18组织变革与发展管理

2024-10-24

18组织变革与发展管理（11篇）

1.18组织变革与发展管理篇一

学习《组织管理与变革》心得体会

近期以来，我矿学习的每周一课播放了有袁旭教授主讲的《组织管理与变革》，我们从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。企业实施组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的发展与环境的变化需要；促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。我总结了实施组织变革中的一些实践体会和天强对于有关问题的认识，具体如下

一：内外结合，以内为主每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，企业应树立“内外结合，以内为主”的思想。组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。多部门对下，有利于以专业化管理为基础的精细化管理；而归口管理则有利于管理模式的统一和重复工作的减少。最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。例如：在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种模式：综合化和专业化。所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调成本会低于部门之间的协作与协调成本

二：同样的管理制度下，一件工作的推行由不同人来完成，得到的结果往往会不一样。撇开人与人之间的能力差异，事实上在国内的员工思想观念中，很多情况的处理不是去思考制度是怎样规定的，而是会重点关注是什么人来操作这件事情。具体而言，就是需要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。在我们所接触的客户中大多数都非常重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在组织变革中，这实际上是非常正确、非常重要的思维方式。对于这些企业而言，在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。

三：充分认识，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。重要的是分析问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。谈到发展战略，企业往往会范畴，因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上，对于企业的发展构想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要善于去挖掘这些信息。

**办：*** 2010-11-16

2.18组织变革与发展管理篇二

一、辽宁鞍山钢铁集团简介

1. 辽宁鞍山钢铁集团的基本情况

辽宁鞍山钢铁集团 (简称鞍钢集团) 正式成立于2010年5月, 是由鞍山钢铁公司和攀钢集团有限公司联合重组而成, 而原鞍钢是始建于1916年, 是新中国打一个恢复生产的大型钢铁公司, 也是最早一批建成的钢铁生产基地。在2011年, 鞍钢集团在世界500强上的排名是462位, 目前, 鞍钢的钢铁产能3860万吨。鞍钢集团坐落于辽宁省鞍山市, 原因就是鞍山市的铁矿石的储备量是全国储量的四分之一。从新中国成立以来, 鞍钢集团为我国的经济建设做出了巨大的贡献, 鞍钢集团的前身是日伪时期的鞍山制铁厂和昭和制钢厂, 1948年鞍钢成立, 一直经营到现在。经过了六十几年的岁月沉淀, 鞍钢集团已经十分成熟, 去已经形成鞍山-鲅鱼圈-朝阳三大生产基地, 同时在党中央、国务院的亲切关怀下, 鞍钢集团不仅在东北地区, 而且在西南地区、华北地区以及东南地区都有相关的投资项目。据有关的数据透露, 2010年, 鞍钢集团钢、铁双产量都已经超过3000万吨, 其营业收入也超过了1500亿元, 在国际上的地位也开始逐年的提高。

2. 辽宁鞍山钢铁集团的发展过程

鞍钢集团的前身是日伪时期的鞍山制铁厂和昭和制钢厂。在1916年的时候, 中日开始合办鞍钢公司。在1948年, 鞍山钢铁公司正式成立, 也宣告我国第一所钢铁工厂的正式开工, 迅速的进入生产, 创造了很多的利润, 并且在当时进行规模较大的技术改进和基础设施的建设。经过了数十年的努力, 鞍钢集团真正的从原有的钢铁制造, 扩展为现有的企业运作模式, 从采矿到销售, 都有了属于自己的渠道和系统。目前, 鞍钢集团已经能够生产700多个品种, 25000多个标准化的产品。这是在我国的钢铁集团中首屈一指的。2011年, 鞍钢集团和日本游船株式会社进行交流, 并在一起讨论现有钢铁市场的走势, 以及造船业的发展状态。同时鞍钢集团和日本游船株式会社有很良好的合作关系。目前我国的钢铁市场并不是很好, 进入了低迷期, 鞍钢集团正在面临着极大的挑战, 但是鞍钢集团领导人并没有放弃, 积极的寻找解决的方式, 带领鞍钢集团走出现有的困境。随着鞍钢集团产业结构的不断完善, 鞍钢集团市场规模还会逐年的扩大, 在国际上的地位也会逐年的提高, 这会使鞍钢集团在未来的发展上有很多的便利之处。

二、辽宁鞍山钢铁集团的文化理念和发展战略

1. 创新求实, 造福社会, 实现科学发展观

创建最先进的生产基地, 生产最优质的产品一直都是鞍钢集团最基本的目标, 作为一个在国际上都享负盛名的钢铁集团公司, 鞍钢集团一直都坚持将集团生产质量提高上去, 利用企业的管理优势和人力资源优势, 提高鞍钢集团整体的核心竞争力, 努力的将鞍钢集团打造成一个富有我国民族特色的企业。创新、求实、拼争、奉献是鞍钢集团的企业精神, 历届的管理者都具有拼搏创新的精神, 用于突破自身的局限, 坚持“走出去, 引进来”的思想, 不断的追求卓越, 制作高质量, 高标准的产品, 积极的将自身的产品做到最好, 以回报社会, 感谢一直都支持鞍钢集团的国家和社会。中华民族在19世纪受到外国欺压的时候, 曾经反思, “工业强国, 钢铁强国”, 正是随着这一理念, 鞍钢集团为了实现这个梦想, 从新中国成立后, 一直没有放弃过对钢铁产品的开发和创新。鞍钢人在一代又一代的前辈传承中, 得到了坚持与坚韧, 以造福社会为己任。同时鞍钢集团以“富强国家, 复兴中华”为核心价值观, 积极实现科学发展观。

2. 精品回报, 实现双赢, 以人为本, 追求卓越

鞍钢集团的快速发展, 不仅带动了鞍山地区的经济发展, 还推动了辽宁省, 甚至是全国的钢铁行业的发展。鞍钢集团坚持以客户为上帝的原则, 保证产品质量, 数十年内很少有质量问题, 这说明百年老厂的信誉和品牌。客户是一个企业的衣食父母, 是一个企业是否生存的基本保证, 所以如何满足客户的需求, 一直都是鞍钢集团的产品追求。同时鞍钢集团是有着良好商业信誉的国有企业, 每年生产的钢铁产品, 都会保证其质量, 坚持“诚信为本”的原则, 用精品回报客户, 回报社会, 实现鞍钢集团和客户两者间的双赢。鞍钢集团坚持以人为本的经营理念, 一切以人为主, 用严谨的思想态度影响员工, 将科学的管理理念运用到日常的产品生产经营中。以严格的治理方式, 要求员工的素质, 也同时要求管理人员的水平。在维护正常生产的同时, 还注意安全问题, 减少人员事故率。鞍钢集团内部已经形成了十分成熟的安全理念, 这样才能保障集团内部人员的人身安全, 关爱生命, 保障安全一直都是每个企业都遵循的制度, 鞍钢集团将这一制度真正的落到实处, 最大限度的保障了员工的生命安全。

3. 总体的发展战略及目标

鞍钢集团在国内的钢铁行业地位上, 占据很重要的位置, 为了能够保持这种状态, 并且有所突破, 鞍钢集团积极地制定新的总体发展战略, 首先最重要的就是壮大钢铁主体, 不断的扩大钢铁制造生产规模, 争取在2015年的时候, 年产钢量可以达到世界钢铁行业的前十名, 这样就会在世界钢铁行业中占据重要的位置, 得到更多合作的资源和机会, 进一步促进鞍钢集团自身的发展, 打造成一座能够引领国际市场的大型钢铁城堡。利用多角度经营的方式, 不断地创新发展模式和管理理念, 跟上时代的潮流, 大力开发其他产业模式, 比如装备制造、建筑施工等产业。将每个产业都联合在一起, 这样就会使之形成产业链, 增长经济效益。随着钢铁产量的不断增多, 钢铁资源也随之大量减少, 鞍钢集团需要将社会效益, 市场效益和生态效益三者进行完美的结合, 才能产生更多的经济效益。

4. 积极地进行转型发展, 思考可持续发展

2010年, 鞍钢集团总经理在美国签订了《鞍钢向美国钢发展公司进行股权投资协议》等三个投资合作备忘录, 这也代表着鞍钢集团开始有向国外发展建厂的目标, 这是国内钢铁公司首次正式进行国外投资, 是我国钢铁行业走进国际的第一步, 鞍钢集团还要继续努力, 也激励着我国其他的钢铁公司。设备的转换, 新技术的应用, 鞍钢集团开始绿色造钢, 进入了全面转型时期, 较少原有的污染现象。同时, 随着社会的发展, 每年的钢铁产量都在上涨, 地下的钢铁资源毕竟有限, 随着钢铁资源的较少, 鞍钢集团开始思考钢铁行业未来的发展方向。需要走可持续的发展道路, 这样才能在今后的发展中, 快速适应市场经济的动荡。钢铁行业的生产过程一直都被人认为是污染问题严重, 但是鞍钢集团开始重新思考这个问题。解决高耗能, 高污染, 进行可持续发展就是今后鞍钢集团需要继续思考创新的挑战。

