饲料企业绩效考核的思考

饲料企业绩效考核的思考（13篇）

1.饲料企业绩效考核的思考 篇一

关于烟草商业企业绩效考核的思考

绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助部门和员工改善绩效，从而使绩效水平获得更大的提升。它是人力资源开发与管理的重要范畴，为人力资源管理薪酬福利、人员培训、职级晋升、岗位调整等环节提供确切的基础信息，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。目前，绩效考核作为一种重要的管理手段，被广泛应用于企业管理中，对于烟草商业企业而言，如何做好绩效考核工作，使企业整体绩效得到根本的提升？笔者就此浅谈一下自己的看法。

一、正确认识绩效考核是绩效考核成功实施的前提

当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核是对部门和员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用于薪酬福利、人员培训、职级晋升、岗位调整等人事决策中，体现绩效激励与惩罚，基本上把绩效考核看成奖优罚劣的行政手段，这种观念由来已久，已歪曲了绩效考核的本义，从而造成一些工作被动，疲于应付。不澄清绩效考核的本质，就不能正确实施绩效考核，就会影响企业绩效的持续改进。正确认识绩效考核，首先必须处理好绩效考核与绩效管理的关系，“绩效考核”与“绩效管理”本质的差异是前者致力于“对绩效的考核与评价”，而后者则致力于“对绩效的改进和提高”（胡学谦语）。考核再精确和公平，若不能带来企业绩效、部门绩效和员工绩效的持续改进和提高，岂不是空谈。其次，绩效管理包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。可见绩效考核是绩效管理的一部分，是对绩效管理工作的总结，而不是简单的打分。为此，根据绩效考核情况，对考核结果进行总结、沟通、反馈，促进企业绩效的持续改进是绩效考核的最根本目的，也即是绩效管理的中心工作。

二、加强绩效考核的学习培训是绩效考核成功实施的基础

当前，制约烟草商业企业绩效考核的因素，除了如上所述，个别部门或管理人员对绩效考核认识模糊外，还有一点就是干部、员工的观念和学习跟不上烟草商业企业发展的形势要求。观念方面，思想陈旧，不能与时俱进，表现在绩效考核方面，就是被动接受，被动应付，对绩效考核缺乏探求欲，无法正确理解并坚决执行绩效考核的一系列过程、步骤，裹足不前，造成一些管理者对绩效考核这一管理手段的歪曲。因此转变观念，提高对绩效考核的研究与学习是做好绩效考核工作的基础，我们应加强绩效考核这一管理手段的学习培训，理解其科学内涵，把握本质，在绩效考核中找准着力点，在学习中研究中，积极推崇带着问题学习的“裸面学习法”，理论联系实际、学用结合、学以致用。通过学习、实践，不断转变观念，不断的把握绩效考核的精髓，不断增强对绩效考核反应力，不断增强绩效管理的能力水平。在学习实践中破解难题，逐渐成为绩效管理的行家里手。

三、正确处理量化指标与质化指标的关系是绩效考核得以公平的关键

考核有两种基本方式：一是量化；二是质化。因为，绩效考核不是什么工作都可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核，就是质化的考核（如通过民主测评等来实现）。一般而言，对工作业绩都是可以用数字衡量的，可量化的，在绩效考核中也占有较大的比重，而部门职能和岗位职责的履行情况、除完成指标任务以外的工作情况、对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况、团队合作、协调配合、维护大局的情况、接受管理和服务的部门的满意度以及工作能力、工作态度、责任心、创新力等则是不能量化或很难量化的，目前在烟草商业企业的考核中，不乏存在“重量化轻质化”现象，这也正是造成实施了绩效考核却不能真实反映的一个部门或员工的工作质量，因此对部门和人的考核，都必须量化和质化双管齐下。为此，月度考核侧重于量化指标的考核，而质化指标的考核也不能偏废，应集中于季度、开展。

四、及时沟通指导是绩效考核成功实施的保障

在绩效考核实施中，及时了解绩效考核情况，始终做到持续改进，是绩效考核成功实施的保障。我们可以采取召开绩效考核座谈会形式进行，通过座谈会应了解以下内容：一是工作目标任务完成情况（结果）；二是完成工作过程中的行为表现（过程），主要是工作态度、工作表现；三是对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导；四是针对客户满意程度与员工进行沟通，寻求改进的措施。

同时按照绩效考核计划，每月月初对绩效考核的计划制定、合约签订加强督察督办，收集、整理、分析业绩考核评价的结果并及时对绩效考核的真实性、合理性进行督察，对存在的问题限定日期予以整改。

五、合理拉开差距是绩效考核激发绩效提升的内在动力

绩效考核的根本目的是调动员工的积极性、提升执行力、持续改进企业绩效，不断提高企业绩效水平。因此对不同的执行主体来说，在考核中，合理拉开差距是其基本原则，也是坚持“效率优先、兼顾公平”原则的具体体现，应充分发挥“合理拉开差距”的杠杆作用，以激发部门或员工动力，不断提高绩效水平。

绩效考核是把“双刃剑”既可以帮组企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端。坚持以绩效为核心的考核结果运用，守承诺、重兑现，不断提高其公信力，逐渐形成绩效考核执行文化是绩效考核得以顺利实施的根本所在。

2.饲料企业绩效考核的思考 篇二

关键词：企业员工,绩效考核,考核方式,考核周期

对于企业员工的绩效评估, 可以作为人力资源管理中对于员工的招聘的评估, 也是员工薪资待遇的参考, 对于企业的员工通过绩效考核能够公平、公正的对待, 这对于企业员工来说, 也能更好的满足其对自身需求, 实现自身的价值, 发挥自己的潜能。我们都知道, 人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定, 企业岗位的人员调动, 都要以绩效考核作为依据。由此可以看出, 绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分, 对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

一、企业职工绩效考核存在问题

绩效考核体系作为衡量员工在单位的表现, 从而进行人事调动, 岗位的分配, 这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标和体系, 当前由于绩效考核的各种因素, 使得不能公平认真的对企业职工进行合理化的惩罚评定, 导致企业不能持续发展, 根据相关探讨和分析, 发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题。

1. 考核方式简单, 过于单一。

当前绩效考核的方式主要采用上一级领导对于下一级简单的考核方式。员工考核过程也往往带有个人情绪或倾向, 夹杂个人情感因素, 而对企业的某个员工产生一定的喜爱或者意见, 造成企业上一级领导很难准确对员工的绩效进行相应考核, 与此带来的是企业领导层次和企业的负面影响和员工不满, 长期以往, 这种企业领导和职工的紧张关系, 难以使企业产生和谐的凝聚力和过硬的团队力量。

2. 企业考核周期设计不合理。

根据调查发展, 当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理, 一般是按照年份来进行绩效考核, 在年底进行最终的考核, 判断员工在整个一年中的表现, 这样考核员工绩效, 往往不能够实际反映员工的效力, 针对这种情况, 大部分企业认为应该根据企业的不同绩效考核的评估方法和指标进行评定, 选择不同的绩效考核周期, 来进行多种方式的评定和考核, 避免绩效考核片面。

3. 企业员工绩效考核对象缺乏可比性。

当前企业对于员工的绩效考核制度都是按照同一个层次的员工的工作方式和工作性质来进行评定和选择, 这种方式往往忽略个别工作之间的差异, 造成企业竞争氛围降低甚至消失, 降低企业竞争力。

4. 企业绩效考核结果公布不及时, 缺乏反馈。

目前企业对于员工的绩效考核结果公布较慢, 员工的反馈也得不到及时的回应。企业考核的领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通, 并未能及时听取员工的反馈, 导致员工和领导不能构建一种和谐的工作氛围。

二、提高企业职工绩效考核制度的策略

1. 完善企业员工绩效考核制度。

首先, 无规矩不成方圆, 企业员工的绩效考核制度是员工岗位调动, 奖惩评定的重要保障, 作为衡量员工整体素质的一个重要的体系, 不断的将企业的组织、流程和相应的管理形式, 纳入到绩效考核和制度中去, 将企业的考核制度以各种各样的形式展现在员工面前, 严格按照绩效考核制度来制约和管理职工, 对于整个企业规划和完善都具有十分重要的意义。

2. 绩效考核制度运用到员工的培训和发展。

公司的发展归根结底是要培养大量的人才, 不断满足社会经济发展的需要, 企业员工绩效考核制度归根结底是要促进企业员工的发展, 激励企业员工不断的完善自我, 由此可以看出, 将绩效考核制度与员工的培训制度和自身发展相结合, 让员工通过不断接受企业的教育培训和教育学习, 不断完善自身职业道德、知识技能和创新能力等, 达到绩效考核的要求和目的, 并避免无效的教育培训。

3. 将企业文化和企业绩效考核制度的融合。

企业的发展实质上是企业自身理念和文化的不断传承和发展, 作为企业员工, 不断的发扬企业的文化, 展现企业的风采, 这对于企业文化的建设和发展具有重要的作用。将绩效考核制度和企业文化有效的结合, 能够更加对企业员工进行细致管理, 让企业员工了解企业文化, 也能促进绩效考核制度得到有效落实。

三、结语

绩效考核制度是企业不断发展的动力和源泉, 要不断的对职工工作和结果做出恰当的反馈和评定, 从企业的发展趋势和长远规划, 结合企业自身的发展, 完善绩效考核制度, 与实际接轨, 才能促进企业绩效管理目标实现。

参考文献

[1]崔建华.国内企业家人力资本理论研究综述[J].生产力研究, 2005 (10) .

[2]刘颖, 杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社, 2007:64-69.

