sap项目总结报告

2024-06-24

sap项目总结报告（精选6篇）

1.sap项目总结报告篇一

一、项目背景

随着电力市场改革的深入竞争压力日益增大，电力企业原有的管理体制面临改革。迫使企业需要坚持以科技为先导，依靠科技进步、技术改造实现节能降耗和增效。因此，为了及时建立以经济效益为中心的经营管理新机制，浙江省电力公司于1998年和1999年先后在其下属主要电厂及电力局实施国外成熟的SAP R/3软件的FI/CO（财务成本）模块和PM（工厂维护）/MM（物料管理）模块。

绍兴电力局作为浙江省电力公司的一个下属电力局，作为试点率先在成功实施了SAP R/3软件的FI/CO（财务成本）模块之后，于2000年6月开始实施PM（工厂维护模块）和MM（物料管理模块），已于2001年初上线，并与之前已实施的FI/CO（财务成本）模块有机地集成。通过PM/MM的实施，绍兴电力局将实现设备维修、物资的集中管理。

二、项目需求

1.高级管理层随着电力改革的日益深入，电力企业面临提高内部管理水平的巨大压力。目前，财务、维修、物料等工作已通过ERP软件进行管理，基础建设、技术改造是资金占用相对较大、管理较困难的项目，亟需使用系统工具规范项目管理，借助现代的管理方式来跟踪、监控项目从项目计划、审批、建设、决算的全过程，实现新系统与原有SAP系统各模块的有效集成，真正丰富项目管理手段和改善项目管理方式。

2.项目建设部门（基建处）

亟需使用系统工具规范基建项目管理的工作程序；

相关部门与其工作程序中的对应关系的明确，保证各司其职，避免发生由于工作关系不明确导致项目进度受到影响；

由于项目管理是一个严谨有序，时效性强的过程，所以需要在项目管理过程中设置必要的监控点，对于某些关键步骤或关键环节应能够按照一定要求进行预警；

在项目竣工结算时需要从不同方面对项目的概算和实际发生的情况进行详细的比较；

在项目竣工结算时及时提供准确的报表，如项目相关设备清单等

4.ERP论坛欢迎您业务部门（计划处、物资供应处、生技处等）

提供模板功能，能够方便地在项目计划模板上修改生成新的项目计划，从而提高工作效率并保证新项目计划的准确性；

根据项目进度适时的物料采购，在保证项目的正常需求的同时，努力降低项目专项物资的库存，以提高资金的周转速度及利用率；

需要对项目相关的专项物资进行专项管理，保证项目进度不受影响；

生产部门需要及时平衡内部及外部的生产能力，及时调配有效资源，帮助客观地制定及调整项目计划；

新系统的安全性可以得到保障，用户可根据其权限设定在系统中进行维护，查询功能。

三、系统选型及功能描述

国外已广泛采用结合在ERP软件中的项目管理模块或单独的项目管理程序对项目进行管理。国内采用单独的项目管理软件较多。为解决项目管理中的业务难点，可以采用引进ERP系统中的项目管理模块（如SAP系统的PS模块）或引进大型的项目管理软件（如P3）等方案，两方案的优缺点如下：

1、SAP系统PS模块：

实现充分的项目管理功能；

与已有的SAP FI/CO/PM/MM模块有机的集成，有助于企业形成一体化的ERP系统，提高企业整体管理水平；

实施时间较长，各有关部门之间的协调较多； l

对实施单位的各方面的要求较高。

2、P3项目管理软件：

实现充分的项目管理功能；

实施时间较短，涉及的部门和需要的协调较少；

与已有的SAP FI/CO/PM/MM模块不能集成，需要大量的接口开发或根本不能实现与现有系统的接口；

对提高企业整体管理水平没有太大的促进。

通过综合平衡和考虑，我们觉得引进SAP系统的PS模块这一方案更为可行。现将SAP系统项目管理（PS）模块的实施目标描述如下：

1.优先解决项目管理中的业务难点，实现对基建、技改、科技等项目的全过程、全方位管理。

2.在该模块的实施过程中，有机地与之前实施的SAP R/3系统ERP论坛欢迎您模块充分集成

3.通过完整实施先进的/高度集成的ERP管理系统，使得绍兴电力局确立国内同行业管理水平一流的地位，并为其争创国际一流打下扎实基础； 4.通过绍兴电力局项目管理模块的实施，为在浙江电力公司ERP论坛欢迎您下属单位的项目管理提供借鉴经验。

在绍兴电力局项目管理模块的实施，可实现的功能大致包括：

预算管理；

利用系统进行项目成本归集；

建立有效、适用的项目管理报表系统；

与SAP R/3系统前期实施的ERP论坛欢迎您模块实现集成

现将SAP R/3系统项目管理模块的功能结合绍兴电力局的现状具体分述如下：

1.项目的定义

项目是含有一些特殊特征的任务，它们通常相对复杂、有唯一性，并且有一定的风险；需要在一定的限定期间内0 完成，由项目参与各方共同制定的具体目标；同时受到成本和能力的影响；对于项目的质量也有具体要求。由于某些项目的执行通常对其公司具有战略重要性；项目通常作为公司内部流程的一部分。

为了能在项目进行期间控制所有的明细任务，需要有一个涵盖所有相关部门的组织结构与之相适应。对此，SAP R/3系统项目管理模块针对项目以上特点进行项目管理。

2.结构化的项目

为了能够全面地执行项目，项目目标必须描述清晰，并且所要执行的项目活动必须结构化。一个清晰明了的结构化项目是进行计划，监控、管理并最终获得成功的基础。

在SAP R/3系统的项目管理模块中，用户可根据项目的类型及其监控的重点，使用工作细分结构和/或网络标准结构将其项目结构化。系统提供标准的工作细分结构和标准的网络可供用户参考，从而方便地建立标准化的，适合自身的项目结构及事件顺序。

