策依据;党委会和群团组织主要根据党中央和各级党组织的要求, 在集团内开展党的工作, 以及如何解决集团内职工遇到的各种困难和问题, 帮助集团公司解决单位和职工的矛盾和纠纷。
事业部为集团二级单位, 可以以集团子公司的形式设立, 事业部要根据相同和相近产业而设立, 例如可以设立煤炭事业部、机械事业部、化工事业部、电力事业部等, 事业部可以是单独成立一个, 也可以以集团内部某个产业中比较大的单位成立, 也可以把分散的相关产业单位新设合并成立, 事业部的职责应该是一个投资中心, 所谓投资中心是指某些分散经营的单位和部门, 其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权, 而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。事业部可以对三级单位进行控股和参股, 在负责经营本单位业务的同时, 还要对三级单位进行统一管理, 协调相关产业的采购、生产、销售等问题, 同时他还可以制定本产业的投资和发展规划, 但是必须经过集团母公司研究同意后才能实施, 同时事业部经理可以向集团母公司总经理提出对三级单位领导的聘用和解聘。
三级单位是事业部下的子公司或分公司, 三级单位是集团公司的利润中心, 所谓利润中心就是一个责任中心同时控制生产和销售, 即要对成本负责又要对收入负责, 但没有权力决定该中心资产投资的水平, 因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩。三级单位任务就是维持和经营好本企业, 完成集团总公司和事业部制定的预算任务和目标。
通过以上的改革使矿业集团公司内各产业界限划分清晰, 各产业以事业部形式作为集团二级法人独立经营, 矿业集团公司实现了由矿业集团母公司、事业部、职能部门组成的扁平化组织结构, 在这种扁平架构里面进行专业职能分工, 事业部使用资源, 资源包括资金、品牌、技术、销售渠道、供货渠道、网络配送系统等, 各个事业部可以最大限度地使用资源;职能部门则是控制资源, 品牌、技术和配送系统的管理层, 或者说资源, 品牌、技术、配送系统等全部由职能部门控制。它是把生产经营的各种要素当作资源, 职能部门是控制资源的, 事业部是使用资源的。各事业部可以建立子公司、分公司, 但是原则上不允许建立二级分公司、三级分公司, 它的分公司、子公司都是直接对事业部的。因此, 集团母公司管理层主要是对事业部和职能部门这两个层面, 而且这种事业部只能使用资源, 没有分割资源、划转资源的权力。
通过建立矿业集团母公司、事业部、职能部门组成的新型扁平化组织结构, 使集团的资源得到有效配置, 减少了管理层级, 同时减少了集团的运行成本, 减少内部的无序发展和恶性竞争, 同时调动了各产业发展的积极性, 各产业公司经营更加专业, 充分发挥集中效应, 抗风险能力更强。
纵观当今世界各大知名公司的成功经验, 我们都会发现他们都会根据公司战略发展的需要, 合理的对公司内部组织结构调整和改革, 使组织结构随时适应公司战略发展的要求, 矿业集团公司要敢于打破陈规, 敢于学习和借鉴世界知名企业的成功经验, 不断推进矿业集团公司的现代公司制体制改革, 使矿业集团不断做强做大。
摘要：现阶段我国很多矿业集团公司在“做大做强、走出去发展”口号的带动下, 企业规模不断增加, 企业覆盖区域也不断扩大, 企业涉及的产业也越来越多, 应该说矿业企业集团在“大”字上面取得了令人瞩目的成绩, 但是在“强”字上做的还不够, 尤其是企业管理水平还不够高, 而企业管理中的组织结构建设存在的问题还很多, 并且成为影响企业集团发展的一个主要问题。通过建立矿业集团母公司、事业部、职能部门组成的新型扁平化组织结构, 使集团的资源得到有效配置, 减少了管理层级, 同时减少了集团的运行成本, 减少内部的无序发展和恶性竞争, 同时调动了各产业发展的积极性, 各产业公司经营更加专业, 充分发挥集中效应, 抗风险能力更强。
3.保险公司组织结构图 篇三
第一种也是最负盛名的叫做三叶草组织，指由三部分构成的一种组织结构：“以主要管理者和员工为核心，外部承包者与兼职人员分别提供支持”。
这一模型经常用来解释公司的外包行为。其中，主要管理者和员工是三叶草最上面的那片叶子，是受到过培训的专业人员，掌握核心业务;第二片叶子是通过外包合同建立起联系的个人或其他组织，他们在更加广泛的组织架构里运作，较一般的公司职能部门更加灵活自主，有权决定何时完成外包项目或者签署合同;第三片叶子是指灵活的兼职劳动力，虽然是兼职关系，但也要求他们高标准完成工作。
第二种组织结构被定义为“联邦式组织”。汉迪指出，“这并非是分权式组织的代名词，也不是总部的委婉说法”。在“联邦式组织”的蓝图里，中央接受成员单位让渡的权力，掌握关键决策权，关注长期目标;并负责协调、提出忠告与建议，而非进行控制与指导。
第三种是三I模型（Triple I），即信息、智慧和思想（information， intelligence and ideas）。这一提法来源于汉迪对知识经济的认识。他认为，过去财富来源于土地，如今财富需要依靠知识来创造。因此，三I组织是学习型的组织，重视知识与人才。
4.松下公司的组织结构 篇四
松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597．714亿美元的营业收入列第十三位。
松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。
首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。
这样就形成了一种分权与集权的结合。但是，在世界市场风云变幻莫测的时代，分权和集权的机械结合并不总是能应付自如的。因此，松下公司总是不断地根据具体情况，对其结合的方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。松下公司的权威人士曾经指出，“回顾松下结构的总体特色，我们可以看到分权和集权循环出现，也就是说，并非由分权取代集权，然后集权再取代分权，事实上，这两种组织形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。”
例如，战后初期，日本经济混乱，为了刺激消费者对未来的信心，加强广告的宣传作用，松下毅然解散部门式组织结构，一人大权独揽。这时，他除了担任最高主管外，一度还亲自掌管广告部门。
1953～1955年，日本经济逐渐复苏，市场活跃、竞争激烈，为适应不断变化的市场需求，松下又当机立断，采取分权形式，同时设立独立的产品群，增加营销、管理和研究发展部门。
1955～1960年，日本经济处于高速发展时期，国内市场渐趋饱和，松下公司把目光投向海外，为了敲开国外市场，集中优势兵力，松下又再度实行集权方式。
接着60年代初，日本经济不景气，松下公司再度实行分权制度，每个事业部门有权完全控制自己的销售活动，这一制度一直延续到1973年。
1973年，中东石油危机和接座而来的战后最深重的经济危机，给严重依赖进口石油的日本经济带来巨大冲击。为了应付危机，免受冲击，松下公司又转向集权控制方式。受这次危机的冲击，世界许多巨型公司，利润剧减，生产萧条，而松下公司不仅安然渡险，而且还趁机拓展了海外市场。
【分析】
1．为什么松下要建立统一财务（报告）制度?