3.饲料企业绩效考核的思考 篇三

关键词：国有企业；绩效考核；发展；策略

一、引言

社会主义经济快速发展的同时，给国有企业带来了更大的竞争力，调整和优化在内部实施的绩效考核制度是提高企业核心竞争力的重要途径之一。针对目前在企业内部存在的考察管理制度不完整、信息不流通、各部门主动意识差等问题，绩效考核制度通过对员工过去和未来的工作效益进行评估，将不断提高员工工作水平和企业效益。针对国有企业绩效考核制度管理中出现的问题，提出适当的解决措施，完善管理制度，对企业健康长远的发展有着重要影响。

二、绩效考核制度的概况

绩效考核管理制度自上世纪八十年代进入我国企业管理市场之后，对企业发展产生了积极显著的影响。绩效考核制度是在企业既定的目标之下，按照特定的业绩指标，以提高企业的生产效率为原则，建立在事实基础之上，对员工过去及未来的工作行为和效益进行对比和评价，提高员工的工作能力，进而提高整个企业的竞争水平，由上而下达到企业的经营目标。

三、国有企业绩效考核现状及问题分析

（一）企业对绩效考核制度的运行理念不明确。自国有企业实施绩效考核制度以来，真正通过绩效考核预期目标的企业却在少数。首要的原因在于企业对于考核制度认知存在误区，考核管理理念不完善，尚未形成完整的认识。每一项企业制度的顺利施行，都应建立在企业对这项制度正确的认识之上。国有企业管理中缺乏统筹全局的绩效考核管理理念，管理不恰当，对企业管理制度的完善有着不利影响。企业管理人员过度重视员工的薪金待遇问题，眼光过于局限，忽视了企业的长远发展。

（二）企业的考核方式不完善。明确一个合理的绩效考核目标，是考核制度高效运行的关键和难题，每一项指标的出台，都应考虑到企业上上下下各部门各方面的具体情况，并注意到该指标实现过程中的可操作性、难易程度，考虑到员工的工作态度等问题。其次，处于不同领域的企业，绩效考核制度的实施应该因人而异有所不同，考核的模式不应该拘于传统，千篇一律，应该体现自身企业的独特之处及企业之间的文化差异魅力。

（三）企业内部考核员工的个人因素。在整个国有企业中，由于员工人数众多，绩效考核工作实施较为复杂。考核进行过程中，各部门之间交流不及时不全面，造成考核信息不完整或有局限，导致考核人员的考核标准不够健全，缺乏相对的公平性、合理性。并且，考核的结果不够公开化、透明化，考核成绩优异的员工得不到相应的奖励，工作的热情和效率降低；而考核成绩一般的员工得不到激励和鞭策，从而考核结果得不到有效利用，全体员工的怠慢将导致整个企业的发展水平，形成不良影响。

四、对改善国有企业绩效考核制度的策略及方法

（一）加强企业上下对绩效考核制度的观念认识。绩效考核制度的顺利施行离不开管理层的配合，企业应做到和内部的高层管理者探讨、分析绩效考核制度的实施细节，取得高层管理者的支持，共同实践推动制度的施行。并通过高层管理者的意志普及到企业每一位员工，保证绩效考核落实到每一位员工每一处细节，以达到预期的工作效益。对于员工对绩效考核制度存在的模糊认识，应进行广泛深刻的宣传，让对员工的学习和考核同时进行，让企业每个员工真正了解绩效管理制度，认识到考核制度施行的目的是实事求是，意在提高员工本身的工作水平和能力，增强企业的工作效益和核心竞争力。

（二）完善绩效考核制度的管理机制。企业应结合自身领域及行业的特点，制定正确合适的考核制度，深入开展绩效考核，避免绩效考核制度过于形式化。其次，针对科研、销售、后勤等不同部门应制定不同的绩效目标，因为他们的工作性质及复杂程度不尽相同，应因人而异，保证考核制度的公平性、公正性。制度的科学合理制定需建立在实事求是基础之上，必须保证考核结果的时效性、准确性，能够及时反映出企业内存在的问题。在绩效考核实施过程中，采用科学合理的管理制度，先进的企业管理方式，及优秀的考核管理工具，使绩效考核制度发挥它的最大效益，提高企业的实力和竞争水平。

（三）提高员工的工作积极性和工作效益。企业管理层和员工的满足是取得成绩效益的前提，应该在考核中体现员工的成就感。对于绩效考核结果优秀的员工，给予适当的晋升奖励或加薪奖励，进而极大提高员工对工作的热情，同时对考核结果一般的员工形成一种激励机制，在企业内部形成良性循环，整个企业工作效益蒸蒸日上。给员工提供更大发展空间的同时，企业自身也得到蓬勃的发展。

五、结束语

总而言之，绩效考核制度作为现代国有企业人力资源考核与管理的一个核心制度，它在企业管理发展中发挥着越来越重要的作用。面对考核制度实施过程中出现的问题，企业应做到分清问题的根源所在，根据实际情况，科学合理、及时有效地提出改进的方法。通过企业完善和优化绩效考核管理制度，不断提高自身的工作质量和竞争水平。企业应提高对绩效考核制度管理理念的认识，促进考核制度施行的公开化和透明化的发展，加强对员工工作能力的培训和提高，重视考核结果的有效应用等。企业在对绩效考核制度不断的探索和发展中，充分有效地发挥绩效考核制度对提高企业竞争水平和综合实力的重要作用，从而有效提高企业的综合实力。

参考文献：

[1]彭甚曦.企业绩效考核系统下存在的问题及解决办法[J].价值工程，2014（10）

4.饲料企业绩效考核的思考 篇四

为贯彻落实新颁布的《饲料和饲料添加剂管理条例》和《省农业厅绩效管理办法（试行）》，加强饲料行业管理，提高工作效能，发挥各级饲料管理部门职能作用，实现全省饲料绩效管理总体目标，制订本办法。

一、量化考核的对象

市、州、直管市、神农架林区饲料管理部门。

二、量化指标的内容

分为综合发展、部门工作、创先争优三大横向指标，每一横向指标具体量化为若干个小项为纵向指标，共设置16个纵向指标。简称“三横十六纵”量化指标管理体系。

（一）综合发展。

1、饲料、饲料添加剂产品质量监测合格率；

2、饲料、饲料添加剂产量同比增幅；

3、饲料产业化发展水平；

4、饲料科技创新和成果应用。

（二）部门工作。

1、行政许可；

2、生产许可证年度备案；

3、饲料工业统计与形势分析；

4、日常监管与工作总结；

5、行政执法与信访处理；

6、宣传、培训与信息报送；

7、上级交办工作完成情况。

（三）创先争优。

1、单位或个人被表彰；

2、争取政策、项目和经费；

3、主办或组织参加大型活动；

4、发表调研文章；

5、制定行业标准和技术规范。

三、量化指标的分值

总分值110分。其中，第一大项综合发展标准分为30分，第二大项部门工作标准分为70分，第三大项创先争优标准分为10分。

（一）综合发展，标准分30分。

1、产品质量监测合格率，满分为10分。以省饲料办下达的监测任务和生产许可证年度备案产品首次检测的总体合格率为考核内容。合格率≥98%计10分，合格率每降低2个百分点扣1分，扣完为止，不计负分（以下相同）。

2、产量同比增幅，满分为10分。以饲料、饲料添加剂企业基层年报汇总数据为考核内容。产量增幅10%以上计10分，增幅每降低2个百分点递减1分。

3、产业化发展水平，满分为5分。以市级以上（含市级，下同）龙头企业覆盖率、省级以上知名品牌和商标（由农业、工商、质监部门评定）覆盖率为考核内容。计算方法=（龙头企业数+知名品牌商标数）／所辖企业数；提供有效期内的相关证明资料，不同层次的同一荣誉不重复计算。计分方法是居全省第一位的计5分，从第二位起按位次递减0.5分。

4、科技创新和成果应用，满分为5分。以企业科技创新和科技成果应用为考核内容。提供本年度内企业市级以上科技进步奖获奖证书、科技成果应用证明材料，计算方法=科技进步奖数+科技成果应用数，总数居全省第一位的计5分，从第二位起按位次递减0.5分。

（二）部门工作，标准分70分。

1、行政许可，满分为10分。以行政许可办理期限、材料规范性、企业评价为考核内容。主观拖延不办、申报材料残缺不全或明显错误、被企业投诉且事实确凿、企业迁址等重大情况未通知省饲料办，每出现一次扣2分，扣完为止。无饲料生产企业的市州，酌情计分。

2、生产许可证年度备案，满分为10分。以年度备案期限、覆盖率和完成情况为考核内容。按时办理年度备案为3分，主观拖延一周扣1分，扣完为止；年度备案覆盖率95%以上为3分，每降低5个百分点扣1分，扣完为止；年度备案资料规范整齐，有备案工作总结，未参与备案企业有情况说明，未通过备案企业有处理意见，缺一项扣1分，该项满分为4分。

3、统计与形势分析，满分为12分。以企业基层年报与季报、市州饲料办综合年报与季报填报率、以及半年和全年生产形势分析为考核内容。其中企业基层年报、饲料办综合年报考核上年度上报情况，季报、月报考核本年上报情况。企业基层年报填报率100%为2分，不足部分按比例扣分（下同），企业基层季报填报率100%为4分，饲料办综合年报与季报填报率100%为4分，报送半年、全年形势分析材料各1分。

4、日常监管与工作总结，满分为12分。以饲料生产、经营企业检查覆盖率、企业管理制度上墙、报送半年和全年工作总结材料为考核内容。市州饲料办对饲料和饲料添加剂生产（经营）企业开展检查并有相关记录，生产企业检查覆盖率100%为3分，不足部分按比例扣分；饲料经营企业目录由各市州上报省饲料办，对照目录考核经营企业检查覆盖率，覆盖率100%为3分，不足部分按比例扣分；生产、经营企业建立制度及上墙情况各2分；报送半年、全年工作总结各1分。

5、行政执法与信访处理，满分为12分。以执法规范性、大要案查处、信访事件处置为考核内容。执法规范性考核执法程序、办结时间、案卷整理情况，分为优、良、一般、较差四等，该项满分为5分，每下降一等扣1分；大要案查处指查处涉案金额5万元以上或跨省案件，每查处一个加1分，该项满分为3分；无信访案件或越级上访为4分，越级上访一次扣1分，信访案拖延不办或办而不结一次扣2分，造成不良影响或被上级通报一次扣3分。

6、宣传、培训与信息报送，满分为10分。以宣传次数、培训人数和信息报送情况为考核内容。通过电视、报纸、网络、宣传栏等宣传饲料行业不少于3次（神农架林区1次）为3分，不足部分按比例扣分，提供录像、报纸、照片等证明资料；组织饲料执法人员、检测人员进行业务培训，培训人员不少于辖区县（市、区）数的2倍为3分，不足部分按比例扣分，提供培训通知、大纲和签到表复印件；信息包括企业发展重要情况、行业重大事件和监管工作情况，各市州每月报送信息1条，全年不少于10条，该项满分为4分，缺1条扣0.5分。

7、上级交办工作完成情况，满分为4分。以临时交办工作完成情况为考核内容，未能按要求完成工作一次扣1分，扣完为止。

（三）创先争优，标准分10分。

1、单位或个人被表彰加分，满分为2分。单位被省部级表彰加2分，被厅（司局，含市州）级表彰加1.5分，被县（处）级表彰加1分，个人表彰加分按单位表彰加分的50%计分，获多级表彰的取最高荣誉，该项满分为2分。