三、辽宁鞍山钢铁集团管控体系的思考及构建

1. 努力深化国有企业改革, 实现企业做强做大的宏伟目标

随着社会的发展, 全球经济一体化逐渐的深入到各个国家, 企业管理者都开始思考如何进入世界这个大环境中, 利用国际化的经营方式, 赚取更多的利益。我国钢铁行业现仍处于低迷的状态, 目前鞍钢集团正在处于市场日益激烈的时期, 同时长期的计划经济体系影响严重, 已经很难在适应现如今瞬息万变的市场经济。市场经济的快速发展, 使鞍钢集团在发展实践中, 没有很好的控制力和管理模式, 只有深化国有改革, 加强企业内部管理力度, 正确的规避风险, 积极寻求有效地变革方式, 尽快的将鞍钢集团做强做大, 这样才能有更多的能力抵挡市场经济带来的风暴。作为国内最大的一家钢铁企业, 探寻最有效地管理方式和经营方式, 是鞍钢集团义不容辞的责任。带动其他钢铁企业的发展也是鞍钢集团的义务。只有将国内的钢铁行业做强做大, 才能在国际上有更多机会和话语权。

2. 贯彻落实国家相关政策, 努力争做行业带头人

钢铁行业目前的经济模式还较为单一, 没有很好地适应行业内不断变化的情况, 积极的贯彻落实国家的相关政策是鞍钢集团目前的首要任务, 将产品集中度的提高作为在产品生产中的重中之重。鞍钢集团是一个国内知名的大型集团, 集团化的管理方式决定了今后钢铁行业的发展道路, 只有依靠集团化的管理模式和企业力量, 才能从整体上提高企业的核心竞争力。面对激烈的市场竞争, 鞍钢集团从2010年开始不断创新管理模式, 逐步的制定有效地运营机制, 使集团内部的每个部门都能相互协作, 产生强有力的协同效应, 在国际上占有一定的优势。经济全球化是世界经济体制的发展趋势, 随着这种模式的逐渐形成, 鞍钢集团开始在原有单一的生产模式上, 开始了多方面, 多元化的发展。经过了数十年的准备和积累, 突破鞍钢集团的发展阻碍, 深化科学发展观, 贯彻落实国家的产业政策, 这样才能在行业内取得优异的成绩, 努力争做行业带头人, 推动行业的发展。

3. 优化集团组织架构, 优化集团业务流程

对于一个集团来讲, 组织架构十分重要, 因为组织架构决定了集团的管理方式和经营状态。根据集团内部的管理职能分布, 对组织架构进行合理的优化是集团发展的必经之路, 只有这样, 才能提高集团的管控能力, 进而解决在管理方面的相关问题。在战略落实和业务管理方面, 鞍钢集团都进行了极为专业化的指导和改进。在优化鞍钢集团的组织架构的同时, 还需要对鞍钢集团核心业务进行优化, 这会使集团的管控能力大大增强, 在具体实施的时候, 才能保证鞍钢集团业务流畅。以战略, 计划, 营销, 采购和项目五项管理职能为重点, 进行相关的优化和改进, 这样才能在市场经济的冲击下, 快速适应。同时还可以建立流程保障机制, 这样才能在优化的前提下保障监督的职能。及时的发现相关的问题, 这样才能在今后的集团发展中得到很好的经验借鉴。有效的保证了管控机制的有效发挥和运转。

4. 促进规模效益和社会效益的增长

鞍钢集团在钢铁行业的地位不断的提升, 这也代表我国的钢铁行业已经跻身以世界的先进行业, 在东北地区, 营口-鲅鱼圈-鞍山三地的相互依托, 使鞍钢集团能进一步的做强做大。在近几年的发展中, 体现了鞍钢集团十分良好的市场表现, 以优异的成绩回馈社会, 不断的扩大自身的生产能力, 为社会做出相当大的贡献。所以, 建立了良好的集团管控体系, 才能够在社会效益上取得良好的成绩。同时还会提高鞍钢集团抗风险的能力, 保障了鞍钢集团在国际经济发展中的稳定性。通过与外国一些大型钢铁企业的合作, 进一步的保证了鞍钢集团在国际上的行业地位, 市场竞争力逐年提高, 创造的收益也在逐年上涨, 鞍钢集团的企业形象不仅在辽宁省内, 国内, 甚至是国际上也是十分良好。这会进一步促进鞍钢集团的规模效益和社会效益。

参考文献

[1]陈军.鞍钢集团人才流失原因分析及其对策研究.东北大学, 2008, 06.

[2]罗明新.集团公司组织结构变革研究.山东大学, 2007, 03.

[3]张绪柱.基于流程优化的企业组织设计.山东大学, 2011, 09.

[4]刘虹, 蔡跃成.国有大型钢铁企业集团管控体系的构建.中国经贸导刊, 2010, 12.

3.公司制组织与人力资源管理变革篇三

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

4.组织文化与组织变革案例篇四

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

5.企业战略与组织变革篇五

企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。

企业战略的构成主要包括四个要素：

一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。

二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。

三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。

四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。

因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。

2企业战略变革的必然性分析

企业战略是协调企业和内外部环境的适应性，以及管理环境的不确定性的有机系统，若当企业面临内部环境和外部环境的变化时，将会对企业战略产生变革的要求，对战略进行必要的调整。企业的发展是不断适应内外部环境变化和积蓄自身实力的动态过程，因此，为了保证企业的长远、健康、可持续发展，采取动态的管理手段，实施战略变革，来应对复杂变化的环境以及整合资源能力是非常有必要的。

(一)外部环境变化触发企业战略变革

随着我国经济发展进入新常态和高质量发展，经济和产业结构面临不断优化升级，“互联网+” ，“数字化发展”等逐渐成了传统企业转型的主流，不断影响着各行各业，这对企业战略管理能力提出了更高要求。外部环境包括了宏观的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、产业环境等等，在这些突变的外部环境下，动态的变化使得企业战略与发展方向不相匹配，促使企业必须考虑战略转型。

(二)内部资源能力推动企业战略变革

企业内部资源涵盖众多方面，包括有形资源、无形资源和人力资源，资源基础揭示了企业核心竞争力对战略的决定性影响，推动企业战略变革。企业的发展过程就是不断进行调整和变革的过程，企业一旦决定实施新的战略目标，就要明确企业在战略变革中对内部资源进行的重新定位，根据所拥有的内部资源进行整合与配置，以实现各项活动相互匹配，调整和完善各项组织机构职能。

(三)企业高管团队影响企业战略变革

高管团队处于企业组织机构管理层级的顶端，在企业的战略变革过程中，是最主要的发起者和主导者。环境的复杂变化及企业间竞争的日益加剧，使得高管团队战略决策过程更加复杂，企业战略变革不仅是满足于渐进式的改进工作，更需要高管团队对外部环境的变化进行快速反应，创造性的发现战略机会。高管团队的管理理念、工作经验、知识能力、思维模式和偏好等都不可避免地会嵌入战略变革之中，他们的战略活动和运作过程会通过层级结构的传递，影响着企业管理活动。

3企业战略变革与组织机构匹配性分析

企业的结构跟随战略，这是美国企业史学家艾尔弗雷德•D•钱德勒提出的，又称“钱德勒命题”。他在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程中，发现企业的组织结构总是随着经营战略的变化而变化，据此提出了这一命题。它们之间的关系类似于经济基础和上层建筑之间的关系: 战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定了组织结构的调整，组织结构又制约着战略重点的实施。因此我们常说企业的经营战略决定了企业组织结构形式的设计与选择，反之，企业战略的实行过程和成果又受到所采用的组织结构形式的制约。企业组织是企业分工协作，资源整合协调，实现企业战略的核心保证因素。

(一)企业战略与组织机构的关系分析

组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。

1.战略决定组织机构。战略对于组织机构的决定性影响是由战略的前导性与结构的滞后性所决定的。战略前导性指的是企业战略的变化在时间上先于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部条件的改变为其提供了新的机会和市场需求时，为谋求经济效益增长，企业首先会对战略目标进行调整，以便企业适应新的市场环境和形势。而组织结构的改变往往在战略的变革之后发生的。因此，新的企业战略制定出来之后，往往需要根据新战略的要求来调整或改变组织结构，以保证战略的执行。由此可见，战略总是先于组织结构进行变革，组织结构随后做出响应，说明企业战略决定了组织机构。