3.完整的文档支持

复杂的项目更需要全面、易于理解的文档以及技术文件的规范，SAP R/3系统的项目管理模块为用户提供有效的文档管理工具和项目管理文本。文档可包括如CAD图号，变更程序、合同信息等内容。系统中的文档管理使得这些信息可在系统中集中获取。项目文本则是直接为项目中的一个对象生成的，如功能规格说明、工作包(对项目中一具体活动定量、定性的说明)描述、注释。对于这类信息，用户可通过项目管理文本来维护。在文档管理中，可通过SAP内部文档信息的记录参照外部的文件。使其所链接的外部的文件可在线显示，如CAD图纸，微软Word 文件、图像图形文件或者合同等仅供打印的文件。基于项目分散计划、控制的目的，可以在系统中通过设置，使用户无须进入SAP R/3系统就能在企业内部互联网中取用这些资料。

4.生产资源/工具(PRT)管理

生产资源/工具与机器和固定资产有所不同，他们是可以被用来执行具体行动并且可被重复使用的灵活资源。如：图纸文档、工程制图工具、工装夹具、计量器具等。

用户可将其分配给内部或外部的活动，通过分配决定：执行该项活动所需的工具数量，操作时间，日期。在SAP R/3系统中可通过将生产资源/工具分为物料、杂项、图纸文档、设备四类，并籍此对其进行管理。

5.成本管理

通过计划、监控和管理项目成本，以达到全面的成本帐务处理。

SAPR/3系统的项目管理模块通过与系统中的CO(成本)、FI(财务)、PM(设备维修)、MM(物料管理)模块集成，实现以下功能：

不同明细程度地进行成本计划

利用预算分配和可用额度的管理进行资金管理

将项目中某项工作（需定义为网络活动）所需能力与其相关工作中心所能提供之能力进行比较；

为了优化能力利用率及选择合适的资源而进行能力测算；

基于管理经验的标准报表系统

调配项目所需物料

监控资金流

即时生成项目的实际成本

根据需要使用预算报警功能，有效地监控项目预算的执行情况

生成项目实际成本

通过报表系统提供项目决算所需信息

4.系统安全性

对于项目相关数据，在充分进行数据共享的同时，通过灵活设置，能实现以下四个层次的安全控制：

工作职责层面的安全性；-

业务分类的安全性；

具体执行人或责任人的安全性

总而言之，SAP R/3系统项目管理模块可以比较集中地全方位地监控项目的全过程，包括项目计划、预算、成本、项目状态、资金流等项目的方方面面。其与原有SAP R/3系统各模块的集成，不仅能实现不同层面的信息共享，同时将大大优化项目管理的方法，最终全面提高项目管理水平。

五、结论

考虑到目前绍兴电力局对于项目管理的需求较为强烈，加之SAP R/3系统的FI/CO、PM、MM模块先后在绍兴电力局成功实施，SAP系统的实施及应用经验相对较为丰富，各有关部门的支持力量较强，绍兴电力局的SAP用户也有着相当的系统应用经验和集成意识，给项目管理模块成功实施提供了较好的基础和保证，因此，在绍兴电力局进行SAP R/3项目管理模块的实施是可行的。

2.sap项目总结报告篇二

关键词：企业实践 Java软件项目开发岗位职业能力教学改革

笔者积极响应学校号召，暑期期间到济南维库软件科技有限公司进行了一个月的企业实践，顺利完成企业的工作任务，现将一个月的实践收获总结如下。

一、转化角色，虚心、耐心、专心做一线有责任心的企业员工

1.遵守企业制度，认真承担并履行责任

在一个月的企业实训中，笔者谨记学校领导的嘱托，严格要求自己，认真遵守企业制度，从未发生迟到、请假、早退现象，进入公司后将自己由受人尊重的老师转变为一名初到公司的企业员工，做到慎独、慎微、慎初，强化工作责任心，主动处理好分内与分外的相关工作，勤奋扎实地工作，不敷衍应付，认真对待工作中的每一个问题，完成企业交给的每一个工作任务。

2.不畏工作困难，耐心解决项目开发中的各种问题

企业实训为真实软件开发项目：山东高速集团采购系统。由于项目庞大复杂，涉及知识点琐碎，项目开发工作困难重重，笔者认真细致学习企业教师讲解的知识点，分析需求说明书，钻研软件算法和代码的实现，面对项目中遇到的各种错误代码和异常，耐心查错排错，认真解决软件开发过程中出现的各种错误，并及时记录解决方案和问题，为下一步软件开发工作和教学实训积累了丰富的经验。

3.放下教师架子，虚心向企业有经验老师请教

学校主要工作是教书育人，企业工作是开发高质量软件产品。工作任务的不同，使笔者慢慢放下了教师的架子，主动地向实践操作能力较强的“小兄弟”请教。虽然他们年龄较小，学历不高，却有丰富的项目开发经验。笔者向他们虚心请教，反复讨教工作中不明白的问题，从他们那里学到了课本上没有的工作技巧和技术，更领略了他们一丝不苟、沉着耐心和认真细致的工作作风。

二、企业实践锻炼内容

企业实训内容主要基于目前软件公司的热点需求——Java软件开发岗位进行设计和选取，包括相关知识内容的培训和山东高速集团采购系统项目的实训两部分内容，具体知识包括：Java知识（JDK的安装配置、Myeclipse开发工具使用、数据类型和运算符、流程控制、面向对象开发）、HTML知识、MYSQL知识和SSM知识（JSP应用、Sevlet应用、Spring-MVC应用、Spring依赖注入、Mybats框架应用及整合）。