2、争取政策、项目和经费，满分为2分。市州争取政策、新增项目、增加经费的，每项加1分；所辖县（市、区）争取政策、项目和经费的，按市州加分标准的50%加分。

3、主办或组织参加大型活动，满分为2分。由市州饲料办主办、承办或联合主办、承办（文件中有明确）展览会、技术研讨等活动，单次参加人数50人以上加1分，100人以上加2分；多次组织活动，分数累加，但不超过满分；市州联合组织的，按总人数计分，再按参加人数比例加分。组织外出学习考察，单次参加人数20人以上加1分，40人以上加2分，其他同上。

4、发表调研文章，满分为2分。作为第一作者撰写的调研文章，在市州四大家内部参阅件、省级报纸和公开发行刊物上发表，或调研文章被局主要负责人以上领导批示的，一次加1分。

5、制定行业标准和技术规范，满分为2分。市州饲料办起草制定行业标准、技术规范并通过初审的，加2分；参与行业标准、技术规范的制定工作并作出重要贡献的，加1分。

四、量化指标的考核

由省饲料办组织力量，按年度以市州为单位进行考核。

（一）考核程序。

1、年度考核集中在年底或下年初进行，由省饲料办统一组织。

2、各市州饲料办按照本办法的考核内容、评分标准、评分依据准备相关资料，逐项进行自评，有关资料和自评报告汇编成册。

3、省饲料办根据各地工作情况，确定最后考核结果，并通报。

（二）评分依据。

1、产品质量监测合格率以省饲料监测所、省饲料质量监督检验站出具的检验报告为依据。

2、饲料、饲料添加剂产量以企业基层年报汇总数据为依据（不包含单一饲料产量），未填报基层年报的企业，由季报数据汇总得年产量。

3、龙头企业、知名品牌以证书复印件或牌匾照片为依据。

4、科技创新以获奖证书复印件为依据，科技成果应用以有关转让合同、协议为依据。

5、行政许可以省饲料办日常工作记载、有关情况通报为依据。

6、生产许可证年度备案以各地上报材料、工作记载、工作通报为依据。

7、统计工作以“中国饲料工业统计信息系统”上报情况为依据，对象为包含单一饲料的所有饲料、饲料添加剂企业，形势分析以上报材料为依据。

8、日常监管以“生产经营企业检查记录报告”为依据，生产、经营企业建立制度及上墙情况以全省组织的检查情况为依据，工作总结以上报材料为依据。

9、行政执法以日常工作检查、案件卷宗抽查情况为依据，信访处理以省饲料办日常工作记载、有关情况通报为依据。

10、宣传、培训以市州饲料办提供的有关文件、报纸、视频、照片、签到表等内容为依据。

11、信息报送、交办工作完成情况以省饲料办工作记载为依据。

12、加分指标以相关文件、批示、证书、报纸、照片等资料为依据。

（三）否决。

有以下情况一票否决：（1）因工作不力，发生重大饲料质量安全事故，或造成不良社会影响的；（2）违反廉洁从政有关规定被责任追究的，或受到通报批评造成极坏影响的。（3）自查数据和报告与事实严重不符的。

（四）嘉奖。

省里根据分数排序，表彰先进并给予一定的奖励。

五、有关事项

1、省饲料办根据年度量化考核的结果，向市、州饲料管理部门提出改进工作建议。有关市、州应当在下一年度工作中进行整改，并在自评报告中反馈落实情况。

2、各参评单位在量化考核工作中，提交的数据和报告应当客观真实，体现诚信。评估人员应当遵守工作纪律，体现公平、公正、公开。

3、本办法由省饲料办负责解释。

5.饲料企业绩效考核的思考 篇五

（品管部经理）B卷

一、判断题（每题2分，共40分）

（对）

1、饲料生产企业应当有与生产饲料相适应的专职技术人员。（对）

2、《饲料和饲料添加剂管理条例》所称精料补充料，是指为补充草食动物的营养，将多种饲料原料和饲料添加剂按照一定比例配制的饲料。（对）

3、浓缩饲料、配合饲料、精料补充料生产企业的反刍动物饲料生产线应当单独设立，生产线设备不得与其他非反刍动物饲料产品共用。

（错）

4、养殖户可以使用国务院农业行政主管部门公布的《饲料原料目录》、《饲料添加剂品种目录》和《药物饲料添加剂品种目录》以外的任何物质生产饲料。

（对）

5、饲料生产许可证有效期为5年。生产许可证有效期满需要继续生产饲料的，应当在有效期届满6个月前申请续展。

（对）

6、饲料、饲料添加剂生产企业委托其他饲料、饲料添加剂企业生产的，应当签订委托合同，依法明确双方在委托产品生产技术、质量控制等方面的权利和义务。

（错）

7、药物饲料添加剂的管理，依照《饲料和饲料添加剂管理条例》规定执行。

（错）

8、《饲料添加剂安全使用规范》规定，在生长育肥猪（≥60 kg）配合饲料中铜元素的最高限量为35 mg/kg。

（对）

9、提供虚假的资料、样品或者采取其他欺骗方式取得许可证明文件的，由发证机关撤销相关许可证明文件，处 5 万元以上 10 万元以下罚款，申请人 3 年内不得就同一事项申请行政许可。

（错）

10、国务院农业行政主管部门没有对单一饲料的使用作出限制性规定。（错）

11、饲料、饲料添加剂生产企业可根据需要实行采购、生产、销售记录制度和产品留样观察制度。

（错）

12、《饲料和饲料添加剂管理条例》（国务院令第609号）自2012年7月1日起施行。

（对）

13、对应当召回的饲料、饲料添加剂，生产企业不主动召回，情节严重的，由县级以上地方人民政府饲料管理部门没收违法所得，并处应召回的产品货值金额 1 倍以上 3 倍以下罚款，可以由发证机关吊销、撤销相关许可证明文件。

（错）

14、《饲料标签》是强制性国家标准，但进口的饲料可以参照执行。（对）

15、以欺骗方式取得许可证明文件给他人造成损失的，依法承担赔偿责任。

（对）

16、国务院农业行政主管部门和省、自治区、直辖市人民政府饲料管 理部门应当按照职责权限公布监督抽查结果。

（错）

17、新饲料、新饲料添加剂证书由省级以上饲料管理部门核发。（对）

18、生产未取得新饲料、新饲料添加剂证书的新饲料、新饲料添加剂或者禁用的饲料、饲料添加剂，由县级以上地方人民政府饲料管理部门责令改正并进行处罚；情节严重的，由发证机关吊销、撤销相关许可证明文件，生产企业的主要负责人和直接负责的主管人员 10 年内不得从事饲料、饲料添加剂生产、经营活动；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

（对）

19、饲料、饲料添加剂生产过程中不遵守国务院农业行政主管部门制定的饲料、饲料添加剂质量安全管理规范，情节严重的，由县级以上人民政府饲料管理部门责令停止生产，吊销、撤销相关许可证明文件。

（对）20、生产禁用的饲料、饲料添加剂，构成犯罪的，依法追究刑事责任。

一、单选题（每题2分，共40分）

21、（A）对企业生产的饲料、饲料添加剂的质量安全负责。A、饲料企业 B、县级饲料管理部门 C、省级饲料检验机构 D、省级饲料管理部门

22、设立（B）生产企业，应当符合《饲料生产企业许可条件》。A、饲料添加剂 B、添加剂预混合饲料 C、饲料原料 D、单一饲料

23、已经取得生产许可证，但未取得产品批准文号而生产饲料添加剂、添加剂预混合饲料，情节严重的，由（C）吊销生产许可证。A、省级饲料管理部门 B、省级工商管理部门 C、发证机关 D、县级饲料管理部门

24、假冒、伪造或者买卖许可证明文件的，由国务院农业行政主管部门或者县级以上地方人民政府饲料管理部门按照职责权限收缴或者吊销、撤销(D)。A、法人机构代码证书 B、税务登记证 C、工商营业执照 D、相关许可证明文件

25、（D）由省级饲料管理部门核发。

A、新饲料、新饲料添加剂证书 B、饲料、饲料添加剂免税证明 C、饲料、饲料添加剂进口登记证 D、饲料、饲料添加剂生产许可证

26、新饲料、新饲料添加剂的监测期为(C)年。A、2 B、3 C、5 D、6

27、申请添加剂预混合饲料产品批准文号的，同一产品类别中，相同适用动物品种和添加比例的不同产品，需要提交(A)样品。A、一个产品 B、两个产品 C、10% D、所有申请产品

28、定制产品仅限（C）使用。

A、养殖企业 B、经营企业 C、定制企业 D、饲料管理部门指定的企业

29、委托生产的饲料添加剂产品出现质量安全问题，(B)承担连带责任。A、受托方 B、委托方和受托方 C、委托方或受托方 D、委托方 30、饲料、饲料添加剂生产企业(A)的，由发证机关注销生产许可证。A、依法终止 B、受到 10 万元以上处罚的 C、停产 3 个月到 6 个月的 D、受到农业部通报批评的

31、下列物质中未列入农业部《饲料原料目录》的是(C)。A、鱼粉 B、发酵豆粕 C、混合油 D、鸡骨粉

32、《饲料标签》标准适用于（B）。

A、自用饲料 B、商品饲料 C、药物饲料添加剂 D、可饲用原粮

33、《饲料标签》标准规定：标签上标的产品成分分析保证值应符合（B）的要求。

A、产品所执行的内控标准 B、产品所执行的标准 C、产品配方 D、产品检验报告

34、《饲料原料目录》和《饲料添加剂品种目录》由(D)制定并公布。A、全国饲料评审委员会 B、全国饲料工作办公室 C、中国饲料工业协会 D、国务院农业行政主管部门

35、《饲料和饲料添加剂管理条例》所称浓缩饲料，主要由蛋白质、矿物质和(C)按照一定比例配制的饲料。

A、单一饲料 B、载体 C、饲料添加剂 D、添加剂预混合饲料

36、饲料添加剂和添加剂预混合饲料产品有（D）情形的，应当重新办理产品批准文号。

A、生产许可证续展的 B、技术标准到期的 C、产品标签格式更新的 D、产品名称改变的

37、饲料添加剂和添加剂预混合饲料产品批准文号有效期（A）年。A、无有效期 B、1 C、3 D、5

38、药物饲料添加剂的管理，依照(D)的规定执行。A、《农产品质量安全法》 B、《饲料添加剂品种名录》 C、《动物防疫法》 D、《兽药管理条例》

39、(A)产品执行企业标准的，产品主成分指标检测方法应当经省级饲料管理部门指定的饲料检验机构验证。

A、混合型饲料添加剂 B、维生素预混合饲料 C、配合饲料 D、复合预混合饲料 40、原料查验记录保存期限不得少于（A）年。A、2 B、1 C、4 D、3

三、多选题（每题2分，共20分）

41、我国饲料行业现行强制性国家标准主要有（ABCD）。A、配合饲料中T-2毒素的允许量 B、饲料卫生标准 C、饲料加工系统粉尘防暴安全规程 D、饲料检测判定的允许误差