2．为什么松下要设立公司银行？
3．为什么松下统一人事权力？
4．松下集中统一培训有哪些好处？
5.华凯玩具有限公司组织结构分析 篇五
组织结构是指组织将人、信息、资源和技术组合起来的方式，这种方式应当有效地帮助组织实现其目的。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。企业的组织结构是企业战略实施的方案，构成了企业运行和管理的基础。但通常来说，不适合的组织结构设计会严重影响组织效能的发挥。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
随着中国经济的蓬勃发展，大量中小企业的飞速发展和壮大，成为我国经济发展中的亮点。
2华凯玩具有限公司现在的组织结构现状及优缺点
华凯玩具有限公司现在实行的内部组织机构是一种直线型与职能型相结合的组织结构（结合型），它是在直线型和职能型的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行
政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。〖JP2〗但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
目前，大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
结合型的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。3华凯玩具有限公司组织结构的优化
6.保险公司组织结构图 篇六
答:
1、丰富的销售经验及熟悉本企业的业务流程；
2、熟悉各车型的报价组成；
3、具有汽车专业理论，熟悉汽车构造；
4、熟悉一条龙服务规则；
5、了解相应的政策、法规、制度；
6、了解顾客的心理，善于与顾客沟通。
二、举例分析国内某汽车公司的营销组织结构特点。
答：一汽-大众是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，于1991年2月6日成立。公司位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，总投资234亿元人民币，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。一汽-大众发展至今，已经拥有长春、成都两个整车生产基地，建有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。
一汽-大众拥有先进技术和设备，及大众品牌、奥迪品牌两大名牌产品。捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪A6L、奥迪A4、奥迪Q5系列轿车及SUV深受广大消费者的喜爱。一汽—大众已成为国内唯一成熟的A、B、C全系列轿车及SUV生产制造基地，并获得 “技术先进企业”、“中国汽车制造名优企业”、“最具社会责任汽车企业”、“中国工业行业排头兵企业”、“中国汽车工业最佳合资品牌企业”、“最满意汽车企业”等多项荣誉。2008年，一汽-大众彰显稳健实力，成功夺得全国乘用车终端销量、批发量和上牌量三料冠军，再次蝉联销售第一。
一汽大众汽车销售有限公司的营销组织结构特点：
1、从组织结构上看，一汽大众公司的营销组织结构普遍实行的事公司级、部级、科级的三级管理；
2、从组织结构的内容上看，一汽大众公司的营销组织结构是以市场、销售、服务、区域、物流、财务、综合等位部门的构成要素；
3、从组织结构分布上看，一汽大众公司的营销组织结构有本部和驻外两个层次的机构；
7.保险公司组织结构图 篇七
1 初期组织结构 (0～6个月)
A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势, 大量低价采购, 辅之以少量的费采率 (销售价除以采购价) , 其组织结构采用职能制。
A公司脱胎于B公司的供应处, 起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应, 其没有营业性指标, 更没有利润的概念, 只是一个成本中心。在正式成立后, A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科 (人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等) ;一名副总经理管理信息科 (合同、信息技术、价格预测) 和采购科 (化工、包材、原料药采购) 以及超市科 (办公用品、劳保品、杂品、辅料采购) ;另一名副总经理负责物流科 (物流规划) 和运输组 (运输) 以及仓库 (生产性仓库和周转仓库) 。从以上组织结构来看, 其虽然有了信息科 (市场部的雏形) , 但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科, 其原因有二:一是刚刚脱胎于B公司的供应处, 财务仍由B公司统一控制;二是领导尚没有浓烈的财务意识, 未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移, 在A公司成立三个月后, 组织结构中出现财务科 (部) 并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2 中期组织结构 (6～12个月)
A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制, 总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部, 并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分, 原来的超市部转变为物资超市, 其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部 (由周转仓库和运输部整合而成) 。综合部和市场部 (来源于信息部) 由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性, 独立运营的公司, CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门, 运输部和周转仓库 (生产性仓库剥离给B公司其他生产单位) 整合为储运部, 储运不分家, 但物流部的职能 (物流规划) 并未凸显出来, A公司成立之初有搬迁计划, 随着生产性仓库的剥离, 周转仓库库容不足, 搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部 (收集市场信息作出价格预测;合同管理;信息系统维护等) , 希望借此为业务部门提供可靠的市场信息, 但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导, 其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3 中后期组织结构 (一年之后)
随着时间的推移, B公司对A公司的任务指派越发增多, B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整, 由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整, 取消了总经理助理和物流主管;合并原物流部及储运部为物流部;取消综合部和市场部;增设人力资源部;增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等;将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部 (负责对B公司内部销售) 和采