三、企业实践锻炼收获与心得

1.课程设置应与岗位需求相匹配

高等职业院校人才培养模式定位于技术技能型人才的培养，为地方区域经济服务，为地方社会经济发展提供人才保障和智力支持，因此专业课程的设置应该以岗位工作任务和岗位能力需求为出发点。以Java软件开发岗位为例，目前学校开设的都是传统的数据库知识和web前端知识课程，但是IT技术发展迅速，真正的软件开发大多通过相关框架实践，如SSM框架、SSH框架等，因此，学校要适应目前社会的需求，与时俱进，及时更新课程标准和授课内容。

2.教师实践操作水平是培养高素质技术技能性人才的重要因素之一

目前企业对参加职业技能大赛获奖学生毕业生比较青睐，所以企业高职院校的评价主要通过高职院校技能大赛进行，而学生技能大赛成绩的结果反映了教师的实践操作水平。俗话说“老师要给学生一杯水，自己首先要有一桶水”，因此教师应首先提高个人实践操作水平，而提高教师实践操作水平的主要方式之一就是通过企业实践锻炼。据悉，山东省在不久的将来将启动高职院校教师职业技能大赛，因此教师要将提高实践操作水平作为自己以后工作的努力方向。

四、未来的努力方向

1.基于企业岗位需求进行教学改革

（1）教学模式和教学方法遵循职业发展规律。高职院校推行“工学结合、知行合一”的人才培养模式，因此要基于企业工作岗位和工作任务进行教学改革。

第一，推行教、学、做一体化教学模式。在教学中，应该以培养学生的职业能力为主，师生双方边教边学边做，理论和实践交替进行，直观和抽象交错出现，理中有实，实中有理，突出学生动手能力和专业技能的培養，充分调动和激发学生学习的兴趣，使学生真正变成学习的主人。要培养学生的终生学习和持续发展能力，推行教、学、做一体化教学模式对加强学生的动手操作能力和解决实际问题的能力有很大好处。

第二，推行翻转课堂教学方法。为提高学生的主动性和创新能力，在教学过程中，推行翻转课堂的教学方法，将学习任务布置给学生课下完成。学生利用信息化技术查阅需要的材料，还可以在网络上与别的同学讨论，完成老师分配的任务，并在课上分享任务完成过程和心得体会。由老师进行评论，师生间还可以进行充分的交流，这样可以满足学生的个性需要，有利于学生创新能力的培养。

（2）教学过程基于软件开发工作过程。将教学过程与企业软件开发过程相结合，教学过程围绕企业真实的软件开发项目展开，将要学习和掌握的知识技能，转化为一项项工作任务，学生分组按照行动导向的六个步骤（资讯-计划-决策-实施-检查-评估）进行，使学习任务既是一个完整的学习过程，又是一个工作过程，教师成为学生学习的引导者和促进者。

2.技能操作的提升与社会岗位前沿技术的了解

（1）技能操作的提升。以后，笔者将会继续积极参加企业实践锻炼，参加省级培训，完成每5年必须累计不少于6个月到企业或生产服务一线实践的目标，通过企业真实工作过程提高自己的实践操作水平和职业能力，并将其应用到教学过程、实验实训过程和学生技能大赛中。

（2）社会岗位前沿技术的了解。为推导社会技术的变化和教学知识的更新，在以后的工作中要经常深入企业，了解企业的生产组织方式、工艺流程、产业发展趋势等基本情况，熟悉企业岗位职责、操作规范、技能要求、用人标准、管理制度、企业文化等，学习所教专业在生产实践应用中的新知识、新技术、新工艺、新材料、新设备、新标准等，及时更新人才培养方案、课程标准，适应社会岗位对教学知识的需求。

五、小结

3.sap项目总结报告篇三

（2）在菜单栏选“设置”，点选“显示选项”后，在表格菜单中选择“说明”后点“继续”，将预WBS要素由编码形式改成中文说明形式。

（3）编制初始概算内容：在概算栏将金额输入完毕后，点击保存。2.概算下达的事务代码：CJ32（1）输入命令后，点左上角“下达”，进入概算下达的界面。

（2）点击表格左下角“全选”图标，将概算表格全部选中后，点选菜单栏中“编辑”，选择“复制视图”，在“复制视图”表格菜单中选择“11（当前预算）”，输入概算的下达比例后点击“√”后，点击保存。三、三、项目下达

（1）输入命令（CJ20N）后，点击项目定义，更改用户状态。（2）在界面顶层菜单栏中“编辑”，选择“状态”后，选“下达”。

执行各项事务代码，在初始界面输入命令不需要加“/N”，在其它界面输入命令需加“/N”。各项操作必须按照步骤进行，如不按步骤进行，在最后几项操作（如创建服务采购订单）时，会出现错误。同时注意，在各项操作过程中，避免同时开多个窗口操作，防止数据不能保存及下达。

四、工程物资采购的申请与审批

1．创建工程物资的采购申请（材料和设备）

(1)点选所需采购物资的WBS层次下的活动，例如在线路工程、通讯

工程及变电工程中选择绿色的小横条即材料或设备采购后，点选右侧菜单中“物料桶”后，进入材料或设备采购的菜单界面，输入物料号，及数量。

（2）在材料采购菜单界面下出现物料之后，点选“物料”（注：需补充完整物料采购的相关数据），如采购组（100），采购组织（9000或9100），如无采购金额也必须输入。（3）检查上述数据输入无误后，点“保存”。