42、《饲料生产企业许可条件》规定饲料生产企业的（ABC）应当配备专职负责人。

A、技术机构 B、质量机构 C、生产机构 D、采购机构

43、下列物质中禁止在饲料中使用的是（CD）。

A、沸石粉 B、发酵豆粕 C、混合油 D、缩二脲

44、《饲料和饲料添加剂管理条例》中新增的管理制度有（BCD）。A、养殖环节管理制度 B、饲料原料目录 C、饲料、饲料添加剂质量安全管理规范 D、生产许可制度

45、（ABC）的保存记录不得少于2年。A、出厂销售记录 B、原料采购记录

C、出厂检验记录 D、主要成分指标检验记录

46、《饲料和饲料添加剂管理条例》规定，（AB）可以按照职责权限根据监督抽查结果公布具有不良记录的饲料、饲料添加剂生产企业、经营者名单。A、国务院农业行政主管部门 B、省级人民政府饲料管理部门 C、地（市）级人民政府饲料管理部门 D、县级人民政府饲料管理部门

47、《饲料和饲料添加剂管理条例》所称饲料，是指经工业化加工、制作的供动物食用的产品，包括（BCD）。

A、饲料原料 B、添加剂预混合饲料 C、浓缩饲料 D、精料补充料

48、生产下列哪些产品的企业需要获得生产许可证后方能开始生产（ACD）。A、浓缩饲料 B、进口饲料 C、配合饲料 D、精料补充料

49、（AC）可以作为定制产品生产使用。

A、饲料添加剂 B、配合饲料 C、添加剂预混合饲料 D、自配料 50、国务院农业行政主管部门和县级以上地方人民政府饲料管理部门在监督检查中可以采取下列哪些措施（ABC）。

A、查封、扣押有证据证明用于违法生产饲料添加剂的原料，单一饲料、饲料添加剂、药物饲料添加剂、添加剂预混合饲料

B、查封、扣押有证据证明用于违法生产饲料添加剂的原料，用于违法生产饲料、饲料添加剂的工具、设施

6.饲料企业绩效考核的思考 篇六

十八届三中全会强调加快转变政府职能，创新行政管理方式，严格绩效管理，增强政府公信力和执行力。要结合绩效管理实践，以建立科学绩效考核体系为切入点，提升税务管理效能和税收执法水平。

一、实施绩效考核的客观要求和现实意义

（一）是改进工作作风、提高税收治理能力的必然选择

税务部门落实好十八届三中全会提出加快政府职能转变，深化财税体制改革的要求，就必须通过有效的管理手段，创新行政管理方式，建设服务型、效率型税务机关。当前税务部门在税务行政效能、税收执法质效、纳税服务水平等方面都还有待进一步提升。实施绩效考核，客观评价工作质效，将有效改进工作作风，强化税务干部责任意识、服务意识和效率意识，提高税收治理能力，保证税收改革有力推进。

（二）是健全管理体系、实现发展目标的迫切需要

在税务系统垂直管理模式下，组织结构点多面广线长，加上管理水平参差不齐，执行不力很容易导致管理效能的逐渐弱化。绩效考核作为风向标和指挥棒，有利于引导广大税务人员聚焦阶段性工作目标及长远发展愿景，通过规范工作流程、细化岗位职责等手段，优化配置管理要素，提高税务管理科学化、专业化、规范化水平。

（三）是加强激励约束、提高行政效能的重要举措

绩效考核有利于建立组织目标导向下的竞争激励机制，引导考核对象提升工作积极性、主动性和创造性，使先进的单位有表彰、有奖励，优秀的干部有舞台、有位置，解决干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的问题。通过绩效评价和反馈，帮助考核对象查找问题、分析原因、整改提高，促使干部职工在提高思想素质、增强业务技能、履行岗位职责上拿出实实在在的行动，提高税务执行力，提升行政效能。

二、广东国税实施绩效考核的实践探索

为适应形势发展要求，广东国税部门以实施绩效考核为抓手，从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方面，构建科学、系统、规范的综合考核体系，着力提升行政效能。

一是统筹完善，建立综合考核体系。广东国税地处改革开放的前沿阵地，管辖纳税户数多，税收总量大，税收工作任务繁重。经过近年来的实践探索，形成了包括组织收入、征收管理、纳税服务、税务稽查、队伍建设、廉政建设等一系列的考核制度。2012年底以来，根据中央八项规定要求和自身发展需要，全面清理整顿系统各类考核，按照综合考核统管全局的思路，对各线条既有考核进行了调整、补充、完善、提高，形成全省国税系统统一、覆盖全面的综合考核体系。

二是循序渐进，服务全局中心工作。按照广东国税确定的2013年补短板强基础、2014年提质效创亮点、2015年建体系求完善的总体发展思路，2013年将综合考核体系重点放在自身工作的短板问题和基础性工作上，通过重点工作指标来解决短板问题，通过日常工作指标来加强基础性工作。同时，较多的基础性工作考核指标的设置，使起步阶段的综合考核工作由浅到深、由易到难，有利于全系统干部职工参与综合考核。

三是各方参与，顶层设计与发扬民主并重。在综合考核实施过程中，省局机关承担顶层设计职能，成立综合考核领导小组及其办公室，机关22个考核职能处室承担日常及重点工作指标制定和把关，考核方案反复征求20个地级以上市国税局和135个县（区）国税局的意见和建议，数易其稿，最终形成综合考核方案。方案下发后又开通了基层意见反馈专用电话和邮箱，保持上下信息畅通，及时修改调整具体考核方式方法，制定下发实施细则和操作规范，确保考核者和被考核者充分及时沟通，尊重基层的首创精神。

四是科学设置，确保综合考核客观公正。在指标设计上，坚持实事求是的原则，剔除地理位置、经济发展水平等因素的影响，力求使各市国税局在公平的条件下参与综合考核。在总共151项考核指标中，其中149项指标是可以量化，且能从税收综合管理系统、金税工程、执法系统、办公自动化系统等各种软件系统或其他相关途径提取数据，对剩下2项确有必要保留但又不能完全量化的考核指标，也制定了详细的考核路径和计分规则。在考核评分上，通过设置处室权重、加权平均、所辖县（区）局数量系数法等，消除各考核职能部门计分尺度和各市国税局规模大小的差别。在考核方法上，采用计算机自动考核、人工统计计算考核和定性考核等多种方法，特别是加强信息技术应用，开发综合考核软件系统，将所有考核指标纳入计算机管理。

五是奖优罚劣，培育奋发有为的考核文化。如何运用考核结果是绩效考核能否达到目的、实现目标的关键。对各市国税局的考核结果反馈，分单位总分排名、各线条得分排名和情况分析等三个部分，以利于市国税局有针对性地发扬成绩，改进不足。对综合考核得分前三名的单位，考核结果作为其主要负责人考核优秀的主要依据。对综合考核得分低于达标分或者连续三年后三名的单位，其主要负责人给予诫勉谈话。

广东国税系统综合考核经过一年的运作，效应日益明显，基本达到了预期的目标。一是促进了思想作风的转变。综合考核在全省国税系统带来了较大的触动，各单位都制定了具体要求、措施去推动各项工作指标的落实，并且把责任细化到领导，把工作落实到个人，使广大干部工作有目标、肩上有责任、心里有方向、思想有动力。二是明确了工作目标导向。综合考核以指标的形式，明确了全年工作重点和阶段工作任务，明确了各项工作的考核要求和完成标准，被考核单位能迅速把握当前税收工作的中心，行之有效地调配各项资源，努力完成目标任务。三是提供了考评的成绩单。综合考核将大部分的税收工作都纳入考评，形成了衡量业绩的成绩单，为绩效的结果应用等方面提供了重要的参考依据。四是强化了组织的执行力和凝聚力。综合考核将部门、单位的工作业绩与个人的工作绩效更加有机地结合在一起，调动了干部的主动性，强化其责任意识、竞争意识，使其努力提升工作水平，主动推动工作创新，形成比学赶超的良好工作氛围。

但是，广东国税系统综合考核作为一项新的绩效考核模式，还处在实践与探索的阶段，仍有不少需要改进的地方：一是对综合考核的认识还需进一步深化。由于综合考核工作刚刚起步，不论是考核单位，还是被考核单位，干部职工对考核的观念、认识还比较粗浅，需要一个逐步深化的过程。二是指标体系的设计还需进一步科学化。综合考核实施的第一年，指标涵盖全面，偏重基础性工作的考核，起到了补短板、强基础的效果，但考核指标过多，考核体系过大，客观上对单位和干部造成了压力，增加了考核的成本。三是考核工作的可操作性还需要进一步增强。由于考核部门多、覆盖面广，各考核指标工作指引的制定和下发还不够及时，不够细化。四是考核的信息化水平有待进一步提高。由于各个考核指标数据来源、信息系统不能完全共享、互通，形成数据孤岛，需要人工从各信息系统中提取指标数据，考核方法有待完善。

三、进一步完善绩效考核体系的思考

（一）处理好三种关系，更加科学地改进考核模式

一是处理好当前工作与长远规划的关系。绩效考核是对综合工作的考核。开展绩效考核，以目标导向来设计考核模式，既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因片面追求长远发展而华而不实。要在不断实现短期目标的基础上，最终实现工作的长远目标。同时要注意顶层设计和基层实际相结合，避免考核目标因脱离实际而成为空中楼阁。

二是处理好定性考核与定量考核的关系。对可以量化的工作目标必须量化，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等都要力求客观公正，符合实际，简便科学。但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述。在考核中必须将两者有机结合起来，保证考核结果的科学性，以达到绩效考核的效果。

三是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，防止大起大落，保持工作连续性。同时要根据经济发展变化、税收政策调整等实际情况，与时俱进，适时调整工作目标，不断优化考核指标体系。

（二）凸显三个导向，更加合理地定位考核目标

一是坚持发展战略导向。税收工作必须服从服务于国家发展大局，税务部门绩效考核理念、制度规范、指标评估、结果运用等必须与国家大政方针和宏观政策相一致。当前，税务部门应围绕十八届三中全会提出的政府职能转变和深化财税改革等方面要求上下功夫，绩效考核要更加注重加强对纳税服务、税制改革、征管改革等方面的考核评价，更好发挥税收职能作用。