销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架, 任何一个部门或项目组都由总经理直属, 减少中间环节信息传递的损失, 能够提高管理效率, 减少管理失误, 降低管理费用, 扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空, 减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对A公司的指令, A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存, 更谈不上发展。在深入研究后, A公司决定将采购业务分解为对内销售 (常规采销部) 和对外销售 (采销项目组1、2、3) 。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展, 相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入, 工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定, 其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门, 各项目组实行横向加纵向考核, 横向与其他项目组相比, 连续三季度末位淘汰项目组长;纵向项目组内部人员业绩考核, 连续三个月末位淘汰最后一名;空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘, 这样既对各项目组形成压力, 又使公司范围内人员得以合理流动 (要么安安稳稳少挣点, 要么战战兢兢多挣些) 。
4 后期组织结构 (两到三年之后)
在图1所示的组织结构中, 采销项目组的成立及绩效考核的偏重, 在于B公司对A公司的重新定位, A公司必须迅速拓宽营业渠道, 在没有任何外销经验的前提下, 需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后, 外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后, 过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组, 会使其他部门逐渐归于平庸态势, 使得公司缺乏新的利润增长点, 公司整体运营效率下降, 采销项目组权力过大, 威胁到总经理的权威, 不便管控, 此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组, 改为外销部;增设总经理助理一名 (从原采销项目组中选取一人晋级) :一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力;二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展;三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格, 创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务, 建立运输渠道及布局仓储节点, 为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5 结论
A公司通过组织结构的改变, 不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行, 降低了下属各生产单位的成本, 更成为了B公司新的利润增长点, 目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的, 是为明确新方向、拓展新业务做准备的, 由此可见, 组织结构由公司运营管理决定, 反过来又影响公司运营的发展, 二者相辅相成, 密不可分。
摘要：组织结构是一个指组织在职、责、权等方面的动态结构体系, 其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系, 本文就某医药物流公司组织结构作出相关分析, 指出组织结构对企业物流向物流企业转变的推动作用。
关键词：组织结构,运营管理,变革
参考文献
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8.保险公司组织结构图 篇八
关键词：管理体制；组织结构；管理控制
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）35-5-2
0 引言
企业管理体制决定着企业的管理水平，而企业管理水平的高低直接关系着企业的发展、企业的经济利润和企业的寿命等多个方面，因而加强对企业管理体制的研究，对于提升企业的管理水平，促进企业的可持续发展，不断增加企业经济利益等具有重要的价值，而在企业的管理体制研究当中主要是对企业的组织结构、管理控制和治理措施等方面来入手。
1 大型企业管理体制研究组织结构控制因素
1.1 企业组织结构基本模式
从现代企业的内部发展来看，现代企业组织结构主要可以分为以下几种模式：分别是直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、母子公司制。从不同的组织结构特点上来看，直线型和直线职能型都是比较僵化的企业组织结构，对于业务单一或者规模较小的企业来说是比较适合的，然而对于业务较多并且规模庞大的大型企业来说则会存在很多方面的管理限制。在上个世纪六七十年代，很多大型企业在组织结构上均采用了事业部机制，这种机制使得事业部能够具备较高自主决策权，在市场发生变化时能够快速地做出反应并进行战略、决策等方面的调整，从而避免了上层官僚主义之间的相互推诿，也利于对企业的业绩进行考核和激励，能够在很大程度上刺激企业的发展。然而其缺陷也是很明显的，由于事业部自身的决策权过大，使得企业上层管理者对于事业部的管理力度不足，缺少有效的控制，再加上事业部本身没有独立的民事责任，其做出的决策所具有的风险都需要整个公司来进行承担，这无疑会加重企业运行管理的风险，同时各个事业部之间也会为了不必要的争斗而出现不能协调管理的情况，对于内部的转移定价等问题也不能及时进行协调，因而事业部制在业务较广、边界清晰的企业当中是比较适用。随着现代企业管理制度的不断发展，矩阵制和母子公司制度开始逐渐出现，并在现代企业当中的应用越来越多，尤其是母子公司制度，在近些年的大型企业管理当中尤为常见，子公司自身的决策责任和决策权是相互对应的，子公司做出的决定、决策，都与子公司利益息息相关，并且其本身具有独立承担民事责任的能力，对于市场发生变化时的反应较快，在决策上比较灵活，但与母公司的管理制度之间往往会存在一定程度的冲突，由于母公司和子公司之间的管理机制不尽相同，对于母子公司之间的管理和交易也存在很多方面的限制，如果两个公司都是上市公司的话，则在管理上也会更加的复杂。
1.2 影响因素
决定企业组织结构的因素主要是包括两个方面，一是企业的规模，大型企业的管理规模较大，不适用直线型的组织结构，而更为适用事业部或是母子公司制度；二是技术进步的影响，随着信息技术的不断应用，企业当中的组织结构也在发生着变化，技术的快速更新使得企业自身的创新能力和应变速度不断得到提升，这也就对企业的组织结构提出了更高的要求，要求具有相对分权的组织机构，这样面对市场和技术变化才能够更加灵活。
2 大型企业管理体制的控制
2.1 管理控制的类型
管理控制的方式一般可以分为三大类型，即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种管理制度之下，下级只能够严格按照上级的命令来办事，这种管理控制方式虽然比较有效，但是太过于僵化，由于下级自身缺少主观能动性和自主权，不利于企业中创新能力的提升和应对市场变化时的快速反应。市场式控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，在企业组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司，通过各个相对独立的子公司或是事业部之间进行交易、核算的方式来实现对所在企业的管理控制。团队式控制则更多地与企业文化等内容有关。企业的高层管理者希望不是通过上一层级的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。这种管理模式有利于企业文化的建设和创新力的发挥，但其本身应该是建立在市场控制和官僚控制的基础之上，只有这样才能够起到真正且有效控制的目的。
2.2 管理控制的手段