（4）再次进入项目构造器界面后。点选各项材料，查看并记录各个物料的采购申请号。2．审批工程物资的采购申请

事务代码：ME54N(单独审批)/ME55(集中审批)单独审批工程物资采购申请

（1）在界面中左上角点选其它购买要求，在弹出表格中输入“采购申请”（500000****）后，点“√”。

（2）点左右下角的审批标志，点击后，图标变为白色小箭头，在左下角提示说审批代码生效。

集中审批工程物资采购申请

（1）执行事物代码ME55后，在菜单界面左上角的小闹钟点选“执行”。

（2）输入审批代码01、工厂代码及网络代码（项目构造器中网络表头的七位数字的代码）后，点选左上角“执行”键。

（3）在审批界面中，点选“全选”后，“保存”退出。

五、工程服务采购申请的创建及审批和订单的创建及确认，发票预制 1．创建工程服务的采购申请（外包合同）

(1)进入项目，点选网络表头，点击绿色的小横条（作业总览），选择外部处理，在服务小框内打钩，输入所需外包服务的说明，更改采购组织和WBS元素，点击回车。在维护合同的界面输入服务编号、数量、总价格，回车后按返回，点击存盘。

（2）在对应的WBS层次下，例如变电工程-安装下出现XX外包服务的外部活动（小绿横条）之后，点选“活动”（注：检查服务采购的相关数据是否完整），如采购组（105），采购组织（9200），点击“保存”。

（4）再次进入项目构造器界面后。点选各个活动，查看并记录各项外部活动的采购申请号。2．审批工程服务的采购申请

事务代码：ME54N(单独审批)/ME55(集中审批)单独审批工程服务的采购申请

（1）在界面中左上角点选其它购买要求，在弹出表格中输入“采购申请”（500000****）后，点“√”。

（2）点左右下角的审批标志，点击后，图标变为白色小箭头，在左下角提示说审批代码生效。

集中审批工程服务的采购申请

（1）执行事物代码ME55后，在菜单界面左上角的小闹钟点选择“执行”。

（2）输入审批代码02、工厂代码及网络代码（项目构造器中网络表头的七位数字的代码）后，点选左上角“执行”键。

（3）在审批界面中，点选“全选”后，“保存”退出。3．创建工程服务的采购订单事务代码：ME21N（1）在创建服务采购订单的界面中，查找“采购申请”处于（表格中部）中，输入“服务采购申请号”（根据不同供应商分别输入不同的服务采购申请号创建不同的服务采购订单，同一个供应商下可输入多个服务采购申请号创建同一个服务采购订单）后，“回车”。

（2）在表格上“供应商”空格中，输入“供应商”编号，或是在弹出框进行选择，点击“保存”。4．进行服务采购订单的进度确认事务代码：ML81N（1）在界面中左上角点选其它采购订单，在弹出表格中输入“采购订单号”（500000****）后，点“√”。

（2）在采购订单位条目单中点选所选项目后，点鼠标右键后，选择“创建”－“计划服务”后，在“计划服务”表格中输入确认的比例数字，点“√”。

（3）在短文本中，输入相应描述（如本项目前期支付30%）后，点左上角“接收”（绿色小旗）图标后，点击保存，记录界面左下角出现的凭证号。5．发票预制事务代码：MIR7（1）进入界面后输入发票日期，在采购订单/计划协议右边框中输入已做服务确认的服务采购订单号（500000****）后，按回车键。

（2）将界面右上角出现的余额数字填入左方的金额框中，按回车键或点击支付款项，输入基线日期。（3）点击模拟，在出现的界面下方余额为零的情况下，点击另存为已完成，记录下左下方出现的凭证号。六、六、工程进度的确认及显示事务代码：CJ20N（1）进入项目界面，点击需要确认的内部活动后，在界面顶层中菜单栏“编辑”－“活动”－“确认”。

4.sap项目总结报告篇四

SAP_MM-Configure Automatic Postings

SAP物料自动记账科目设置总结目录

物料自动记账科目设置总结 1 总体说明 1 库存移动事务类型的设置 4 库存科目设置 6 期初导入 6 业务举例 6 配置 6 库存初始单据 7 采购收货(缺少到票)8 业务举例 8 配置 8 采购收货单据-MIGO_GR 10 采购发票登记-MIRO 11 外协领料 12 外协入库 12 生产领料 12 业务举例 12 配置 12 生产领料单据 13 生产入库 14 业务举例 14 配置 14 生产入库单据 15 销售出库 16 业务举例 16 配置 16 销售出库单据 18 销售发票单据 20 无订单的入库（采购）业务举例 21 配置 21 入库单据 22 无订单的入库（生产）业务举例 23

23 配置 23 入库单据 24 无订单的出库（生产领料）25 业务举例 25 配置 25 出库单据 25 无订单的出库（销售）26 标准成本调整 26 业务举例 26 配置 26 成本调整 27 结束 27

物料自动记账科目设置总结总体说明

SAP系统对于出库和入库都是采用移动类型进行管理，通过移动类型关联到Account Determine，然后确定对应的记账科目。所有的移动类型对应的库存记账科目都是通过BSX进行设置。对于其他入库和其他出库，sap系统允许操作者手工指定对方科目，这样有很大的灵活度，如果企业出于管理规范的要求，可以考虑自己新增移动类型。Trans.Key General Modification Valuation Class和科目备注Memo AG1 和运输机构相关,一般似乎企业少用, 请看SAP default PO prcing procedure RM6000-RM6002 AG2 AG3 AKO N/A 如有多plant而需要区分此差异可根据不同的val.Class(Mat.type)配置不同的价差科目当物料采用标准价时从consignment 库存和普通库存互相转产生的价差.MB1B:311/312 K AUM N/A 同上,一般就使用材料差异科目.*在跨公司库存转移时可能会加上运输费等,可给某类valuation class配置类似其它运输费科目工厂之间货物移动或者物料到物料之间的转换产生的价差.MB1B:311/309 *对于开STO(公司间或跨公司)的库存转移似乎和这无关.即使材料采用STD,采购价格和物料价差由PRD(采购价差)决定.B01 所谓的后续结算(Subsquent settlement),可这样理解在PO中定义了折扣condition(Volumn-based rebate数量折扣),在收货后获取折扣,这时可给condition配置一预提应计收入科目.Pricing Procedure:RM5000-RM5003 B02 B03 BSD 库存补充记帐和BSX不同的是,记得使用第三方采购时非采购方需要弄它..BSV 委托加工成本转出科目