2.组织机构反作用于企业战略。如果企业组织结构改革得当，则能有效支撑组织战略目标的达成，并能合理优化配置企业的各类资源，实现企业的长期经营目标。企业战略变革中，组织机构必须做出相应调整，以适应企业战略的发展与改变。因此战略是否能成功，有赖于企业组织结构是否能与企业战略相匹配。

(二)企业战略变革与组织机构匹配要点分析

为了更好让企业战略变革与企业组织具有更好的匹配性、融合性，两者在变动过程中主要注意以下几个方面：

1.注重企业职责转变与职能调整。企业战略与组织机构的关系决定了企业战略变革需要各职能部门的共同实施，专门的组织职能机构、部门之间协调配合，这是其内在动力。同时，基于战略变革有阶段性，除了摒弃原有组织机构的优越性，选择符合当前战略的组织机构设置，还需要对组织机构的部门职能、岗位权责、管理幅度等进行分阶段分析，及时调整，形成匹配战略变革的组织机构职能系统网络。例如，华为遵循了“战略决定结构”的组织原则，年10 月，随着大数据、云计算、移动互联网等新兴技术的发展，华为提出构建包括华为云伙伴、解决方案伙伴、渠道伙伴、服务伙伴和人才联盟在内的合作伙伴网络，建立起华为与合作伙伴之间的合作框架，有针对性地给不同合作伙伴提供资源和支撑，确保华为与合作伙伴共同实现客户价值。组织机构由起初的直线制管理转变为利润中心责任制管理，根据聚焦战略调整了包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售等职能，将业务分配到组织机构中的匹配的职能位置，使权责对等。

2.注重战略实践与组织创新相匹配。企业如何适应新的时代、新的竞争，核心是要创新，企业战略和创新能力的提升都是根据环境的变化而变化的，在这一过程中也必然引发企业变革。组织机构根据环境的变化有针对性地开展企业的各项活动，特别是企业的技术创新活动，学习新技术、新知识，提升企业组织学习能力，最终提升企业的技术创新能力，在变化的环境中抓住机遇。企业的创新实践活动、企业战略及组织机构三者是相互影响的，需要由组织机构通过管理创新、技术创新、文化创新等实践将战略落实到位，来匹配企业战略的创新，提高战略变革的附加值。

3.注重战略思维与管理者决策融合。管理者在组织机构中是战略伙伴、是变革推动者，由于企业战略与组织机构相匹配的重要性，管理者的专业水准、个人素质对企业的战略发展起着关键的作用。提高管理者的专业技能水平，改变原有的思维方式，以新的思维模式与新的视野来思考分析问题;提高宏观决策水平，从宏观上把握形势，提高决策的准确性;提高学习能力和创新能力，不断进行知识更新，培养创新意识。

4结论

6.18组织变革与发展管理篇六

文/运营教练事业部合伙人谢德建

一、案例背景

我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。

在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。

2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。

企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。

不但如此，近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘；而且基于发展战略，A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系？如何建立人才快速培养机制？如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力？如何建立全球调配人力资源的管理机制？

经过近一年的思考，老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展，特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验，老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察，集团请咨询公司操刀本次咨询方案，希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。

二、组织管控体系变革

组织管控体系诊断与分析

跨国企业组织结构的设计，受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响，具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言，一般最初是成立国际业务部，由这个部门协调国内资源，为开拓国际市场、开展国际业务服务；伴随着国际业务量的不断扩大，一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构，或按产品划分业务管理单元的组织结构，具体选择哪种组织结构，需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终，很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架，这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率，但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。

通过深入分析我们发现，两项关键因素影响A集团组织结构设计，一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分，工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节，营销机构是主责获取订单，还是协助产业机构获得订单，营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作？最为关键的是，区域业务单元是听产业机构的领导，还是由营销机构管理？二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分，集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外，对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责？产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等？斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权，只在经营战略上进行审核，确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式；斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素，对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。

通过分析我们发现，A集团与斯伦贝谢存在较大的差异，不能完全的借鉴。首先，A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来，各事业部仍没有完成独立运营，业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面，离不开集团总部的支持与协助，资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面，需要集团总部进行帮助、监管等；这与斯伦贝谢各业务发展多年，各产品集团能力非常健全差别很大。其次，A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期，需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度；集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大，集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三，目前A集团研发技术实力不强，订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销，尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势，但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。

同进，项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题，一是整个集团与国内营销公司组织重叠，导致集团职能与中国职能混淆，不利于中国以外业务发展；二是各产业事业副产品缺乏营销力量，主要依托营销公司，难以全面发挥技术营销优势，产业机构与营销机构没有形成良好的协作；三是缺乏有效的授权机制，造成管理线条过长，流程效率低下；四是集团化的共享服务职能缺乏，如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。

总体而言，A集团在组织优化方面面临两项挑战，即单一企业向集团化企业转变的挑战，其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升；以及国内企业向跨国企业转变的挑战，其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战？

组织管控体系设计方案

咨询项目组进入企业后，通过大规模的访谈与讨论，为企业设计了战略型组织管控模式，同时，集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理，下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权，形成真正意义上的集团化管理架构。

项目组指出，处于业务跨国经营发展期，以及管理转型的A集团，需要在近两年加强三方面的工作；一是转变企业的经营管理模式，重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置，将经营管理资源（含人才）、机构管理与协作关系进行优化调整；二是加强集团总部管理能力的提升，打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部；三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励，加强流程化、信息化建设，推动事业部独立运营的能力，在此同时，总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。基于集团矩阵式组织架构，集团总部下设职能机构和共享机构，机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中，职能机构以战略发展管理中心为例，定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能，包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等；共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例，是集团统一的人力资源操作服务提供单元，可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。

矩阵式架构下，各产业事业产组织架构调整的基本原则如下，不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。

一是精简职能，设人力资源部、财务部和QHSE部，不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外，增强人员部署职能；二是强化业务发展，各事业部或模块设立业务发展职能，主要针对新业务领域的拓展，先期可设立核心岗位，当事业部规模较大时，可考虑设部；三是实现核心技术资源共享，涉及技术服务的事业部，需要整合技术资源，设立技术支持部，在总部共享，为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务；四是实现现场销售和作业团队区域化，将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司，日常职能服务由区域公司代管，资源调配和考核决定权属各事业部，包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。

对于营销机构的组织优化，核心是两方面，一是建立健全职能管理机构，加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理，将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开；二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系，落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年，集团下设中国公司和国际公司两个营销机构，未来，伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升，集团将重新分裂和整合营销机构，可能会逐步形成亚太公司（含中国）、欧洲公司、南美公司等。

三、人力资源管理转型

人力资源管理诊断与分析

A集团过去几年业务处于爆发式增长，定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付，绝大部分精力忙于人员招聘与培训；同时，由于公司采用灵活的人才激励策略，薪酬标准经常被突破，新岗位定薪标准也是一事一议。另外，A集团下属子公司相对独立，总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言，A集团人力资源管理体系松散，灵活性有余、规范性不足，一直处于被动调整的局面。

很明显，伴随着最新发展战略的出台，A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变，工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师，以推动公司常规服务能力的建设；由配合业务部门工作的服务型功能，转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能；由单纯承担招聘培训工作效果，转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值，以及公司整体运营效率。

斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，拥有科学规范的人力资源管理体系，以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制，是A集团此次人力资源管理提升的标杆。（1）对于人才引进与培养，斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起，就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色，公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换，员工有自主选择从事何种工作的权力。

（2）对于人员成本控制与考核激励，斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级，不同职级对应明确的岗位，工程师序列有清晰的职业发展通道设计，以及规范的职业发展管理机制。例如PTE（石油技术专家）以G8为起点，与field engineer一样在现场工作18-24个月，在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求，如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格，那么这位工程师只有离开；如果完成学习课程，这位工程师职级将提升，薪酬待遇将对应大幅提高。

（3）对于员工的灵活调配与使用，斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型，不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如，IM(International Mobile)可以在全球范围内自由流动，其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金，薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估，在全球范围内调动各类经营管理人员。

（4）对于人力资源部定位，斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订应届毕业生招聘计划时，不仅仅考虑现阶段业务发展的需要，还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才，具有独立的选择权，即便是大区公司经理也不能干预。

人力资源转型与变革方案设计

以“转型变革，助力腾飞”为指导思想，A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计；以人才培养机制和人员全球调配为核心，以人力资源管理职能转型为保障，对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。

第一步：岗位体系优化

回顾过去，A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系，采用少见的职级工资体系，即不根据员工所在岗位来付薪，而是基于对新员工能力、经验的评估，来确定员工的职级，按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题，提高人员定薪的灵活性；但弊端随之而来，由于定期薪酬上涨，出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年，A集团对岗位体系进行调整，形成职级工资+岗位工资，然而根本问题没有解决。