在管理控制手段上主要是包括业绩指标、业绩考核以及奖惩三种手段，其中业绩指标是企业管理当中的主要管理控制手段，不管是市场式控制还是官僚式控制当中这种手段都是占有主要地位的，通过对业绩指标进行制定，对业绩进行考核，并根据业绩来实施奖惩是现代企业管理当中的主要手段，而在企业管理当中很多指标都可以作为管理的业绩指标，比如企业的利润、产品的市场份额、顾客态度等等，指标设置比较灵活，企业在管理上也更加灵活。另外，在企业管理当中还有审计、预算控制和财务管理等辅助手段，在这些管理手段的辅助下共同完成企业管理目标。
2.3 管理控制的责任
管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要由各单元的共同工作才能实现，各单元必须对企业的决策进行及时有效的开展，因而在实际的管理控制当中，企业应该对各个单元所负责的任务进行明确，强调每个单元应该负责的任务，建立相应的责任中心，实现责任到人，责任到岗，从而强化各个部门的职责，实现企业的管理控制目标。
3 大型企业管理体制中公司的治理
3.1 母公司的管理与控制
母公司对子公司的管理控制一般要通过公司治理机制来实现。子公司自身具有一定的自主权，对于子公司的管理主要是利用子公司股东的股票权和董事会当中的席位来实现的，因而母公司对于子公司的管理控制实际上是比较薄弱的。即使是母公司提出的战略计划也需要在子公司的股东会上通过投票来实现，如果战略出现问题，那么子公司的执行人员就会受到少数股东的诉讼。
3.2 母子公司的交易管控和治理
在母子公司管理当中，由于两者之间存在很多业务关联，使得在很大程度上子公司在管理控制上受制于母公司的交易管理，母公司为了便于进行管理控制，会强制子公司进行不平等交易或是进行利益转移，将子公司的产品或是服务低价出售给母公司，并将母公司的损失和风险转移给子公司，因而在母子公司的交易管理上，为了防止不公平和保护股东利益，可以利用法律救济来减少内幕交易和自我交易，从而保证母子公司之间交易管理上的科学性。在自我交易的治理上，为了能够对管理控制中的自我交易和利益转移进行制约，建立长期稳定的自我交易，就需要在子母公司之间形成长期合约，并且要经过股东或者至少是董事会批准之后将其进行公开公布。有必要的话可以到监管部门当中对合约进行备案，这样才能够规范自我交易，保证子母公司的利益。
4 结束语
企业的管理体制在企业管理和发展当中都占有重要的位置，企业应该根据自己的自身情况，结合当前经济的发展形势来不断进行探索，建立科学的管理控制体系，深化企业产权制度改革，将政企分离，使得企业能够获得更多的自主权，实现组织结构的扁平化，增强企业自身的创新能力，从而不断地促进企业自身的发展，激发企业管理的活力。
参 考 文 献
[1] 邓玉川.国际化战略背景下对中石化企业管理体制的思考[J].财经界，2016，4（3）：124-125.
[2] 余少杰.新形势背景下构建高效企业管理体制的策略研究[J].山东社会科学，2015，12（S1）：296-297.
[3] 陈刚，王则行.零售商学院：中小家电零售企业管理体制的改革方向[J].现代家电，2014，13（8）：36-37.
9.保险公司组织结构图 篇九
用的实践和探索
付村煤业有限公司 王广蕾
摘要：本文以枣矿集团付村煤业有限公司为例，全面阐述了国有企业党组织在公司法人治理结构中有效发挥政治核心作用的实践情况，并结合企业实际，提出党组织在发挥政治核心作用中存在的问题，以及一系列推进现代企业制度下党建工作的保障措施，为国有企业在深化公司治理结构中强化党建管理提供了实践基础。
关键词：现代企业制度 党组织 政治核心作用 实践 探索
党的十六届四中全会提出了“国有企业党组织要适应建立现代企业制度的要求，完善工作机制，充分发挥政治核心作用”的重要论述。中共中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮到中央企业和北京市调研国有企业党建工作时也指出，要认真抓好深入学习实践科学发展观活动整改落实工作，以改革创新精神推进国有企业党建工作，确立党组织在中国特色现代国有企业制度中的政治核心地位，把党的政治优势转化为企业的科学发展优势。国有企业党组织如何进一步巩固在公司法人治理结构中的政治核心地位，为企业发展充分发挥保证监督作用，成为新时期党建工作面临的一项重要课题，为此，付村煤业公司党委进行了孜孜不倦的实践和探索。
1．付煤公司党组织基本状况
付村煤业公司共有员工4120余人，党委下设30个基层党支部，共有党员827人。围绕企业生产经营中心任务，形成了以党委为核心，组织人事、宣传、纪检、办公室、工会、团委、计生、退管、武装保卫9个党群部门协作配合、30个基层党支部相互促进的党建工作格局。按照职工总数的1%左右配备了专职党务工作和思想政治工作人员，建立了精干的党群工作者队伍。同时，以基层区队为基础，结合 各单位领导班子调整适时优化党组织设臵；以产业结构为依托，根据效益、规模发展情况适时优化党组织设臵；以提升保障为重点，根据党务工作者能力水平适时优化党组织设臵，基本形成了一个比较完善、能够覆盖各个层面的党组织和党员管理体系，扩大了党组织的覆盖面和影响力。在发挥职能作用上，各级党组织始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十七大精神和科学发展观，以发展为第一要务，围绕中心、服务大局，把搞好企业安全稳定和生产经营作为工作的出发点和落脚点，努力解决工作中的重点和难点问题；始终坚持发挥党组织的政治核心作用，积极参与重大问题决策，不断创新方法和途径，形成了较为完善的规章制度；始终坚持党管干部、党管人才与企业选人用人机制的有效结合，注重发挥党组织在保证监督方面的作用；始终坚持学xxx省市及集团公司有关指示指令，认真贯彻民主集中制原则，不断加强领导班子思想政治建设，提高了领导班子的凝聚力和战斗力；始终坚持提高职工队伍素质，有力地推进改革发展，维护了企业和谐稳定的工作大局；始终坚持加强党组织的自身建设，发扬了党的思想、政治、组织和群众工作优势，特别是在领导和支持工会、共青团等群众团体工作上发挥了主导作用。调查表明，各级党组织已成为积极带领广大员工投身安全生产的中坚力量。
2．在公司法人治理结构中充分发挥党组织政治核心作用的实践和探索
近年来，付煤公司党委把推进公司制企业改革发展融入党建工作的整体范畴，直面形势，锐意创新，构建形成了具有付煤特色的“五精管理、和谐文化”品牌，开创了现代企业制度下的党建管理新格局，实现了站在新起点加快发展的历史性跨越。目前，企业原煤产量具备年产300万吨生产能力，超额完成枣矿集团公司下达的任务目标。2010年实现企业总收入24.05亿元，超集团公司预算8.75亿元；实现利润12.03亿元，超集团公司预算6.48亿元，上交利税、人均收入等各项指标均位居枣矿集团前列。自2007年以来，先后被评为全国煤炭行业安全高效矿井，全国煤炭工业科技进步“双十佳”矿井、全国煤炭工业特级安全高效矿井、全国煤炭工业科技进步优秀矿井、全国企业文化建设工作先进单位、全国煤炭行业企业文化示范单位等180余项荣誉称号，先后接待了国家安监总局、中央电视台、省委党校等多家单位5000余人的参观考察，并于今年11月份顺利迎接了全国煤矿职业安全健康经验交流会暨全国煤矿尘肺病防治现场会、全国企业文化现场会、全省煤矿职业安全健康工作会议、全省煤矿安全培训机构培训工作座谈会等“全国全省四会”的召开。
2.1明确党建职责，把握基本定位
2.1.1确立指导思想。结合企业生产经营工作实际，党委确立了党建工作“十六字”方针，即“围绕中心，服务群众，维护大局，促进发展”。围绕中心，就是坚持以经济建设为中心，围绕生产经营来开展，服从和服务于生产经营。服务群众，就是把职工群众利益放在第一位，以人为本，全心全意为职工群众服务。维护大局，就是全面贯彻党的路线、方针、政策和上级党组织的决议，发挥好党组织的保证监督作用，维护企业安全和谐稳定的工作态势。促进发展，就是以促进企业发展为目标，促进发展是出发点和落脚点，是服务群众的前提，是维护大局的集中体现。
2.1.2把握基本定位。发挥党建工作在企业生产经营中的保障监督作用，主要从两个方面进行定位。一方面是从“政治”角度来把握，明确企业党委在企业中发挥政治作用。现代企业制度要求建立完善的公司法人治理结构。与此相适应，国有企业党组织在企业中不是发挥其他作用，而是发挥政治作用。另一方面是从“核心”角度来把握，明确企业党委在企业发挥政治领导和参与决策作用。企业的各级党组织、经理层和工会、共青团等都要做政治工作，但党组织在政治工作中处于核心地位，要发挥领导作用。即无论公司治理结构如何变化，党组织的政治领导地位不能变，党组织的政治核心作用不能变，发挥党组织政治优势促进国有资产保值增值的责任不能变。