根据不同的valuation class配置相当于通常生产订单的成本转出。BSX 库存科目。

根据不同的valuation class配置 COC 为巴西公司的重估消耗科目

DEL 请参考IMG :Material management-> Valuation and account assignment-> Purchase Account Management

Company code BE01默认激活.DIF 少量差异科目

借方可配置类似营业外支出而贷方可配置营业外收入科目.MIRO时在容限范围(Tcode:OMR6)内的小差异,比如GR/IR line item amount是100USD,AP是100.8(or 99.5)USD,就需要配置DIF EIN EKG FR1 Freight Clearing科目带未清项(open item)管理,此运输费类似GR/IR要发票校验.BS科目运输费用,看PO的Pricing procedure,必须为FRB1定义account key FR1.FR2 Return Freignt/Freight Provision科目,不带未清项管理.P&L科目

FR3 海关相关费用科目,同FR1 FR4 海关费用预提同FR2 FRE 请看DEL,当purchase account管理被激活时(SE16: V_001_MPUR|V_001K_EK)才使用,通常在Belgium, Spain, Portugal, France, Italy, and Finland等国家使用.FRL 外协加工费

可根据外包料的valuation class设置外包费用-SFG(FG)科目.同样是为外包,和BSV(料)不同的是,这是作业(工)外包费用科目 FRN 委托加工突发成本科目这是为外包PO所谓的突发delivery costs(incidental costs of procurement)所设计的科目 GBB AUA 生产订单结算的产出差异 AUF 生产订单收货。

根据Val.Class(Mat.Type)分

无科目分配的生产订单收货,当工单不采用backflush而分步使用MB1A261发料,MIGO 101收FG时就使用到AUF.BSA 初始化库存(561/562)MB1C 561期初库存 INV 库存使用中造成的损益差异，即盘赢、盘亏(701/702)可以使用P&L科目发生于PI/MIRO/KO88 VAX 发货到销售订单()销售成本科目

*公司俩者都使用科目Cost of good manufactured 62000000.COGS 62000000没建立成本要素(另一个是Prod cost-WIP).参见P&L科目和成本要素的建立 VAY 发货到有成本中心的销售订单 VBO 委托加工发出材料成本科目外协物料消耗(543)T-code: MB1B 相当于通常的“生产成本-材料”科目

VBR 生产费用消耗。即生产订单消耗(261/262)生产订单MB1A 261发料

(T-code: MIGO/MB1A)VNG 物料报废(551/552)MB1A 551 scrap YB1 YB2 YB3 YB4 ZOB 无采购订单的入库（501//502）ZBR 成本中心发料消耗（201）ZOF 无生产订单的入库（521/522)生产收货-副产品(531/532)自定义的

KBS SAP介绍说它是用来在收货时决定PK码不能设置科目(81/91).*实际上这trans.Key的acct.deter.是没勾上的.KDG MM 汇率差异

KDM 汇兑损益科目,有的企业设置已实现和未实现汇兑损益物料管理汇率差异

KDR MM 汇率舍入差异 KDV KON KTR LKW PRA PRC PRD 采购价格差异 PRF 生产订单差异

PRA 其他库存业务转移差异 PRG PRK PRM PRP PRQ PRV PRY RAP RKA RUE 预提delivery cost科目在PO有condition type使用这account key,在MIRO必须手工清理.*比如你copy了procedure RM0000并使用了condition MAR1.TX0 UMB 材料差异科目(BS科目)库存重估差异。

MR21/MR22更改price时的科目.外企通常使用重估损益之类的P&L科目.UMD UPF 计划外运费科目参见计划外运费处理

库存移动事务类型的设置

每个事务类型会对应的设置一个“Account Modification”，在OBYC中设置时部分类型需要同时指定该标志。OMJJ

库存科目设置

该步骤设置存货的库存科目，例如14030101原材料、库存商品科目等。OBYC 期初导入业务举例借：库存商品

贷：期初导入科目-库存配置 GBB BSA OBYC

库存初始单据采购收货(缺少到票)业务举例收货时，借：库存科目贷：GR/IR科目到票时，借：GR/IR科目进项税贷：应付账款对应的移动事务类型为101、102.配置 OBYC OB40

此处可以分不同的税码进行设置。采购收货单据-MIGO_GR

采购发票登记-MIRO MIRO 外协领料

参见委托加工业务介绍。

不产生会计凭证，仅产生一入一出的一张物料凭证。外协入库

参见委托加工业务介绍。生产领料业务举例借：生产成本-材料贷：原材料配置

对应的是GBB,VBR OBYC

生产领料单据

生产入库业务举例借：库存商品

贷：生产成本转出-产成品配置 GBB,AUF T-code：OBYC

生产入库单据

销售出库业务举例发货时，借：销售成本贷：库存商品登记销售发票借：应收账款-客户贷：销售收入销项税配置销售成本科目 GBB VAX OBYC 销售收入科目 T-code：VKOA 销售出库单据