二是坚持务实创新导向。把为民、务实、清廉的要求贯穿于绩效考核的全过程，摒弃功利主义和急功近利，把干实事、求实效作为考核评价税务部门、考察使用领导干部的工作导向。在崇尚务实的同时鼓励大胆创新，通过建立亮点工作奖励机制，以点带面，激发干部主观能动性和创造性。通过建立容错机制，允许改革探索过程中的小失误，鼓励尝试，促进创新，推动税收工作不断取得新突破。

三是坚持价值效能导向。开展绩效考核，不仅要关注考核结果本身，更要审视该项工作是否达到了预期效果，是否提升了组织绩效，是否有利于提升税务形象，是否符合税收事业长远发展的价值取向。在设计考核模式和内容时必须摒弃不计成本、不问效益的做法，加强对各项税收工作成本和投入的考核评价，以最小的成本实现既定的工作目标。

（三）完善三个机制，更加全面地提升考核质效

一是完善绩效指标统筹机制，增强考核的科学性。按照总局关于绩效考核的思路以及广东国税中长期目标设置指标，以全面考核逐渐向重点考核推进。第一，考核指标宜精不宜多，抓关键，牵牛鼻子，以尽可能少的指标对重点工作、关键目标进行有效导向，避免眉毛胡子一把抓。第二，指标宜整合，避免分散交叉。实行重点工作重点考核，对各部门指标加强统筹整合，避免重复交叉。第三，指标设计应以定量指标为主，避免不公平操作。定性指标适宜反映综合工作状况，应少而精。第四，指标要有可比性，便于操作。加强对各部门考核指标的统筹，避免苦乐不均。设立考核指标权重以区分重要程度，体现绩效考核对实际工作的导向性。

二是完善考核评估机制，提高考核的公信力。考核能否有效推进，公信力是关键。要通过制定严密科学的考核程序，加强过程控制，保证考核客观公正，透明运作；利用专门开发的绩效考核系统软件，统筹各种业务系统、办公系统，实现平台化作业，有效利用信息化手段，对指标信息的形成、获取、监控和反馈进行有效反映和跟踪，降低人工考核的主观性和减轻统计的工作量，解决信息壁垒和数据孤岛的问题；建立完善沟通反馈长效机制，贯穿绩效考核的全过程，包括绩效目标制定、考核过程、结果反馈与申诉等，设立沟通申诉工作组，及时收集考核过程中遇到的情况和问题，并适时加以调整。

三是完善激励约束机制，发挥考核的正效能。绩效考核具有弘扬先进、鞭策落后的双重作用，将考核结果与评优评先、奖惩机制、激励机制挂钩，探索建立奖优罚劣、奖勤罚懒的工作机制，优胜劣汰、任人唯贤的用人机制。同时，针对考核中发现行政不作为、乱作为、执法不力、影响全局工作整体推进等突出问题进行问责。

（四）促进三个融合，更加有效地培育绩效文化

一是促进绩效管理与组织文化的相辅相融。文化的力量在于潜移默化地影响人感染人，健康的组织文化具有正能量，可以增强员工对组织的忠诚度和归属感。绩效考核也是行为规范和制度文化重要组成部分，在绩效考核工作中，要把税务绩效管理与组织文化有机结合起来，以税务绩效管理推进组织文化建设，以组织文化建设促进绩效考核的良性循环，通过文化浸润，实现行政效能持续提高。因此，税务部门在绩效管理的同时，要大力开展税务文化建设，形成以价值观念、职业道德、行为规范、管理制度为主要特色的税务文化。

二是促进目标导向与考核导向的趋同融合。目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。考核目标是上级组织关注的重点，而考核指标则是基层最关心的内容。考核目标既不能过低，也不能过高，必须符合客观实际，否则目标价值就不能向下传递并被广泛接受和认同，就会出现应付考核、行为短视的现象，预期成果就不可能实现。必须加强税务文化引导，促进目标导向与考核导向的融合，不断激发税务干部职工的使命感，使之成为组织目标的践行者和推动者。

7.饲料企业绩效考核的思考 篇七

一、企业现有考核指标存在的弊端

(一) 考核指标过于单一

目前, 很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况, 过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况, 也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是, 部分子公司为了完成短期的经营业绩, 降低了企业的商业信用, 甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标, 忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置, 这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致, 也不能体现企业的长期竞争优势。

(二) 与集团战略的紧密度不高

对于企业来说, 集团的利益最大化是总目标, 当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合, 而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中, 各子公司所发挥的作用并不相同, 各自所处的经济周期也不相同, 有些是以成本为中心, 有些是以利润为中心, 有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象, 因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离, 没有相关性。

(三) 没有充分考虑子公司的实际经营情况

企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况, 比如市场背景和经济环境等因素, 而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标, 这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断, 为了得到良好的绩效评价, 不惜降低企业的信誉。比如, 母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标, 但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场, 并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上, 那么此考核目标显然是不合理的。

二、改进子公司绩效考核体系的措施

(一) 设置全面科学的考核指标体系

企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时, 考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每个子公司的不同, 并凸显出其各自的特色。其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上, 从而体现其自身的发展战略。广泛来说, 考核指标应该界定于企业长期和短期, 内部和外部, 因和果、定量和定性之间, 定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。但就全面性而言, 企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中, 因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。

(二) 以集团发展战略为导向构建绩效管理体系

目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标, 容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利, 因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战略为导向, 使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子公司与母公司的实际经营情况, 区别子公司不同发展阶段的经营数据, 充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标, 而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标, 因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时, 要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控, 考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合, 是否对子公司有着一定的激励和约束作用, 进而不断完善其考核体系。根据子公司的不同发展阶段, 不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标, 这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况, 还可以提升企业的资源利用率和生产效率。

(三) 结合子公司实际情况来设置具体指标

企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况, 这是由于企业在设置考核指标时, 没有充分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说, 企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标, 并要有一定的针对性, 要充分体现子公司的独有特色, 明确地定位子公司的发展方向, 充分引导其核心竞争力的提升。另一方面, 企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标, 同时, 其考核侧重点也应有所不同, 子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点, 着重提升一些特定的目标值, 从而实现与企业考核工作的配合, 并在一定程度上提升自身的不足, 提高实际经营能力。

三、结语

企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足, 就需要从三个方面入手, 一是设置全面科学的绩效考核指标, 二是以企业战略为导向, 三是结合子公司实际运营情况, 最终制定一套完整的绩效考核体系, 推动企业的健康发展, 并实现企业的利益最大化。

摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化, 推动企业的健康发展, 因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端, 并提出完善绩效考核体系的方法。

关键词：企业,子公司,绩效考核指标,现状,对策

参考文献

[1]李颖毅.集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J].财会学习, 201602:43-44.

[2]周闪闪.MD集团X公司基于EVA的绩效评价研究[D].安徽大学, 2015.

8.关于加强商业银行绩效考核的思考 篇八

关键词：商业银行绩效考核

近年，伴随着国内商业银行机构扁平化的推进，基层机构业务大量上移，其综合管理职能日益弱化，导致绩效考核的能力明显不足，缺乏科学合理的考核评价体系。产品买单制的广泛推行，虽在一定程度上调动了员工积极性，促进了业务发展。但由于“买单制”自身的局限性，也导致经营过程中出现“激励过度”与“激励不足”并存的现象。笔者就目前基层机构绩效考核中存在的问题进行了分析，并就如何提高基层机构绩效考核的科学性和合理性，促进国内银行业和谐发展，进行了探讨。

1 基层机构绩效考核中存在的不足

1.1 考核管理能力偏弱

近年来，随着商业银行城区机构扁平化管理和网点转型的深入推进，基层机构营销服务职能明显增强，而管理职能则相对弱化。原有的部分管理职能和后台保障职能，如：办公用品购置、凭证配送、会计核算、事后稽核等事项，逐步移交到分行后，基层机构的日常工作大大减少，营销能力得到充分释放。但随之而来的问题是，人员数量缩减，部分机构不足10人；组织结构简化，内部管理粗放。机构负责人只能把主要精力放在营销上，充当“首席客户经理”的角色，缺乏足够的精力和能力组织严密的员工绩效管理。同时，各机构之间考核办法差异很大，个别机构尤其是一些网点支行甚至没有成文的考核办法，二次分配很不规范，影响了上级行考核政策的传导落实。

1.2 员工绩效考核工具单一

在很多机构，过分依赖于“买单制”，产品奖几乎成了员工绩效考核的代名词。而“买单制”在激发员工营销热情，促进业务发展的同时，也带来了岗位间工资差距过大、员工间矛盾日益突出、中后台员工士气低落等一系列问题。甚至出现“激励过度”与“激励不足”并存的奇怪现象，奖励高的工作，员工抢着干，有时为争取销售业绩，不惜误导客户乃至弄虚作假；奖励低、无奖励的工作，互相推诿，没有工作热情。重营销、轻服务，重短期、轻长期的现象非常普遍，严重背离了上级行的政策导向。考核工具的单一，对“买单制”的过分依赖，是产生这一问题的主要原因。

1.3 激励导向出现偏差

商业银行的经营理念是以价值创造为核心，经营效益是层级考核的重点。但在基层机构的员工绩效考核中，往往会出现很大的偏差。比如：上级行考核净新增客户，而基层机构对员工考核毛新增客户甚至是新开立账户，无形中造成了员工重开户、轻维护，短期倾向严重，违背了“以客户为中心”的发展理念。又如：按目前银行内部资金管理机制，活期存款的收益大大高于定期存款，但员工为了自身业绩的稳定，更喜欢吸收定期存款，与总行以价格杠杆引导业务发展的初衷背道而驰。出现激励导向偏差。

1.4 收入分配的公平性受到质疑

由于现有“买单制”覆盖范围有限，基层机构大量的工作内容并未纳入到激励范围以内。特别是中后台员工的工作尚缺乏统一的量化标准，难以实现与产品奖一样的激励形式。因此，基层机构在二次分配时，如果简单地按营销产品进行分配，中后台员工几乎无绩效可拿。目前，普遍的做法是调剂平衡，即把产品激励的一定比例调剂给中后台人员。但这种平衡操作常常受到两方面的同时质疑，前台员工认为后台员工侵占了他们的绩效，而后台员工则抱怨自己的工作得不到应有的尊重和体现，收入分配的公平性受到质疑，一定程度上造成了岗位之间的矛盾和冲突。