2.1.3明确主要职责。党组织的作用和责任是紧密相连、不可分割的，集中到一点，就是促进企业按照科学发展观的要求加快发展。即坚持党对企业的政治领导，保证监督党和国家的方针政策在企业的贯彻执行；有效参与、带头执行并保证监督企业重大问题决策；坚持 党管干部原则与企业依法管理经营者有机结合；切实加强企业领导班子建设；认真做好企业职工的思想政治工作，扎实推进企业文化建设；加强和改进企业的群众工作，努力构建和谐企业；积极推进企业党风建设和反腐倡廉工作；加强和改进企业党组织自身建设等等。
2.2强化党建管理，推动科学发展
2.2.1围绕推进公司制改革，健全完善企业法人治理结构。按照《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和集团公司制度要求，结合非煤产业发展和政策监督工作的需要，规范公司法人治理结构，相继成立了枣庄凯尔实业公司、微山万得实业公司、枣庄顺翔科技发展有限公司董事会、监事会和经理层，配备了专门的工作机构和必要的专兼职工作人员，进一步规范企业生产经营行为，确保了公司法人治理结构有效运行。
2.2.2积极参与重大问题决策，规范建立党组织有效参与决策的体制机制。中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》中要求，“三重一大”事项提交会议集体决策前应当认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见。为此，公司党委在落实公司治理结构决策权、经营管理权、监督权等职责权限的同时，积极发挥在企业改革发展中的保证监督作用，不断健全完善有效参与决策的体制机制。按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求，把民主讨论、集体决策与明确分工、落实责任结合起来，不断增强领导班子的团结和活力。重点开好“三个会议”，即召开党委会，讨论行政提交的拟决策的事项，对决策提出意见和建议；召开党政联席会，讨论党政需共同讨论决策的问题；召开职工代表大会，凡是涉及职工切身利益的重大事项，都提交职工代表大会审议、通过或决定。
2.2.3履行保证监督职能，确保党和国家方针政策在企业得到贯彻执行。加强各级领导班子和党员干部学习，不断提高思想政治觉悟。党委积极组织广大党员干部认真学习党的十七大和十七届四中全会精神、科学发展观、社会主义民主政治、社会主义核心价值观等重要论述，促进领导干部观念更新和作风转变，为更好的执行决策筑牢思想基础。增强履职意识，强化党建工作的执行落实力。各级党组织负 责人坚持经常下车间、进班组，倾听职工呼声，了解职工的思想动态，有针对性地解惑释疑；建立了领导联点工作责任制、区长（书记）接待日等，及时了解职工群众的思想动态，解决职工思想的思想问题；开辟了党建工作专栏，用来宣传党的方针政策，对广大干部职工进行安全生产、经营管理、业务知识和法制法规等方面的教育，引导职工积极投身公司的改革发展之中。坚持从严治党方针，严格落实党风廉政建设责任制。围绕强化各级领导干部廉洁自律意识，带领各级干部认真学习“两规定一准则”，结合企业实际，制定了一系列党廉洁自律规定及实施办法。创新廉洁文化“六进”建设，通过文化保廉“进班子”，增强了广大党员干部的廉洁自律意识；教育警廉“进机关”，树好了廉洁形象关；阵地倡廉“进基层”，夯实了廉洁基础关；监督促廉“进项目”，严把了廉洁管理关；亲情助廉“进家庭”，筑牢了廉洁亲情关；环境育廉“进社区”，共把了廉洁教育关。为强化廉政建设工作机制，建设了付煤公司“廉政教育基地”，印发了《廉政文化手册》、《廉政建设制度汇编》等，对各级党员管理干部和“四管”人员定期开展“两规定、一准则”教育培训活动，在公司上下营造了风清气正、干事创业的浓厚氛围，近年来，企业无一例违规违纪行为发生。
2.2.4持续创新党建工作方式，强化党组织职能作用发挥。加强党的组织建设。完善了基层党支部换届选举制度，2009年5月份，党委分别对30个基层党支部进行了换届选举，把政治坚定、群众信赖、素质全面的优秀党员选拔进支部班子。此次选举共产生了30个基层支部委员会，支委119人。在党组织的领导和指导下，各支部成立了车间工会和共青团组织。新一届支部班子无论在年龄结构、文化层次、业务水平上都有了较大的改善，进一步巩固了党组织的领导核心地位，增强了党组织的创造力、凝聚力和战斗力。积极探索加强和改进党建思想政治工作的有效途径。持续推进“五维度”党建思想坐标管理考核体系，把管理精细化、工作定量化、标识有形化、操作程序化、考核可视化的“五维度”坐标体系引入到党建思想工作中，明确了党建思想工作的方针目标、职责范围、要素要求等五大类20余项工作，按照“5W1H”（即“做什么、为什么做、谁来做、何时做、怎么做和做到什么程度”）的要求进行控制，开发了考核管理软件，每月一考核，每季一评比，使党建思想工作纳入安全生产和经营管理的全过程，有效解决了“两张皮”的问题，将党的各项工作真正落到了实处。创新实施了基层党支部“月度亮点创新”机制，提高党支部书记创新能力。对当月评出的“月度亮点”创新项目，通过召开现场推进会形成内部示范效应，激发基层党支部的创新热情。今年6月份以来，先后召开了洗煤厂编码管理和对标管理、运搬工区管理创新、通防工区质量标准化建设、机修厂员工素质提升、退管会“菜单式”服务暨全员“对标”管理、安监处资料精细化管理等8个现场推进会等，集中推出了一批诸如“班后十分钟小课堂”、“金牌班组长、安监员培训”等10余项创新做法，取得了良好效果。完善党群部门负责人管理创新机制，履职践诺，贯彻首尾，提升党建工作水平。分别组织开展了职业健康知识宣传系列教育活动，强化了员工对职业卫生、职业健康知识的了解和认知；实施了文明志愿服务项目化运作，提升了青年团员文明素质；开展了“五精管理”推广及应用项目研讨活动，努力创出具有付煤特色的精益生产典型经验，将“五精”管理课题研究提升到了新的境界、新的层次。以强化基层支部书记的综合素质能力为出发点，深入开展了“党支部书记人人上党课暨授课比武活动”，实现了比武、授课、点评“三位一体”。授课活动广泛采用多媒体和影音文件等形式创新，增强了党课的感染力；授课内容重点围绕如何创新开展创先争优活动，如何发挥党建思想工作在促进企业发展中的功能等方面展开，使党课更具针对性和实效性；比武打分由党员、入党积极分子和入党申请人代表共同参与，确保了结果的公平公正；由党群部门负责人对比武活动进行讲评，并组织优秀授课人到基层和新工人培训班巡回宣讲，达到了超越自我、提升大家的目的。此项活动既锻炼了党支部书记和党群部门负责人的实践技能，又使广大党员在相互探讨交流中受到了教育。
2.2.5坚持党管干部原则，健全完善选人用人工作机制。在建立符合现代企业制度要求的用人机制的过程中，牢牢把握党管干部原则，并围绕公司治理结构中党组织的职责定位，做到了“科学参与决策、带头高效执行、保证有效监督”。部分单位党政领导之间实行“双 向进入，交叉任职”，确保党组织政治核心作用的发挥。在经营、非煤专业党组织建设中，明确一些单位党支部书记同时兼任行政副职全面参与安全生产和经营管理，将党建思想渗透到决策者的思维中，使党政之间更便于达成共识，从制度上保证党组织参与企业重大问题决策的实现。建立完善选人用人工作机制，营造风清气正的良好环境。科学设臵管理人员和专业技术岗位，坚持评聘分开、择优推荐、竞争上岗；严格掌握各类专业职务考评条件，按时间、按标准、按程序组织考评和申报工作；实施“双通道”发展政策，构建层级后备人才选拔培养体系，科学设臵后备人才岗位。逐步健全完善《后备人才培养计划》、《后备人才管理与考评办法》，全面构建层级动态选拔培养体系，使专业技术人才在矿井主业和非煤产业间分布趋于合理，在专业、年龄、文化结构上趋于合理，在高、中、初级专业人才的比例上趋于合理，能够基本满足大集团战略的人才需求。通过近几年的实践和探索，逐步实现由“伯乐选人”向“制度选人”的转变，提高了选人用人的公信度。创新考核评价机制，形成干部能上能下的激励氛围。一方面坚持把能力素质软实力和工作业绩硬指标有机结合，开展薪酬管理“两维度”考核，鼓励广大员工注重协同、恪尽职守，明确诚信缺失、协同缺位者必须退出现有岗位；另一方面以履职意识教育活动为抓手，分别制订管理干部履职考核评价标准，实行工作周汇报、旬总结、季考核，进一步增强各级党组织和党员干部的凝聚力和向心力，提升企业管理水平。