对标斯伦贝谢先进的操作方式，A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系，与市场上标准岗位体系设计理念相吻合，包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3-N6的现场工程师属于快速晋升类岗位，应届毕业生进入N4，转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N5； N5续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N6；各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。

同时，新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展，成为一名管理团队的管理者；也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展，同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展；N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。

第二步：薪酬考核体系优化

A集团设计了三套薪酬体系，其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金；公司提高上井现场作业奖金标准，现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外，当现场工程师由N4上升到N6，岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后，采取与普通现场工程师不同的薪酬体系，即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构；在固定薪酬支出的同时，鼓励向管理者晋升与发展。

关于员工绩效考核体系，重点优化两个方面，一是优化员工绩效考核指标，在过去业绩指标考核之外，增加30%权重的培训成绩考核；二是优化下属公司职能员工考核方式，总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权，例如总部人力资源部对某子公司招聘专员，有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。

第三步：设计人才培养机制和人员全球调配公司制订新的招聘策略，一是由过去招聘行业领军人才为主，转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师；二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位，能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职，公司针对新员工，特别是现场工程师制订了培养策略，规定每年必须完成的课程积分，并编制了系统的培训课程。每年初，由人力资源部指导员工分管领导，向员工介绍必选课程，指导员工确定选修课程；人力资源部会定期评估员工培训成绩，结合工作业绩表现，决定是否晋升职级。

做为全球化的油服公司，现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要，在薪酬激励体系设计中，海外派遣人员的薪酬基础保持不变，并乘以派往国家的薪酬系数，即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+业绩奖金*国家薪酬系数。其中，国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数，该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计；该系数根据不同岗位职级存在差异。业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有业绩奖金标准，并根据派遣境外周期进行折算。

第四步：调整人力资源部职能，强化人力资源管控

经过多方权衡，A集团人力资源管理采用了“集中”策略，从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外，人力资源部还深入业务一线，肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责，对公司人员运营成本承担很大的责任。在业务机构内部，业务机构人力资源部编制工程师动态监控表，针对工程特点、施工难度、施工周期等因素，向业务机构负责人提出工程师调研安排；在得到业务机构负责人审批后，下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均，集团总部人力资源部可以根据各机构业务量，提出工程师在业务机构之间的调配建议，由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。

对于海外派遣人员，在海外机构工作超过一定年限，可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握，并严格控制固定在某国的派驻国员工人数，以及能够自由派遣的员工人数；在保持人员管理的灵活性的同时，控制人员用工成本。

四、变革结果

咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中，董事长谈到三个变化，一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善，让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能；二是需要董事长亲力亲为的事不断减少，企业内部管理机制充分运转起来了；三是产业机构和营销机构的员工像充了电，工作的积极性和主动性很高。最后，董事长笑谈，“看来提前退休的计划可以实现了”。

7.学校组织变革视域下的教师发展篇七

一、教师发展对学校组织的诉求

1.现行学校组织对教师发展的不适宜性

在我国,一般中小学基本上是校级组织(校长、书记等)———中层组织(工会、团支部、教务处、政教处等)——年级组、教研组(备课组)、班主任为学校基层组织的管理模式。从当代社会转型背景来考察,这种组织结构形式对教师发展、教师职业生命价值的实现有诸多的不适宜和弊端。一是过于强调教师对学校行政命令的服从,学校用行政手段推动工作,是一种自上而下的管理,忽视了自下而上的民意民情通达,忽视了教师团队组织之间的横向沟通与协调,影响了教师的自觉性和积极性的发挥。二是注重等级制度,强调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性,忽视了教师发展、生命价值实现的内在因素。三是严格规章制度,强调学校建立规章制度的至高无上性,要求教师必须依照规章制度办事。在管理方式上,繁琐的检查、评估、量化管理过多、过滥,既增加了教师的负担,又束缚了教师的创造性。四是以“成事”为学校的唯一价值取向。教师工作被程序化、技术化,强调服从、听话、按部就班,服从于事务性的工作安排,不关注甚至忽视教师的具体感受和创造性的培养,学校管理者和教师都沦为了活的工具,整个学校组织呈现物化状态,被动地应付着各自的上级布置来的任务,高能耗低效率地维持着运转,而教育教学所必需的创造性智慧都被追求完成上级指令的价值导向所压抑。

2.学校组织的特性是生命性存在

在知识的传播、发现、物化的过程中,行政约束力不大,更多的是要受教师专业权威的影响,表现出非行政性。这就意味着学校组织无论在现代社会多么精心的策划和安排之下,本质属性上并非典型意义上的行政制式的组织。教师的专业工作又是直接面对学生的生命,是教师与学生之间的、生命与生命的、灵魂与灵魂的碰撞,“一定意义上,教育是直面人的生命,通过人的生命,为了人的生命质量的提高而进行的社会活动,是以人为本的社会中最体现人文关怀的一种事业”。这是学校组织核心活动领域对生命本体地位的清醒意识,正是有了这种清醒意识,从事生命事业的教师自身的生命主动健康地发展就成了学校组织的核心价值。因此,学校组织必须意识到自身的这种特殊性以及对于促进教师生命成长的巨大可能,有意识地将自身最富价值的一面开发出来,使自身成为教师生命成长的资源。这样,人就应该成为学校组织关注的中心、服务的中心,学校组织对待生命,不应该是“压抑”,不应该是漠不关心,也不应该仅仅是出自于自然性的“良知”,而应该是一种积极的支持、鼓励,是对个体成长的积极的介入,是学校组织主动而自觉地影响个体生命成长,这就是人与人之间新型关系形态确立的学校组织。但是笔者的一项问卷调查表明教师自我的、积极、主动意识,生命内在价值的追求,成长的体验和愉悦在现行的一般基础教育组织内部是被遮蔽、销蚀的。80%的教师认为,“我们处在学校管理的最底层”,“只是在完成学校布置的任务”;75%的教师认为,“教学工作机械、单调,令人倦怠”;82%的教师认为,“教研活动只是例行公事”、“教师间的竞争大于合作”、“孤独和焦虑经常出现”。

3.教师发展对学校组织的诉求

教师发展主要是在任职学校进行的,是以个体生存方式为基础,通过教育、研究活动,不断发展专业水平,实现职业生命价值的过程。在现行一般学校组织中,教务处、教研处、年级组、教研组等各部门虽然各司其职,分别从师德、工作量、教研、评估等方面制订出看似详细、具体、到位、严格的要求和评价标准,但是这些规章制度,限制大于促进,很多只是表面条文,对教师真实发展起不到太大作用。现实中教师是一个复杂的群体,一方面,长时间处于“工具”状态下的劳动,使他们依赖于学校行政管理,缺少自我发展意识;另一方面,他们又是有知识、有能力、有智慧、有个性的生命个体,有丰富自己生命资源和主宰自己生命价值实现的强烈愿望,他们往往不满意一些量化的考核制度,不愿意甚至轻视学校行政的指手画脚。因此,处于这种矛盾交织下的教师一方面需要带有共性的常规制度规范,同时,更需要建立一种符合学校组织特性,有利于教师积极参与学校改革和个体自主、主动、个性化发展的学校组织核心价值、组织形式和运行机制,从而整体转换教师的生存方式,唤起生命激情“使师生在学校的生存方式由消极被动的适应性生存方式向积极主动、不断自我更新的发展性的生存方式转化”。教师发展视野下的学校组织变革创新就是探索如何在中小学内部把原本集中到组织顶部的权力,逐级下放,释放出处于基层组织中教师活动的空间。教师能够拥有主动创造、自主发展的空间,组织中的人得以表现出一种主动的生命情态,积极活泼的生存方式,得以自由发挥智慧和才能。

二、基础教育学校组织变革创新

学校组织功能是通过学校各种上下关联、左右相通的组织实现的。因此,要想使教师发展,使“成人、成事”的价值标准得以实现而且是“主动”实现,必须变革创新学校组织。

1.提升学校组织的价值,促进教师主动、健康的发展意识和能力的形成

教师是自我发展的推动者和承担者。教师被推到自我发展的前沿,这是基于对教师发展的一种全新的认识。教师的发展,不仅仅具有工具性价值,可以有效地促成其他外在目标的达成,如实现教育目的、提高学生成绩、推进课程改革、提高学校地位,等等;更重要的是,教师生命发展的内在价值是着眼于作为“人”的教师发展的真正内涵,可以唤醒教师的专业自觉,促进教师的角色重建,提升教师的人生追求和生命意义。这些是作为发展优质学校教育所不可缺少的构成要素,也是新世纪新型学校应有的重要特质。教师要实现自我观念的更新。教师的观念除了通常所提到的有关教育、教学、课程和学术观念外,更重要的是教师对自己发展需要的感受和理解,对自己职业生命的体验和感悟。教师的内在需要、个人意志、对专业以及专业发展活动的情感投入,构成教师的发展与进步的内动力,教师必须不断提升自己需要的层次,要有一种清晰的自我需要不断发展不断提升的意识。教师要转变教学行为方式。教师通过改变自己而转变自己的教育教学行为,转变了的教育教学行为直接对学生发展带重要影响,学生发展方式、学习实践的变革又反过来校验、促进着教师自己教学行为方式的转变。变革唤醒教师的自我意识、发展意识、生命意识,教师愿意改变自己和自己的教学,愿意面对自己的问题,愿意寻找自己的发展空间,每个人都认真面对自我,积极更新自我,积极地思考自己的工作,积极地探索和实践,积极地反思,不断地重建。教师成为自我发展的推进者和承担者,这是实现学校人员综合潜能的积极挖掘,一批批积极进行自我更新的教师,在研究性变革实践中就会不断涌现,学校组织变革呈现出一种开放精神状态与发展状态。