2 关于改进基层机构绩效考核的建议

2.1 建立统一的员工绩效考核框架

我们考虑按照“规则全辖统一，参数各行自定”的原则，由上级行逐步统一基层机构员工绩效考核框架。所谓“规则全辖统一”，是指基层员工绩效考核的整体框架保持一致，在绩效考核的构成和分类方面为基层机构搭建一个坚固的平台。所谓“参数各行自定”，指具体的考核参数，如：某项指标分值多少、产品买单价格多少、具体考核项目等，均由支行自行安排，提供充分的“灵活性”。一方面，可以把基层机构负责人从繁琐的基础性工作中解放出来，集中精力考虑发展问题；另一方面，统一的规则也为行际间的交流提供了规范的平台，有利于先进经验的推广。

2.2 推进工作内容全额量化

为解决基层机构绩效考核工具单一，过分依赖产品买单制，导致“激励不足”的问题，我们考虑引入“平衡计分卡”的管理方式，推进基层机构员工工作内容的全额量化。在产品营销激励方面，依然坚持实行买单制；在日常工作激励方面，采用计分评价的方式。具体来讲，就是浮动绩效与产品业绩挂钩，基础绩效按员工的累计计分进行分配。“平衡计分卡”的方式能够有效弥补“买单制”覆盖范围窄的缺点，同时具有简单、清晰、灵活的特点。计分的灵活性主要表现在，既可以正向计分，也可以负向计分；既可以定量计分，也可以定性计分；既可以累计计分；也可以先核定基础分，再根据考核加减分。同时，对于临时安排员工的工作，基层机构负责人也可以视情况加减分，有效缓解“有买单争着干、无买单互相推”的现象。

2.3 提高绩效考核效率

基层机构由于绩效考核的技术手段不足，无法保证绩效考核的准确性和时效性。因此，拟在“规则全辖统一”的前提下，由分行统一组织设计“绩效考核模板”，基层机构只需要填入基础数据，员工绩效、员工当月工作业绩等，就可以自动生成，以尽量减轻基层机构的日常工作量，提高绩效考核的效率。

2.4 推进产品分环节定价

一个完整的产品销售过程，涵盖营销、受理、处理、售后等诸多业务环节。要实现成功的产品销售，既需要营销环节的顺利展开，通过客户经理讲解产品的特性和卖点，引导客户产生购买意向；又需要受理经办人员的及时“给力”，保证快捷迅速地办理业务。只有各环节密切配合、无缝衔接，才能真正落实“以客户为中心”的经营理念。

在目前的银行买单政策中，产品激励往往集中在营销环节，对受理经办环节激励没有明确规定，而是由基层机构根据实际情况调剂解决，往往容易造成营销人员的一种错觉，认为是受理经办人员侵占了自己应得的绩效，一定程度上造成了岗位间的矛盾。产品激励应当是对整个产品价值链中每一环节及过程的激励，补充完善现行的“买单制”，可以从推行“分环节定价”着手，对营销和受理经办环节分别明确定价，使各岗位员工的劳动成果都得到充分尊重和有效激励。在定价标准上，既要体现“多劳者多得”，又要坚持平衡利益分配，避免营销激励不足的问题。

参考文献：

[1]诸葛衍权.基层机构绩效考核分配模式浅探[N].建设银行报，2010-10-22(3).

[2]张翼.资源倾斜应有“度”[N].建设银行报，2011-4-22(2).

[3]佚名.商业银行绩效改革之“得”与“惑”[J].银行家，2007(3).

9.浅析企业员工的绩效考核 篇九

——泰州中外运船务代理有限公司

戴俊峰

【内容提要】

绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。进行绩效考核，首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。本文以泰州中外运船务代理有限公司为例，希望在这方面做一些探讨。

【关键词】

绩效考核企业员工人力资源科学体系

绪 论

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，作为一种正式的员工评估制度，绩效考核通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

泰州中外运船务代理有限公司为了实现企业组织目标，需要建立健全员工和部门的绩效考核制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。有衡量才能有管理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效地调动个体与组织的积极性和长早潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作效率的提高和多元化目标的完成。

一、绩效考核及其作用

（一）绩效考核的定义

绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

（二）绩效考核在企业管理中的作用

1．绩效考核是制订人力资源规划的依据

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作。对于企业，人力资源是竞争力的根本和关键。通过绩效考核,我们可以得到员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。

2．绩效考核是确定劳动报酬的依据

根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩,就等于一句空话,不仅起不到激励效果,反而会挫伤员工的工作积极性,影响工作业绩和效率。

3．绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展

无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的不足，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步。经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工

作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

二、在绩效考核中常存在的问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但公司由于自身原因——管理基础薄弱、员工素质的不稳定等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。公司虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。

（二）绩效考核指标设计不当,容易产生误导性

设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。从公司的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

（三）绩效考核普遍存在主观性

有效的绩效考核需要调动员工积极性，然而，许多企业管理者进行绩效考核时，主管因与员工接触少,容易用员工印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

（四）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

毫无疑问，每个员工都期待一个合法、合理与合情的绩效考核过程，然而，现实中的企业并没有做到在绩效考核过程中合法、合理与合情。本公司每年都会考核员工,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在现代路桥,一些绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩

效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。

三、改进绩效考核的建议及对策

（一）设计完善的绩效考核体系

公司毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的经验有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。公司一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。

公司绩效考核的体系的完善,可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准；在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。

（二）制定合理的考核评价指标

制定合理的考核评价指标，应该从指标维度、指标权重和指标等次这三个方面着手。

指标维度,即考核指标的类别。根据新亚百货实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类；动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。

指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。根据新亚百货实际情况，动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重；静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价

应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右。

指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议根据新亚百货实际情况，评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。

（三）克服绩效考核中的主观偏差

评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。因此,在新亚百货公司，考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导；另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

（四）加强员工的参与度,提高考核的公平性

员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开员工全方位的参与；企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与；开发人力资源，对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与；提高员工参与满意度决定企业的兴衰。为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。新亚百货公司应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

（五）塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度

绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容和企业竞争优势的中心环节，在现代企业管理中愈来愈重要，“一维”即单一“任务绩效”的管理已成为企业科学管理的基础。但同时也日益显现出它的局限性。从目前新亚百货现状来看,要塑造健康的绩效考核文化,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和

绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

结 语

通过绩效考核，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培训等激励方式，创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我价值在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。

泰州中外运船务代理有限公司建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要公司不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,公司才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

[参考文献]

（1）胡勇军.绩效考核与管理.机械工业出版社,2007.09

（2）吴丽亭.中小企业绩效管理初探.高等教育出版社,2007.04

（3）于晶.企业绩效管理中存在的问题.苏州大学出版社,2007.09

（4）熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.河海大学出版社,2006.07

（5）苏钧.现代企业人力资源管理.中国致公出版社,2007.03

（6）贾晓辉.人力资源管理理论与实务.中国国际广播出版社,2004.06

（7）余泽忠.绩效考核与薪酬管理.武汉大学出版社,2006.09

10.饲料企业绩效考核的思考 篇十

作者：潘玉杰

许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点：

一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度

由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。

1使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。

二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准

实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与

决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。

三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的比较，再次判断是否公平。一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。

为使考核及其结果客观、公平，必须合理设臵考核主体，应设臵“多元化”“多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成 情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应”。

四、没有建立考核申诉制度

在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到

“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心目中的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

五、没有认真组织绩效考核之后的面谈

传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。企业的传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意这样一些问题：

1．充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通；

2．明确说明这次面谈的目的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

3．根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由；

4．先表扬、后批评、再表扬；

5．不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错；

6．让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；

7．用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其过去的贡献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，激励他更加努力。

11.饲料企业绩效考核的思考 篇十一

【关键词】境外项目；绩效考核；实践；思考

项目绩效考核作为企业人力资源管理的重要組成部分，对于激发员工的工作创意，调动员工积极主动性具有至关重要的作用。面对日益激励的国际市场竞争力，企业要想在残酷的挑战面前立于不败之地，就必须要重视企业内部的改革和创新，让员工都能够真正的参与到企业的一切活动之中，而最有效的办法就是建立项目绩效考核。企业需根据自身发展的现状，开展客观公正的绩效考核，从而来提高企业境外业务的核心竞争力。

一、绩效考核对境外项目的重要性

1.提高国际市场竞争力的必然要求

由于境外项目所面临的国际市场竞争压力更加的庞大，企业要想在激励的市场竞争中依旧保持自己的核心地位，就必须要健全企业内部的绩效考核体系，完善各项考核制度。为了能够使企业的战略和目标能够顺利的实现，企业必须要针对国际市场竞争环境，建立科学合理的绩效考核制度，在发展自身业务规模的同时，不断的增强企业国际竞争力。

2.凝聚企业员工向心力的重要手段

任何一个企业在发展的过程中都会建立自身的绩效考核制度，并且通过这些考核制度来尽最大限度的实现战略目标。由于企业在自身发展的过程中，在管理上必然会存在一定的漏洞，在员工工资福利上多少都会产生一定的不满情绪，从而导致企业与员工之间的关系存在一定的矛盾。在境外项目发展的过程中建立科学合理的绩效考核，从一定程度上能够有效的凝聚企业员工的向心力，共同为企业创造更多的社会和经济效益。

企业在进行工程项目的过程中，应用绩效考核能够全方位的了解整个项目的经营和管理过程中员工的一切表现，及时根据员工在工作过程中的缺陷和不足，制定出有针对性的绩效考核制度，从而让企业经营者与员工的综合能力都得到提升，尽最大可能的使员工和企业达到和谐共处的目标。

3.实现企业可持续发展的基础条件

境外项目较之于一般的工程项目而言，其市场竞争力和客观环境影响因素更为复杂。企业承揽境外工程项目的最终目的是获取更多的经济效益和扩大产业规模，实现企业可持续发展。绩效考核的根本意义在于将企业与员工的利益进行结合分析，利用绩效考核来分配员工的绩效工资，更重要的在进行绩效考核的过程中能够及时的发现企业境外项目管理的漏洞和缺陷。境外项目应用科学有效的绩效管理能够使企业与员工实现双赢的局面，员工的薪酬工资更加的合理，而工程项目在实施的过程中也能够找出管理的缺陷，从而制定出企业对外经济贸易更好的发展方向，实现企业的可持续发展目标。

二、境外项目绩效考核指标设计

1.项目绩效考核的基本要素设计

针对企业参与国际化竞争活动中的各项工程项目需制定相关的考核要素内容，对项目实施的计划和考核节点进行严格细致的规划，统计各项目年度节点总数，从而保证境外项目的进度，适时调整工程项目计划。针对项目的性质和实际情况来制定绩效考核的各项基本要素，对项目团队的人员的综合能力进行有效的评估，从而制定出更加科学合理的绩效考核体系。