2.2.6切实加强领导班子建设，不断增强企业核心竞争力。加强班子政治理论学习。制定下发了《关于开展创建学习型党组织的实施意见》，开展“每天读书半小时”活动。要求矿级领导干部每年必须读7本、中层管理干部每年必须读5本专业技术或管理书籍，人人都要写出读书笔记。认真抓好党委中心组、党支部的理论学习。持续深化“五好”领导班子竞赛活动。下发了《贯彻落实集团公司关于加强和改进领导班子建设的意见》，继续抓了“五好”班子创建活动；推行了信访接待“零距离”、隐患排查“零空档”、矛盾化解“零失误”、信访信息“零漏报”、干群关系“零间隙”的“五个零”信访工作机制，提升了各级领导班子的战斗力、凝聚力和向心力。创新完善班组 管理模式。认真落实上级有关指示精神，从明晰职责、稳固权力、提高待遇、赋予荣誉和加强培训等方面全力打造“五好六型”班组；大力推行“班组自治、区队自主”管理模式，用活免费“荣誉餐”、班组长月度评比等载体，大幅度提升了基层班组的软硬件建设，我公司班组长培训的做法也在全省得以推广。继续坚持科技创新激励机制。积极推行管理人员、工程技术人员、一线员工“三位一体”的全员创新机制，建立了创新成果的推广应用机制。坚持每个季度拿出30万元奖励科技创新和“五小”成果，以员工名字命名创新成果，并通过图版和实物模型展示，在同工种员工中推广应用，为“五小”成果找“婆家”，取得了明显成效。在各级专业技术人员的努力下，深入开展了沿断层无煤柱布臵综放工作面技术研究，形成了巷道放煤、端头放煤、两巷带采、不规则开采、矸石充填等新的生产工艺，共计多回收煤炭44.07万吨，创造效益近3.9亿元。2010年共申报各类技术改造、“五小革新”项目达1200余项，公司从中评选出480余项进行了表彰奖励，其中以员工姓名命名的先进操作法43项，共有964人次获奖，创效达210余万元。深入推行“对标”管理。通过优秀区队竞赛活动，每月对各采掘区队的安全、质量、技术创新和“五小”成果等进行严格考核，为区队、员工树立追赶的标杆。获得第一名的优胜区队进入富美膳园中的“凯旋门”，享受为期一个月、每天吃三次的“荣誉餐”。每月评出的采掘区队前10名和前40名优秀班组长，除给予500元和300元的嘉奖外，同样进“凯旋门”享受免费“荣誉餐”待遇，极大地提高了干部员工的工作积极性和创造性。
2.2.7不断强化党的自身建设，提高党组织的执政能力和执政水平。优化党员队伍结构，严把发展党员质量关。在入党积极分子管理上，严格入党积极分子培训，使新党员进一步端正入党动机，增强党性觉悟；在发展党员上，采取党内推荐、群众推荐和支部大会讨论的方式，由组织、纪检、计生、武保、信访、安监等部门审查，把作风扎实、拼搏奉献的优秀班组长和专业技术人员选拔到党的队伍中来；在民主评议党员上，各级领导班子成员和党员干部带头撰写自查报告，党委采取各种方式进行交流谈心。包保组成员挂靠指导、强化督促，进一步增强党组织的战斗力和凝聚力，强化了党的执政能力建设。2.2.8深化企业文化创新研讨，推进企业软科学项目成果应用。2008年起就制定并全面实施了《付煤公司企业文化建设三年规划（2008-2010）》，完善了企业文化建设的目标体系，形成了具有付煤特色的“五精管理，和谐文化”理念标识，以文化力激活生产力。目前又组织党群各部室结合自身实际，编制了部门工作五年规划，并在此基础上形成了《付煤公司企业文化建设五年规划（2011-2015）》，为企业管理文化的深化提升奠定了坚实基础。公司先后开发完成了“六精管理在煤炭企业安全生产经营中的研究与应用”、“精益管理软件系统的研究与应用”、“五维度”党建坐标考核等课题，通过专家组技术鉴定，并已经在各自的领域得到了很好的推广与应用；2009年开展的“职业健康工作体系研究”已通过了中国煤炭工业协会专家组的鉴定，达到了国际先进水平；“煤矿安全检查追溯式管理体系研究”、“付煤公司精细化职业培训”两个研究课题，已于今年7月底报中煤协会进行技术鉴定；“付煤公司煤炭精益生产管理模式”于9月底结题，另有三项创新成果获得了国家知识产权局实用新型专利证书。这些软科学项目为企业创新提升积聚了强大的发展优势，推动了企业硬实力的快速增长。
3.党建工作取得的成效
付煤公司党委通过持续创新党建工作机制，不仅推动企业在公司制改革发展中取得了显著成效，也进一步提升了企业党建科学化水平，使企业党建工作呈现出稳步提升、蓬勃发展的良好态势。
3.1在强化党的基层组织建设上实现了新突破。通过创新完善党的组织、作风、廉政和自身建设等制度措施，推动企业“三重一大”问题得到全面落实，形成了用制度管权、按制度管事、靠制度管人的工作机制，进一步强化了党组织政治核心和战斗堡垒作用的发挥，为企业改革发展提供了坚强的政治和组织保证。2009年，付煤公司党委荣获了省管企业先进基层党组织荣誉称号。
3.2在提升思想政治工作的针对性和时效性上实现了新突破。进一步丰富了思想政治工作载体，党建工作的针对性和实效性得到有效提升，群众思想工作的影响力和感染力不断增强，矿井安全生产创出 了历史最好水平。截止2010年10月2日，付煤公司已连续实现安全生产九周年，创出枣矿集团最长安全周期，各项经济和安全指标位居集团公司前列。今年以来，公司分别荣获了山东省和枣庄市煤炭思想政治工作“十佳”、优秀企业等荣誉称号。
3.3在加强党员队伍建设上实现了新突破。通过强化党的组织建设，不断优化党员队伍结构，“党员先锋岗”、“五好”党员竞赛活动如火如荼，通过大力宣传“身边的榜样”、“五个十佳”、“付煤先锋”等先进典型事迹，营造了浓厚的学习先进、赶超先进、争当先进的浓厚氛围，推动了党员队伍整体素质得到了新提升，党组织的先进性得到了淋漓尽致的发挥。
3.4在推进班子能力建设和作风建设上实现了新突破。坚持把激发党群队伍的履职创新能力作为重点，创新实施的的党务工作者“本人项目”、党支部“月度亮点”创新等竞赛活动，进一步激发了各级班子的创新创效热情，涌现出了多项管理创新成果，均达到国际或同行业先进水平。矿井荣获了全煤系统“五精管理样板矿”荣誉称号。
3.5在推进企业精神文明建设上实现了新突破。以科学发展观为指导，始终坚持“自主创新，安全发展”的企业理念，全面实施“员工文明素质提升行动计划”，着力构建文明创建长效机制，推进了矿井文明健康和谐发展。通过大力推行全面预算、精细化管理、职工全员培训和准军事化管理，努力提升企业人本文化，积极建设本质安全型矿井，矿井“四个文明”建设取得了新成效。近年来，矿井实现了无案件、无上访、无事故、无重大劳动纠纷、无重大安全隐患的“五无”目标，班子连续三年保持了集团公司“五好”领导班子荣誉称号；2009年4月份，又分别荣获了山东省“劳动关系和谐企业”和“富民兴鲁劳动奖状”两项殊荣。
4.党组织发挥政治核心作用存在的问题
4.1思想认识上的问题。通过调研了解到，有的党务工作者对党组织发挥核心作用在思想认识上存在一些偏见，自己看不起自己，以至于工作无所作为；有的职工党员感到自己在企业中无足轻重，光荣感、荣誉感逐步淡化，放松了对自己的严格要求，影响了党员先锋模 范作用的发挥；个别基层单位领导班子把工作重心主要放在生产上，忽视了对党建工作的组织和领导，不同程度上存在党建工作“讲起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。
4.2工作方法上的问题。有些基层党员干部开展党建工作方式陈旧，没有找准党建工作与生产经营的最佳切入点和结合点，在工作上缺少新思路；有的专职党务工作者过于强调党建工作的外部环境，在夯实工作基础、提升自身素质、提高工作效率方面努力不够；也有的基层支部在培养专业技术人才、引导党员发挥作用上载体创新不够，在关爱职工群众上缺乏办法和措施，造成支部凝聚力不强、政治核心地位不高。
5.思考和启示
5.1必须适应现代企业制度需要，不断加强党的自身建设。首要是找准定位、理顺机制，不断加强企业党组织的自身建设。加强组织建设。要随着企业改革发展的需要，对党组织设臵和隶属关系同步进行调整理顺，并建立与企业发展相适应的党的基层组织。要用改革创新的精神改进企业基层组织设臵方式，使党组织的设臵顺应企业发展、现代企业制度的要求。加强班子建设。要坚持以经济建设为中心，不断提高党建工作与经济工作相结合的能力和水平，提高科学决策、经营管理、改革创新以及凝聚人心的综合能力。落实工作责任。企业党组织要充分发挥政治核心作用，根本的一条就是要履行好职责，而职责的履行又必须要有规范的程序和有效的运行制度作保证。