2.实施组织变革,致力于形成有利于教师发展的学校组织形式和运行机制

学校内部的权力包括行政权力和专业权力。学校组织特性分析表明,学校并非典型意义上的行政式的组织,更应当重视专业权力。更确切地讲,专业权力属于一种权威,它意味着自愿依存,并且是支配者和被支配者在目标取向上协调一致。一个学校的专业权力应主要集中在教师、教研组和年级组方面,这些个人和集体在学校的教学和教研事务中具有决定性权力,同时也广泛参与学校其他事务。因此,学校内部管理重心下移,淡化行政权力的高度集中使用,还给教师专业权力并适当给基层管理者部分主动权,应是教师发展视野下学校组织变革———形成有利于教师发展的学校组织形式和运行机制的重点。管理重心下移首先是学校领导把大量的教育教学专业学术管理、具体事务管理的权力下放,基本格局是撤销原来的教导处和政教处这类的“中层机构”,校长及校长室直接面对年级组和教研组,形成“二级管理”、“级部制”的“扁平化”组织形式和运行机制。其次是原来担负学校行政管理重担的中层职能处室转变职能和运行方式,由过去的“上传下达”变为咨询、参谋、指导。逐步下放学科发展的规划权、具体的教研组织权、教师发展策划权等,由直接行政管理、过程管理转变为目标管理、过程监控,主要任务是组织协调、宏观调控、咨询服务和检查监督。如在“新基础教育”基地学校内出现了校长、部门负责人、教师主业团队负责人教研组长、年级组长、备课组长、课题组长等的“第一责任人”系列,从而使管理重心落到了“根”上,蕴藏在师生中的智慧和力量自下而上地被调动起来了。最后是形成网络化运作的结构形态。管理权所下放到的基层团队,如备课组、教研组、年级组则直接受学校的整体运转政策、机制、价值取向等一整套“游戏规则”的制约。在发展上则维护学校的整体利益,把握好自身拥有的专业发展权和学校整体发展的相关行政权的度;既重视增强本团队内教师主动发展的内动力和原动力,又淡化小团体的边界,促进学科之间、教研组之间和年级组之间的协作与交流。一些充满活力的非行政性组织涌现出来,如叶澜教授主持的“新基础教育”基地学校———上海新基础教育实验学校尝试的就是非行政性组织的探索,实行由骨干教师领衔“项目工作站”,即由骨干教师组织部分教师组成课题组,提出所在学科、年级、部门遇到的焦点问题及其研究计划,经学校的“学科委员会”同样是“民间组织”,由学科带头人和教研组长组成的审批立项,组成工作站。工作站因对问题的发现而产生,因问题的解决而完成使命,因新问题的发现而重新组成。在有些学校年轻教师也可能凭着个人兴趣、才能,申请到某一项教科研项目,形成以自我为中心的研究共同体,此时他们可以像“项目经理”一样召集相关教师共同商讨,也可以凭自己的特长参与他人的教科研项目,网络“结点”上的教师可以上下左右移动,形成非固定领导下的、灵活的自组织。这样,教师的研究热情、教师的体面和尊严就树立起来了。管理权的下放,意味着基层团队要承受相应的责权利,管理权下落到基层,权力的内容和运作机制则相应地发生变化,教研组等基层团队拥有的则是专业发展的自主权,与此同时则强化目标意识,强化发展规划的制定和实施监督检查机制,强化个体教师主动发展的责任意识和责任追究。这才是真正意义上的由教师发展引发的学校组织变革。

3.激发基层组织活力,努力促进教师发展

扁平化特征的组织形态,有利于激发基层组织如教研组、年级组、备课组、课题组的活力,使基层组织成为教师发展的重要资源。

基层负责人增强主动工作的意识。首先,要表现出强烈的主动策划意识,创造性地规划本组织的发展。以“新基础教育”基地学校常州市区局前街小学为例,该校降低重心,实行二级管理级部制体制后激活了基层管理者和教师的积极性、创造性。具体做法是:开展年级组长负责制的学生发展研究。学校下放管理权限,各年级组在三部(学生发展研究部、课程管理与研究部、综合服务部)指导下,组织日常教学、教育科研、教师培训、学生发展、文化建设等工作实施与评价,职能部门实施质量监控,各司其职,提高了管理的针对性和有效性,特别是年级组在关心学生成长、策划组织符合本年级学生年龄特点和认识水平的成长系列活动中显示了优势。开展学科主任组长负责制的课堂教学研究。大学科组以发展需要为主线策划活动系列,如学科组规划制定、大组教学沙龙、研讨、专题报告等,学科主任平时重在协调和指导,而小教研组长则负责并参与集体备课,课间、午间同年级自发的闲谈式研究,小教研组活动不论时间,不选地点,不拘形式,可随时发生、结束。大小教研组交替开展活动,有分有合,把日常教学工作与研究较好地融为一体,满足了教师提出的“活动要贴近日常教育实践”的需要。激活了基层管理者和教师的积极性、创造性,教师处于真实的成长状态。

其次,要有主动沟通意识。基层组织负责人位于学校中层,既要沟通校长,也要沟通教师,要主动沟通校长,能够准确、全面、深刻地理解校长的办学理念、发展规划,汇报本组情况,争取校长对自己工作的理解、支持和帮助。另一方面,也要注意全组教师的基本情况,了解组内每个教师当前遇到的困惑和困难,教师的优势、不足以及潜在发展可能。了解学生的真实发展状态,特定年龄段的发展特征,存在的优势和可能的发展空间,等等。并在此基础上加强和本组教师之间的沟通,尊重、关心本组教师,除了研讨会等正式活动之外,还要私下与教师沟通、交流,读懂教师,鼓励每位教师发挥自己的潜能,形成开放、真诚的人际关系和创新的氛围。

最后,要有主动创造意识和文化营造意识。教师的发展意味着教师的自我革新与否定,这一过程是痛苦的、冒险的和需要勇气的,这就要求基层组织负责人要主动创造,树立良好榜样。使教研组成为教学创新和学术争鸣的舞台,营造出创新型文化氛围。

基层组织为教师开掘发展可能空间提供了资源。基层组织可以有机地整合组内资源,充分挖掘和利用其他资源,为教师发展提供“营养”。组长要组织教师进行学习,鼓励教师积极参加各种培训活动,为教师提供各种学习机会,形成教师发展的各种可能空间,并获取实现可能性的机会和条件。组织内部可以充分发挥老教师的带头辐射作用,通过新老教师结对,以老带新,投身实践和研究,不断发掘和激活教师发展潜能,帮助教师梯次前进,获得持续的发展。同时,组长还可以积极与校长沟通,挖掘其他教育资源,如请校外专家帮助、指导等。

基层组织可以形成新型组织文化来满足教师需求。基层组织要注重创建新型的学习和新型的文化。例如日常的评课研课,追求说真话、多提问题和建议,使评课能够成为一种发现问题、发现经验、发现创造可能的活动,成为教师之间相互讨论、交流的活动。研讨交流时,要保证活动开展的有效性,使活动多而不滥,满足不同教师需要。在科研上,要做“|真科研”,鼓励教师从自己教育教学中遇到的问题人手寻找科研课题,引领、鼓励教师体验科研的真实过程。使组织文化真正成为促进教师转型的内在力量。

8.18组织变革与发展管理篇八

摘要：市场经济情况不断变化，企业战略不断调整，为顺应战略的变化企业在发展过程中不断变革，这种变革体现在企业组织结构上的变革，在此背景下通过查阅相关资料，思考海尔公司实行“人单合一”销售模式，内部形成“创客团队”后，企业内部组织架构变革对企业、人员产生的影响并对企业发展前景方面问题提出相关见解。

关键词：组织结构；变革；海尔“创客团队”