在项目考核的过程中需对生产和质量进行有效的评估，并且要综合分析项目实施过程中所花费的各项成本，避免出现不必要的成本浪费现象，保证各项人力以及物资尽最大限度的投入到实际的生产过程之中，通过对比计划成本与实际支出成本，用系统计划执行率进行表示。而生产效率则通过评估质量的优良率进行表示，员工的绩效需通过生产和质量两者结合进行考核。

2.项目绩效考核的评估标准

境外项目的评估主要每年进行两次，其中评估中的各要素要通过实际的需求变化而进行适时创新。项目的管理要从策划阶段就开始重视，要对项目实施中的每一过程都进行控制，尽最大可能的实现集成化管理模式，保证项目管理计划编制的实用性和可行性。

针对项目进度绩效考核管理过程中，需根据项目短期目标和长期目标的差异性实行差异化的管理模式。在质量管理上要重视技术与产品验收以及施工环节的管理，项目的安全性要根据实际情况对员工以及设备设施加强培训和管理，同时还需重视项目团队内部各项数据信息沟通的及时性和完善性。

3.项目绩效考核评估结果等级设计

境外项目绩效考核的直接接受者是员工，因此，提高员工工作的积极性，优化整合企业的内部资源，发挥出最大的功效作用。针对项目管理过程中的各组织团队的相关要素进行评估，设置科学规范化的项目绩效考核评估结果等级。根据实际情况将评估结果等级分为优、良、中、差，而评估标准由正式文件所规定。为了能够对企业员工工作具有一定的督促和激励的作用，需对项目的各项生产过程进行设置评估标准，从而使员工和企业的经济效益都能够得到有效的保证。

三、境外项目绩效考核的创新思考对策

投身于国际化竞争中的企业为了能够拓宽自己的产品服务市场，增强国际竞争力，需要不断的变革和创新项目绩效考核，致力于建立一个公正、公平以及执行力强的绩效考核体系。

1.建立分层考核，适时更新

参与境外工程业务的企业规模一般较大，而且部门和员工比较多，在人力资源管理上会存在一定的缺陷，而绩效考核又是一巨大的工程，工作量多而且复杂。因此，全局把控难度系数较高。在绩效考核管理实施的过程中，一定要细化到每一个岗位，善于捕捉任何一个数据信息点，并且要将每一项工作都纳入到绩效考核体系之中，从而提高绩效考核的准确性。

针对企业的内部管理实情，可建立分层考核制度，对绩效考核指标进行适时更新。企业可针对一人一岗和一人多岗的问题进行综合的分析，以员工岗位关键职责为基础，将考核对象分为领导类、部门项目负责人类以及员工类、通过分层逐级挂钩的原理，将下一级员工的绩效与上一级领导的绩效进行挂钩，从而使企业的内部员工都能够相互协作，共同完成项目工程实施的目标。

2.重视指标量化度，提高实用性

企业绩效指标的量化对考核结果的公平性和可信度具有直接的影响。企业可充分的根据自己的实际管理现状对各项指标进行充分的量化，用数字的形式来表述员工的工作业绩。中原石油勘探局对外经济贸易总公司可采用定量和定性指标相结合的方式对员工绩效进行考核。由于定性指标难以通过数字量化进行表述，在考核的过程中就需要制定公平公正的规章制度来评定员工绩效，尽最大可能的提高企业应用量化指标的程度，从而使得企业所制定的绩效考核体现具有较强的实用性和可行性。

四、结束语

综上所述，对境外项目绩效考核的实践与思考进行探讨具有极高的研究价值，有效的提高的企业国际市场竞争力，增强了境外项目绩效考核实践的实用效果。绩效考核对企业境外项目的发展具有至关重要的作用，通过绩效考核在企业的实践活动中进行考核和总结，从而来确定项目绩效管理的预期目标是否达到，对完善我国境外项目的绩效考核体系提供了更为有效的数据信息。针对企业的规模和员工实际情况来制定绩效考核制度，对绩效考核的实践效果具有推动意义。

参考文献：

[1]王卫华.关于工程项目绩效考核体系建设问题的探讨[J].价值工程，2011，30（31）：33-34.

[2]赵文昭.核电工程项目绩效考核体系研究[J].中国电力教育，2012，21（9）：43-44.

12.饲料企业绩效考核的思考 篇十二

绩效考核也称绩效评价，是从企业经营目标出发，采用科学的考核方法，定期对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况进行客观评价的过程。绩效考核的本质是一种管理活动，其目的是督促和引导员工实现企业的经营目标，促进企业和员工的共同成长，实现企业的发展战略。绩效考核的结果可以直接影响到员工薪酬的调整、岗位的变动、职务职称的升降等关乎切身利益的方方面面，因此在绩效考核中要尽力做到客观、公平，不能为考核而考核，否则就不能发挥绩效考核应有的作用。

绩效考核的客观性，要求绩效考核工作必须结合企业的实际情况，制定合适的绩效考核制度，选择恰当的考核方法，真实、全面、有效地反映员工的工作情况。随着我国国防工业的发展，各军工科研院所的规模和研发队伍逐步发展和壮大，对研发团队的管理方式也由原来的直线职能式向矩阵式转变，对研发人员的绩效考核也经历了从无到有、从简单到规范的一个发展历程。但是随着承担任务的增加、研发队伍的扩大、研发人员素质的提升，对研发人员评价、激励的专业化、科学化提出了新的要求。本文通过分析军工科研院所研发部门矩阵式管理的特点以及绩效考核中存在的问题，探讨做好矩阵式管理模式下研发人员绩效考核的对策。

2 矩阵式管理的企业研发工作的主要特点

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是在传统的直线职能式管理的基础上，为完成专项任务而设置横向管理系统。这个横向管理系统与原来的垂直领导系统组成了一个矩阵，称为矩阵管理。

目前军工科研院所中规模稍大、项目相对复杂的研发部门大都采用矩阵式管理模式。研发人员除了要接受部门领导、班组的直线领导外，还要接受项目组的任务安排，其工作特点主要表现在以下几个方面：

(1)工作的创新性强。研发人员从事的工作大多是创新性工作，新技术、新工艺、新概念应用多，国内外可借鉴的产品、技术少，需要长时间知识和经验的积累，工作的重复性小。

(2)专业分工较细。由于各科研院所承担任务的专业性强，对产品的技术、质量要求高，加之研发团队形成了一定规模，因此内部专业分工都比较细;同一专业技术的不同研究方向，需要掌握积累的技术知识有较大的差别。

(3)内部管理趋向扁平化。随着科研院所规模的扩大，原有管理层级已经不能满足管理的需求;同时，外部市场竞争日益激烈，对管理效率又提出了新的要求，因此通过减少管理层级增加管理幅度，实行扁平化管理就成为了必然。其典型的组织结构就是将研发团队划分为多个事业部，实行相对独立的事业部制进行管理。

(4)事业部内部管理职能多元化。实行扁平化管理后，事业部的职能已经从过去单一的内部研发过程管理职能转变为市场、项目、质量、采购、成本等多项管理职能。

(5)事业部内部实行矩阵式管理。随着事业部规模的扩大，承担的项目也越来越多，由于专业化的分工，一个项目往往不仅需要事业部内部各个行政班组的协同工作，同时还需要事业部之间甚至是外部单位的协同工作才能顺利完成，无论从管理幅度还是管理的专业化要求来讲，成立项目团队并强化团队的管理，已是管理的必然;于是，研发人员既要接受部门领导、班组等直线领导的管理，又必须接受项目经理、项目负责人等横向专业领导的管理，矩阵式管理的特点十分明显。

(6)项目团队管理的责任日益重要。研发人员从事的主要工作就是技术研究和产品研发，而技术研究和产品研发都是以一个个项目为载体来实现，部门也需要依靠一个个项目去实现自己的经营目标;因此，在直线领导做好规划布局后，没有直线行政权的横向领导在日常具体的管理中发挥着越来越重要的作用。

3 研发人员绩效考核存在的主要问题

基于矩阵式管理的研发管理由于其工作的创新性强、工作内容相对复杂，因此对研发人员的绩效管理一直以来都是企业管理的重点和难点，而绩效考核又是绩效管理的重要环节，目前在实际工作中主要存在以下主要问题：

(1)绩效考核缺乏客观的评价标准。许多研发部门由于对考核目的不明确，导致制定绩效考核的标准过于模糊，针对性不强，甚至缺乏评价标准，依然沿用过去的方法，依靠管理者个人的主观意见来判断员工绩效的好坏，导致绩效评价结果不全面、不客观，容易让员工对绩效考核产生不公平、不公正的感觉。

(2)绩效指标难以量化。由于研发工作本身的创新性，决定了其工作有很大的不确定性，既包括需求的不确定性，也有研发过程各环节的不确定性;这些不确定性让我们难以对研发人员的工作进行客观、量化的评价。

(3)考核主体不明确。矩阵式管理方式下，研发人员面对的管理人员，既有班组长、部门领导等直线管理人员，又有市场、计划、物资、成本、技术负责人等横向管理人员，由谁来进行单一考评都是不全面的，由所有人一起进行考评也未必是客观、公正的。

(4)考核结果应用方式单一。目前各科研院所研发人员绩效考核结果的应用主要体现在薪酬的发放和末位淘汰上，甚至有些单位与薪酬的发放都没有直接联系，方式十分单一。而绩效考核作为绩效管理的一个重要手段，除了应当与员工的薪酬发放结合外，还应当与员工的职业发展、组织和员工的工作改进等相结合，让其发挥更大的作用。

(5)对绩效考核缺乏共同认知。由于各级绩效管理者对绩效考核的目的认识不深入，为考核而考核，在绩效考核制度的制定、考核过程的实施、考核结果的运用等方面，缺乏上下级之间的有效沟通，对绩效考核没有形成一致的认识，导致考核的效果并不理想;同时也没有形成绩效改进的有效机制，使绩效考核在推进过程中显得十分艰难。

4 做好绩效考核工作的几点建议

针对矩阵式管理的企业研发员工的工作特点以及绩效考核中存在的问题，结合自身的工作经验，提出以下几点建议：

4.1 建立科学的绩效考核评价标准

研发人员从事的主要工作都是研发工作，工作的专业性和系统性都比较强，工作内容比较复杂，对工作质量的要求也比较高，即使是相同专业，其具体的工作内容也有较大的差别，因此对研发人员绩效考核评价标准的确定应当结合企业目标的层层分解，根据工作实际和岗位要求，运用SMART原则，确定关键的绩效考核评价标准。