5.2必须围绕矿井经济建设抓党建，不断提高党建工作实效。服从和服务于经济建设这个中心，企业党组织一切工作的出发点和落脚点。服务经济，创新党建工作思路。根据企业改革和发展的变化及时调整和转换思想，由过去单纯完成上级党委指示转变到以企业生产经营为主导的方向上来，把党建工作渗透到安全管理、生产经营的各个环节之中，在企业生产经营中较好的发挥党组织的政治核心作用。把关定向，确保党组织参与企业重大决策。要进一步贯彻落实好中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》中关于“在重大投资和工程建设项目 上，应当事先充分听取有关专家的意见；在重要人事任免上，应当事先征求企业和履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构的意见；在研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度上，应当听取工会部门的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议”的要求，切实发挥好保证监督作用。锤炼队伍，在企业建设中发挥党员干部的先锋模范作用。应加大对党员队伍的教育和培训力度，创造条件引导他们在企业生产一线和经营管理中发挥先锋模范作用。还可以根据企业不同的情况组织结对帮扶、设岗定责、公开承诺等主题实践活动，广泛开展“党员示范岗”“党员责任区”、“导师带徒”等一系列的“创先争优”活动，不断提升党员素质，提升企业经济效益、人才效益和社会效益。
5.3发挥党组织政治核心作用，必须坚持以人为本，构建和谐的企业改革发展理念。要做到“三个注重”。注重发挥思想政治工作的优势。把思想政治工作的切入点定位于为企业经济效益服务、为企业改革服务、为职工群众释疑解惑、排忧解难，把思想政治工作层层渗透到提升经济效益和职工群众的实际生活中去。注重培育健康向上的企业文化。充分结合自身的发展战略和行业特点，大力构建以企业价值观为核心的精神文化，提升企业的经营理念和价值理念，鼓舞干部职工的士气。注重发挥群团组织作用。各级党组织要领导健全和完善群团组织机构，扩大组织的覆盖面，最大限度地把所联系的群众吸纳到群团组织中来，不断扩大党的群众基础。还应继续健全和完善职代会制度，推行厂务公开，开展困难帮扶和送温暖活动，让职工切实感受到组织的温暖。
二〇一〇年十二月十六日
参考文献：
1、法人治理结构与企业党组织的关系，《唯实》1996年Z1期
10.表格和组织结构图 篇十
课 题： 表格和组织结构图
教学目标： 1．能够制作表格形式的幻灯片。
2．学会在幻灯片中插入组织结构图。3．掌握修改表格和组织结构图的方法。
教学重点：能够制作表格形式的幻灯片；学会在幻灯片中插入组织结构图。教学难点：掌握修改表格和组织结构图的方法。教学准备：计算机室 教学过程：
一、导入新课
1、引出表格菜单。
还记得我们在Word中遇到表格问题时是如何做的吗？（学生自由回答。）（表格菜单→插入表格）
二、插入表格
同学们，插入行数8个，列数6个的表格，你能插入吗？自己动手试一试.教师演示：菜单/插入—表格—输入列和行数.同学们自己动手制作课程表.提问：在操作过程中，有没有发现和在Word中插入表格时类似的窗口？（学生自由回答）（都有“插入表格”对话框，需要输入“行数”和“列数”。）
提问：插入表格后，如果发现比需要的少了一行或一列，你知道该怎么处理吗？（学生自主探究）
表格有“表格和边框”工具栏，用“表格和边框”工具栏，把表格进行编辑和美化.请同学们用此工具栏的各工具美化课程表.三、建立组织结构图
同学们，自己试一试，能建立组织结构图吗？ 教师演示：菜单/插入—图片—组织结构图
同学们，自己动手建立以下的结构图.四、教学小结
通过学习这节课，你学到了什么？请说说.（学生自由回答。）
五、布置作业
有条件的学生练习插入表格和建立组织结构图的操作.六、课后记
初中一年级信息技术教案
表格和组织结构图
吾买尔.加古提
11.保险公司组织结构图 篇十一
关键词：高校学生组织组织管理结构设计
中图分类号：G647文献标识码：A
引言
高校学生组织是各大院校学生根据自己的需要和意愿而组成的为学校、学院和学生服务的团体，在学校的校园文化建设中起到举足轻重的作用。高校学生组织主要有学生会和学生社团两个机构，两者在指导老师的领导下，开展一系列的学生活动，丰富大学生课余生活。为了活动的顺利开展，学生组织的各个机构、环节都要紧密配合、相互协作，因此在组织结构上就要简单有效。随着各大高校学生规模的扩大，学生组织的规模也在逐步发展。以往由学生会主席或社团社长直接管理各部门的职能制组织结构，已不能适应当前学生组织管理的要求。因此，基于当前学生组织内部各部门间的横向信息传递和纵向的信息流通，本文提出了“箭靶型”组织结构设计。
一、“箭靶型”组织结构主要内容
如图所示，该结构以指导老师为管理中心，按照各层级向外部发散，因形状如同箭靶而得名。
该组织结构图中沿径向从内至外各层含义如下：最内层为指导老师，即学生组织的最高管理者，如辅导员、团委书记等；第二层为学生领导部门，如学生会主席团等，其中学生总领导，指学生会主席或社团社长，其余学生领导是指学生会副主席或社团副社长；第三层为各个部门主要管理者，如部长、副部等，具体部门配置可根据需要而定；最外层是各个部门的部员。沿结构图的径向和周向，表达了层级的划分和信息传递的方向，优化了学生组织管理结构。
二、徑向：层级分明，信息由上至下
沿结构图径向，即从圆心出发向外，以指导老师为中心向外扩散，不仅表明了学生组织层级的划分、也体现了各层级指令传递的方向。学生组织的最高领导是负责日常管理的指导老师，他通过学生领导部门作为桥梁，间接对组织进行控制。沿结构图径向向外，学生领导部门根据不同分工，管理不同部门，其主要任务是在保证信息尽快从指导老师处向负责部门传递的前提下，做好具体工作的安排和统筹。部门接到部署和安排之后，由第三层的部长和副部长牵头，进一步细化要完成的工作，将其分配到各部门的部员（即第四层）。反之，沿结构图径向由外至内，则是信息的反馈方向。
除了沿径向向外传递信息，下一层级也要注意将信息尽快反馈到上一层级，使组织领导者及时对活动进程做出调整，即沿径向的逆向信息传递。部员要将具体完成情况和遇到的问题向部长汇报；部长将信息整理、总结后，反馈给领导部门成员；经过领导部门内部协调，将活动进行的总进度或当前层面不能解决的问题上报到指导老师处，由他选择解决方案。逆向信息传递更反映了学生组织之间信息流通的迅速性和准确性，因为只有下级及时将出现的问题向上级反映，才能尽快找出解决方案。
三、周向：平行交流，信息横向扩散
沿结构图周向，即沿同一圆心的同心圆方向，表明了横向各个层级之间的联系。第二层的学生领导部门，根据职能大小又分为学生总领导和其余学生领导。在此层级内部，学生总领导具有较高权利，可以代替指导老师对其余学生领导做出部署和安排。学生领导部门内各学生领导之间要保持信息的通畅传递，除了向指导老师及时汇报信息之外，也要和部门内成员做出有效决策，以便将大部分细节问题在此层级得到商议和解决。
结构图周向第三层，即各个部门级，其横向联系应当更加紧密。一方面，由于部门人员限制，在活动的宣传和组织阶段，可能会出现人手不足的情况，这个时候就需要各部门的部长之间进行协商和人员分配；此外，在活动准备过程中，有些任务量较大的工作要由两个或多个部门协调完成，这个时候就要依靠部长之间的协调组织。第四层是部员层次。各部门部员之间的横向联系和交流，在不同情况下，发挥着不同作用：为了有利于干部培养，在每个部门的部员中选拔一到两个人作为部门的主要协调人，各部门协调人之间相互交流的重要性就不仅在于完成一个活动，也是为了未来能够在部门管理者层面做好信息流通而打下基础；普通部员之间的交流，则是在不同部门部员的相互合作之下，更好地完成细节、具体的工作。
四、总结：“箭靶型”组织结构设计的先进性
通过“箭靶型”组织结构模型，形成了指导老师、学生领导团、各部门、各部门部员的纵向组织层级，并且在每次信息传递过程中将指令、内容进一步细化，从而完成整体活动的组织协调；同时，此结构也保证了信息横向传递的畅通，增强了同一层级各部门或各学生领导者之间的交流与沟通。
随着学生组织的发展，更多的学生开始从执行层走向管理层。进入管理者层面，其首要任务就是要认清管理者的职能与普通工作人员的差异。通过在学生管理过程中“箭靶型”组织结构的普及，有助于用简单、形象地方式将学生管理模式阐述清楚，易于使学生掌握合适的方式完成管理者的职能工作，为学生组织的进一步扩大和组织管理的合理方式提出参考，借此提高未来校园活动的质量。
参考文献：
[1]郁刚.高校学生组织管理模式研究[D].兰州大学，2010年.