销售发票单据无订单的入库（采购）业务举例

属于其他入库的范畴，其他的一些非正常入库采用类似的方式。配置 GBB ZOB OBYC 入库单据

无订单的入库（生产）业务举例配置 GBB ZOF OBYC 入库单据

无订单的出库（生产领料）业务举例

属于其他出库的范畴，其他的一些非正常出库采用类似的方式。需要对应到是用于什么成本对象，例如成本中心的消耗等。配置

因为移动类型201对应的Account Determine同261相同，所以OBYC的配置也同261相同。出库单据

无订单的出库（销售）

5.项目总结报告篇五

1.1编写目的1.2背景

1.3参考资料

2开发工作评价

2.1对生产效率的评价

2.2对产品功能的评价

2.3对技术方法的总结

3项目经验总结

3.1签定合同

一个项目的开发成败或者说项目开发带来效益的大小，在很大程度上是受项目合同签定的影响的。往往，很多一部分公司与客户签定的项目合同都是很模糊的，也很难签定的比较清楚，这样以来就会导致在项目的开发后期，工作两会越来越大，影响项目的竣工周期；而且，项目的开发费用一般是不会变的。这样以来，我们就大大的降低了我们的开发效益。虽然需求范围很难签定的明确，但是我们在签定合同时，要尽量的去把合同功能边界和添加新功能的条件签定。

3.2开发团队

在项目确立后，要尽快的建立起项目开发团队。项目团队成员的团结合作、相互沟通是非常重要的，团队成员之间要相互学习彼此的优点和技术，使团队的能力不断的提高。这样，在项目的开发过程中，团队才不会被难题困住不动。另外，团队中要有一个项目负责人，这个人无论是在与客户的沟通上，还是在技术上都要是很出众的人，此项目负责人要能很好的沟通客户与开发成员之间，以此来更好的理解客户的功能需求。人的记忆力总是有限的，所以就要求开发团队成员要尽量的书写一些开发文档，这些文档往往是我们在项目开发后期要用到的可寻资料。项目团队士气是项目成功的一个因素,我们需要不断的来培养我们的团队气势，使我们的团队不断的壮大。

3.3需求的调研

在项目确立后，就到了需求调研分析阶段。

1)项目组对客户的整体组织结构、公司有关人员的关系、职责等如果没有一个很好、足够的了解掌握，这样项目组就无法很好的完整的整理到客户的需求、或者说客户真实的功能需求，如此以来我们就为自己埋下了地雷,影响项目的开发周期，这就要求我们要与客户搞好无论是工作上的还是生活上的朋友关系,要深入的去了解客户需求。

2)我们要尽量的让客户也参与到项目的开发团队中来，也就是说我们要使客户把自己也纳入到项目的开发团队中来，如此一来，我们掌握客户需求的真实性、可靠性就会大大的提高,也就不会为项目的后期功能开发埋下陷阱 3)在需求调研过程中，如果缺乏足够用户参与，这样的需求调研也是失败的。很多程序员不愿参与到客户的需求调研中去，为什么呢？很简单，与客户沟通不如与代码沟通容易有意思。尽管这样，我们还是必须用足够多的时间去和客户进行沟通，了解他们真实的需求。很多用户也是如此，他们自己也不愿意参与到项目的需求调研中来，为什么呢？需求调研有出去和朋友一块烂漫对吗。。虽然现状如此，我们还是要努力的使客户参与到需求的调研中来。

4)模糊需求，也就是模棱两可是需求规格说明中最为可怕的问题。一是指诸多客户对需求说明产生了不同的理解；一是指单个读者能用不止一个方式来解释某个需求说明。针对对这种情况，就要求我们的调研人员要能够从多个角度来分析客户的不同需求，整理出最终的需求与客户确认，定出最终真实可靠的需求，我们绝不能凭借我们自己的单面理解来定立客户的最终需求。

5)在一个项目的开发中，文档的书写是极为中要的一项工作。因为，某些文档就是我们在开发后期与客户沟通的可寻依据、也是我们程序员在编码过程中要用到的重要文档。我们绝对不能认为，凭借我们的大脑来记录所有的开发需求。即使，你说你是天才，你要用你那颗爱因斯坦的大脑来记录所有的开发需求，那也是不可能的，人的精力总是有限的。这就要求我们在需求调研中做好需求文档的记录和整理。

6)需求调研工具选择，客户一般对图形还是比较感兴趣的，所以我们在调研过程中，我要尽量的采用图形化界面来和客户沟通需求。比如可以采用Rose工具，把客户的意思转换为用例图、时序图、协作图、状态图、类图等，使表达的意思更加直观。这样客户会更快的进行问题的实质。

3.5做好开发计划

在项目确立后，我们就需要做好项目开发计划，需求调研用时，开发用时，测试用时，实施用时，维护用时。在我们做好了计划后，我们要随时的跟踪计划任务的完成进度，从而使我们的项目进度掌控在我们的开发周期范围之内，今日计划、行动，明日成功。

3.5很好的沟通

在其他行业中，人与人的之间的沟通只很重要的。项目开发也不例外，很好的沟通能够加快项目的进度，这就要求我们每一个开发人员要学会和善于沟通于客户和同事之间。在一个项目的开发过程中，我们与客户的沟通是一个不断交流和沟通的过程。在开发到一定的阶段，我们就需要和客户沟通已有功能，尽量的去避免一些隐藏的问题，及时的发现问题，解决问题，从而按时或者提前完成项目的开发。

6.SAP“稳定剂” 篇六

“SAP中国区总裁”的称号，一直以来像是一个烫手山芋。作为世界第二大经济体的中国，始终没能成为SAP全球业务的“支点”，因此德国人次次质疑“中国区总裁”的能力。

萧洁云从上任便背负了这样的压力，“上任之前我一直很奇怪SAP有这么好的产品，这么好的财务状况，为什么不能在中国市场大展拳脚?”就像当年选择进入诺基亚样，财务出身的萧洁云在进入SAP之前已经谨慎地审视了这家公司的财务状况和商业模式。