随着网络化时代的来临，为顺应时代的发展趋势，企业为稳定巩固市场地位面临内部战略的调整，在新战略的要求下，企业要进行内部组织结构的变革，变革成为企业经营的常态，而变革必将对企业内部造成一定积极或消极的影响。海尔公司在这样的大背景下制定了“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的发展战略，自此之后，海尔公司出现了一支支“创客团队”改变了海尔公司原本的组织结构，对公司内部产生了巨大影响。

之前的直线制结构，在公司内部按层级划分，最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，虽然不利于员工的创新与创造，也因为中间层过多会造成人力资本的浪费，但是便于管理，不会分散控制权。但张瑞敏清晰地知道目前中层人员很多人没有发挥作用，这也造成了海尔内部决策慢，生产成本始终降不下来，与行业内竞争者美的等品牌相比没有竞争力，因此改革中间层迫在眉睫，所以直接将原有的直线科层制结构改革为扁平化结构。这种组织架构变革必对公司内部产生较大影响，具体影响体现在以下几个方面：

一、对人员的影响

（一）人员心理方面，海尔公司实行“人单合一”的创客团队模式首要的便是去除公司的中层，企业不再需要中层人员进行传达及监督，而是将中层及低层员工化为一个梯队，让他们形成一个个团队，这之中无疑对中层员工是很大的一个挑战。

（二）员工工作量及收入方面，形成“创客团队”后工作量的多少更多取决于人员及团队本身，若团队人员本身是积极上进、追求高收入且抗压能力强的“创业爱好者”，那该团队人员将面临比原来大很多的工作量，同时这些工作很多很可能是他们原来没有接触了解的，所以会带来较大的工作压力。

二、对企业效益的影响

从2014年海尔集团启动“人单合一”战略形成“创客团队”到今天，海尔正在全社会孵化和孕育着 2000 多家创客小微公司。其中，海尔内部已孵化出 183 个小微生态圈。海尔全开放的创业平台上，吸引了4000多家外部一流资源。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391% 。

基于以上数据不难发现，在企业效益方面“创客团队”的出现给企业带来了更高的利润，可见具有创新、创造精神的创客团队不仅为企业带来了新产品，新项目，新的销售渠道，同时为企业更新了盈利方式。

三、对企业发展的影响

在企业发展方向发面，新的经营销售模式让海尔不仅成为一个制造厂商，更成为一个创造、定制厂商，实现真的的“以人为本”，也让企业革新了技术及产品。使企业发展走向全面化，不再拘束于传统的家电生产。同样让海尔集团的领域变得多元化，吸引了更多投资，扩大了海尔在社会上的影响力。

变革是一把双刃剑，有利就有弊，在对企业产生了以上影响的同时，也会引发一定的问题，而对于企业来说只要变革带来的好处更多那么变革就是有效的，以下便是我们所发现的相关问题并提出了解决对策：

（一）可能引发的问题

1.变相裁员：自“创客团队”形成以来，2013年年初到年末从8.6万人变成7万人，去掉了18%的员工，而这18%的人中除了被淘汰的部分剩下的人基本都去了“创客团队”发展出的小微公司。

2.内部竞争：看着走弯路在改革之前，各部门人员还是一个合作的状态，他们互相协调、互相配合为了做好一件事，但是形成“创客团队”后，每个团队各自独立，互相之间只有竞争的关系，没有合作的关系，所以可能会造成内耗严重的情况，也就会出现团队之间的竞争状态。

3.核心竞争力：海尔集团旗下的确成立出了多个小微公司，而这些小微公司对于海尔集团来说是遍地开花还是哀鸿遍野目前尚不清楚。海尔集团做的最出色的便是白色家电产业，在变革之后大量精力投入到“创客”“创新”之中会不会使海尔公司丧失掉本身在市场上的优势，而失去核心竞争力。

（二）相关建议

在时代变革，组织结构变革的背景下，我认为海尔集团在发展之中应注重自身优势的保持，不能顾此失彼。同时应鼓励旗下的“创客团队”实行“一帮一”点对点式帮助，并且鼓励发展情况良好的“创客团队”之间产生业务合作，共同盈利。并且可以将“被淘汰”的员工分配到发展较好的小微公司中，既实现了内部招聘的优点，又节约了招聘成本。以上是我个人的一些观点，有不妥之处，望批评指正。

参考文献：

[1]金光熙：《管理变革》.上海人民出版社，2002.

[2]焦明宇：《我国国有企业组织结构变革研究》[D].首都经济贸易大学，2012.

[3]林志扬，林泉：《企业组织结构扁平化变革策略探析》[J].经济管理，2008（2）.

[4]庄文静，朱丽：《海尔在怎样孵化“创客”？》[J].中外管理，2015（01）.

9.18.3电能与社会发展篇九

一、教学目标： 1．知识与技能：

（1）了解我国电力工业的发展。（2）认识节约用电的意义。2．过程与方法：

（3）通过让学生阅读教材，交流讨论等学习方式认识电能与社会发展的关系 3．情感态度与价值观：

（５）有节约用电的意识。

二、教学重点：

提高学生节约用电的意识。

三、教学难点：

知道电能与社会发展的关系。

四、教学准备：

多媒体课件。

五、教学方法：

讲解法、讨论法、分析法、归纳法

六、教学过程：

（一）、引入新课：

学生交流讨论电能与社会发展的关系。教师小结，引入新课。

（二）、新课教学

请学生自学教材P48，教师请学生代表展示对于我国的电力工业有怎样的认识。

学生展示，教师小结，指出我国经过三十多年的发展，发电量在2013年已经达到52451亿千瓦时，位居世界第一。我国在电力输送的电网上面也做出了巨大的成绩。

由于我国经济建设的发展需要更多的电能，同时不断增加的发电量也预示着我国经济正在腾飞。但由于我国发电主要是通过火力发电，火力发电不可避免造成环境污染，影响人们生活水平的改善，我们应该辩证地看待我国的电力工业。

教师介绍电网。

2.节约用电

提出问题：为什么要节约用电？

学生自学教材P49，教师请学生代表展示对于节约用电有怎样的认识。学生展示，教师小结。提出问题：如何节约用电？

学生交流，教师请学生代表展示。教师小结：电视机音量和亮度要适中，不要长时间处于待机状态；电冰箱放置在阴凉通风处，饭菜放凉后再放进冰箱，冰箱不要频繁开关；用日光灯或节能灯代替白炽灯照明；养成人走关灯的好习惯；空调夏天温度不要调的太低，冬天不要调的太高……

（三）、教学小结：

通过本节课的学习，大家对电能与社会发展有了怎样的认识？

（四）、板书设计：

1、我国电力的发展。

2、节约用电。

（五）、作业布置：

1、复习课文。

2、预习《最快的信使》。

10.18组织变革与发展管理篇十

企业发展的影响

一、我国国有企业的法人治理结构的内涵。

1、法人治理结构是现代企业制度的重要内容，是公司制的核心。我国国有企业改革的目标是建立现代企业制度，并把现代企业制度概括为是适应市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度，要求通过建立现代企业制度，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。

2、完善国有企业法人治理结构的必要性。

1）改变股权结构不合理状况的要求。

国有企业股权结构不合理，国有股一股独大、一股独占问题突出。2004年底，在2903家国有及国有控股大型企业中，只有1464家改制为多元股东持股的公司制企业，改制面为50.4℅。在改制企业中，以上市公司为例，第一股东为国家持股的公司，占全部公司总数的65℅。股权结构不合理是国有企业建立和完善现代企业制度的障碍。直接影响现代股份公司产权主体多元化的实现；影响企业经营决策的透明度，影响上市企业独立规范运作和业绩的提高；国有企业的管理机制难以发生实质性的变化，企业经营机制的转变也就可能遇到体制上的障碍。

2）改变法人治理结构不规范的要求。

一些国有企业虽然在形式上建立了法人治理结构，但运作还不规范。

首先，董事会职能不清。董事长由政府委派，内部缺少民主，由董事长一人说了算；董事会成员与经理层高度重合，使经理层的权力失去了有效的制衡监督，易产生“内部人控制”问题；公司分权制衡机制成了董事会领导下的总经理负责制。

其次，经理层的选拔和激励机制不健全。高层经营管理人员的任免并没有按照法人治理结构的要求进行，且高级管理人员的个人收入和公司业绩之间并未建立规范联系。

再次，监事会的职能没有充分发挥。

3）改变外部治理机制不健全的要求。

一是银行等作为债权人对企业的监控作用不大。

二是外部的产权市场对企业的激励作用非常有限。

三是经理人市场对企业的约束作用不大。

3、完善国有企业法人治理结构的途径。有效的法人治理结构是国有企业在市场经济条件下的长期、稳定、健康、快速发展的保证，在深化国有企业改革中，必须采取重大措施，进一步完善国有企业法人治理结构。