在关键业绩指标的选择上，从考核的主要内容上看，应当从研究工作的难度、承担的任务量、完成任务的质量3个方面进行设置，但具体内容和评价标准应当结合工作任务分解、岗位职责的要求进一步进行细化，最终使每一项细化标准都是明确的、可衡量的和可实施的。特别是在可衡量方面，由于研发工作本身的不确定性，量化的难度比较大，应当通过建立一些参照标准，采用比较法、评估法等绩效考核技术，提高关键业绩指标可衡量的程度。

4.2 合理设置考核主体

科研院所研发人员在矩阵式管理方式下考核主体呈现多元化。由于一个研发人员承担多个项目，就会出现多个技术或项目负责人成为其横向管理人员;且随着时间的变化，项目也在不断发生变化;加上前面提到其他横向管理人员和直线管理人员，如果完全采用360°考核法，让所有人都对其进行考核，就会使得绩效考核工作变得复杂，工作效率也会下降;同时由于考核主体过多，意识和能力也参差不齐，加之研发人员考核评价的专业性较强，未必能够得到客观公正的评价结果。

解决矩阵式管理方式下考核主体多元化的问题，应当在充分考虑研发工作自身特点的情况下，既采用360°考核法，尽可能多地综合各个方面的信息，使考核结果更加准确;同时也要运用二八原则，从众多考核主体中选择对被考核对象承担的主要工作最了解，同时又具备专业判断能力和一定管理能力的主要人员来承担主要的绩效考评工作，这样既兼顾了客观公平又兼顾了效率。

4.3 运用信息化手段

由于研发人员工作的不确定性，考核主体也不是一成不变的，会随着承担主要项目的变化进行适当的调整;在绩效考核评价标准方面，随着经营管理目标的变化调整，也会在内容上、权重上进行相应的调整变化;在矩阵式管理方式下，目前一个部门需要考核的研发人员的数量已经达到上百人甚至几百人;再有，支持绩效考评工作的基础数据也需要及时收集和传递，绩效考核的及时性在绩效管理中又显得十分重要，因此，运用信息化手段解决复杂的绩效管理问题显得十分必要。

在绩效考核信息化规划建设中，要考虑到与其他信息系统的集成，考虑到相关信息获取的便利性;要关注系统的灵活性，充分考虑到考核内容、权重和评价标准的调整变化以及考核主体的调整变化，同时还应关注考核过程的程序化，这样才能使信息化手段在绩效考核工作中发挥提高效率的作用。

4.4 加强对绩效考核工作自身的管理

绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，不仅仅是需要一个考核的结果，作为薪酬发放的依据，更重要的是要会运用这些结果去改善我们的管理。通过对绩效考核结果的分析，一方面要找出员工个人在绩效中存在的问题，通过绩效面谈、工作指导、培训等措施帮助员工不断改进自己的绩效;另外，通过绩效考核工作也能暴露出日常管理工作包括绩效管理工作存在的不足，从而推动我们不断改善管理，使绩效管理工作真正成为促进企业管理水平提升的一个闭环的管理系统。

参考文献

13.饲料企业绩效考核的思考 篇十三

注意保存

税收经济调研

第三十四期

国家税务总局2009年11月25日

关于建立纳税服务绩效考核评估体系的思考

内蒙古自治区国税局局长 刘景溪

为纳税人提供优质高效、经济便捷的纳税服务是税务部门的重要职责。推动纳税服务工作深入开展，不断提高纳税服务水平，有赖于建立纳税服务绩效考核评估体系。

一、建立纳税服务绩效考核评估体系的现实意义

纳税服务绩效考核评估就是评估主体依据一定的评估标准对一定时期的纳税服务工作状况给予评估评价，即对服务质量和效果进行收集、分析、评价、反馈的过程。其现实意义主要体现在：

第一，切实提高纳税服务质量。按照始于纳税人需求，基于纳税人满意，终于纳税人遵从的要求，通过考核评估体系激励各

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部门不断提高服务质量和服务水平，积极构建以信息化为支撑的现代化纳税服务体系，实现税法宣传咨询及时准确到位、办税服务方便快捷经济、纳税人权益保护合法有效完善、社会协作充分协调顺畅的目标。

第二，有效推动纳税服务工作落实。《全国税务系统2010－2012年纳税服务工作规划》已经下发，这个规划的实施需要纳税服务、征管、政策法规、人事、教育等部门相互配合。这些工作彼此关联，相互促进又相互制约，需要协同推进。要通过考核评估体系的建立，确保各部门的工作进度和工作质量，使各部门工作在制度化、规范化的轨道上运行，增强约束力，最大限度地保障工作规划的落实，也有效地促进纳税服务贯穿于税收工作全过程。

第三，大力增进对纳税服务工作的指导和激励。纳税服务工作不是新生事物，但使税务部门的工作理念和实践实现从管理型向服务型的彻底转变，还需要有效的指导和推动。通过考核评估体系的建立，细化工作任务和目标，检验各部门的服务意识、服务能力和服务质量，监督纳税服务工作开展情况，及时发现问题、解决问题，加强对纳税服务工作的指导。

第四，积极促进征纳良性互动。纳税服务绩效必然要通过纳税人的评价来反映。税务部门通过纳税人的参与和监督，不断发现问题、解决问题，对纳税人的需求及时做出响应，并主动采取措施来改进服务，有利于纳税人更好地理解和支持税收工作，从

而不断提高纳税人的税法遵从度和满意度，共建和谐征纳关系。

二、建立纳税服务绩效考核评估体系的初步设想

（一）主要内容和途径

纳税服务绩效考核评估体系应主要包括评估主体、评估标准、评估指标、评估方法、评估结果运用等。要保障考评体系的客观科学，就应在内容选择、程序设计、标准设定和成果利用等方面实现制度化、规范化和科学化。

第一，评估主体应多元化。任何一个业已确定的评估主体都有自身特定的评估角度，有其不可替代的比较优势。同时，具有特定身份的评估主体亦有其自身难以克服的评估局限性。所以要确保绩效评估的全面客观公正，应保障评估主体的多元化，从上级、同级、社会各界尤其是纳税人等不同角度、多项指标对纳税服务进行评估，相互补充，相互完善，更好地体现公开、公平、公正、客观的原则。

第二，评估标准应统一化。按照政府公共管理绩效评估的4E 理论，可以从经济、效率、效果、公平等四个方面来评估服务质量。具体与纳税服务工作相联系，可从征纳成本指标来考虑经济标准，从服务的及时性和取得的成效等指标来评估效率，从纳税人的满意度最直接地反映效果，从纳税人的权益保护、为纳税人创造公平的税收环境和实现征纳双方平等等方面来体现公平。

第三，评估指标应细化。应在评估标准框架内，找出与之对应的指标来加以衡量。评估指标越细化，越能够真实地反映服务

情况，有利于对服务的改进和指导。例如从经济的标准来考虑，可具体设置通过电子渠道提供纳税服务的比例、纳税自助服务率、税务部门征收成本等等，由此多方面评价服务是否实现了经济的标准。

第四，评估方法应多样化。一是应坚持内外相结合。从税务系统内部而言，要求被考核部门根据工作要求明确一定时间范围内的工作任务和目标，由内部考核领导小组综合确定并考核。从税务系统外部而言，主要根据纳税人、社会各界以及第三方的评价来检验服务质量和效果，更为客观地反映和评价被考核部门的工作成效。二是应坚持定性和定量相结合。实施定性评估主观随意性较大，要保障评估的客观公正，应尽可能地进行定量评估。对于不能量化的指标，可采取定性的方法，将定性和定量评估相结合。应建立健全纳税人及社会各界对纳税服务工作的评议评价制度，主要以纳税人满意度为标准设立指标，以量化的数据来反映纳税服务情况。应充分利用信息化手段提取相关数据，作为定量评估的依据。三是应坚持阶段考核与定期考核相结合。阶段考核的目的在于及时沟通协调并加以改进，定期考核旨在对相关部门既定目标进行检验评价，通过两者的结合保障工作的进展和任务的完成。

第五，评估结果运用应合理化。通过对考核评价结果的分析研究，总结纳税服务工作经验和不足，制定针对性措施，不断提高纳税服务工作质量。按照激励创优原则，将纳税服务绩效考核

评价结果作为相关部门的总体目标考核的重要部分，实施纳税服务目标考核与绩效评价联动，充分调动相关部门提升纳税服务水平的积极性、主动性和创造性。

（二）基本取向和要求

纳税服务绩效考核评估体系作为一个体系，应体现出科学性、全面性和系统性，为此，必须做到三个兼顾：

第一，考核服务质量的同时兼顾考核部门。绩效考核评估体系考核的是服务质量，但促进服务质量提高的责任最终还要落实到相关的部门，由此才能推动税务部门不断提高服务水平。所以在建立纳税服务绩效考核评估体系时，应在设置考评服务质量指标的同时，兼顾部门考核，把考核服务质量的结果直接作为考核相关部门的依据，督促部门改进工作，提高服务水平。

第二，考核现在的同时兼顾发展。不能为了评估而评估，把绩效评估简单地认定为对现在工作的总结和评定，而应同时着眼于增强未来绩效，使绩效评估适应未来发展的要求。通过绩效评估查找不足和差距，把重点放在工作绩效的持续改进上，保障绩效考评的持续性。只有将绩效评估看作是提高绩效的工具，而不仅仅是为了评价时，人们才可能从中真正发现问题，认真加以改进。

第三，注重正向激励的同时兼顾负向约束。美国学者曾引用许多实践案例，对绩效管理的激励功能做了这样的说明：若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖

励；不奖励成功，就可能是在鼓励失败；鼓励失败的结果是产生荒谬的刺激，导致组织绩效每况愈下。因此在纳税服务绩效考核评估体系中，必须将正向激励和负向约束相结合，一方面加以引导，另一方面增强约束，从而推动税务部门持续提高服务质量。

总之，纳税服务绩效考核评估体系是动态的、发展的，随着纳税服务内容的拓展和服务质量的提高，考核评估的内容也在不断变化之中。但就目前来说，最重要的是通过这一体系的建立，保障纳税服务工作的顺利开展，使服务理念深入人心，服务措施落实到位，服务范围贯穿全程，服务水平大幅提高，形成相关部门和相关环节各司其职、协调顺畅、共同推进的纳税服务工作新局面。

报：局领导（发纸质文件和电子文件）。