SAP频繁换帅，到萧洁云这站会不会终结?她决定挑战，也许这里更需要柔性管理。“我喜欢冒险，我认为任何一份工作都需要冒险，但是我会在冒险之前有个考量。”在萧洁云看来，SAP之前的问题可能是水土不服，或者计划和执行出现了些落差，现在加入SAP就是要去优化它。

当萧洁云以高涨的热情投入工作的时候，却遭到了同事们的漠视与冷遇。这也让她在工作的第一天就找到了上述问题的答案。由于频繁的人事变动，加上新上任的领导都会对管理层“大换血”，这让员工们的心不能稳定。不仅如此，萧洁云还发现，SAP中国的部门之问也缺乏沟通，大家都是在埋头做自己的事情，甚至同在个办公室还有互不认识的。

“我会把对人的管理放在第一位，其次才是业绩。”或许，这不是德国总部期望的目标排序，但是萧洁云却敢直接反抗总部对此提出的任何异议。“如果总部的决策出现偏差，而你还选择接受，说明你是对工作不负责任的。”萧洁云表示。

对内，一个构筑SAP中国和谐家庭的计划在萧洁云的脑海中诞生了。高频率的沟通会、部门之间的联谊会、集团年会、集体出游活动……萧洁云想到了所有能让员工在起交流沟通的方式，试图努力营造个家庭的感觉。对外，完善服务、调整产品结构、改变渠道策略，让萧洁云清晰了一条属于SAP的本土化发展路线图。

2010年第四季度，SAP中国区的业绩增长23％，并继续保持了在能源、零售和制造行业中的领先优势。“这成绩令我与SAP中国的几千名员工倍受鼓舞。这不仅证明了SAP的产品优势，更证明了SAP中国团队的优势和实力。”萧洁云表示。

人事地震虚惊不动一员旧将

“刚到SAP中国的办公室，你会感到一种让人窒息的气氛，看不到员工们的工作激情。”员工们这种对工作消极的状况，让当时充满工作激情的萧

洁云有些尴尬。不过，她完全明白当时员工们的心情，“大家是种观望的情绪，我相信随着和大家的熟悉，这种隔阂是可以消除的。”

似乎对这样的情况早有准备，萧洁云在SAP中国做的第

件事就是“开会”。“过去的经验告诉我，和员工的沟通是非常必要的，你要知道他们的想法，同时你也要告诉他你自己的想法。”萧洁云表示。

“上任后，我没有调动任何一个SAP的旧将，只是在空缺的职位上招了几位‘外援’。”萧洁云的上任完全打消了SAP中国的担心，事后大家才发现这场人事地震仅仅是换了一个中国区总裁，而非出现任何连带的“余震”。在萧洁云看来，SAP中国的旧将都是宝，因为他们比别人更熟悉和更了解SAP。

于是，SAP的旧将们对这位新任总裁也充满了感激，当他们的情绪被极大地安抚后，每个人都放下了思想包袱。对萧洁云的管理，他们也从最初的消极抵抗变为认真聆听。

“我每周至少和管理层开会两到三次，对大多数员工则采取不定期的会议交流。”萧洁云想用她自己的方式，达到和员工亲密无间的效果。

萧洁云的会不全是在办公室开的，他们有时在景区的山上，有时在离京数十公里的温泉，有时甚至在单位周边的卡拉OK厅。2011年，萧洁云组织了场SAP中国的年会，她召集了SAP各地的员工来京。表演节目、吃饭、抽奖，看似简单的年会却让在场的每个人都感动了，一位SAP的老员工回忆，上一次类似的活动要追溯到西曼的时代了，西曼是SAP中国的第一任总裁。

“记得在年会之后，我还安排了各种‘节目’，让在外地的员工多留了几日，我希望他们在一起多交流。”萧洁云认为，不仅仅需要自己和员工充分的沟通，不同部门的员工之空按摩也要多交流、多沟通。

除此之外，萧洁云还组织SAP中国的员工到新加坡培训。

“大家在一起玩是最容易‘破冰’的。我觉得在我上任的这

年里，SAP中国有了些改变，不仅仅是业绩上的变化，更重要的是人的变化。”萧洁云表示，改变SAP中国是一个漫长的过程，但至少现在大家能够做到认真聆听了。

德国人对SAP中国寄予了厚望，但与此同时，他们也缺乏对中国市场的耐心等待。否则，前几任中国区总裁也就不会这么匆匆离开SAP了。

对萧洁云来说，同样的问题摆在她眼前。总部似乎不看重这位中国区总裁做事的过程，而是更看重SAP中国做出的结果。

西曼就是很好的例子，作为SAP中国区任职时间最长的总裁，西曼曾经用德国大众在中国成长的案例说服总部，西曼最喜欢和总部讲的是“桑塔纳的故事”大街上桑塔纳随处可见，虽然中国人的汽车拥有量当时还不算高，但大众汽车已占到50％的市场份额。西曼的意思是，大众在中国之前已经投入了将近20年的时间，所以也请相信，SAP在中国也有这样的未来，请多一些耐心。

遗憾的是德国总部仍然不满足于当年SAP中国近乎40％的增长，他们希望找到一个让业绩翻倍的领导者，于是“不合格”的继任者频繁更替。

要求个新的管理团队实现当年业绩翻番，短期压力

定很集中。“SAP所做的是种顾问式销售，要长期跟踪了解客户才能做到，所以人所体现出的价值才是公司的最大价值。”萧洁云认为，如果不从根本上改变SAP的现状，而是味地追求业绩，一定会失去整个市场。

不过，在萧洁云看来，SAP已经意识到了问题的根源，并且整体都在变革。“如果思路有了偏差，我会和总部当面对峙，把情况直接属实地汇报给他们。”即便总部的思路又回到最初始的状态，萧洁云也会表现出反抗的姿态。