1）形成合理股权结构。要正确认识公有制的主体地位。要完善出资人的管理职责。

2）规范法人治理结构。

建立规范的董事会制度，进一步完善企业经理层的运作机制，强化监事会的职能，健全监督约束机制。

3）健全外部治理机制。加强金融机构的约束作用，尤其是强化银行等作为债权人对公司实施的监控作用；稳步推进股权分置改革，促进公司控制权市场的形成与民展；积极培育职业经理人市场。

二、国有企业经营者激励约束机制的内涵。

国有企业经营者在国有企业的改革和发展中具有重要地位，对国有企业的生产经营起着关键作用。从某种意义上说，国有企业改革的过程，也是探索建立国有企业经营者有效激励约束机制的过程。

1、国有企业经营者的激励机制。

激励机制的制定要确保其公平、精确、合理，激励机制设计要结合企业的规模形态和经营者的需求水平。应遵循以下三大原则：

1）根据企业实际，采取多样化激励形式。

2）要突破传统思维定势，正确认识国有企业经营者的人力资本价值拉开报酬距离。

3）激励机制设计中要有考核制度。

在国有企业经营者激励机制构建的内容方面，要建立与企业绩效挂钩的物质利益激励机制。根据激励期望理论，一个人的行为受到预期结果的影响，可通过年薪制、股权激励、退休金计划来实施物质方面的激励。

在强化物质激励的同时，还应重视和发挥精神激励的作用。所谓精神激励就是通过对成效的认可、记功命名表彰、授予荣誉称号、提级升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，激发人的荣誉感、光荣感、成就感、自豪感，从而在较高的层次上调动人的积极性。可以采取目标激励、权利激励、声誉地位激励等几种形式。

2、国有企业经营者约束机制。

完善对国有企业经营者的约束机制，根本上有赖于对国有企业进行以建立现代企业制度为目标的改革，通过深化改革，提供完善企业约束机制所需的体制保证。

1）国有企业经营者的内部约束。

主要是通过建立和完善企业内部治理结构来实现的。首先，通过建立与完善公司的章程和有关的规章、规定等，明确经营者的经营责任。其次，加强董事会对经营者的约束。再次，加强监事会对经营者的监督约束，监事会通过查阅账目、委托审计、提出奖惩建议方式，形成对经营者的监督约束。

完善对国有企业经营者内部约束，必须建立对经营者进行考评的指标体系、经营业绩考核制度和决策失误追究制度。

2）国有企业经营者的外部约束。

一是通过法律规范对国有企业经营者进行法规约束，应制订和完善有关国有企业经营者行为的法律、法规，依法确定国有企业经营者的权利、义务和责任。

二是通过审计对国有企业经营者进行审计约束，要把年终审计、定期性的阶段审计、临时性的抽查审计相结合，特别是实行企业经营者任期经济责任审计。

三是通过银行对企业经营者进行债务约束。

此外，与一般的企业经营者一样，以国有企业经营者的外部约束还包括市场约束，主要是经理市场约束、是产品市场的约束和资本市场的约束。

三、企业法人治理结构及经营者激励约束机制对国有企业发展的影响。

1、国有企业的法人治理结构，为进一步推动国有企业经营者的独立经营权，促进国有企业市场化运行打下了基础。

由于国有企业大多是控制国民经济命脉的重要行业，如能源和原材料产业、邮电通讯、新闻广播、铁路、航空、供水、供电、煤气、金融保险、、军事工业及某些高新技术产业等，在国家建设初期，都

行使一定的行政职权。在社会主义特色的市场经济蓬勃发展的情况下，虽说大部分都改制为企业，但在国内处于绝对的垄断地位，企业主要管理人员也是上级任命产生，公司的决策民主化程度不高，制约了国有企业规范运作，工作效率低下。

有了国有企业的法人治理结构的形成，规范了董事会的核心地们，来决定公司的主要战略和决策。而董事会聘任的经理层则有相应的独立经营权，他们围绕公司战略的重大决策进行运行管理，通过设立科学的经理经营业绩评价指标体系，加强对经理层的经营考核，建立健全职业经理人的的激励机制，改善企业的运营结构，促进国有企业健康的发展。

2、改变国有企业经经营的“一言堂”局面，推动国有企业民主决策，有利于国有企业的长期稳定发展，促进国民经济的良好运行。

原先的国有企业负责人任命制，有的已慢慢演变成为变相的“家族企业”。企业没有完善的制约和监督机制，任人唯亲，企业员工工作积极性下降，更严重的可能导致国有资产的流失机率增加，利用职权转移和侵吞国有财产的案件逐年攀升。

政府任命企业负责人，很多情况下，企业负责人不懂经营，盲目决策，造成资源浪费。企业负责人好大喜功，不按市场规律办事，过度追求规模，给企业发展带来不可挽回的不利局面，严重的损害了群众对国有企业的信心。

通过企业的内部和外部约束机制，责任追究机制，规范权力运行，保障企业稳定发展。

引进职业化的经理人进行企业管理，可以引进先进的市场经营理念，推进企业组织结构的变革，提升企业的竞争意识和进取意识，促进国有企业的良好发展。

3、建立与企业绩效挂钩的激励机制，提升企业经营者动力，促进国有企业效率、效益双提升。

国有企业经营者激励机制的逐渐形成和完善，经营者的个人目标与企业目标得到了良好结合，进一步推动了完成企业经营指标的愿望。

11.18组织变革与发展管理篇十一

摘要：采用文献资料和专家访谈研究方法，以组织变革理论视角来研究奥林匹克运动成功运作的经验。研究表明，奥林匹克组织通过严格的规章制度、专门化训练的人员和道德规范，不仅有利于获取资源、动员资源，从而使奥林匹克运动实现经济独立。而且使其在国际社会中享有声誉。对于中国的体育组织来讲，需要进一步提高运用法律规范来管理体育事务的能力和水平，把体育组织工作纳入法制轨道，完善组织机构、工作机制和规章制度，明确职责和权利，促进体育事业健康、有序发展。

关键词：奥林匹克；组织变革；组织管理

中图分类号：G812.1文献标识码：A文章编号：1007-3612(2008)07-0890-03

组织变革是管理学的热点研究领域之一，尤其是在当前，随着政治经济全球化、社会生活信息化趋势的发展，组织的生存环境变化具有广泛性、快速性、不确定性和复杂性。无论是何种类型的组织，都存在一个共同的问题，即组织变革。在奥林匹克运动内部，国际奥委会成立后，从发挥全方位功能到与国家奥委会和国际单项体育联合协调配合，形成了奥林匹克三大支柱，由分裂到团结，国际奥委会最终实现了其在奥林匹克运动中的领导核心地位。在奥林匹克运动外部，奥林匹克运动的发展使其组织功能得到拓展，不仅与体育相关，而且实现了教育性、社会性、经济性和文化性功能的拓展，而且在整个国际社会中发挥了一定作用，成为众多国际上非政府组织的典范。本文从规章制度、组织分工、功能拓展、道德规范、四个方面论述奥林匹克运动的组织变革，以期对中国体育组织的管理提供借鉴。

1规章制度

奥林匹克运动的基本文件《奥林匹克宪章》伴随组织变革的整个进程进行了多次修改。在萨马兰奇的领导下，国际奥委会成为一个国际性、非政府、无限期的组织，以协会的形式具有法人地位，得到瑞士联邦议会的承认，国际奥委会是一个国际法人团体。1991年修改后的《奥林匹克宪章》是国际奥委会制定的关于奥林匹克运动的最高法律文件。宪章的内容有以下几个方面。1) 阐述了奥林匹克运动的宗旨，确定了奥林匹克运动的目标，规定了奥林匹克运动的发展方向;2) 界定了奥林匹克主义和奥林匹克精神等重要概念，奠定了奥林匹克运动实现其目标的思想基础；3) 将奥林匹克运动组织体系以法律条款的形式固定下来，对奥林匹克大家庭的各个成员，特别是奥林匹克组织三大支柱(即国际奥委会、国家奥委会和国际单项体育联合会)在这一运动中各自的位置、功能、任务以及相互之间的关系作了清晰表述和规定，既保证了它们各自的独立性，又使它们互相联系，形成一个完整的功能体系，从而提供了一个与奥林匹克运动相应、相称的组织基础；4) 界定了奥林匹克运动的基本内容，如奥运会、大众体育活动及奥林匹克教育与文化活动。