12.保险公司组织结构图 篇十二
新疆麦趣尔集团有限责任公司, 原名新疆大天池食品有限公司, 是新疆维吾尔自治区规模较大、技术含量较高, 以高品质乳制品加工、食品精加工为主, 并兼有商贸流通等多种经营的现代化民营企业。 (见图1)
二、初创期的战略与组织结构
追溯至1988年企业创立伊始, 麦趣尔由其创办人李玉瑚多方筹集5000千元资金创立, 当时其只是一家小型食品糕点加工作坊, 主要从事面包、蛋糕、中西干点的生产销售, 由李玉瑚担任厂长, 6名员工由家人担任。当时其创业期恰逢改革开放初期, 市场对副食品的需求量不断增长, 同类企业较少, 产品供不应求, 面临的市场竞争状况也并不激烈。
创业期的麦趣尔将主要精力放在了生存发展上, 亟待完善产品、积累资金、扩大生产规模、占领目标市场, 战略定位单纯而准确。通过提高产品质量, 麦趣尔将市场占有率逐步扩张, 完成了资金的原始积累。
企业规模、所处环境及战略定位等决定了此时的它只能采取直线型组织结构——企业没有职能机构, 一切管理工作由厂长直线垂直负责。上至厂长, 下至所有员工均需要完成销售任务, 组织机构简洁明了。 (见图2)
由于成长初期的麦趣尔处于艰苦的创业积累期, 员工人数和产品品种都非常少, 采用直线型的组织结构能够充分发挥企业经营管理组织结构简单、指挥统一、效率高、费用少、决策迅速, 对市场变化应对及时灵活等优点。
三、成长期的战略与组织结构
1990年代初, 随着行业竞争日趋激烈, 麦趣尔决定实施规模扩张战略以取得竞争优势。1993年, 麦趣尔正式转变为食品公司, 当时命名为新疆大天池食品有限公司。1996年公司在乌鲁木齐西北路繁华地段开设了第一家面包西饼屋, 正式创立了自己的品牌——“麦趣尔”, 标志着公司的主要目标客户市场定位从周边地区转向乌鲁木齐。从店面装修、规模到产品质量、种类, 麦趣尔扩张的第一步大获全胜。此时的麦趣尔处于快速的成长上升期, 力争成为立足新疆, 面向全国市场的大规模、先进的自动化生产线食品生产销售企业。
随着其在行业内的竞争实力越来越强, 面对内外部环境的变化, 麦趣尔公司计划采取规模扩张战略, 不仅要加大对原有经营范围内新产品研发的力度, 还试图进行技术引进和管理系统变革。
此时原有的直线制组织结构已经不能够适应企业组织管理的需要, 导致管理效率下降, 主要表现在人才引进不足, 人员分工不明确, 业务流程繁琐, 公司对市场变化的反应速度减慢, 产品更新速度放缓, 物流系统效率降低等方面。
重新建立科学有效的组织结构是企业进行改革的基础。是麦趣尔公司将其组织结构重新设计为直线职能制组织结构, 设立了专门的财务、人力等职能部门。 (见图3)
直线职能制组织结构既能减少最高管理者的直接工作量, 促进企业管理的专业化, 又保证了统一指挥的原则, 在职能部门机构上对负责人起参谋作用, 对部门业务起指导作用, 对生产一种或少数几种产品的中小企业最为适合, 也是目前一般中小型企业广泛运用的组织结构类型。
对当时的麦趣尔公司而言, 其产品主要有中西式、日常糕点、月饼等三类, 产品类型较单一, 公司业务基本上都以副食品为主, 采取直线职能型组织结构合乎当时的实际情况。
组织结构的及时变革为此后公司谋求市场的进一步扩张与规模的进一步扩大铺平了道路。从1996年到2001年, 麦趣尔公司的年营业额从800万元猛增至2500万元, 公司快速发展成长成为新疆规模较大的食品加工企业, 品牌知名度与美誉度也与日俱增。
四、成熟期的战略与组织结构
2002年, 公司正式更名为新疆麦趣尔集团有限责任公司, 其主要目标市场定位在焙烤食品行业。更名至今, 麦趣尔公司逐渐建立起较为成熟的销售渠道, 以“前店后厂”的形式开设了多家包括相应的仓储及配送设施的连锁经营网点, 与少数几家同行业竞争对手共同掌握了一定的产品定价权。2002年麦趣尔公司产品销售率突破98%, 销售收入28586万元, 实现利润6139万元, 资产总额达到3.2亿元。经过快速发展, 至此麦趣尔公司成功迈向成熟期。
在此期间, 麦趣尔公司的企业规模不断扩大, 2006年其资产总额更是突破了10亿元。 (见表1) 规模的迅速扩张对麦趣尔公司的管理体系的进一步升级提出了更高的要求。
(单位:亿元)
基于对内外部环境的认识, 对公司愿景的深刻剖析, 经过深入、科学的战略分析, 麦趣尔公司认为此时时机已成熟, 果断地决定了同心多角化、地域扩张的发展战略, 确定了战略目标:“致力于成为食品行业品质的典范, 以乳业为核心, 食品/连锁经营为基础, 疆内、疆外两条线共同发展, 将麦趣尔集团打造成为一家业绩卓著的全国性食品集团。”
身为家族式民营企业的麦趣尔公司, 如仍沿用原有直线职能型组织结构不可避免地将会出现机构庞大、官僚主义、权责不明、高层管理幅度过大等问题, 为防止这些问题影响企业的进一步发展, 此时的麦趣尔公司必须对企业的组织结构设计做出相应的调整。
麦趣尔公司对其管理组织的集权和分权程度进行调整, 有选择地将权力下放, 将事业部与集团控股型组织结构两相结合, 形成了适应自身情况的独特的组织结构模式 (见图4) , 即在集团公司内部以职能部门组投资管理及产品的研发中心, 以事业部组织销售中心, 以子公司组织成本中心。对其组织结构阐明如下:
第一, 麦趣尔公司设立了股东会、监事会和董事会、CEO。为避免较董事会实际权力小而法律地位持平造成的监事会职能失灵, 麦趣尔公司借鉴了英、美、法企业一元结构的设计方法, 并将监事会的法律地位置于董事会之上, 而非国内企业一般施行的平行的二元结构。
第二, 在董事会下设四大委员会, 即预算管理委员会、战略委员会、经营计划委员会、财务审计委员会, 开始全面实施预算管理, 重新制定了全面预算的编制、审核、批准、绩效考评的管理制度和流程。
第三, 公司将各种管理工作按照职能部门化的方式进行了专业化分工, 下设行政部、财务部、市场部、战略发展部等10个职能部门, 形成了较为完备的集团服务部门系统, 向各事业部和子公司提供专业性的服务。
第四, 公司下设华东事业部、新疆事业部、食品销售事业部、冰激凌销售事业部等七个事业部。事业部是集团公司下设的自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心, 虽相对独立但并非独立法人。集团公司对其拥有重大人事任免权、战略决策权等重要决策权力, 其他权利则尽量下放。
其中, 华东事业部、华北事业部、新疆事业部是按照企业在不同地域的业务活动而划分。食品销售事业部、冰激凌销售事业部、天山牧场销售事业部和连锁经营事业部则按照产品种类与职能组建。根据产品种类的不同, 麦趣尔集团公司控股子公司有乳业公司、食品公司、冰淇淋公司、连锁经营公司与麦趣尔北京食品公司。
通过对新疆麦趣尔集团有限责任公司发展历程的回溯, 可以看到其组织结构的设计比较成功, 各部门、事业部与子公司间的权责利关系比较明确, 具有扁平化组织的基本特征, 对调动各级员工的积极性, 发挥了积极作用和现代企业制度的初步模型
五、总结
对某一企业而言, 没有最佳的, 只有更适合的组织结构。如何设计一个企业的组织结构取决于企业成长的不同阶段下企业规模、内外部环境与战略等综合需要 (见表2) 。能完成目标任务, 提升企业运行效能, 而又不造成负担与混乱的组织结构即为最适合的。
现阶段, 新疆麦趣尔集团有限公司正积极筹备进行大规模扩张, 计划总投资1.55亿元在新疆、北京等地建设100家连锁经营网点及相应的物流配送中心, 其中新疆地区32家, 旗舰店4家, 北京地区68家, 旗舰店1家, 其现有组织结构是否能够不经调整地适应该公司较大规模扩张战略的需要, 还需拭目以待。
摘要：以麦趣尔公司为例, 对公司历经初创期、成长期、成熟期的战略与组织结构进行变革分析表明:企业发展的不同规模, 不同阶段, 应采取与之相适应的发展战略与组织结构。麦趣尔集团公司发展战略和组织结构的演进, 使各部门、事业部与子公司权责的关系明晰, 具有扁平化组织的基本特征和现代企业制度的初步模型, 其实践对我国民营企业具有借鉴意义。
关键词：新疆,企业战略,组织结构,变革的影响
参考文献
[1]麦趣尔官方网站.企业信息[EB/OL].http://www.maiquer.com/jj/qyjj.asp
[2]陆欢, 汤莉.企业生命周期与民营企业组织结构变革——以新疆麦趣尔集团有限责任公司为例[J].经济视角 (下) , 2010 (3)
[3]赵雪凌.成长期民营建筑企业组织结构变革研究[D].东北财经大学, 2007
[4]何波.中小民营企业组织结构变革管理——以DZ有限公司为例[J].重庆交通大学学报, 2007 (1)
[5]百度百科.新疆麦趣尔集团有限责任公司[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/4631165.htm#3
[6]中共昌吉市委党史地方志办公室.昌吉市年鉴[M].乌鲁木齐:新疆生产建设兵团出版社, 2006
[7]刘志林.经济全球化:新疆企业如何应对挑战[J].新疆金融, 2002 (4)