“我不知道前几任中国区总裁怎么做，或许他们比我更聪明，但是我不会畏惧任何领导，中国的情况是怎样的我会如实汇报。”萧洁云表示。

“如果不能找到问题的根源并解决它，那问题只会越来越严重。”萧洁云表示，过去一年SAP也做出了自上而下的改变。据了解，自从SAP在2010年任命联席CEO后，又请了位德国女士作为公司的执行董事。或许，他们开始重视女性领导者在SAP中发挥的作用，试图以柔性管理改变整个SAP。

“尽管我的方式比较务实，在和总部汇报的时候不会掺杂任何感情因素，但是新领导层愿意听你讲的话，这点很重要。”萧洁云表示总部对于她的工作给予了很大的支持，并且重视她提出的意见和建议。

对于萧洁云来说，能够为SAP中国的发展争取到时间才能让她的“柔性管理”发挥得淋漓尽致。

放低姿态

本土化就是用心去感受

对于SAP来说，中国最大的市场在中小企业，但是这个市场只占到SAP中国业绩的25％。习惯服务于大型企业的SAP在中国直都水土不服的原因就是，无论是产品还是精力，他们都不能像服务大企业那样去服务中小企业。

“过去几年，位于上海张江区的SAP中国研究院一直致力于中小企业产品的研发，如今，它将成为SAP布局中国市场的重要条件。”萧洁云表示，SAP中国将通过不断创新，扩大对中小企业服务的市场，争取把中小企业市场做到占整个中国区50％的业绩。

“想要达到这样的目标，你必须用心去感受市场的需求。”萧洁云认为，SAP既然能够服务好80％以上的世界500强企业，也定能服务好为中国创造过半GDP的中小企业。

在萧洁云上任的年里，SAP中国的团队都会仔细聆听中小企业需求的声音。“即便是一个很细小的环节，我们都会试图通过调整产品做到更完善。”萧洁云举例，由于中国的中小企业在缴税时都会用到发票机，这和国外企业的缴税方式存在很大的差异，SAP中国研究院通过开发款叫B1的产品，就很好地解决了财务系统与发票机分离的问题。

“我们把B1系统和完税系统结合在一起，作为一个完整的应用提供给中小企业。这样企业管理财务的同时就可以完税打发票。”萧洁云表示，SAP中国就是要做这样适应中国本土企业的产品。

2010年11月，SAP在包括中国在内的六个国家同时推出了云计算服务。“放在云端的系统不仅适用于大企业，也适用于中小企业，尤其是中国的中小企业。这为他们省了不少钱，希望他们把省下的这部分钱用在企业发展更为需要的地方，将来他们很有可能成为中国的百强企业，也定会成为SAP的忠实‘粉丝’。”萧洁云似乎看得更长远。

外行给内行上课凭创新在中国完美布局

“作为世界最大的软件公司之一，创新是公司发展的重要基因。而创新不仅仅表现在产品方面，更体现在服务上。”萧洁云并非个技术型的领导者，但是心思缜密的她却能及时发现如何才能更好地服务客户。

“总部常常会收到用户的反馈，过去

年物联网成为很多中国企业关注的话题。我们就决定研究如何将其转化为产品，更好地服务于客户。”萧洁云记得，当时带着这些信息和研究院的同仁们一起讨论时，大家有分歧，因为这样的产品在美国或德国没有市场。

于是，萧洁云从中国中小企业市场的角度为大家做了大量分析，最终这个技术外行给群技术行家上的这课让大家都信服了。

2010年12月，SAP发布了个叫做内存计算技术的新产品，正是按照萧洁云当时的市场设想完成的。“研究院的同事很努力，他们做了个非常创新的技术。”萧洁云解释，它把数据的分析能力大大提速。SAP以前的做法是应用数据库技术提取数据，然后做分析，最后把信息拿去做分析管理。而现在，通过新技术直接把这些信息放在SAP的应用里面，让整个时间表压缩了好几百万倍。

让萧洁云感到最骄傲的是对SAP中国销售渠道的创新。

“扩展渠道是SAP在中国的个很大的增长点。”萧洁云表示，中国的地域很广阔，区域经济的发展落差很大。“以往SAP的渠道布局是标准化、统化的，现在需要根据各个区域的特点重新布局。”

比如，萧洁云把中国的长三角、珠三角、环渤海湾划分为第

区域，对本地的客户实施更深入或是多元化的服务；对于中部地区的5省提供最基本的服务；对于西部地区采取考察和尝试性的服务，尽快寻找到合作伙伴。

“总体来说，我们对区域性合作伙伴的服务是增长配对的过程，不再乱使蛮力，而是策略性地推进。”萧洁云表示。

对话萧洁云我学会了管理

数字商业时代：在IT领域的女性领导都给人很强势的感觉，你觉得你是这样么?

萧洁云：年轻的时候我还是比较强势，因为没有积累，就觉得用强势压迫人家做事情最管用。随着年纪的增长，就感觉当时的想法和做法还是不够成熟。

90年代的时候我在香港的家电信运营商工作，当时有个重要的任务就是推出互联网的服务。时间紧、任务重，我当时有个团队，可是他们做得不够快，骂他们也没有用。所以我就一个人做，虽然最后事情做成了，但是自己累得半死。后来我就悟出了很多道理。

其实，很多时候判断支团队是不是成功并不是看其中有没有很厉害的人物，而是看是不是可以让这支团队融合，你要给别人一些做事的空间，让每个人都能发挥效应，而不是压迫他们去做事。

总之，我认为作为领导意孤行有时候也是需要的，因为你必须要做事果断。可是有时候不要给人家太凶悍的感觉，而是有序的，有道理的。

数字商业时代：过去20多年，你在软件、硬件的行业都做过，你怎么评价你在不同领域扮演的各种不同角色?