奥林匹克各组织间的关系主要依靠《奥林匹克宪章》规定的规章制度实施调控，在这种高层次的管理与调控方法之下，形成一个相对稳定的结构(图1)。

2组织分工

遵守《奥林匹克宪章》的国际单项体育联合会、国家奥委会、奥运会组委会、国家协会、俱乐部、参与奥林匹克运动的运动员、裁判员、教练员和其他体育技术人员，以及得到国际奥委会承认的其他组织和机构，是奥林匹克运动的主体。在奥林匹克大家庭的诸多成员中，国际奥委会是最高的权力机构，与其联系非常紧密、对奥林匹克运动的生存和发展起至关重要作用的是国际单项体育联合会和国家奥委会，因此它们被人们称为“奥林匹克三大支柱”。在《奥林匹克宪章》中已明确规定了三方的权利和职责。分工既有传统的原因，更是为了永久的发展，它保证了奥林匹克运动的正常运行。国际奥委会与国际体育单项联合会和国家奥委会这三大支柱分别承担着不同的任务：国际奥委会处于核心地位，负责领导和协调；国际单项体育联合会负责各种技术性事务；国家奥委会则负责在本地区开展各种活动，组队参加奥运会等。

国际奥委会是最高权力机构，领导那些奥林匹克运动组织成员履行各自相对局限、专门化的，在某种程度上具有技术性的职能。国际社会一致认可国际奥委会是奥林匹克运动的最高权利。国际奥委会作为国际奥林匹克运动的最高领导机构，其职责是在世界范围弘扬奥林匹克精神，推广奥林匹克运动，授权举办夏季和冬季奥运会，在《奥林匹克宪章》的基础上指导和帮助各国家奥委会和国际单项体育联合会。

国际单项体育联合指的是世界范围内关下一项或几项运动项目并接纳若干管辖这些项目的国家和地区级团体的非官方的、国际性的组织。根据宪章的规定，该组织在奥林匹克运动中的主要任务是负责它所管辖的运动项目的技术和行政管理方面的工作。例如：制订本运动项目的规则、制订本项目的奥运会参赛标准并负责技术监督和指导。国际奥委会要求该组织的规章和一切活动都与奥林匹克宪章一致，但在管辖其运动项目方面保持独立性和自主性，因此，在奥运会各项竞赛工作中拥有较高权力。国际奥委会能够满足国际单项体育联合会发展的需求，同时在协商的前提下将国际单项体育联合会的角色限定为奥林匹克运动会比赛中的技术专家。国际单项体育联合会使国际奥委会摆脱奥运会的具体技术性事务，更多地在领导、协调和决策层上发挥更大的作用。

国家奥委会是奥林匹克运动的基本功能单位，担负着依据奥林匹克宪章在各自国家和地区发展和维护奥林匹克运动的重任。它是各国和地区在奥林匹克运动中的唯一合法代表，是该国与国际奥委会发生工作联系的枢纽。由国际奥委会和国际单项体育联合会组织的一切奥林匹克活动，最终都要由国家奥委会来执行和完成。选派奥运会的运动员是该机构最重要的工作之一。

3功能拓展

国际奥委会在成立后一个相当长的时期对体育与经济的结合持反对态度，国际奥委会第五任主席布伦戴奇的观点颇具代表：“商业是商业，体育是体育，这两者不能混在一起。将奥运会限制在业余运动员中时，它就得到社会的承认，而一旦取消了这种限制，它也就失去存在的根据”。20世纪80年代，面对新的国际政治、经济和社会形式，国际奥委会开始谋求财政独立。1981年国际奥委会成立了新财源委员会，将市场营销引入到奥林匹克运动中。萨马兰奇明确表示：“对奥林匹克运动中的我们大家来说，营销已经成为日益重要的问题。来自电视、赞助及一般性筹款的收益有助于这一运动的经济独立。”这不仅有利于奥运会成功和可持续发展的财政保障；同时，进一步扩大国际奥委会的服务范围，除了发展教育外，还包括文化艺术。

国际奥委会与电视转播机构之间签订的长期电视转播协议已延长至2012年奥运会，保证奥林匹克运动和奥运会的财政前景，在避免市场价格波动的同时，保证为奥林匹克运动和未来的奥运组委会提供资金。此外，国际奥委会用奥运会电视转播的收入，进一步为奥林匹克大家庭中的所有成员和奥林匹克运动的其他方面提供更多的资金。

奥林匹克赞助计划使奥林匹克运动从以下几方面受益：赞助商向奥林匹克大家庭提供可观的财政资源；赞助商为举办奥运会和奥林匹克运动的运转，在产品、服务、技术、专家和工作人员的安排方面的提供支持；赞助商在世界范围内，为训练和发展奥运会运动员和奥运希望之星，提供直接的支持，并且为运动员参加奥运会提供必要的服务；赞助商为广播公司、记者、摄影师和其它媒体人员，提供必要的产品和服务；赞助协议的启动，提高了观众对奥运会的参与，并且为全世界的青年人提供了，在世界和当地水平上体验奥林匹克理念的机会；赞助商对于奥林匹克运动，在教育、环境、文化和引导青年人等活动的成功，做出了巨大贡献；赞助商发展了广告和促销活动，来帮助宣传奥林匹克理想，提高了大众对奥运会的认识，并且加强了对奥运选手的支持。

国际奥委会开始更多地注重奥林匹克教育问题。通过国际奥林匹克学院、奥林匹克教育委员会以及团结基金，开展了面向全世界青年人开设的宣传奥林匹克理想和奥林匹克主义的课程，对运动员、技术和行政管理领域的体育领导者、教师、媒体和艺术专家进行继续教育。国际奥委会拓展了文化委员会的职能，旨在充实体育和奥林匹克运动与文化的结合。具体措施包括在奥运会举办国举行奥林匹克艺术节，开展奥林匹克艺术展、摄影展和收藏展等活动，定期举办体育与文化论坛。同时，国际奥委会通过团结基金在世界范围内开展体育援助计划；国际奥委会通过与联合国分支机构……联合国教科文组织、难民事务高级专员公署、开发计划署、粮农组织、环境计划署、国际劳工组织和儿童基金会签订合作协议，并且还与国际红十字会、世界卫生组织和欧洲理事会等国际组织建立了联系。国际奥委会的目标不再仅仅局限于奥运会，而是面向全球，起到更广泛的社会文化作用。

4道德规范

有效的组织变革使得申办奥运会的城市数目明显增加，在各申办城市之间展开了激烈的竞争，由于申办开支巨大，从而引起了新闻界的批评，公众舆论矛头指向了国际奥委会，国际奥委会的形象和声誉受到损害。1988年的贿赂丑闻引起了全世界的关注，它使国际奥委会真正意识到自身改革的必要性和紧迫性。国际奥委会为此采取了一系列措施整顿，包括加强对申办城市宣传活动的监管，加强国际奥委会工作的透明度，禁止国际奥委会委员访问申办城市等。国际奥委会在1999年分别成立了道德委员会和2000年委员会。道德委员会的主要任务是“集中并研究奥运会申办和确定过程中出现的腐败问题，就国际奥委会的道德规范提出建议，制定国际奥委会委员的行为准则。” 2000年委员会的主要任务是“就国际奥委会的结构、规章和工作程序等方面的改革向国际奥委会全会提出建议。”道德委员会扮演着监督者的角色，专门处理各种违纪和腐败行为。如果发现违反奥林匹克道德的行为，该委员会有权进行调查，并在必要时向国际奥委会执行委员会提出建议。国际奥委会最新修订的《国际奥委会道德准则》。分序言、尊严、正直、资源、候选城市、与国家间的关系、保密和执行等8项条款，是奥林匹克大家庭在道德方面的行为准则。

5结论与建议

5.1结论

1) 奥林匹克组织通过严格的规章制度、专门化训练的人员和管理满足了组织所需要的高度的协调和严格按照时间效率办事，完成了由业余的体育组织向专业体育组织的转化。

2) 组织变革从不过多涉及商业到专业商业开发，奥林匹克运动实现了采用的组织形式更有利于获取资源、动员资源，从而使奥林匹克运动实现经济独立。

3) 奥林匹克运动组织功能的拓展，使得组织有适应新的变化的能力；

4) 奥林匹克组织内部的道德规范不仅是组织内部理性选择而且使其在国际社会中享有声誉。

5.2建议

第29届奥运会将于2008年在北京举办，这为我国体育事业的发展提供了重大机遇和新的动力。

1) 中国的体育组织需要进一步提高运用法律规范来管理体育事务的能力和水平，把体育组织工作纳入法制轨道，完善组织机构、工作机制和规章制度，明确职责和权利，促进体育事业健康、有序发展。

2) 强化体育组织制订发展规划、加强宏观调控、完善规章制度、提供公共服务、维护行业秩序的职能。

3) 保障体育组织独立法人地位，充分发挥体育组织的管理职能，健全自律机制，扩大其在业务管理方面的自主权。

参考文献：